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El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de la materia TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

del programa académico MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN de la

Facultad de Ciencias de la Administración, de la Universidad del Valle, bajo

la responsabilidad del docente KAREN SÁNCHEZ DE ROLDAN de acuerdo con el

Artículo 32 de la Ley 23 de 1982.

ARTÍCULO 32:

“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de

ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,

emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los

límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de

enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,

universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de

mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.

DIGITALIZADO el 11 de Septiembre 2013 CON FINES ACADÉMICOS

CAPÍTULO 1

Los resultados de las organizaciones

¿POR QUÉ ESTUDIAR LAS ORGANIZACIONES?

Existen dos clases de respuestas a esta pregunta. La primera respuesta es obvia. ws organizaciones son Ull componell/e domillan/e de la sociedad cOlllemporánea. Nos rodean. Nacimos en ellas y por lo general morimos en ellas. Nuestro tiempo de vida entre ambos extremos está lleno con ellas. Es imposible escapar de ellas. Son tan inevitables como la muerte y los impuestos.

Un ejercicio sencillo ilustrará la presencia permanente de las organizaciones en nuestras vidas. Limitémonos a pensar en las actividades en que nos involucramos durante un día. ¿Cuál de ellas. si es que existe alguna. no se encuentra intluenl:iada por una organización de una manera u otra? Si usted está leyendo este libro por su propia voluntad. puede parecer que se trata de un asunto individua\. pero. después de todo. el libro fue preparado y publicado por una organización -Prentice Hall. Inc.- y el hecho de que usted lo lea probablemente se basa en alguna clase de demanda organizacional de su colegio o universidad. Yo escribí este libro en un contexto organizacional-Ia Universidad de Albany. Nuestros gustos en comidas y bebidas (y las cantidades que consumimos) están modelados por las organizaciones de mercadotecnia. Los productos con los que estamos en contacto. como automóviles. escritorios. etcétera. se fabricaron en ambientes organizacionales. Los servicios en que nos apoyamos. como policía. bancos y seguros. son evidentemente organizacionales. Trabajamos en organizaciones. Incluso nuestras al·tividades de tiempo libre suelen realizarse en alguna clase de amhiente organizaciona!. Mi actividad favorita de tiempo libre es el esquí alpino. No puedo imaginarme cómo podría realizarla sin un "área de esquí" que. después de todo. es sólo una organización.

2 Los resultados de las organizaciones

En esencia, las grandes transformaciones sociales en la historia se basan en la organización. El Imperio Romano, la divulgación del Cristianismo, el crecimiento y desarrollo del capitalismo y del socialismo, y los cambios que han tenido lugar, tanto en el capitalismo como en el socialismo, se logran por medio de organizaciones. La eliminación de desperdicios tóxicos, la energía nuclear, el terrorismo, el desempleo, los abortos y todos los temas que confrontan a la sociedad contemporánea no pueden entenderse sin una consideración y comprensión de sus contextos organizacionales.

Estos ejemplos sencillos tienen la intención de sugerir que el análisis cuidadoso de las organizaciones es un asunto serio e importante. Tampoco es sólo un ejercicio académico. Se analizan de forma continua las organizaciones desde una diversidad de perspectivas. Por ejemplo, el mercado bursátil es un análisis organizacional constante. Los inversionistas de manera continua valoran la forma en que se están desempeñando las empresas; en consecuencia, compran y venden las acciones. Las decisiones principales de inversión en realidad se realizan por otras organizaciones. Al igual que otras formas de análisis organizacional, el análisis del mercado bursátil no es una ciencia exacta.

Si tenemos la oportunidad de escoger entre patronos potenciales, se está realizando un análisis organizacional. Estamos intentando decidir cuál es el mejor lugar para trabajar. Cuando votamos por el presidente de los Estados Unidos en una elección, lo que hacemos es realizar la evaluación de una organización en grado sorprendente. Existe una gran organización que ha manejado la campaña, y sopesamos la clase de organización que ese individuo llevará al poder.

El análisis organizacional también ocurre en otros niveles. La administración organizacional tiene la tarea de evaluar el estado de la organización. Los sindicatos obreros, siendo ellos mismos organizaciones, analizan las operaciones de las empresas con las que tienen contratos. Como clientes o parroquianos, evaluamos la calidad de las tiendas y sus mercancías. Cuando compro un par de esquíes, estoy tan seguro como me es posible de que el fabricante tiene una reputación de calidad y

la posibilidad de continuar en el negocio. También deseo saber si la tienda de esquíes se hace cargo de cualquier problema que pudiera surgir. Es mayor la preocupación individual cuando seleccionamos una organización como un plan de salud.

Las organizaciones tienen la capacidad de hacer mucho bien o mucho mal. La mayoría se encuentran en algún punto intermedio, lo que nos lleva a la segunda respuesta de por qué debemos estudiar las organizaciones: Las organizaciones tienen resultados. No son objetos benignos. Diseminan el odio, pero también salvan vidas y quizás almas. Pueden hacer la guerra, pero también traer la paz. En este primer capítulo analizaremos los resultados de las organizaciones para los individuos, para las categorías de individuos, para las comunidades y para la sociedad.

Sin embargo, antes de examinar estos resultados, es importante observar que no todo es organizacional. Mis sentimientos y emociones son míos, aunque en parte estén configurados por mis experiencias organizacionales. Además, no todas las organizaciones son grandes y abrumadoras. Veamos las tablas 1-1 y 1-2.

La tabla 1-1 muestra el tamaño de los negocios estadounidenses por el número de empleados. La mayoría de los negocios son pequeños. Al mismo tiempo,

........... }. ·«<}iXd;;r/J{JJ;}!;W)~.Jfftl~t·.·ia.,.fí()~;!9''i~gC.qs.de ª. u.(porrtPl'fl8rp'~~pleados) Sector Industrial 0-4 5-9 10-14 15-19 20-49 50-99 100+ No se muestra Total

Agricultura, 215,833 37,187 9,489 3,781 6,579 1,732 1,043 76,040 351,684 silvicultura 61% 11% 3% 1% 2% 22% Y pesca

Minería 23,874 8,335 3,251 1,690 3,717 1,194 1,170 7,687 50,918 47% 16% 6% 3% 7% 2% 2% 15%

Construcción 639,777 137,953 45,366 20,283 36,447 9,520 4,460 62,847 956,653 por contrato 67% 14% 5% 2% 4% 1% 7%

Fabricación 227,442 105,507 47,042 26,209 67,454 32,244 40,142 55,595 601,635 38% 18% 8% 4% 11% 5% 7% 9%

Transportación, 152,401 56,364 23,443 12,468 29,050 10,735 9,247 71,643 365,351 comunicaciones y 42% 15% 6% 3% 8% 3% 3% 20% servicios públicos

Mayoreo 351,874 141,341 52,442 25,052 44,886 11,693 6,722 44,336 678,356 52% 21% 8% 4% 7% 2% 1% 7%

Menudeo 1,164,843 386,198 120,827 54,176 118,846 39,854 21,062 291,651 2,197,451 53% 18% 5% 2% 5% 2% 1% 13%

Finanzas, seguros 406,926 128,750 46,023 21,362 41,766 11,786 9,051 137,614 803,278 Y bienes raíces 51% 16% 6% 3% 5% 1% 1% 17%

Servicios 1,895,038 453,644 144,527 68,029 163,306 70,463 53,334 339,340 3,187,681 55% 14% 5% 2% 5% 2% 2% 11%

Gran total 5,078,008 1,455,279 492,410 233,050 512,045 189,221 146,231 1,086,753 9,192,997 55% 16% 5% 3% 6% 2% 2% 12%

Fuente: Dun's Census of American Business, 1992, p. 26. Dun and Bradstreet, Parsippany, NJ.


la mayor parte de los empleos se encuentran en las grandes organizaciones. Por ejemplo, sólo un décimo de 1 % de las organizaciones en los Estados Unidos tienen más de 1,000 empleados, ¡pero estas pocas organizaciones dan empleo a un 14% de la fuerza laboral (Tausky, 1984)! Este cuadro se aclara, quizás, al pasar a la tabla 1-2, que trata de hospitales. El empleo total es mayor en los hospitales más grandes, y el mismo patrón sería evidente si examináramos colegios y universidades u otras formas de organización. La organización de gran tamaño eS la forma dominante en términos de empleos, pero no todas las organizaciones son grandes. Existen muchas pequeñas organizaciones en todos los sectores.

Trataremos el tema del tamaño de las organizaciones en el capítulo 4, pero aquí señalaremos otros dos puntos importantes. Cada vez más, los bienes y servicios que antes suministraban los profesionistas solitarios o las pequeñas organizaciones ahora son proporcionados por grandes organizaciones que, a menudo, son sucursales de organizaciones todavía mayores (Danet, 1981: p. 382). Por ejemplo, Prentice Hall, lnc., editora de este libro, es subsidiaria de Simon & Schuster, que a su vez es una empresa propiedad de Paramount Communications, que acaba de ser comprada por Viacom, lnc.

Esta tendencia hacia la consolidación y crecimiento, por una parte, está contrarrestada por la otra, por el hecho de que muchas organizaciones se han unido al movimiento de reducción de tamaño. Se da el caso de que el corazón real de la economía estadounidense está cambiando de las grandes empresas a otras más pequeñas (Ritzer. 1989). Ritzer reporta <.¡ue las grandes compañías de Fortune 500 despidieron a más de tres millones de trabajadores entre 1980 y 1987. Durante este mismo periodo, empresas con menos de 100 empleados crearon doce millones de nuevos puestos. Desde luego. cuando estas pequeñas organizaciones tienen éxito,

. existe una tendencia fuerte para que se vuel van más y más grandes a través del crecimiento o de fusiones.

Las organizaciones menores son muy importantes como incubadoras de ideas. También se les ha identificado como vitalmente importantes en los países en desarrollo en la modalidad de "economía infonnal" o "microempresas" (Liedholm y Mead. 1993; Rakowski, 1994).

Número de camas Número de Total de número por hospital hospitales de personal

6-24 292 19,906 25-49 1,095 119,641 50-99 1,636 324,701

100-199 1,580 706,143 200-299 836 729,284 300-399 482 633,456 400-499 276 475,457

500+ 437 1,156,298

Fuente: American Hospital Association Hospital Statistics, 1992-93 ed., Tabla 5A, pp. 20-21. American Hospital Association, Chicago.

Los resultados de lás organizaciones 5

Aquí encontramos otra tendencia interesante. Existen algunas organizaciones que tienen muchos empleados, pero que parecen muy pequeñas en términos operacionales. Estas son las "organizaciones de ventas directas", como Amway, Tupperware y Mary Kay Cosmetics (Biggart, 1989: Johnston y Snizek, 1991). Por ejemplo, una compañía aseguradora tiene un cuerpo de vendedores de 155,000 agentes (Biggart, 1989: p. 117), pero su oficina matriz es chica y cada agente actúa en forma independiente.

LAS ORGANIZACIONES Y EL INDIVIDUO

El destino del individuo en la organización es un tema sujeto a un álgido debate. Varios análisis recientes han examinado la forma en que los individuos reaccionan ante su vida como empleados de las organizaciones (Terkel. 1974: Rosow, 1974: Aronowitz, 1973: Work ill America, 1973: Hall, 1994). Estos análisis concuerdan en que el trabajo que es muy rutinario, repetitivo y aburrido es sumamente enajenante para el individuo. Desde luego, no existe evidencia de que el trabajo en las sociedades preorganizacionales no fuera deprimente. La labranza, la cacería o recolección con fines de supervivencia tienen poco de edificante. La fantasía romántica de los sistemas preorganizacionales olvida que la gente padecía hambrunas y se moría congelada. Algunos pueblos eran esclavos. La industrialización primitiva, con sus salarios en extremo bajos, el empleo de mano de obra infantil y la ausencia de protección para el obrero, también era enajenante, pero en un sentido marxista más verdadero que la enajenación socio-psicológica que el trabajador actual siente en un puesto rutinario.

Los estudios de las reacciones individuales al trabajo también revelan que los puestos que proporcionan desafíos, posibilidad de ascensos y el uso de capacidades creativas o de expresión, son agradables y hasta esclarecedores de la mente y el espíritu. Las formas en que la gente reacciona a su trabajo resultan de sus propias expectativas y las características de la organización que lo emplea (Lorsch y

Morse, 1974). No se cambian con facilidad, ni las organizaciones ni los individuos, a fin de que rindan reacciones consistentes positivas.

Hay otro aspecto relacionado con el trabajo en las organizaciones. En un importante estudio, Kohn (1971) encontró tendencias, pequeñas pero consistentes, de que gente que trabaja en organizaciones más burocratizadas son más flexibles intelectualmente, más abiertas a nuevas experiencias y más autodirigidas que aquéllas que trabajan en ambientes no burocratizados. Las condiciones ocupacionales de la gente tanto afectan como son afectadas por su funcionamiento psicológico (Kohn y Schooler, 1978, 1982). En relación con el trabajo en un ambiente burocratizado, Kohn atribuye los resultados al hecho de que las organizaciones burocratizadas exigen que su fuerza laboral esté mejor educada y también a que proporcionan más protección en el puesto, mayores sueldos y labores más complejas. La implicación de estos estudios es que trabajar en organizaciones no necesariamente significa una experiencia soporífera. El trabajo de una secretaria o de un ejecutivo puede ser retador y ofrecer potencial para ascensos en una organización. pero no en


otra. Algunos puestos tienen un fuerte potencial para el desarrollo de un comportamiento idiosincrático, mientras que otros no lo tienen (Miner, 1987). De nuevo, las características organizacionales son variables cruciales cuando interactúan con las del individuo.

Hasta ahora, el análisis de los individuos en las organizaciones se ha basado en el estudio de trabajadores permanentes, de tiempo completo. Existe una tendencia creciente hacia el trabajo de tiempo parcial y no permanente. Por ejemplo, en 1988, una cuarta parte de todos los trabajadores estadounidenses eran temporales o de tiempo parcial (Davis-Blake y Uzzi, 1993). Este fenómeno asume la forma de trabajadores temporales, trabajadores contratados, o contratistas independientes. Otra nueva tendencia es el trabajo basado en el hogar, o telecommutitlg, en que la gente trabaja en sus hogares y utiliza comunicaciones electrónicas para enlazarse con sus patrones (Lozano, 1989). Se desarrolla trabajo de oficina en esta forma, así como el de algunos profesionales, como profesores. Los que trabajan en sus hogares se ven a sí mismos como con mayor libertad que sus contrapartes, encerrados en la oficina. En algunos casos, se puede relacionar el trabajo en el hogar con una pérdida de beneficios reservados a los que tienen el status de empleado, de manera que no se le puede ver como una panacea.

La gente no sólo labora en organizaciones, sino que también tiene extensos contactos con ellas como clientes o parroquianos. La multiplicación de las organizaciones defensoras de los derechos de clientes y parroquianos es testimonio del hecho de que aquéllos que acuden a las organizaciones para obtener productos o servicios, no están por completo satisfechos con lo que reciben. Desde luego, las organizaciones defensoras son organizaciones tanto como aquéllas contra las que están luchando.

Una encuesta de las reacciones de la gente a sus contactos con las dependencias gubernamentales en las áreas de empleo, capacitación en el trabajo, compensación a los trabajadores, compensación por desempleo, servicios de bienestar social, servicios médicos y hospitalarios, y servicio y tratamiento de jubilados, encontró que la mayoría de los clientes entrevistados estaban satisfechos con el servicio y tratamiento que recibían (Katz et al., 1975). En esta forma, un descontento generalizado con el "sistema" parece ser un mito en este aspecto, puesto que los estereotipos comunes acerca de encuentros con las burocracias gubernamentales quedan contradichos por los datos. No obstante, el hecho de que la mayoría de la gente esté satisfecha no significa que las organizaciones están operando tan efectivamente como sea posible. Katz et al., observan:

La mayoría de clientes satisfechos deja insatisfecha a una minoría considerable. Incluso un nivel de 75% de satisfacción puede ser bajo para algunos programas, donde un porcentaje de satisfacción de 90o/t o más es deseable y factible. En una población de 200 millones, porcentajes pequeños arrojan grandes números (p. 115).

En un estudio relacionado con el mismo fenómeno, esta vez entre jóvenes que habían tenido contacto con el sistema de justicia juvenil, Giordano (1974) encontró "algo menos que una rabia hirviente contra los profesionales que conforman el

Los resultados de las organizaciones 7

personal del sistema de justicia juvenil". Al parecer, incluso en esta población, de la que se piensa tiene encuentros en particular negativos con las instituciones establecidas, por lo general no se considera a las organizaciones con la aversión que se cree.

Vale la pena comentar un demento en la investigación de Giordano: Si un cliente siente estar cerca de un individuo en una organización, parece que se afecta su interpretación del total de la organización. Los individuos que ingresan a una organización entran como individuos. La persona dentro de la organización podrá o no responder en forma personal. Muchas organizaciones establecen prescripciones de la forma en que sus empleados responden a extraños. Aunque la forma prescrita sea cálida y amistosa, como en el caso de las azafatas de cabina en las líneas aéreas, su conducta sigue siendo una prescripción organizacional (véase Hochschild, 1983). En el caso del personal profesional con el que trató Giordano, y que formó el grueso de los servicios estudiados por Katz et al. (1975), al profesional se le concede cierta discrecionalidad en las interacciones interpersonales. Esta libertad es menos probable en los niveles de oficinistas o vendedores al menudeo, donde se realizan muchos contactos individuales con las organizaciones.

El análisis de los individuos en las organizaciones también toma en cuenta los factores económicos. Los sociólogos tienden a pasar por alto el aspecto económico, pero esto es un error. El enfoque sobre factores como el espíritu de grupo y la satisfacción desvía la atención del hecho de que los factores económicos son una consideración fundamental. tanto para la administración como para los trabajadores. Hage (1980) observa que "por una parte, las élites administrativas y los dueños del capital abaten los costos por medio de políticas de bajos salarios y tareas uniformes. Por la otra, los obreros mejoran su nivel de vida y tienen puestos interesantes. Existe un conflicto inherente de intereses entre estas dos perspectivas" (p. 7). Hage continúa sugiriendo que se puede manejar el conflicto inherente por lucha o por abandono, como lo sugirió Hirschman (1972). Cuando los trabajadores ni luchan ni abandonan, desarrollan patrones de comportamiento negligente respecto de su trabajo (Withey y Coopero 1989). La gente tiene un interés económico en las organizaciones en las que laboran. Las organizaciones afectan el bienestar económico de los trabajadores y. por ende, de sus dependientes.

Las organizaciones son d contexto en las que trabaja la gente. El desempeño de los individuos se ve configurado por ese contexto. Por ejemplo, la productividad de los científicos se ve fuertemente afectada por su contexto de trabajo (Long y McGinnis, 1981; Allison y Long, 1990). Estos estudios encuentran que los departamentos alientan y facilitan la productividad científica por medio de la motivación, estímulos intelectuales y buenas instalaciones. Si las expectativas son de que un individuo sea altamente productivo, su comportamiento tiende a ajustarse a estas expectativas.

El resultado más importante que las organizaciones ofrecen a los individuos se encuentra en los términos de colocación o logros de los individuos dentro del sistema de estratificación social. Hace aproximadamente un decenio, se llegó a la convicción radical de que las organizaciones son actores claves en la estratificación. La división del trabajo entre puestos (el mercado interno de !llano de obra) dentro


de una organización y la diferenciación entre organizaciones, da como resultado una situación donde se asignan oportunidades y recompensas desiguales a los puestos organizacionales. Estas están presentes con antelación a la llegada de cualquier ocupante específico del puesto. Las organizaciones también tienen procedimientos para llenar estos puestos. Se especifican por adelantado la educación. capacidad o experiencia de diversos niveles y la intensidad que se requiere para ocuparlos. Las organizaciones entonces acoplan a los trabajadores con los puestos. De esta manera, las organizaciones son el proceso por el cual se lleva a cabo la estratificación (Baron, 1984; Stolzenberg, 1978; Baron y Bielby, 1980; Kalleberg, 1983; y Pfeffer y Cohen, 1984). Este es un proceso dinámico. Cuando las organizaciones están creciendo, hay más oportunidades de ascenso (Rosenbaum, 1979). Cuando las organizaciones están declinando, disminuye la estructura de oportunidades.

CATEGORlAS DE INDIVIDUOS

El reconocimiento de que las organizaciones están en el centro del proceso de estratificación queda incompleto, a menos de que se reconozca también que las categorías o clases de individuos se ven afectadas en forma diferente por las organizaciones (Wright, 1978, 1979). Está bien documentado el hecho de que un importante resultado organizacional es la discriminación contra miembros de grupos minoritarios y mujeres, en lo referente al de acceso a los puestos organizacionales y estructuras de oportunidades dentro de las organizaciones (Alvarez, Lutterman y Asociados, 1979).

Varios estudios han demostrado la forma en que las organizaciones discriminan a las mujeres. Estos estudios sugieren que aun cuando se asciendan a las mujeres, hay consecuencias perjudiciales (Miles, Snow y Pfeffer, 1974). Sugieren que las mujeres que ascienden, pierden amistades y respeto. Su influencia disminuye, lo mismo que su acceso a la información. Las mujeres que progresan confrontan respuestas a ellas mismas en categorías estereotípicas (Kanter, 1977). No es de sorprender que las mujeres que ocupan puestos superiores en grupos predominantemente masculinos tengan las peores experiencias (Konrad, Winter y Gutek, 1992). Lo que es cierto para las mujeres también podría ser válido para los miembros de grupos minoritarios, quizás en mayor grado. De esta manera, las organizaciones reflejan las divisiones en la sociedad y las refuerzan. Asimismo, es evidente que las organizaciones son en realidad el único medio por el cual pueden progresar las mujeres y las minorías. Las políticas de acción afirmativa son políticas organizacionales. Si son efectivas estas políticas, entonce-s 1;;' categorías de individuos que han sufrido discriminación tendrán la misma experiencia de patrones de movilidad que los hombres blancos dominantes.

Al llegar a la conclusión de que las políticas de acción afirmativa benefician a categorías de individuos, no debe olvidarse el hecho de que las organizaciones son los mecanismos de estratificación. Las organizaciones clasifican a sus miembros en diferentes niveles. Estos niveles son los lugares de los individuos en el sistema

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de estratificación. Las condiciones y cambios demográficos organizacionales interactúan con las políticas organizacionales con respecto de la estratificación de categorías de miembros. Las organizaciones con pocos miembros antiguos ofrecen mejores oportunidades de ascenso que una donde todos los puestos superiores están acaparados por individuos de mayor edad y todavía vigorosos (Mittman, 1992).

LAS ORGANIZACIONES Y LA COMUNIDAD

Es evidente que las organizaciones no ofrecen siempre resultados benéficos para los individuos y las categorías de individuos. Lo mismo es cierto para las comunidades o localidades donde operan. Se puede ver esto con claridad en un estudio reportado por Seiler y Summers (1979). Ellos examinaron las consecuencias de la decisión de una gran empresa siderúrgica al situar una gran planta nueva en un pueblo pequeño del medio oeste de los Estados Unidos. La compañía no deseaba verse identificada en la estructura de poder de la comunidad como tal. pero sus acciones tuvieron obviamente un impacto mayúsculo sobre la cOlTlltnidad.

La empresa acerera, lones y Laughlin, emprendió acciones unilaterales. como la compra de terrenos para su planta por medio de compradores anónimos y siguió la política de traer trabajadores de los condados circunvecinos. en lugar de contratarlos en el municipio donde se había asentado. La compañía también cooptó a los líderes locales de la comunidad. utilizando a los banqueros y abogados clave como representantes locales. Ningún personal de lones y Laughlin estuvo activo en la comunidad. pero sus operadores sí. La empresa también intervino de forma directa en los planes para la construcción de una preparatoria nueva en la comunidad, obligando a que se construyera una escuela menos costosa y más ptáctica, reduciendo de esta manera sus responsabilidades de impuestos.

Seiler y Summers no sugieren ljue todos los resultados de las acciones de la compañía fueron perjudiciales para la comunidad local. En verdad. se reconoció que algunos eran positivos y otros negativos. Lo imponante es que esta organización tuvo un impacto directo y drástico sobre esta comunidad. Esto se ve con facilidad en otros ambientes. El pueblo universitario o colegial está dominado por esa organización en el mismo grado que cualquier "pueblo de compañía" está dominado por una industria.

La mayoría de las comunidades tienen más de una organización dominante. Sin embargo, esto no diluye el poder de las organizaciones en la comunidad. Las estructuras locales de poder reflejan la competencia interorganizacional y, de esa manera, los intereses de los poderosos actores organizacionales (Perrucci y Pilisuk. 970; Galaskiewicz, 1979). Las relaciones interorganizacionales. que \eremos con mayor detalle en el capítulo 12, tÍ'Cnen consecuencias tanto positivas como negati\'as para la comunidaci Por ejemplo. Minneápolis. Minnesota. tiene la bendición de contar con un nivel muy elevado de filantropía corporativa (Crittenden, 1978). Mucho de esto se basa en los vínculos interorganizacionales que existen entre las empresas de negocios ubicadas allí. La mayoría de las demás ciudades son menos afortunadas. Algunas han quedado de forma literal destruidas cuando los negocios


se mueven a otras áreas. Otras más no reciben nada de sus habitantes organizacionales. En varias formas. se ver a las comunidades como redes de vínculos interorganizacionales (Galaskiewicz y Krohn, 1984).

Hay una forma más sutil en que las organizaciones influyen en las comunidades en que se localizan. Un estudio encontró que las compañías varían en el grado en que alientan a sus administradores intermedios a participar en los asuntos comunitarios (Christenson et al., 1988). Si las comunidades estuvieran llenas de organizaciones que estimularan esta participación, la vida local se vería enriquecida. Este mismo estudio también encontró que aquellos administradores que sí participaban en la vida de la comunidad, era menos probable que optaran por ser transferidos a otras comunidades.

RESULTADOS PARA LA SOCIEDAD

Si las organizaciones tienen resultados importantes para los individuos y las comunidades, es obvio que también tienen resultados para la sociedad o el entorno más amplio en que están insertadas. Desde el mismo principio, se reconoce que existe una relación recíproca entre las organizaciones y sus ambientes. En realidad, las teorías contemporáneas predominantes respecto de las organizaciones enfatizan el papel central del ambiente para la operación de las organizaciones. Como veremos en los capítulos siguientes, se considera al ambiente de las organizaciones como un determinante principal de la estructura y procesos de éstas. En esta

__ )Sección voy a invertir esta línea de razonamiento para estudiar el impacto de las organizaciones sobre sus ambientes. El análisis comenzará con una consideración de algunos impactos organizacionales específicos, para luego pasar a conceptualizaciones con mayor base.

Algunos impactos organizacionales específicos

Las organizaciones sirven a los intereses de individuos o grupos. Estos intereses controladores dan sentido a la dirección que toman las organizaciones. y esto a su vez tiene un impacto sobre la sociedad más amplia. Veamos el caso del Imperio Romano. La organización administrativa romana estaba controlada por la cIase reinante. cuya orientación era el dominio de las masas (Antonio, 1979). En lugar de enfatizar la producción de bienes y servicios. el énfasis sobre la dominación "preservaba. y hasta intensificaba, las condiciones que contribuían a la erosión y destrucción a la larga de la subestructura socioeconómica de la burocracia" (Antonio, 1979, p. 906). El éxito a corto plazo contribuyó así al fracaso a largo plazo -un tema al cual regresaremos posteriormente.

El punto principal del estudio de Antonio es que la burocracia administrativa sirve a los intereses de la élite gobernante. Este ha sido un punto de controversia de los analistas de las organizaciones durante algún tiempo. Algunos creen que el derecho de la propiedad está difuso hoy en día y que el control se halla en manos de los administradores corporativos, en lugar de los dueños específicos, y que los


consejos de administración sirven como herramientas de la administración, en lugar de serlo de los dueños/accionistas (Berle y Means, 1932).

En la actualidad este punto de vista ha sido atacado fuertemente en diversos terrenos. En primer lugar, existen evidencias de que familias como los Mellons de Pittsburgh, que tienen intereses mayoritarios en Gulf Oil, Aleoa, Koppers Company y Carborundum Company en el sector industrial, también tienen intereses que controlan la First Bastan Corporation, la General Reinsurance Corporation, y el Mellan National Bank and Trust Company, en el sector financiero (Zeitlin, 1974). A su vez, el Mellan National Bank es dueño de casi el 7% de lones y Laughlin Steel. La familia Rockefeller tiene vínculos similares entre instituciones financieras y compañías de seguros. Patrones de enlace como éstos también se han encontrado fuera de los Estados Unidos. Aunque no se ha encontrado evidencia directa de que un control familiar así tenga implicaciones económicas directas, el hecho de que exista la propiedad de familia indica el potencial de control organizacional, más que el control por parte de la administración organizacional o de los accionistas difusos (Aldrich, 1979).

También existe un notable grado de vinculación entre los consejos de administración de las corporaciones. Esto significa que es probable que los miembros del consejo de administración de una corporación también pertenezcan a los consejos de otras corporaciones. Se cree que estos vínculos brindan a una corporación acceso al capital y que se cooptan o controlan fuentes de presión en el ambiente. Pennings (1980b) declara:

Hemos investigado un aspecto de las 797 mayores corporaciones estadounidenses: las relaciones entre la interdependencia estratégica de las organizaciones sobre empresas en su ambiente, su efectividad económica, y su propensión a formar consejo~ de administración entrelazados. Nuestra encuesta de estas organizaciones mostró que sólo 62 de ellas no tienen vínculos con las 735 restant~s, y que las empresas financieras están de manera desproporcionada activas en cuestión de tales vínculos (p. 188).

En general, mientras más vínculos existen más efectivas son las organizaciones. Un interesante resultado específico del estudio de Pennings es que las corporaciones que están bien vinculadas con la comunidad financiera, gozaban de menores tasas de interés para sus deudas que las empresas compañeras que tenían menores enlaces. Se han encontrado relaciones similares entre los vínculos y la rentabilidad en los análisis efectuados por Burt y sus colegas (Burt et al., 1980; Burt, 1983).

Hay dos formas básicas en que se pueden considerar resultados como éstos. Se les puede concebir como administración saludable. Los vínculos, con lazos familiares o sin ellos, son un medio para lograr una ventaja competitiva. El otro punto de vista supone que tienen ciertos visos de conspiración. Estos vínculos permiten que una clase reinante mantenga su poder y riqueza a costa del resto de la población.

Hay algunas interpretaciones adicionales del impacto del poder corporativo sobre la sociedad. De acuerdo con U seem (1979), se selecciona un "círculo interior" de élites de los negocios para que gobiernen otras instituciones, como los cuerpos de asesoría gubernamentales, organizaciones filantrópicas, colegios y


universidades, y así en lo sucesivo. Se encuentra el mismo patrón de consejos entrelazados en el sector no corporativo de la sociedad. Useem llega a la conclusión de que esto permite la promoción de los intereses más generales de toda la clase capitalista. Se cuestiona esta interpretación política desde el punto de vista de que estos vínculos institucionales son sólo un medio por el cual se lleva a personas capacitadas a los consejos de administración, para proporcionar beneficios a la sociedad. Cualquiera que sea la interpretación que se tome, no se puede negar la importancia o presencia de los vínculos.

Las organizaciones son participantes activos en el desarrollo e implantación de la política pública o gubernamental. Esto tiene lugar mediante el cabildeo y otras acciones políticas. Estoy utilizando aquí el término genérico de organización, puesto que casi todas las formas de organización se involucran en la acción política. La American Symphony Orchestra League (Liga de Orquestas Sinfónicas Estadounidenses o ASOL. por sus siglas en inglés) y la National Football League (Liga Nacional de Fútbol o NFL. por sus siglas en inglés) son participantes activos en política. Las organizaciones se relacionan con todas las ramas gubernamentales -legislativa. ejecutiva y judicial. De esta manera, se conceptúa a las organizaciones como fuente de leyes; son vitales también en la selección de jueces (Champagne, NeefyNageI.1981).

Los análisis del Departamento de Estado de los Estados Unidos [equivalente a la Secretaría de Relaciones Exteriores) apoyan estas conclusiones. Un análisis de los patrones de intereses que estaban representados en las acciones del Departamento de Estado para el periodo 1881-1905. encontró que los intereses financieros e industriales fueron la médula de los intereses protegidos por el Departamento de Estado en un grado cada vez mayor. La política extranjera estadounidense reflejó estos intereses organizacionales (Rol'. 1981. 19S3: vea también Carstensen y Werking, 1983).

Otro estudio en las áreas de energía y salud encontró que las entidades corporativas bajo la forma de asociaciones comerciales. sociedades de profesionales, grupos de intereses públicos, dependencias gubernamentales y comités de congresistas fueron los actores claves en estos dominios de la polítil:a estatal (Laumann, Knoke y Kim. 1985). Estas organizaciones tienen intereses en las políticas promulgadas e implantadas. Los individuos o personas naturales, a menos que actúen en nombre de las corporaciones o a petición de éstas, tienen poca importancia en estos dominios de la política. Es importante observar que Laumann et al. también encontraron que las dependencias gubernamentales y los comités de congresistas funcionan como actores importantes en estas áreas de la política. Por las revelaciones algo frecuentes respecto de aparentes gastos excesivos en los contratos del Departamento de la Defensa, resalta el hecho de que existen intereses comunes entre los contratistas de la defensa y las dependencias gubernamentales, con algunas organizaciones del Congreso que comparten también intereses comunes.

Impactos daiiillos Las organizaciones tienen un fuerte potelKial para dañar a la sociedad o a sus integrantes. Algunos aspectos del daño no pueden anticiparse. Las políticas organizacionales están diseñadas para brindar beneficios a la


organización, pero las políticas también tienen resultados no previstos lanto a corlo como a largo plazos (Hall, 1981). Un ejemplo sencillo de esto es el problema que los fabricantes estadounidenses de automóviles experimentaron durante la crisis del petróleo en los años 70. Decisiones previas tomadas en relación con los chasises y el tamaño de los motores casi condujeron a desastres corporativos. Para la mayoría del público, los altos niveles de consumo de combustible y la crisis resultante de los recursos naturales fue otra consecuencia no anticipada y perjudicial. Otro ejemplo de este tipo de efectos no previstos fue saber que la lluvia ácida es ocasionada por decisiones tecnológicas, que se tomaron respecto de la emisión de desperdicios a través de chimeneas y otras técnicas de emisión de combustibles fósiles. Los desastres potenciales y reales son el resultado de consecuencias no anticipadas de las decisiones organizacionales.

Perrow (1984) acuñó la frase "accidentes normales" para describir desastres reales y potenciales que involucran a prantas nucleares, sistemas de am1as nucleares, producción que recombina el ADN, barcos que transportan cargas altamente tóxicas o explosivas, y plantas químicas. Su análisis se publicó antes del desastre de la planta química en Bhopal, India, donde murieron miles de personas, o el desastre nuclear de Chernobyl en Rusia. El argumento de Perrow es que los sistemas técnicos muy complejos que están muy ligados o integrados ofrecen un alto potencial para las catástrofes, puesto que la fuente del problema potencial no es el error de un operador individual, sino los problemas sistémicos u organizacionales. Perrow no penetró lo suficiente en su análisis organizacional de desastres relacionados con la tecnología, ya que hay soluciones organizacionales potenciales a estos temas muy. reales (Hirschhorn, 1985). No obstante, el punto básico de Perrow es válido y terrible -los arreglos organizacionales tienen el potencial de contribuir a catástrofes con un alcante inmenso. Se puede subrayar este punto con un análisis del desastre de la nave espacial Challenger. Se encontraron fallas, tanto organizacionales como técnicas. en esta catástrofe (Vaughan. 1l)'J0 ¡.

Esta línea de razonamiento se ha aplicado también a la epidemia del SIDA por el mismo Charles Perrow y su colega Mauro Guillén (1990). Ellos llegaron a la conclusión de que el SIDA es "tanto un problema organizacional como biológico" (p. 150). Estos investigadores conceptúan a las organizaciones que tratan el SIDA como "herramientas recalcitrantes al servicio de diversos grupos de interés" que "han tenido un desempeño muy pobre en la atención (del SIDA)" (p. 15). Si están en lo correcto, entonces las organizaciones tienen un impacto muy dañino sobre la sociedad en general.

Para continuar con el tema de la reciprocidad que se introdujo al principio de este análisis de las relaciones organizacional-sociales, las organizaciones pueden experimentar desastres causados por sucesos fuera de su control. Un análisis de "tragedias corporativas" desnib~ la forma en que las cosas les suceden II las organizaciones (Mitroff y Kilmann. 1984). Estas tragedias incluyen historias como el envenenamiento de productos, como fue el caso de Tylenol con cianuro, y la proyección en la mente de algunas personas de que el logotipo utilizado durante mucho tiempo por Procter & Gamble estaba relacionado de alguna manera con las fuerzas del mal. Las organizaciones resultan afectadas por hechos que están mucho


más allá de su control, de la misma manera en que las actividades que están dentro del control organizacional tienen efectos que no son anticipados por la sociedad.

Las organizaciones causan accidentes o son víctimas de accidentes. También se involucran en la comisión de delitos (Sutherland, 1949; Clinard y Yeager, 1980). Se han identificado delitos en una amplia gama de tipos de organizaciones, inclusive la industria de asilos, "la negociación aprovechando información confidencial" en Wall Street, y la industria de préstamos y ahorros (Tonry y Reiss, 1994).

Las organizaciones contribuyen al delito por dos vías. Algunas organizaciones son "cohercitivas respecto del delito." Estas organizaciones fuerzan a sus miembros o clientes a involucrarse en actividades ilegales (Needleman y Needleman, 1979). Por ejemplo, algunos distribuidores de automóviles se vieron forzados a incurrir en prácticas ilegales como pago de sobornos y el no registro de ingresos para alcanzar su supervivencia financiera (Farberman. 1975). Needleman y Needleman postulan que hay organizaciones que "facilitan el delito". Las aseguradoras contra incendios facilitan la "quemazón" deliberada de edificios. Los responsables suelen ser los dueños de edificios en condiciones deplorables, que ya no pueden venderse. Después del incendio, los propietarios cobran el seguro respectivo. Las aseguradoras facilitan el incendio, pero no se benefician en si mismas. Podrían realizarse investigaciones más profundas de la propiedad inmueble en malas condiciones y los patrones de seguros, pero aparentemente las aseguradoras creen que una investigación vigorosa podría afectar o alejar a clientes legítimos. De modo que las organizaciones contribuyen a estos delitos contra la propiedad. Por supuesto, en el caso de los incendios deliberados existe el riesgo de la pérdida de vidas, lo que los hace algo más serios que un simple asunto financiero.

La bien documentada historia de delitos cometidos por corporaciones es interpretada desde dos perspectivas básicas. Una es que se trata sólo de una desviación individual, donde la gente trata de forrarse los bolsillos, independiente de que se perjudique a la organización o no. El punto de vista alternativo coloca a la organización dentro del cuadro. Vaughan (1983), por ejemplo, utiliza la idea de "filtración de la autoridad" (p. 74 j, como medio para indicar las características organizacionales que desempeñan una función en la comisión del delito. Las filtraciones organizacionales involucran largas jerarquías y una especialización intensiva, hasta el grado en que las subunidades no son controladas. Desde el punto de vista de Vaughan, es más probable que se desarrollen los delitos corporativos en tales situaciones, y éste parece sin duda ser el caso en la mayoría de tales delitos. Rara vez se involucra la organización Goma un todo, y participa la mayor parte del personal de las organizaciones en tales delitos.

Otra investigación ha llegado a la conclusión algo sorprendente de que es más probable que los actos corporativos ilegales se cometan en ambientes ricos o "espléndidos" (Baureaus y Near, 1991). Existe menos temor a la vigilancia en tales ambientes, o puede ser que los actos ilegales sean visualizados como menos riesgosos.

Debemos agregar otro aspecto relativo a los efectos dañinus de las organizaciones a fin de completar el cuadro. En tanto que el énfasis ha estado puesto sobre las empresas privadas de negocios, las organizaciones públicas o de gobierno también producen resultados dañinos. Después de todo, son organizaciones de go-


bierno las que hacen las guerras y cometen atrocidades. Las organizaciones de gobierno tienen efectos dañinos de una naturaleza más sutil, como las que se derivan de su falta de acción. El análisis de Levine (1982) de la situación del Canal Love en Niágara Falls, Nueva York, es un ejemplo excelente. En este caso, los desechos tóxicos se vaciaron en un canal que no se utilizaba, que más tarde se rellenó. Sobre el sitio y cerca de él se construyeron bogares y una escuela. Cuando los propietarios se dieron cuenta de la situación y sus consecuencias, que incluían abortos, defectos genéticos y enfermedades, solicitaron auxilio a las autoridades locales, estatales y federales. En cada nivel de gobierno, las organizaciones gubernamentales como los departamentos de salud trabajaron de manera intensa para proteger sus propios intereses, y al hacerlo así prolongaron los resultados dañinos para los residentes involucrados.

Resultados sociales generales

El impacto de las organizaciones en las sociedades en que se insertan es fuerte. Esta es una tendencia histórica reciente, ya que las organizaciones como actores corporativos son de origen reciente (Kieser, 1989). El papel sin precedentes de las organizaciones en la sociedad contemporánea se basa en el hecho de que la organización moderna es una entidad legal, así como la persona individual. En un sagaz conjunto de ensayos, Coleman (1974) ha indicado que la legalidad organizacional está garantizada por el estado, que es a su vez una creación legal. En tanto que a los individuos se les otorga un conjunto de derechos y responsabilidades, estos derechos y responsabilidades se extienden a las organizaciones, junto con el gran tamaño de muchas organizaciones, les dan a éstas un poder enorme dentro del estado. Coleman también señala que el estado o gobierno se halla más cómodo tratando con otras organizaciones que con las personas individuales, por lo que proporcionan un tratamiento preferente a las organizaciones en áreas tan diversas como los impuestos o el derecho a la privacidad.

El reconocimiento de las organizaciones como entidades legales no es un asunto trivial. Las organizaciones. más que los individuos, son responsables por ciertas acciones. Por ejemplo. a Air New Zealand se le tuvo por responsable de un accidente que mató a 257 personas (New York Times, 1981). Se diseñó un nuevo plan de vuelo que conducía a chocar contra un volcán. No se había informado a la tripulación. El juez a cargo del caso acusó también a funcionarios de la línea aérea de tratar de ocultar sus errores. Swigert y Farrell (1980-1981) analizaron el caso de Ford Motor Company. a la que se acusó de homicidio por muertes ocurridas en choques de los modelos Pinto en los años 70. Estos autores encontraron que los medios masivos cambiaron su orientación informativa del reconocimiento del daño basado en defectos mecánicos. a una actitud de no arrepentimiento a la empresa causante. Swigert y Farrell concluyeron que había tenido lugar un cambio en las actitudes públicas, según el cual se creía que la organización se había involucrado en una conducta delictuosa en una forma que se reservaba previamente a los individuos. El hecho de que no se haya encontrado culpable a Ford no altera la importancia de este cambio en la actitud del público.


Las organizaciones reconocen que se les puede hacer responsables por sus acciones y tratar de redefinir situaciones de manera que parezcan no ser delictivas o que están causadas por condiciones atenuantes (Waegal, Ermann y Horowitz, 1981; Marcus y Goodman, 1991). Las organizaciones reconocen que pueden ser acusadas, y así también reconocen su status legal.

La consideración del status legal de las organizaciones origina un tema que se considerará de forma directa en el siguiente capítulo: ¿Las organizaciones pueden ser consideradas como objetos o entidades en su derecho, aparte del de los individuos que las componen? Esta es una cuestión compleja que involucra otras. cosas además del status legal.

Así, en su más amplio sentido, las organizaciones se ven afectadas por la sociedad y también la afectan. Incluso en situaciones en que se realizan esfuerzos para reducir el impacto de las organizaciones, intervienen factores organizacionales. Por ejemplo, las reglas burocráticas y la especialización fueron evidentes durante la Revolución Cultural en la República Popular de China (Shenkar, 1984). Los resultados organizacionales fueron inevitables incluso en esa situación totalitaria. Las formas específicas de las organizaciones chinas, por supuesto, estuvieron afectadas por la cultura y el sistema social tradicionales, aspecto que quedó bien puntualizado por los hechos de la plaza Tiananmen en junio de 1989. En resumen, las organizaciones son sistemas dentro del sistema social más amplio (Abbott, 1989).

LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO SOCIAL

Las organizaciones son participantes activos en la sociedad. Esto queda claro cuando consideramos el tema del cambio social. De forma paradójica, las organizaciones tanto guían como impiden el cambio social. En esta sección examinaremos primero las formas en que los cambios internos en las organizaciones tienen resultados de cambio social. Después examinaremos a las organizaciones como agentes activos de cambio. Por último, consideraremos a las organizaciones como resistentes al cambio.

Cambio interno y estructura social

Los cambios organizacionales internos afectan la estructura social en dos formas. La primera es mediante el cambio de los patrones de membresía. Con esto quiero decir alteraciones en la distribución de tipos de individuos que componen la organización. Por ejemplo, muchas organizaciones han hecho del grado de MBA el requerimiento mínimo de ingreso para el personal que ocupará puestos de administración intermedia. Esto es a causa de la complejidad real del trabajo o sólo por mantenerse al parejo de la organización promedio, pero independiente de cuál sea la causa, el cambio tiene consecuencias para el sistema educativo a medida que las universidades huyen a escape para ir a darle vueltas a la manivela para fabricar graduados en MBA. De manera similar, otros cambios en los patrones demográficos de las organizaciones, ya sea respecto de edad, sexo, o membresía de grupo étnico

Los resultados de laS' organizaciones 17

o racial. habrían tenido repercusiones más allá de la organización inmediata. La segunda forma en que los cambios internos afectan la estructura social es

mediante la alteración de patrones de trabajo. Aunque no está claro si las actitudes de la gente hacia su trabajo afectan o no sus puntos de vista sobre la vida o, al contrario, existe una relación (véase Hall, 1994). Los cambios en la manera en que se realiza el trabajo -como sería mediante los programas de administración participativa, círculos de calidad, o mediante otros mecanismos- tienen que ver con otras relaciones sociales importantes.

Existen evidencias irrebatibles de que el trabajo que es autodirigido conduce a la autodirección fuera del alllbiente de trabajo y a la "flexibilidad ideacional" (Kohn, 1971: Kohn y Schooler, 1973, 1982). De manera que SI las organizaciones alteran sus patrones de trabajo hacia más o menos complejidad y autodirección, esto tendría efecto en la personalidad y orientación de sus miembros. Las organizaciones en efecto estructuran el trabajo de sus empleados y miembros, y esto se extendería hacia otras esferas de su vida.

La organización como agente de cambio

Además de afectar a la sociedad (deliberada o de forma involuntaria) mediante la estructuración de la vida social e impacto sobre sus miembros, las organizaciones también son activos participantes en el proceso de cambio social. Esto se observa con mayor claridad en la arena política, donde las organizaciones cabildean y luchan por obtener legislación y decisiones favorables hacia sus propios programas. Una decisión favorable para una organización es la que lleva programas que a su vez afectan a la sociedad. Siempre que una agencia gubernamental nueva lleva a cabo un nuevo programa, se convierte en un agente de cambio social. Comenzaremos el análisis de los agentes de cambio con este punto. Por lo común se aceptan los cambios sociales hacia una consideración de las organizaciones como agentes revol ucionarios.

Un primer ejemplo de la organización como agente de cambio lo proporciona el estudio clásico de Selznick (\ 966) de la Tennessee Valley Authority (Autoridad del Valle del Tennessee, o TV A por sus siglas en inglés) durante sus <lilaS de formación. Además de su pertinencia al análisis del cambio, este estudio también es muy importante por su contribución al análisis del impacto ambiental sobre las organizaciones, sirviendo como vanguardia para muchos estudios posteriores de esta clase.

El acta de creación de la TV A fue aprobada por el Congreso de los Estados Unidos en 1933. Como Selznick señala:

Se visualizó un gran proyeclo público de energía eléctrica, que movilizara el "subproducto" de las presas construidas con el fin de controlar las avenidas y mejorar la navegación en el río Tennessee y sus tributarios. Se autorizó también el control y operación de las propiedades con mineral de nitrato que iban a utilizarse en la proc1ucción de fertilizantes, aunque este aspecto estaba subordinado a la electricidad ... Se o entrada a un nuevo concepto regional -la cuenca del río como unidad integradora- de modo que se creó una nueva agencia gubernamental con responsabilidad especial, que no era nacional ni estatal en su alcance. (pp. 4-5)


Es evidente que la TV A ha tenido un efecto sobre el ambiente físico. De mayor interés para nosotros es, sin embargo, su efecto sobre el sistema social. Una consideración importante para comprender los efectos sociales de la TV A es el hecho de que la organización se diseñó para ser descentralizada. No sólo las decisiones dentro de la organización habían de tomarse a los niveles más bajos posibles con la participación de sus miembros, sino que las organizaciones locales e incluso los ciudadanos locales también habrían de incorporarse al proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, los servicios de extensión agrícola de los colegios con dotaciones de tierra estuvieron muy ligados a la TV A. Esto, por supuesto, es uno de los primeros ejemplos de una cooptación, o "el proceso de absorber nuevos elementos en el liderazgo de la estructura de determinación de políticas de una organización como medio de evitar amenazas a su estabilidad o existencia." (p. 13).

Sin embargo, la cooptación es un proceso de dos sentidos. La organización se ve afectada por los nuevos elementos que se incorporan al proceso de toma de decisiones; Selznick documenta la forma en que algunas actividades de la TV A se desviaron de las metas originales por la presenc,;ia de los nuevos elementos en el sistema. Al mismo tiempo, el proceso de cooptación afecta el sistema del cual se cooptaron los elementos. La presencia del elemento de extensión agrícola de los colegios con dotación de tierras le dio a esta parte del sistema local una fuerza mayor que la que había tenido en el pasado. La American Farm Bureau Federation (federación de granjas estadounidenses) también se incorporó al proceso en una etapa temprana. En ambos casos, la inclusión de un grupo estuvo asociada con la exclusión de otro. Por ejemplo, las organizaciones de granjeros no afiliadas a la federación perdieron poder o no se beneficiaron en el mismo grado en que lo hicieron las organizaciones cooptadas. Además, la fuerza de la federación de granjas en el proceso de toma de decisiones condujo a la exclusión de otros programas del gobierno federal de apoyo a los granjeros. En consecuencia, con independencia de sus méritos, estos programas estuvieron fuera del alcance del sistema. Selznick señala, "Esto dio por resultado la situación política paradójica de que la TV A cuyo origen tenía lugar eminente en la política del Nuevo Trato, fracasó en apoyar agencias con las que compartía una misma misión política, y se alineó con los enemigos de dichas agencias" (p. 263). La situación se convierte en bastante compleja cuando uno considera el hecho de que los otros programas gubernamentales involucrados también eran parte de la misma organización mayor, de modo que la política interna en una gran organización se vio afectada por las relaciones externas de algunas de sus partes integrantes. Un análisis alternativo de la TV A visualiza el proceso completo como un proceso dominado por los intelectuales del Nuevo Trato, 10 que hace la situación todavía más compleja (Colignon, por aparecer).

Una organización como la TV A afecta el sistema social que la rodea. Algunos elementos prosperan mientras otros sufren. Nuevas relaciones sociales surgen a medida que se forman alianzas entre individuos y organizaciones afectados. Así, una organización diseñada en especial para constituir un agente de cambio puede ser exactamente eso, pero quizás en unas formas en que pueden ser más inconsistentes con el propósito original de los que la planearon. La dinámica de las interacciones con el ambiente afecta tanto la organización como a su ambiente.


En un reexamen posterior del mismo estudio, Selznick (1966) advierte que la TV A recibió ataques de parte de los ecologistas por la explotación minera. Su necesidad de carbón para la producción de energía y la fuerza de aquéllos que apoyaban una ampliación de esta función dentro de la TV A, ha llevado a un impacto ambiental más profundo. Selznick atribuye el estado actual de la TV A a las luchas internas que ocurrieron en su primera etapa -luchas para obtener apoyo del ambiente. Como dicho apoyo es selectivo. una organización fuerte como ésta modifica la disposición del mundo a su alrededor. Si los grupos que están en el poder dentro de la TV A consideran que la necesidad de una mayor capacidad para generar energía eléctrica es más importante que la conservación del suelo, el proceso interno de toma de decisiones, afectado como está por las presiones externas, tiene un impacto mayor sobre el ambiente social y físico.

En otro análisis de las organizaciones como agentes de cambio, Selznick (1960) estudió la revolución bolchevique en Rusia. En este caso, Selznick analizó la naturaleza y función del "arma organizacional." Al definir lo que quiere decir. Selznick afirma:

Hablaremos de las organizaciones y las prácticas organizacionales como armas cuando se utilizan por una élite que busca el poder. en forma no restringida por el orden constitucional de la arena dentro de la cual tiene lugar la lucha. En este sentido, "arma" no significa ningún arma política, sino que se ha sacado de su contexto normal y que la comunidad juzga como inaceptable el modo legítimo de acción. De manera que las prácticas partidistas utilizadas en una campaña electoral -en la medida en que se sujetan a las reglas escritas y no escritas del contexto- no son armas en este sentido. Por otra parte, cuando los miembros que se adhieren en apariencia de buena fe a una organización son, en realidad, agentes de una élite externa, entonces la afiliación de rutina se convierte en "infiltración." (p. 2)

Un componente importante del arma organizacional es la "capacidad distintiva de convertir a los miembros de una asociación voluntaria en agentes políticos disciplinados y movilizables" (p. xii).

La organización como requisito para el cambio social Antes de analizar otros elementos del estudio de Selznick, debemos advertir que el anna organizacional no puede considerarse como táctica exclusiva de los bolcheviques. Más bien, es el componente vital de la mayor parte de los cambios sociales importantes y del cambio dentro de la organización misma. En otras palabras, a fin de alcanzar el cambio, debe haber organización. Las demostraciones espontáneas o las respuestas emotivas colectivas son sinceras y bien intencionadas, pero los movimientos más duraderos hacia el cambio se dan por conducto del modo organizacional. Los hechos en Europa del Este en 1989 y 1990 ilustran vívida e irónicamente este punto.

El alcance de la organización como arnla está determinado por sus propósitos. Aún si el cambio buscado es limitado y no trastorna el sistema básico bajo ataque, el agente de cambio se visualiza como arma, aunque de menor alcance que una que busca el cambio social u organizacional total. El propósito de los bolcheviques era el cambio social total. El medio básico de lograr la meta del movimiento era el "partido de combate." Los cuadros de gente dedicada son un componente básico


de dichos partidos. Esta dedicación requiere que los individuos estén por completo comprometidos con la causa, aislados de otras preocupaciones y absorbidos en el movimiento. Una vez que existe un núcleo de personas dedicadas, el partido se protege a sí mismo de la disensión interna, prohibiendo los centros de poder que pudieran amenazar el liderazgo oficial. El partido es capaz de realizar la movilización y la manipulación; queda protegido de un posible aislamiento de la gente a la que espera convertir y también de su posible liquidación a manos de las autoridades existentes; y debe luchar por alcanzar el poder en todas las posibles áreas de acción. Esta lucha tiene lugar mediante la búsqueda del reconocimiento oficial, así como las prácticas conspirativas o ilegales. Y en todo momento se mantienen las bases ideológicas en el primer lugar de la mente de los miembros (pp. 72-73).

La operación de estos principios se observa en la historia del movimiento que Selznick rastrea con tanto cuidado. Este manifiesto en pro de un arma orgaOlzacional es aplicable en principio a cualquier momento de la historia, en cualquier marco social ya los niveles sociales total o parcial. Los grupos terroristas contemporáneos muestran las mismas características del movimiento bolchevique, así como la muestra de la historia del cristianismo temprano. Los propietarios en la situación del Canal Love que ya se describió, formaron una organización como arma para obtener su propio beneficio.

Para nuestros propósitos, lo importante no es la causa que se postula sino más bien el hecho de que tener una ca lisa no es suficiente para el cambio social. La causa ha de estar organizada si es que ha de tener éxito. La organización puede ser un agente de cambio exitoso si es capaz de mantener la dedicación y ganar poder en el sistema. Los medios específicos de ganar poder dependerán de la situación. El poder político o militar es exitoso sólo donde es relevante. Selznick concluye:

... en el largo plazo, el combate político desempeña sólo una función táctica. Los grandes temas sociales como aquéllos que dividen al comunismo y la democracia no se deciden en el combate político, quizás ni siquiera en los choques militares. Se deciden por la relativa capacidad de los sistemas beligerantes de obtener y mantener lealtades duraderas. En consecuencia, ninguna cantidad de poder o astucia en el ámbito del combate político puede ser de provecho en ausencia de medidas que estén a la altura de los tiempos. (p. 333)

La implicación es que las tácticas específicas utilizadas en el movimiento bolchevique pueden no ser efectivas en otro marco de referencia, pero que la necesidad de una membresía dedicada y la preocupación del poder son cruciales para el proceso de cambio.

Apoyo de la sociedad Hemos enfatizado la naturaleza recíproca de las relaciones entre una organización y su ambiente. Esto se ve en claro relieve cuando se concibe a las organizaciones como agentes de cambio. Los procesos de cambio son los mismos en todas las situaciones efectivas de cambio: Para tener éxito, un arllla organizacional obtiene poder y apoyo en la sociedad que está intentando cambiar. Las páginas de la histurj" están llenas de esfuerzos abortados que no obtuvieron suficiente apoyo de la socieduJ que trataban de cambiar. La serie


básica de ideas que subyacen al esfuerzo de cambio debe, por tanto, ser compatible -o volverse compatible- con los valores de la población como un todo. Tales valores de la comunidad más amplia se alteran durante el proceso de cambio para volverlos más congruentes con los del agente de cambio. Al mismo tiempo, el agente de cambio puede alterarse al buscar apoyo de la comunidad más amplia.

Se puede extrapolar la importancia de esta forma de apoyo del análisis de Joseph Gusfield (1955, 1963) del Women's Christian Temperance Union (unión femenina cristiana de abstinencia, o WCTU por sus siglas en inglés). Esta organización tuvo mucho éxito en sus intentos de cambiar la sociedad mediante la promulgación de leyes que prohibían la venta de bebidas alcohólicas. Sus tácticas eran apropiadas para los valores de esos tiempos, y tuvo éxito al tratar de lograr el apoyo de un segmento lo suficientemente grande de la población. Pero después, cuando se hizo evidente que la Prohibición no estaba logrando lo que pretendía -y en verdad, tuvo algunas consecuencias no intencionales que han durado hasta esta época- y al cambiar la sociedad que originalmente la apoyaba, la WCTU tuvo que enfrentarse a una decisión respecto a su futuro. Pudo haber alterado su posición hacia el alcohol para estar de acuerdo con las opiniones prevalecientes o mantener su posición en favor de una abstinencia total. Se seleccionó este último curso como resultado de las decisiones efectuadas dentro de la organización. Las consecuencias de la decisión fueron aislar al movimiento de la población, reduciéndola a una virtual ineficacia como fuerza dentro de la sociedad más amplia.

Es difícil predecir lo que podría suceder a la WCTU si se modifica su posición de abstinencia a una de temperancia. Puede ser que todo el movimiento antialcohólico pasara de moda. También que la WCTU hubiera tenido mayor impacto educativo y social si su posición cambiara con el tiempo. En todo caso. lo que una vez fue un movimiento social importante, se convirtió en una organización socialmente pequeña.

El sistema social a su alrededor afecta al agente de cambio social tanto como a cualquier otra forma de organización. Con independencia de que dichas organizaciones aparecen como revolucionarias, desviadoras, martirizadas, o que se ajustan a cualquier categoría cargada de emociones, continúa vigente el hecho de

"que son organizaciones. El aspecto crucial es la aceptación de la organización por la sociedad. Esto es importante para cualquier organización, puesto que, para sobrevivir recibe apoyo de una forma u otra, pero para aquéllas que están orientadas al cambio, es todavía más necesario. Por desgracia (o, en algunos casos, por fortuna), porque los analistas organizacionales, los que toman las decisiones y los políticos, no determinan con exactitud cuando llega el momentD de una idL, la organización que se embarca en una misión de cambio está en una posición precaria en el mejor de los casos.

Existen otras formas más sutiles en las que las organizaciones son agentes de cambio. Como observa Perrow (1970b):

Tendemos a olvidar o pasar por alto el hecho de que las organi siones ti· len un potencial enorme para afectar las vidas de todos aquellos que entran en contacto con ellas. Controlan o activan una multitud de recursos. no sólo tierra y maquinaria y empleados, sino a la policía, gobiernos. comunicaciones. arte y otras áreas también. Es


decir, una organización como entidad constituida legalmente, pide protección policiaca. enjuiciamiento público, demanda y contrata una fuerza policiaca privada con flexibilidad y poder considerablemente mayor que la que tiene un individuo. Puede solicitar que los tribunales respondan a peticiones y dicten sentencias judiciales. Pide cambios en otras áreas de gobierno -leyes de zonas, leyes de negocios justos. marbetes para el consumidor y leyes de protección y salud pública. Determina el contenido de la publicidad. el arte en sus productos y paquetería, la configuración y color de sus edificios. Sale de una comunidad. y selecciona las comunidades donde construirá instalaciones. Puede invertir en tiempos de recesión inminente o se reduce; apoya o lucha contra políticas económicas gubernamentales o prácticas de trato justo en el empleo. En fin. las organizaciones generan gran cantidad de poder que utilizan en forma que no está relacionada directamente con la producción de bienes y servicios o su supervivencia (pp. 170-171).

Es obvio que el potencial de las organizaciones se utiliza con frecuencia para impedir el cambio, como se verá en la sección siguiente. Aun cuando una organización es un agente de cambio activo, si se logra el cambio, la organización tiende entonces a resistir cambios adicionales. El movimiento sindicalista que una vez se consideraba revolucionario. ahora es visto por algunos como reaccionario. Las revoluciones nacionales conducen a gobiernos establecidos que posteriormente son atacados a su vez como oponentes del progreso social. Por lo general, pensamos de las revoluciones estadounidense, francesa, rusa, china y cubana. Ahora, muchas personas, dentro y fuera de estos países, toman a los regímenes actuales como muy conservadores y hasta reaccionarios.

Antes de pasar al análisis de las organizaciones como resistencias al cambio, se reitera que las organizaciones tienen amplia variedad de impactos sobre el ambiente. Estos varían de los ejemplos emocionantes de la revolución o la contaminación, a los ejemplos más mundanos pero igualmente importantes en el establecimiento y mantenimiento del equilibrio en el sistema. En un análisis a fondo, las organizaciones se toman como factor principal de estabilización en la sociedad. Cada clase de resultados tiene impacto sobre la sociedad, desde la producción de bienes hasta el desarrollo de ideas. Puesto que una sociedad organizacional contiene una multitud de valores, también reconoce que lo que es de valor para un segmento de la sociedad, puede enfrentar una oposición violenta de parte de otro segmento. De manera que las organizaciones que proporcionan drogas o prostitutas continúan siendo organizaciones, y sólo se les entiende como tales.

Las organizaciones como resistencias al cambio

Puesto que nuestro enfoque en este capítulo tiene que ver con los resultados organizacionales, es importante ir más allá del hecho básico de la contribución que las organizaciones hacen al cambio social. Las organizaciones también se resistell de forma activa al cambio. Esta resistencia está dirigida hacia el cambio que se introduce desde afuera de la organización.

Por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Un análisis del socialismo rural populista en Saskatchewan. Canadá, proporciolla un ejemplo irónico de este punto (Lipset. 1960). En 1944, la Cooperative Commonwea\th

Los resultJdos de las organizaciones 23

Federation (federación de cooperativas de la comunidad. CCF por sus siglas en inglés) llegó al poder en esa provincia. Su objetivo era "la propiedad social de todos los recursos y la maquinaria de producción de riqueza con el fin de que podamos establecer una comunidad dirigida por cooperativas donde el principio básico que regula la producción. distribución e intercambio será la satisfacción de las necesidades humanas. en lugar de la obtención de utilidades". (p. 130) Esta meta sólo se logra de manera parcial. Una razón fue la oposición política continua al movimiento; otra, consistente con el argumento que exponemos. es que el movimiento en apariencia se volvió más conservador al alcanzar el poder. Una consideración adicional fue el hecho de que el nuevo gobierno socialista haya utilizado las estructuras gubernamentales existentes en su intento al llevar a cabo su programa. Lipset observa en su explicación:

Formada en la tradición de un gobierno de laisse:jillre y perteneciente a grupos sociales conservadores, los servidores púbhcos de carrera contribuyen en forma significativa a la inercia social que le resta profundidad alos cambllls que efectúa un nuevo gobierno radical. La demora en la iniciaCión de las reformas significJ que el lluevo gobierno se absorbe en el proceso de operar las instituciones antiguas. Mientras más se tarde un nuevo gobierno en efectuar cambios. más responsable se \uch'c de las prácticas anteriores y más difícil será llevar a cabo los cambios que en origen deseaba instituir (pp. 272-273).

Las razones para esta pérdida de profulldidad son muy sencillas. El nuevo gabinete en el poder confió en el sistema que ya estaba en operación.

Los ministros del gabinete. administrativamente inseguros, se regocipron por la respuesta amistosa que obtu\'ieflln de los servidores públicos de carrera. Para evitar cometer errores administrati vos que pudieran perjudicarlos a los ojos del público y de su partido. los ministros comenzaron a depender de aquéllos. Como del' laró un ministro del gabinete en una entrevista. "Hubiera estado perdido si no fuera por los miembros más antiguos de mi personal. Soy sólo un principiante en este trabajo. B ____ _ ha estJdo aquí durante veinte JiJos. Si no hubierJ podido Jcudir 3 él para obtener su consejo. no habría hecho n3da. Yaya. ha"3 ahora (después de dos aiJas en funciones) apenas comienzo a orientarme y tomar mis propias decisiones ... No he hecho una sola cosa durante dos años sin que medie un consejo." (p. 263)

Es importante observar que las metas de un movimiento pierden profundidad sin que haya mala fe o dolo. No es una cuestión personal, sino de organización. Ciertamente, las motivaciones personales también entran en juego de manera importante. pero el punto crucial es que los nuevos líderes no comprendieron las organizaciones que deberían encabezar. La misma organización tenía reglas y procedimientos que debían aprenderse en el transcurso del trabajo. de modo que la organización se convirtió en el instrumento que desvió al partido en el poder de lograr sus objetivos.

La organización capacita a sus miembros para seguir un sIstema para desarrollar sus actividades. Se requeriría de una resocialización completa antes de la toma de posesión de un nuevo partido para evitar este tipo de cosas. Desde luego, esto es imposible en las organizaciones gubernamentales. Una práctica alterna

24 Los resultados de las organizacilJnes

sería eliminar a todo el sistema. remplazando a los miembros originales t:on otros que tuvieran la ideología apropiada. En esent:ia, esto significaría que la organización tendría que comenzar de I/m'o y que nada podría efectuarse sino hasta que se aprendieran los papeles organizacionales y se establecieran los vínculos con la sociedad. Puesto que la organizat:ión ya tiene clientes y parroquianos. así t:omo un público interesado más amplio. en el t:aso de las organizaciones gubernamentales, [as expectativas de los no miembros también tienen que alterarse. Por estas razones, son pocas las posibilidades de éxito, sin importar las técnicas que se select:ionan. Es muy fuerte la tendencia para que la organización opere en la misma forma en que lo ha hecho en e! pasado.

La mayor parte de las organizaciones gubernamentales en las democracias ot:cidentales operan con un sistema de servidore,> públicos de carrera. Por tanto, una extensión del análisis de Lipset sugiere que los cambios en el partido en el poder tendrán menos impacto en la operación de las JcpenJent:ia'i gubnnamentales que lo que podría sugerir la retórica política. Parece que son váliJos los mismos principios en la mayoría de las sociedaJes. En consecuencia. la potencialidad de un cambio social mayor por conJucto de! cambio en el gobierno 'ie \e modifit:ada por las realidades organizacionales que existen. Desde luego, puesto que los sistemas sociales sí cambian, las organizaciones deben tomarse como entidades que no cambian de la noche a la mañana. pero que cambiarán con el tiempo. Los cambios que ocurren pueden no ir al ritmo Je! cambio en la filosofía política del gobierno en el poder. Con el tiempo. un partido liberal o t:onservador en e! poder introJucirá más a sus partidarios al sistema de servidores públicos de carrera. No obstante. sin importar la direct:ión política en que se esté moviendo un estaJo. un municipio. o una nación. el consen'adurismo orgalli::aciollal perma/lecerá como IIIUl consIderación importal/te.

Las organizaciones gubernamentales no son los únit:os ejemplos del conservadurismo organizacional. En los Estados Unidos, los fabrit:antes de automóviles persistieron en construir automóviles granJes. ineficicnte,> en cuanto a combustible, a pesar de diferentes advertencias de que el mert:ado para estos autos pronto se reduciría. Aunque se obtenían mayores uti hdades con los autos grandes en corto plazo, los mercados en rápida declinación acarrearon pronto pérdidas financieras y despidos de trabajadores. La misma resistencia de las organizaciones al cambio es una fuente, deseable o no. de estabilidad social. De allí que la estabilidad social se \'i.5IIalice como UIl importal/te resultado orgwlI::aciollal.

ORGANIZACIONES MULTINACIONALES

El análisis de los resultados de l¡¡s organizaciones hasta ahora se ha movido del individuo a la sociedad. Las organizaciones tamhl~11 tienen resultaJos importantes en todas las sociedades. Esto se Ve con fat:ilidad en los cientos Je relatos de círculos de espionaje internat:ional y grupos terroristas, yen el caso de las industrias extrae ti vas que se llevan los ret:urSllS naturales de los países en desarrollo dándoles poco a cambio, además de bajos salarios a sus trabajadores.


Ha habido organizaciones internacionales durante más tiempo que naciones. El Imperio Romano y la Iglesia Católica ejemplifican esto de la misma manera que las organizaciones imperialistas que estaban en el corazón del Imperio Británico. Muchas universidades tienen extensiones en ultramar. Mi departamento de sociología tenía un programa conjunto de doctorado con la uni\ersidad de Nankal en la República Popular de China. en que varios de nosotros dimos clases (en inglés) a grupos de estudiantes chinos. El programa concluyó oficialmente en 1989. pero la mayor parte de los estudiantes se las arregló para completar sus estudios en los Estados Unidos. Existen organizaciones multinacionales en casi toda esfera de actividad humana. La mayor parte de la investigación se ha enfocado a la corporación multinacional.

El concepto de corporaciones multinacionales involucra más que el simple hecho de tener sucursales en más de una nación. En el caso de la empresa multinacional. la operación total de cosas tan diversas como la producción y venta de automóviles o barras de chocolate. o bancos está en manos de una subsidiaria o empresa igual en otra nación, Las empresas alemanas. holandesas. británicas. francesas, suecas. canadienses, estadounidenses y japonesas son toda, parte importante de esta escena internacional.

Hay muchas explicaciones para el surgimiento de la corporación multinacional. Todas tienen fuertes elementos de verdad, La primera de tales explicaciones es el imperialismo, o el propósito de expandir mercados corporativos y reducir costos mediante el uso del poder económico sobre una nación más débil. La nación podría ser más débil en lo referente a escalas de salarios, por lo que proporciona mano de obra barata; podría ser más débil en términos de dependencia política. y así dar a las corporaciones de las naciones más poderosas incentivos y facilidades fiscales. La tecnología es una clave para el crecimiento de las multinacionales. Los sistemas de producción masiva y el manejo de información vía computadora han empujado a todas las sociedades a constituirse en unidades de producción más y más grandes (Heilbroner, 1974), Una consecuencia ine\'itable de esto es la e\pansión a los mercados e instalaciones de producción en ultramar.

Otra explicación es que la independencia económica local es imposible para muchas naciones, en particular aquéllas que tienen sistemas políticos y económicos débiles, La empresa multinacional se convierte en la forma de organización política y económica dominante, superando el estado-nación tradicional en las partes más débiles del mundo (Toynbee, 1974),

Una explicación más compleja es que la corporación multinacional es consecuencia de decisiones corporativas hechas para implantar la estrategiaproducto-mercado: A medida que las l:orporaciones l:omienzan a producir una gama compleja de productos, éstos se venden en diferentes mercados por conducto de múltiples canales de distribución (McMillan, 1973: Egelhoff. 1982), Esta explicación que. como veremos más adelante. está arraigada en la teoría mg<lnizacional contemporánea, sugiere que, en esencia. las corporaciones multinacionales son inevitables. Incluso en una situación donde no hay crecimiento económico, el deseo de reducir costos o conservar la parte del mercado llevarían a la expansión internacional.


Cada uno de los planteamientos anteriores explica parte del crecimiento internacional de las organizaciones. Cada uno también explica por qué las organizaciones en general amplían su influencia sobre el ambiente como medio de proteger sus flancos y extender sus operaciones. Todas estas explicaciones visualizan a la organización como ente que actúa de manera racional, lo que, como veremos, es un supuesto muy cuestionable. Es interesante que todas estas explicaciones se refieran a organizaciones que producen bienes. Se ha puesto poca atención a las organizaciones multinacionales de servicios, como la banca internacional, que son de importancia crucial. Las operaciones de hotelería internacional, aunque de menor importancia, son también muy evidentes cuando uno viaja más allá de las fronteras nacionales.

Las empresas multinacionales tienen varias clases de impacto sobre los países y gobiernos anfitriones. C1egg y Dunkerley (1980) sostienen:

Hay que reconocer que las organizaciones multinacionales son diferentes de la clase de organización que tradicionalmente han estudiado los teóricos de la organización. Su tamaño y complejidad, y su capacidad de invertir capital en los países de su elección, les permite controlar su ambiente en formas desconocidas hasta ahora. El hecho de ser independientes de los gobiernos nacionales en muchos casos les permite tratar de alcanzar sus metas en forma despiadada e irresponsable (pp. 390-391).

Clegg y Dunkerley continúan y señalan casos en que la Ford Motor Company ha influido para que muchos gobiernos aprueben leyes o proporcionen inversiones de capital para atraer instalaciones de Ford. Un caso dramático de la influencia multinacional es el de Chile en 1970, cuando el gobierno marxista de Allende estaba en el poder. Además de la CIA estadounidense, empresas multinacionales como ITI y Ford tuvieron un papel importante en la caída de dicho gobierno.

Clegg y Dunkerley también advierten algunas otras consecuencias de las corporaciones multinacionales. Las consideraciones de qué es lo mejor para las economías nacionales son secundarias respecto de las consideraciones de qué es lo mejor para la corporación como un todo. Aunque la multinacional a menudo es bienvenida en áreas de mucho desempleo, su presencia crea una situación de dependencia muy alta respecto de la empresa. Una vez que la economía local depende de una compañía así, la empresa obtiene mucho poder. La multinacional con frecuencia también evita el pago de impuestos a la tasa pagada por las corporaciones nacionales, mediante reportes de utilidades en países con tasas de impuestos inferiores y otras formas de transferencias financieras. Desde luego, cuande una multinacional traspasa algunas de sus operaciones de producción a ultramar. los empleos domésticos se ven afectados de forma negativa.

Existe un aura de inevitabilidad en la mayoría de las discusiones sobre la~ empresas multinacionales. Por lo general, esta aura es justificada, pero exister condiciones que podrían afectar de manera drástica las operaciones de las corpo· raciones multinacionales. Las revoluciones o elecciones nacionales transforman a país a.1fitrión hasta el punto de que todas las industrias se nacionalizan o se con· fiscan todas las inversiones extranjeras. El caso de Irán y los Estados Unidos es un< ilustración gráfica en este sentido. No todos los negocios multinacionales tiener


éxito. No obstante, parece que la corporación multinacional es una parte cada vez mayor de la escena internacional. y que continuará influyendo en los eventos internacionales.

¿POR QUÉ ESTUDIAR LAS ORGANIZACIONES?

Este capítulo termina con la misma pregunta con la que comenzó. La respuesta completa a esta pregunta no se conocerá sino hasta que hayamos cubierto toda la materia. De acuerdo con la revisión del impacto de las organizaciones en nuestras vidas, nuestra respuesta inicial en esencia, es deprimente. Desde el punto de vista de la investigación empírica sobre las organizaciones, parecería que es correcta la conclusión de que las organizaciones continuarán creciendo, burocratizándose y centralizándose (Child, 1976). En otras palabras, tendremos más de lo mismo.

Al mismo tiempo, hay teóricos de la organización y filósofos sociales que ven a las organizaciones como el ú¡¡ico medio por el cual se alcanzan fines deseables, como paz, prosperidad y justicia social (Etzioni. 1968. 1991, 1993). Con base en su análisis de la sociedad francesa, Crozier ( 1973) concibe a la organización moderna, si es que puede ser democrática, como el medio por el cual una población ahora menos rígida pueda tener opciones en las cuales desarrollar la creatividad y la innovación.

En un sentido muy real, estamos viviendo ahora en un "estado organizacional" (Lawmann y Knoke, 1987), en que los actores principales en los eventos de política nacional son las organizaciones y las redes interorganizacionales. Algunos economistas sugieren que la manufactura en los Estados Unidos ha quedado atrás de otras naciones, porque las organizaciones estadounidenses no han podido adaptarse o adoptar las innovaciones de producción que se h~ln desarrollado en otros países (Cohen y Zysman, 1988). Yo argumentaría que esto es una consecuencIa de las características organizacionales. Esto es un enfoque muy diferente del que han asumido otros escritores, tales como Hayes y Abernathy (1980). que creen que la administración tiene la culpa de la decadencia en la competitividad tecnológica estadounidense. En las páginas siguientes argumentaré que el estudio de las organizaciones llevará a algunas conclusiones útiles respecto de la razón por la que las organizaciones se encuentran en su condición actual. Desde luego. la administración es importante, pero hay mucho más que analizar en las organizaciones que la simple administración.

Una de las principales contribuciones que la teoría de la organización puede realizar, es señalar las limitaciones sobre lo que es factible para las organizaciones mismas y para el sistema social más amplio. También señalaremos que las organizaciones l'ontienen algunas contradicciones inherentes 4ue limitarán el impacto que pueden tener los actores individuales.

Jackall (1988) ha observado que los negocios son un "terreno social y moral" (p. 3). Este mismo punto es válido para todas las organizaciones. Se enfrentan temas morales y éticos siempre que se toman decisiones. En un libro preparado bajo los auspicios del Business Roundtable, que es una organización integrada por


los principales funcionarios ejecutivos de muchas de las mayores y más poderosas corporaciones de negocios estadounidenses. Steckmest (1982: véase también Burke. 1986) aboga por la responsabilidad social corporativa. El argumento de su libro es que las corporaciones necesitan "desarrollar ejecutivos y funciones (p. ej .. personal de relaciones gubernamentales y asuntos del consumidor) para vigilar con efectividad, e interactuar de manera responsable. en un ambiente sociopolítico cada vez más complejo" (Yeager. 1982: p. 7.+8). De nuevo. la noción de la~ corporaciones se expanden a todas las organizaciones, incluyendo aquéllas que son parte del mismo gobierno.

La teoría organizacional tiene mucho que contribuir a "clientes" de muchos tipos, que van desde políticos y periodistas en el público en general a trabajadores y administradores dentro de las organizaciones, hasta oponentes de las organizaciones que operan dentro y fuera de las mismas (Lammers, 1981). La verdadera relevancia de la teoría organizacional radica en la siguiente conclusión: "Mientras más capaces seamos de crear ml/ndos moralmente poderosos y políticamente \'iables, más podremos administrar o resistir como trabajadores y cOllciudadallos" (Brown. 1978: p. 378: se han añadido las cursivas).

RESUMEN Y CONCLUSIONES

El propósito de este capítulo ha sido sencillo -indicar la importancia de las organizaciones en cada nivel de la vida humana. En esta forma, el indi viduo. las clases de individuos. la comunidad. la sociedad y el orden internacional se examinaron en términos de la forma en que las organizaciones tienen resultados para ellos. El análisis organizacional puede ser tedioso hasta que se entiende el papel crucial y central de las organizaciones. Si se entienden las organizaciones. entonces los individuos tienen una herramienta con la cual pueden tratar con la realidad a la que se enfrentan.

De manera indudable. el lector habrá observado que el tema de este libro, organizaciones. no ha sido definIdo o lklineado. Es a esto a lo que ahora nos abocaremos.

CAPÍTULO 2

Sobre la naturaleza y tipos de

organizaciones

Este capítulo tiene tres propósitos. En primer lugar, se definirán las organizaciones. La intención es indicar que estamos tratando con un solo tema -todas las organizaciones tienen características que permiten que se les considere como un tipo de fenómeno social. Diferenciaremos las organizaciones de otras formas sociales y de los individuos. Esto tiene relación con el segundo propósito del capítulo -indicar que las organizaciones tienen una realidad muy suya. El propósito final podrá parecer como contradictorio de los primeros dos propósitos. Aquí diferenciaremos entre las organizaciones. El sentido común nos dice que las organizaciones grandes y poderosas. nacionales o multinacionales. son diferentes de las pequeñas organizaciones locales. El inknto aquí st:rá presentar maneras en que se tipifican o clasifican las organizaciones.

DEFINICIONES DEL PASADO

Las discusiones sobre una definición pueden ser mortales. Esta también puede ser letal, pero necesaria. Aunque algunos autores. (por ejemplo. March y Simon, 1958. p. 1) plantean que las definiciones de las organizaciones no tienen mucha utilidad, un enfoque más razonable podría ser que las definiciones proporcionan la base para comprender lo que se está estudiando. AqUÍ consideraré las definiciones desarrolladas por algunos autores clásicos en este campo. y luego ofreceré mi propio enfoque del tema.

Weber Como cualquier otro campo de estudio. y como las mismas organizaciones, el análisis organizacional tiene una tradición. Esta se centra fuerte-

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30 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

mente en Max Weber. que es conocido por su análisis de la burocracia y la autoridad, tópicos que se tomarán en cuenta posteriormente. pero él también se preocupó por las definiciones más generales de las organizaciones. Weber distingue primero al "grupo corporativo" de otras formas de organización social (Weber, 1947). El grupo corporativo involucra "una relación social que está cerrada o limita la admisión de extraños por medio de reglas ... hasta donde su orden es impuesto por la acción de individuos específicos CU) a función regular es ésta. la de fungir como jefe o "cabeza" y por lo general tiene un personal administrati vo" (pp. 145-146).

Este aspecto de la definición contiene varios elementos que necesitan mayor análisis. ya que son básicos para la mayor parte de las definiciones. En primer lugar, las organizaciones involucran relaciones sociales. Es decir, los individuos interactúan dentro de la organización. Sin embargo. como sugiere la referencia a fronteras cerradas o limitadas. estos individuos simplemente no están en contacto al azar. La organización (grupo corporati\oJ incluye algunas partes de la población y excluye a otras. De manera que la organización en si tiene una ji·olltera. LJn componente importante de esta definición. la idea de orden. diferencía todavía más a las organizaciones de otras entidades sociales. Los patrones de interacción no surgen simplemente: una estructuración de la interacción es impuesta por la organización misma. Esta parte de la definición sugiere también que las organizaciones contienen una jerarquía de alltoridad y una di\'lsiólI del trabajo al realizar sus funciones. El orden es vigilado con personal específico diseñado para desempeñar esta función.

A la idea de grupo corporativo, Weber agrega algunos criterios adicionales para las organizaciones. En las organizaciones, la interacción es "asociativa" más que "comunal" (pp. 136- 139). Esto diferencía la organización de otras entidades sociales, como la familia. que comparte las otras características del grupo corporativo que ya se han comentado. Weber también advierte que las organizaciones realizan continuas actividades con propósitos de una clase específica (pp. /51-152). Así, las organizaciones trascienden las vidas de sus miembros y tienen lIIe/us. como sugieren las "actividades con propósitos". Las organizaciones están diseñadas para hacer algo. Esta idea de Weber ha sido conservada por la mayor parte de los analistas de la organización.

La definición de Weber ha servido como base para muchas otras. Su enfoque radica básicamente en los patrones de interacción legítima entre los miembros organizacionales en tanto persiguen metas y se involucran en actividades.

Bamard LJn enfoque diferente es el tomado por Chester Barnard y sus seguidores. Aunque está de acuerdo con Weber en muchos aspectos. Barnard enfatiza una base diferente para las organizaciones. Su definición de una organización es "un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas" (BarnarJ. 1938, p. 73). La actividad ~e realiza mediante una c(Jo/dinilción consciente, deliberada y con propósitos. Las organizaciones requieren comunicaciones. voluntad de los miembros para contribuir y un propósitu común entre ellos. Barnard destaca el papel del individuo. Son los individuos lDS yue deben

Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 31

comunicarse, ser motivados y tomar decisiones. En tanto que Weber enfatiza el sistema, Barnard se ocupa de los miembros del sistema. Consideraremos más adelante la relevancia e implicaciones de estos enfoques contrastantes.

Marx Aunque Marx no desarrolló una definición formal de las organizaciones, su análisis del orden social contiene muchas implicaciones sobre las organizaciones. La noción clave de Marx es la praxis o actividad práctica humana (Heydebrand, 1977). La praxis se sitúa de forma histórica y se refiere tanto a la actividad individual como a la colectiva. La colectiva es la que es relevante aquí.

Otro componente clave de la perspectiva marxista son los resultados, que, por supuesto, son de gran interés aquí. Heydebrand señala que existen dos tipos de resultados. El primero son los productos, artefactos o construcciones, en tanto que el segundo son las actividades en si mismas. Una forma de resultados de las organizaciones es el proceso mismo de organización -las formas en que el trabajo se lleva a cabo, los procedimientos utilizados, los arreglos de poder. y así en lo sucesivo.

DEFINICIONES CONTEMPORANEAS

Ha habido esfuerzos bien intencionados para desarrollar adjetivos que describen nuestra materia de estudio, como las "organizaciones de gran escala", las "organizaciones formales", o las "organizaciones complejas" (véase Blau y Scott, 1962), pero ninguno de estos esfuerzos ha sido en especial exitoso. Nosotros mantendremos simple este asunto y nos referiremos sólo a las organizaciones.

El análisis de las organizaciones como distintiva materia de estudio en sociología surgió a plena escala en los años 60. En ese decenio, Etzioni (1964) Y Scott (1964) hicieron importantes declaraciones definitorias. La de Etzioni es:

Las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos hU/ll;.¡nns) L'onstruidos y reconstruidos de forma deliberada para bllscar lile/as específicas (se ;.¡gregó el énfasis). Se incluyen las corporaciones. ejércitos. escuelas. hospitales. iglesias y prisiones. Se excluyen las tribus. clases. grupos étnicos y familias. (p. 3)

Scott agrega elementos adicionales a la definición:

... las organizaciones se definen como colectividades ... que se han establecido para la consecución de obje/ims relativ;'¡/llente específicos ;.¡ partir de un;] base más Ll /llenos continua. No obstante ... queda c13ro que las organizaciones tienen características distintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Estas In.:luyen fronter;.¡s relativamente fijas. un orden normativo. niveles de autoridad. un sistema de comunicación. y un sistema de incentivos que permite que varios tipos de participantes trabajen Juntos en la consecución de lile/as comunes. (p. 488: se agreg;'¡rlln las cursi \·;.¡s)

El tema de metas u objdivos ha interesado y dividido a los analistas de organización durante algún tiempo. Examinaremos la importancia .le las metas én


diversas etapas de nuestro análisis. Para fines de la definición aquí, existen varios puntos que son importantes. Primero, existen muchas cosas en las organizaciones que no están relacionadas con las metas. Cuando la gente habla en las pausas de café sobre el pasado fin de semana, no están involucradas las metas. Cuando una empresa de negocios utiliza su jet privado para llevar a un ejecutivo por todo el país, a un costo mayor incluso que las tarifas comerciales de primera clase y con mayor riesgo, tampoco están involucradas las metas. Cuando fantaseo sobre mi ida a esquiar, las metas no están involucradas.

Segundo, las metas se consideran como codificaciones o que "tienen existencia y comportamiento independiente del comportamiento de sus miembros" (Simon, 1964: p. 2). Simon, que ganó el Premio Nobel en economía por su trabajo sobre las organizaciones, no cree que las metas deban considerarse aparte de los actores individuales, aun cuando se refiere a las metas como restricciones sobre la "toma organizacional de decisiones" (1964, p. 7). En este análisis, consideraré a las metas de manera codificada -ellas existen, de hecho, aparte de los miembros individuales de las organizaciones.

El aspecto final de las metas que es importante considerarlo aquí es que estamos utilizando el término metas en el verdadero sentido plural. Las organizaciones tienen metas múltiples. En su mayoría, estas metas también son contradictorias. En otras palabras, temas como las utilidades de corto plazo vs. las de largo plazo, calidad vs. cantidad, enseñanza vs. investigación, y así en lo sucesivo. son parte del tejido más íntimo de las organizaciones.

Scott (1964) incluyó la idea de fronteras organizacionales en su definición original, y éstas se han convertido en un componente importante de su conceptualización más desarrollada de las organizaciones (1991). En algunas situaciones, el asunto de las fronteras es muy claro. Por ejemplo, me pongo el uniforme de la National Ski Patrol System (sistema nacional de patrullas de esquiar) cuando vaya esquiar. Soy miembro de dicha organización, y vestimos uniformes que nos hagan visibles ante el público que esquía. Sólo los miembros de las patrullas pueden utilizar los uniformes -la frontera es clara. Pero el asunto de la frontera se vuelve borroso cuando consideramos otro ejemplo. El partido político local tiene un cuerpo pequeño de personal asalariado para contestar la correspondencia, teléfonos, etc. Sin embargo, la membresía aumenta en tiempo de elecciones, cuando los cuarteles generales se llenan de actividades y gente. Tanto la patrulla de esquiar como el partido político son organizaciones de voluntarios, pero esto no explica la ambigüedad en la conceptualización de fronteras. Otro ejemplo sería el de la empresa de computación que suministra la computadora mainframe en mi universidad, que tiene personal permanentemente asignado en ella. Este personal se convierte más en personal de la universidad que de la empresa de computación. También tienen mejores lugares para estacionarse que yo.

La idea de fronteras sugiere que hay algo afuera de la organización -su ambiente. Como veremos, la teoría contemporánea de la organización se centra fuertemente en el ambiente. Las organizaciones tienen ambientes tanto físicos como sociales. El ambiente físico, que a menudo pasan por alto por analistas de la organización, no puede ser ignorado. La universidad del estado de Nueva York en


Albany por lo general tiene mucha nieve en invierno, y los costos al quitar la nieve no son sólo una parte incidental de su presupuesto. La nieve no es una consideración presupuestal importante en la universidad de California en Los Angeles, pero los terremotos sí lo son.

El ambiente social ha sido el mayor centro de atención de la investigación y la teoría, ya que contiene competidores, reguladores y otras fuentes de presión y oportunidades para las organizaciones. El ambiente también es fuente de insumos para las organizaciones y es receptor de los resultados organizacionales (Thompson, 1967; Katz y Kuhn, 1978).

Con estas consideraciones en mente, podemos presentar ahora la definición de organización que utilizaremos aquí: Ulla organización es l/na colectividad COII ullafrolltera relati\'alllente idelltificable, l/n ordellnormati\'o, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías; esta colecti\'idad existe de manera continua ell un ambiente y se involucra en actividades que se relacionall por lo general COIl 1111 cOlljulllo de metas; las actividades tiellell resultados para los miembros de la organización, la organizacióll misma y la sociedad.

Esta es una definición engorrosa y quizás difícil de manejar, pero después de todo también lo es nuestra materia de estudio.

Algunos temas adicionales sobre la definición

Existen dos puntos adicionales en relación con el tema de la definición. Primero, las organizaciones se caracterizan por la diferenciación interna. En verdad. mucha de la investigación sobre la estructura organizacional se ha enfocado sobre dicha diferenciación. Las organizaciones son entidades políticas. con diversos partidos, tanto individuos como unidades. luchando por el control (Benson. 1977; Heydebrand, 1977). Estas se llaman contradicciones dentro de las organizaciones. Algunos estudiosos se enfocan en los intereses de clase en el proceso de contradicción. Las organizaciones contienen fuerzas de oposición. Estas fuerzas pugnan por el control. La naturaleza de las organizaciones eS tal que quienes están en el poder tienden a permanecer en él, pero el hecho de que las organizaciones contengan fuerzas de oposición internas es una consideración importante. La definición dada arriba no debe cegarnos ante el hecho de que las organizaciones tienen una diferenciación interna y que siembra la Semilla de posibles disensos.

El segundo punto es que con frecuencia es útil y necesario considerar partes o unidadeS de organizaciones como organizaciones por su propio derecho. Existen muchas "multi" organizaciones (Hage, 1980). Estas son organizaciones de tal alcanCe que es bueno considerar a sus partes componentes como organizaciones separadas. Las grandes dependencias de gobierno. los conglomerados corporativos. y muchas organizaciones multidi\'isionales tienen unidadeS que pueden ser consideradas como organizaciones separadas. Para los propósitos aquí presentados. Será suficiente señalar que la unidad autónOll/ll de una organización mayor puede considerarse una organización por su propio derecho (Warriner. 1980). Si la unidad proporciona su insumo y procesamiento interno, y distribuye sus productos. pUede


ser considerada una organización. De manera que un nuevo distribuidor de automóviles que depende por completo de un fabricante para obtener sus insumos. no calificaría de manera técnica como organización por sí misma. Un distribuidor de autos usados que descansa totalmente en autos que compra y vende sí sería una organizacIOn. Esta distinción técnica interfiere en la realidad con algunas comparaciones útiles. El hecho es que, por supuesto, los distribuidores de autos nuevos tienen otras fuentes de insumos, como el servicio y sus propias operaciones de autos usados. No obstante, la distinción sí señala la importancia de establecer especificaciones claras para las fronteras.

La distribución de autos nuevos/distribución de autos usados también arroja luz sobre la importancia de la forma en que clasificamos organizaciones. En una base -venta de autos- son muy similares, pero en otra -el grado de autonomía respecto de un solo proveedor- no lo son. Sin embargo, el menos autónomo podría ser más lucrativo, en tanto que el menos lucrativo podría ser el menos ético. De manera que existen muchas dimensiones según las cuales se clasifican las organizaciones. No obstante, antes de considerar las clasificaciones de las organizaciones, se considera una cuestión importante pero que a menudo se pasa por alto.

¿SON REALES LAS ORGANIZACIONES?

Esta cuestión parece intrascendente. Desde el princIpIo hemos considerado las organizaciones que nos rodean y de las cuales formamos parte. Hemos examinado algunos de los resultados de las organizaciones para los individuos y la sociedad. Sin embargo. una consideración importante de esta cuestión revela uno de los dilemas básicos de la sociología y la filosofía.

La mayor parte de los teóricos han respondido a este asunto de una manera u otra. Simon (1964), por ejemplo, argumenta en contra de la codificación del concepto de organización o de tratarlo como algo más que un sistema de individuos interactuantes. En su importante tratado sobre la teoría del intercambio, Blau (1964) advierte que el comportamiento individual dentro de las organizaciones está basado en intercambios directos o indirectos entre individuos, aun cuando los intercambios sean asimétricos. Otros analistas, como Benson (1977), son más individualistas, y afirman que la realidad es una construcción social en las mentes de los actores organizacionales. Mi posición es que estos enfoques individualistas son incompletos en dos sentidos.

Las organizaciones y el individuo En primer lugar, los individuos en las organizaciones usualmente se conducen sill involucrarse en intercambios directos o indirectos. Existen muchos comportamientos de rutina que se aprenden en una situación de intercambio. pero que después se realizan sin referencia mental al proceso de interacción. El comportamiento se convierte en un tipo de mecanismo aprendido de estímulo-respuesta. donde se abandona la variable de interacción que interviene como elemento a considerar. Los empleados de las tiendas de departamentos están entrenados para ingresar cada transacción en la computadora de la


tienda. Los empleados bancarios checan de forma rutinaria el status de la cuenta de los clientes. Como las computadoras toman decisiones sobre el estado de nuestras cuentas, en esencia han asumido las actividades de rutina que antes realizaban los individuos.

La organización capacita, indoctrina y persuade a sus miembros a responder a partir de los requerimientos de su puesto. Las respuestas se vuelven bastante reguladas y rutinizadas y no involucran el marco de referencia de la interacción. En algunas situaciones, incluso las emociones y sentimientos de la gente involucrada tienen una base organizacional. Investigaciones realizadas sobre el personal auxiliar en los vuelos demuestra que por lo menos alguno aprende a selltir la conducta amable que representan (Hochschild. 1983). Sus sentimientos internos, así como su comportamiento externo, se basan en el entrenamiento organizacional.

El argumento de que el comportamiento en las organizaciones tiene base organizacional, más que individual o interaccional. no pretende afirmar que todo el comportamiento en las organizaciones está determinado de esa manera. Es evidente que hay muchas ocasiones en que se requiere el criterio individual. ocasiones en que el individuo es crucial para la supervivencia de la organización. El punto es que la organización puede ser el determinante principal de las acciones individuales en ciertas situaciones y un determinante importante en otras. Al analizar los factores que contribuyen a la clase de expectativas de papeles que un miembro de la organización sostiene respecto de otro (las expectativas de papeles son de importancia vital en cualquier situación de interacción). Kahn et al (1964) dicen:

En un grado considerable. las expectativas de papeles sostenidas por los miembros de un conjunto de papeles-las prescripciones y las proscripciones asociadas con una posición particular--cstán determinadas por el contexto organizacional más amplio. La estructura organizaciona!.la especialización funcional y la división del trabajo. y el sistema formal de recompensas dictan el contenido principal de un puesto dado. Lo que se supone que haga el ocupante de dicho puesto. con quién y para quién. está dado por estas y otras propiedades de la organización misma. Aunque otros seres humanos se estén haciendo cargo de "las suposiciones" y las recompensas. las propiedades estructurales de la organización son lo suficiente estables como para que se traten como independientes de las personas particulares en el conjunto de papeles. Para propiedades como el tamaño. número de escalones y tasa de crecimiento. la abstracciónjustificable de las propiedades organizacionales del colllportallliellto illdiridlwl es todlll'''O lIlás ohio. (p. 31; se agregaron las cursivas)

Otros enfocan este asunto desde una perspectiva de poder y sugieren que la "capacidad de la administración de imponer su hegemonÍJ sobre los miembros de la organización" significa que las organizaciones adquieren una existencia real para la gente que está orientada a la organización. Si una organización tiene poder sobre el individuo. entOnces es real (C1egg y Dunkerley. 1980: pp. 209-210).

Mi punto de vista es que las organizaciones son reales en el grado en que los factores estrictamente organizacionales son responsables por parte del comportamiento de los individuos en todo tiempo dentro de las organizaciones. La proporción exacta de la variación en el comportamiento individual que responde a factores organizaciona\es. en tanto son opuestos a factores interaccionales o individuales,


no se especifica con exactitud en el momento actual. La posición que se toma aquí es que los factores organizaciona1es son responsables. si no por todas. sí por la mayor parte de las variaciones en comportamiento en ciertas circunstancias (éste es el propósito de los programas de capacitación e indoctrinamiento en muchas clases de organizaciones). En otros casos, los factores organizacionales interactúan con otros detenninantes del comportamiento.

Las organizaciones son realidades para los individuos en otra forma crucial. Mucha gente pasa su carrera completa en la misma organización y se mueven en mercados internos firmes de trabajo (MIFrs). Estos son estructuras de puestos en que la gente se mueve en el curso de su carrera (Kalleberg y Berg. 1987). Los puestos existen antes de los individuos involucrados. La idea de "cadena de vacantes" también puede ser utilizada para describir este fenómeno (White. 1971). A medida que las posiciones van quedando vacantes en una organización. se crea una cadena de vacantes cuando surge la primera vacante y después otras más. En las organizaciones grandes. existen cadenas múltiples en los diversos departamentos de la organización.

Hay un giro histórico interesante en estas consideraciones. En la Edad Media no había organizaciones como las conocemos (Coleman. 1974 J. El concepto de un "actor corporativo, independiente de las personas y el concepto de individuos, independiente de los cuerpos corporativos que los rodean. todavía no había llegado" (p. 3). Esta distinción ya existe ahora.

Las organizaciones como actores Así. hasta ahora el tratamiento de organizaciones como realidades ha estado ocupado con el comportamiento de los individuos. Un tema incluso más importante es si las organizaciones tienen una existencia en sí mismas, por encima y más allá del comportamiento y desempeño de los individuos dentro de ellas. Este asunto se convierte en ¿actúan las organizaciones? De nuevo, la respuesta es afirmativa, y ésta es la segunda razón por la que visualizar a las organizaciones sólo como individuos interactuantes o construyendo la realidad. es una conceptualización demasiado estrecha.

Algunas características de las definiciones analizadas arriba proporcionan indicaciones de la existencia de las organizaciones. El hecho de que las organizaciones perduren en el tiempo y remplal'en a sus miembros sugiere que no son dependientes de los individuos particulares. Las universidades viven más que las generaciones de estudiantes y maestros que pasan por sus puertas. La General Motors Corporation ha existido por muchos años. La Iglesia Católica Romana es un ejemplo más evidente, ya que su existencia puede ser rastreada hacia atrás casi 2,000 años.

No cabe duda que las organizaciones tienen un ciclo de vida que incluye su decadencia y muerte (Kimberly y Miles. 1980). pero el hecho es que muchas de nuestras organizaciones dominantes perduran durante muchas generaciones de sus miembros. Aun cuando se utiliza la metáfora del ciclo de vida, se recuerda que las organizaciones emprenden acciones que extiendan su vida, como conseguir créditos del gobierno. lograr que se apruebe legislación favorable, comenzar nuevas campañas de publicidad, o abrir nuevos mercados.


Cuando los miembros ingresan a una organización por primera vez. se confrontan con una estructura social. que incluye los patrones de interacción entre los miembros organizacionales y las expectativas de estos miembros hacia ellos. y un conjunto de expectativas organizacionales en relación con su comportamiento. No importa quienes sean los individuos: la organización ha establecido un sistema de normas y expectativas que deben seguirse de manera independiente de quién ocupe el puesto. y continúa existiendo independiente de la rotación de personal. Los individuos establecen las normas y expectativas. desde luego. pero permanecen mucho tiempo después de las personas que en primer lugar establecieron las políticas.

Cuando escuchamos declaraciones como "Es política de la empresa". "la Casa Blanca anunció ... " o "la universidad del estado de Z no perdona que se copie en los exámenes", las podemos reconocer como relacionadas con las organizaciones. Las organizaciones tienen políticas, hacen anuncios y pueden o no perdonar que se copie en los exámenes. También fabrican bienes, administran políticas y protegen a sus ciudadanos. Estas son acciones organizacionaJes e involucran propiedades de las organizaciones. no de los individuos. En realidad. el punto central de este asunto es que las organizaciones tienen resultados de la clase que se consideró en el capítulo l.

La argumentación presentada aquí tiene ciertos supuestos filosóficos que deben considerarse. En seguimiento de Burrell y Morgan (1979: pp. 4-7 J. se observa que, en términos de ontología, asumimos un punto de vista realista, en oposición a uno nominalista. La posición nominalista es que la realidad se construye mediante la percepción individual, con el mundo externo integrado por creaciones artificiales que se forman en la mente de las personas. La posición realista pretende que el mundo externo a la percepción de los individuos es un mundo real integrado por estructuras duras. tangibles y relativamente inmutables. Warriner (1956) ha asumido la visión realista hacia los grupos, y nosotros con respecto de las organizaciones. En esencia, la visión realista es que los individuos. grupos y organizaciones pueden ser visualizados de manera legítima (omo una realidad por sí mismos. Hace unos noventa años Simmcl (1902) escribió:

Sin embargo, ahora surge la cuestión de sí los rasgos de carácter en el grupo total no se derivan sino de un número dejillidu de miembros. en cuyo caso. por supuesto. las reacciones entre individuos constituyen el hecho real y observable. 1"0 obstante. la cuestión supone que no sólo son los miembros en su individualidad. sino su ensamhle en una representación del todo. lo que ahora constituye el objeto de investigación. (p. 193)

Nuestra "representación del todo" es la organización. Epistemológicamente. el punto de vista asumido aquí es positi\·ista. ya que

tratamos de explicar y predecir lo que sucede en el mundo organizacional mediante la búsqueda de regularidades y relaciones causales entre los elementos relacionados con las organizaciones. Los antipositi"istas sugieren que ellllundo e, relatinsta y sólo puede ser comprendido desde la perspectiva de los actores en una situación particular.


Burrell y Morgan también sugieren que los supuestos sobre la naturaleza humana deben considerarse en el análisis organizacional. Ellos contrastan la posición voluntarista con la perspectiva determinista. El voluntarismo concibe a los humanos como por completo autónomos y con libre albedrío, en tanto que el determinismo concibe a la gente como controlada totalmente por la situación o ambiente en que se ubica. Mi análisis se inclina hacia la perspecti va determinista sin abrazarla por completo.

Por último, se halla el asunto de la metodología. Por una parte, existe el enfoque ideográfico que enfatiza el análisis detallado de los significados que los actores sociales le asignan a las situaciones, y destaca que los significados de los actores sociales deben ser planteados en sus propios términos. El enfoque nomotético destaca la comprobación de hipótesis con rigor científico y el empleo de protocolos sistemáticos de investigación. En este análisis se dará mayor énfasis al enfoque nomotético, en la creencia de que los estudios ideográficos proporcionan elementos de juicio útiles y contribuyen al desarrollo de pruebas rigurosas de dichos elementos de juicio.

Parte de la dificultad que existe alrededor del tema de la realidad organizacional se deriva de la metodología que se haya empleado. Existe una larga tradición de obtener información sobre las organizaciones a partir de sus miembros. Esta se ob-tiene de datos recolectados de "informantes clave" o de muestras de personal de las organizaciones. Se construyen propiedades organizacionales a partir de datos reunidos de individuos, mediante el uso de promedios, desviaciones estándar, coeficientes de correlación y otros datos similares (Lazarsfcld y Menzel. 1961; Barton, 1961). También es posible obtener datos de los individuos sobre las organizaciones. Hay técnicas mediante las cuales los datos de los individuos se suman a nivel organizacional con fuerte poder explicativo (Lincoln y Zeitz, 1980). También es muy posible obtener datos de las organizaciones de miembros de otras organizaciones, como lo revela la investigación de Blau y Rabrenovic (1989). En su investigación solicitaron a directivos de organizaciones no lucrativas del estado de Nueva York que describieran qué tan frecuente interactuaban con otras agencias similares, y si existía o no alguna duplicación de servicios. En apariencia los directivos no tuvieron dificultades para identificar a las otras organizaciones y simplemellte las trataban como reales. Estaban dentro de su representación del todo.

La consideración final en relación con la realidad organizacional es que las organizaciones tienen resultados reales. Este punto se presentó de manera enfática en el capítulo 1 y no necesita repetirse aquí.

La exploración del tema de la realidad organizacional se realizó con el fin de especificar la perspectiva que asumirá el análisis en este libro. Los científicos sociales varían en sus intereses, con algunos preocupados con los fenómenos individuales, otros con fenómenos grupales y otros con fenómenos organizacionales (Roberts, Hulin y Rousseau, 1978). Cada uno es un interés legítimo, y cada uno significa un cuadro interesante. La distinción de la perspectiva estructurali~ta versus la individualista permea toda la teoría organizacional (Pfeffer. 1982). El presente análisis es ecléctico, con fuerte tendencia estructural.


TIPOS DE ORGANIZACIONES

Hasta ahora, este capítulo ha hecho dos cosas. Ha definido las organizaciones y las ha distinguido de otras colectividades. El punto siguiente es que las organizaciones son reales. En esencia, el punto ha sido que las organizaciones tienen un conjunto de características comunes que las hace sujetos distintivos de estudio.

La importancia de las características comunes, por supuesto. no debe cegarnos ante las diferencias. La maravillosa distinción entre hombres y mujeres es útil. A esta importante diferencia se le atribuye mucho sentido social. La mayor parte de las distinciones que desarrollamos acerca de la gente, como edad. atractivo o capacidades, se basan en significados socialmente desarrollados. Cuando pensamos acerca de la gente, tendemos a hacer tipologías -ellas son nuestras construcciones de la realidad.

Este mismo punto es cierto en relación con las tipologías de las organizaciones. Las distinciones que por lo común hacemos entre las organizaciones, como lucrativas en comparación con las no lucrativas, son construcciones sociales. En ocasiones estas construcciones son valiosas; otras veces no lo son. Así como la distinción entre hombres y mujeres es muy útil en ciertas circunstancias, en otros casos la distinción se vuelve irrelevante, como cuando uno está seleccionando un nuevo miembro del cuerpo docente o nuevos estudiantes. En estos últimos casos, las distinciones basadas en el sexo se vuelven irrelevantes. Así también lo son las distinciones basadas en el carácter lucrativo o no lucrativo. cuando examinamos un asunto como la relación entre la complejidad organizacional y los patrones de toma de decisiones. En esta sección estudiaremos varios esfuerzos que se han realizado para desarrollar tipologías. clasificaciones. e incluso taxonomías de las organizaciones.

No obstante, antes de comenzar esta tarea, examinemos algunas diferencias entre las organizaciones que pudieran parecer a primera vista que encajan dentro de un solo tipo. Comenzaré con las grandes organizaciones de ventas al menudeo. Cuando digo grandes organizaciones de ventas al menudeo, ¿en qué piensa usted? ¿Kmart? ¿ Wal-Mart? ¿Sears? Bueno. ¿qué tal Mar)' Kay Cosmetics o Tuppenvare') Estos productos cosméticos o de utensilios de cocina se venden al menudeo por individuos que son representantes puerta a puerta de sus compañías matrices (Biggart, 1989). Estas organizaciones de "venta directa" tienen miles de miembros, pero sin los edificios y jerarquías en que solemos pensar cuando pensamos en grandes operaciones al menudeo.

Tomemos otro ejemplo -los bufetes de abogados. Su imagen es probable que esté modelada por la TV. y usted se imaginaría oficinas recubiertas de madera barnizada con hombres y mujeres vistiendo trajes poderosos y ganando altos salarios. Bueno. ¿qué tal un bufete de abogados que opera en ulla oficina con fachada de tienda con abogados, empleados y secretarias, ganando todos el mismo bajo salario y compartiendo todos por igual las fases del trabajo? Se trata de un "colectivo de derecho" (Rothschild y Whitt, 1986) que, aceptamos. es ulla forma rara de bufete de abogados, pero lo es igual que los que vemos en la TV.


El punto de estos ejemplos es que las distinciones de sentido común -organizaciones de venta al menudeo y bufetes de abogados- no nos dicen mucho acerca de las organizaciones involucradas. Esta es la causa de que los investigadores organizacionales hayan puesto atención a las tipologías para ayudarles a pensar acerca de las organizaciones.

En tanto que los analistas organizacionales están muy conscientes de la necesidad de las tipologías, están convencidos de que las tipologías simples, a primera vista, es probable que acarreen mayor confusión que claridad. Perrow (1967), por ejemplo, señala que

los tipos de organización --en términos de sus funciones en la sociedad- variarán tanto dentro de cada tipo como entre tipos. De manera que algunas escuelas. hospitales. bancos y compañías siderúrgicas tienen más en común, a causa de su carácter rutinario, que las escuelas rutinarias y no rutinarias, los hospitales rutinarios y no rutinarios, y así en lo sucesivo. Suponer que usted mantiene constante la variable principal porque compara varias escuelas o varias fundidoras, es algo que no es seguro hast;] que uno observa las tecnologías empleadas por las diversas escuelas o fundidoras. (p. 203)

Aunque podríamos discutir la posición de Perrow y su énfasis en la tecnología como la variable clave, su punto de vista es muy importante. Son las características organizacionales las que sirven como base de clasificación de las organizaciones. El gran peligro en la mayor parte de los esquemas de clasificación es la supersimplificación: se basan en una sola característica. Las tipologías así derivadas "pueden ampliarse de forma indefinida a medida que algún factor nuevo se agrega para indicar una clase adicional" (Katz y Kahn. 1966: p. 111). Tales problemas con las tipologías no se limitan sólo al estudio de las organizaciones. "La historia de la sociología, desde Montesquieu a Spencer, Marx, y hasta Weber mismo, está cubierta con los desechos de tipologías arruinadas que sirven sólo C0l110 campo de batalla para ese pleito callejero académico que tan frecuentemente pasa como discusión teórica" (Eums, 1967: p. 119).

Las tipologías que terminaron en desechos no cesaron con Weber. Como McKelvey (1982) ha comentado, "la ciencia de la organización permanecerá revolcándose en el fango de un pantano científico hasta que se alcance un progreso significativo en su sistemática" (p. 8). Por sistemática, McKelvey se refiere a su propio enfoque respecto a la clasificación, que examinaremos en breve. A pesar de todos estos razonamientos y la reconocida necesidad, todavía no tenemos una tipología organizacional adecuada.

Aunque se pueden utilizar algunas tipologías simples para análisis limitados, como comparar organizaciones en sus tasas de rotación, tasas de crecimiento o tasas de inversión en investigación y desarrollo, las clasificaciones de esta naturaleza tienen utilidad limitada. Terminamos sabiendo una cosa acerca de las organizaciones, no comprendiéndolas en su rica complejidad.

La esencia de cualquier esfuerzo tipológico descansa en la determinación de las variables críticas para diferenciar los fenómenos bajo investigación. Ya que las organizaciones son entidades muy complejas, los esquemas de clasificación representan esta complejidad. Una clasificación general adecuada tendría que tomar en


cuenta la gama de condiciones externas. el espectro total de acciones e interacciones dentro de una organización y el resultado de los comportamientos organizacionales. Una rápida revisión de los esfuerzos que se han realizado para clasificar a las organizaciones indicará la diversidad de variables que se han considerado, la relativa inutilidad de los esquemas y algunas posibles direcciones futuras para el desarrollo de esfuerzos tipológicos.

Algunas tipologías

Para fines de este análisis, utilizaremos los términos clasificación. tipología y taxonomía de manera intercambiable, aUllque en un sentido estricto cada término tiene un significado distinto (Burns, 1967: p. 119; McKelvey. 1982). Las formas más comunes de tipología son las que se han denominado como tipologías tradicional. folk o de sentido común (Warriner. 1980). De este modo, las organizaciones pueden clasificarse en categorías lucrativa o no lucrativa. Es evidente una distinción importante en algunos casos, pero no en otros. como veremos.

Otra forma de tipología de sentido común sería clasificar a las organizaciones por su "sector" social. como educativo. agrícola, salud y medicina, etcétera. Como la distinción lucrativa-no lucrativa. tales clasificaciones oscurecen más que aclaran, ya que tales tipologías tienen dimensiones que se superponen en fomlas impredecibles (Warriner. 1980). También son no científicas, ya que las categorías no están relacionadas unas con otras en ninguna forma sistemática. El problema principal con tales tipologías de sentido común es que simplemente no clasifican. Por ejemplo. la universidad del estado de Nueva York contiene colegios de dos años. colegios de cuatro años, centros universitarios de postrado, colegios médicos y los hospitales que atienden. colegios especializados en cerámica y silvicultura. ademüs de unas oficinas centrales que tienen su sede totalmente fuera del campus. sin estudiantes. Además, existe una fundación de investigación semiautónoma que no realiza investigaciones sino más bien que busca fondos -un papel empresarial- y administra donaciones y contratos -un papel administrativo. De manera similar. General Motors y el ejército de los Estados Unidos mantienen instalaciones colegiales para la obtención de grados académicos. ¿Son General Motors, el ejército de los Estados Unidos y la universidad del estado de Nueva York el mismo tipo de organización? Por supuesto que no. La convicción de la existencia de este tipo de dificultades ha llevado a los analistas organizacionales a tratar de desarrollar otras formas de clasificación. Las primeras formas que se examinarán son las clasificaciones "intencionales" (Warriner, 1980) o "especiales" (McKelvey, 1978), que se han centrado en aspectos limitados de las organizaciones.

Pasaremos de algunos esquemas relativamente simples a fórmulas más elaboradas. Un ejemplo típico de los esquemas simples es el de Parsons (1960: pp. 45-46), basado en el tipo de función o meta que la organización sirve. En su análisis. Parsons se ocupa de los vínculos entre las organizaciones y la sociedad más amplia. Distingue cuatro tipos de organizaciones. de acuerdo con lo que contribuyen a la sociedad.


El primer tipo es la organización de prodllccióll, que fabrica cosas que la sociedad consume. El segundo tipo es el que está orientado a metas políticas; asegura que la sociedad alcance las metas que considera valiosas, genera y distribuye poder dentro de la sociedad. El tercer tipo es la organización illlegratim, cuyos propósitos son la solución de conflictos, la dirección de las motivaciones hacia el logro de las expectativas institucionalizadas, y asegurarse de que las partes de la sociedad trabajen juntas. La última forma es la organización de mantenimiento de patrones, que busca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, culturales y expresivas.

A pesar de que es claro que cada una de estas actividades es importante para la sociedad, este tipo de esquema clasificatorio en realidad no dice mucho sobre las organizaciones involucradas. En primer lugar, algunas organizaciones son colocadas en más de una categoría. Una gran corporación, como IBM, es evidentemente una organización de producción. Pero también es importante en la distribución de poder y es parte importante de la comunidad de investigación. Por conducto de sus relaciones públicas, las contribuciones corporati vas a fundaciones y colegios y sus intentos de trabajar con jóvenes discapacitados, la misma corporación cae en las otras categorías. Su esfuerzo básico es la producción, pero estas preocupaciones secundarias hacen de los esquemas clasificatorios como el de Parsons poco menos que totalmente útiles. Todavía más importante, una tipología así no diferencia entre las características de las organizaciones mismas. Como se citaba a Perrow más arriba, puede haber tanto -o más- variación organizacional dentro de tales categorías como entre ellas.

Otro enfoque para el desarrollo de tipologías intencionales lo ejemplifican los trabajos de Etzioni (1961) Y de Blau y Scott (1962). Ambos trataron de clasificar a las organizaciones sobre la base de un solo principio. Su prominencia en la literatura merece atención continua.

Etzioni utiliza la subordinación como la base para su sistema. La subordinación es la forma en que los participantes de nivel inferior responden al sistema de autoridad de la organización. La subordinación se expresa mediante la naturaleza del involucramiento de los participantes de nivel inferior en la organización. De acuerdo con Etzioni, hay tres bases de autoridad --coercitiva, remuneradora y normativa. Hay también tres bases de subordinación -enajenante, instrumental o calculadora, y moral. El esquema clasificatorio resultante produce nueve posibles tipos de organización, con la mayoría quedando dentro de tipos "congruentes". Estos incluyen los tipos coercitil'O-ellajellallte, remullerador-calculador y llormatil'Omoral. Los tipos incongruentes, como el coercitivo-utilitario, tenderían a moverse hacia la congruencia.

El enfoque de Etzioni ha sido criticado desde varios ángulos. El más importante es que es difícil colocar algunas organizaciones dentro del esquema de Etzioni (Hall, Haas y Johnson, 1967a). Las escuelas públicas, por ejemplo, pueden crear una subordinación enajenante, calculadora y moral en parte de estudiantes diversos. De manera similar, alguna gente está en el ejército porque creen en él, pero otros ingresan sólo por razones de cálculo. Las distinciones no trabajan tan bien como Etzioni propone que lo harán.


Para que esta discusión no conduzca a la conclusión de que Etzioni contribuye con muy poco o con nada, debe señalarse que Etzioni (1975) continuó su trabajo original compilando los resultados de unos sesenta estudios que utilizaron su tipología. Encontró que por lo general se encontraron los patrones de subordinación que predijo la tipología. Así, la tipología de subordinación diferencia las organizaciones en términos de los patrones de subordinación de sus miembros, pero no es una tipología incluyente. Si uno desea estudiar los patrones de subordinación. es útil, pero no lo es para otros propósitos.

Las bases de clasificación de Blau y Scott es la cuestión de quién se beneficia o cui bono. Los tipos son organizaciones de beneficio mutilo en que los miembros mismos son los primeros beneficiarios; los negocios, donde los propietarios son los beneficiarios; las organizaciones de sen·icios. con clientes como beneficiarios; y

las organizaciones de bienestar, en que se beneficia el público en general. Desafortunadamente. es difícil aislar un grupo explícito. estable y coherente

servido por una organización. Los beneficiarios mismos tienen facciones. incurren en desacuerdos. y se involucran en luchas por el poder (Burns. 1967). Además. este enfoque tampoco maneja el asunto crucial de quién //0 se beneficia de sus actividades (Clegg y Dunkerley. 1980). También existe la dificultad de colocar a algunas organizaciones. como las escuelas. en una categoría. como fue el caso del enfoque de Etzioni (Hall et al, 1967a). Por supuesto. se reconoce que la preocupación de Blau y Scott con quien se beneficia. es el antecedente indirecto de la preocupación en este libro de los resultados organizacionales ~quién se beneficia y quién sale perjudicado.

Como ilustración final de esta forma de construir tipologías intencionales, revisemos el trabajo de Mintzberg (1979). Este es un enfoque multifacético, que se basa principalmente en las formas en que las organizaciones se estructuran para atender diversas contingencias que enfrentan. El primer tipo es la estructura simple, como se ilustró con la distribuidora de automóviles con un propietario extrovertido, un colegio pequeño encabezado por un presidente con iniciativa, o un nuevo gobierno encabezado por un autócrata. La supervisión es directa. Las organizaciones son pequeñas y existen en ambientes dinámicos. Sus tecnologías no ~on complicadas.

El segundo tipo es la burocracia mecánica. como un sistema postal. una compañía siderúrgica, una línea aérea. o una prisión. Todas comparten las características de trabajo estandarizado, gran tamaño, ambientes estables y control por parte de algún cuerpo externo.

El tercer tipo es la burocracia profesional, como una universidad, bufete de abogados, agencia de bienestar social, una empresa de artesanos. o un centro médico. El trabajo se estandariza mediante capacitación profesional o artesanal, el ambiente es estable pero no contiene controles externos en la organización. Aquí el factor clave son las habilidades y conocimiento de los trabajadores operativos, que son profesionales o artesanos altamente calificados.

El cuarto tipo es lafo/"ll/(/ dirisional. como lo ejemplifica la gran corporación. la universidad con muchos campuses, o la economía socialista. Cada división tiene su propia estructura. que toma una de las formas ya enlistadas en esta tipología.


Por último. está la adhocracia. Esta es una forma compleja y la ejemplifican las agencias relacionadas con el espacio, las nuevas organizaciones artísticas y los laboratorios de investigación y desarrollo en las fronteras de la ciencia. Su ambiente es dinámico y desconocido. y su estructura cambia con rapidez a medida que la realidad les demanda un ajuste.

Mintzberg ofrece un esquema complejo del cual se desarrollan estos tipos de organizaciones. Lo importante aquí es el hecho de que los agrupamientos hacen añicos las nociones de sentido común de cómo y por qué las organizaciones son diferentes. Mintzberg está sugiriendo que observemos las características organizacionales en sí mismas como base para nuestros esquemas de clasificación. Esto es exactamente lo que proponen quienes abogan por taxonomías empíricas.

Taxonomía organizacional

Un enfoque muy diferente al asunto de la clasificación ha sido emprendido por aquéllos que han abogado por taxonomías empíricas y las han tratado de desarrollar (Haas. Hall y Johnson, 1966; Pugh. Hickson y Hinings, 1969; McKelvey. 1975. 1978, 1982: Pinder y Moore. 1979; Warriner. 1980; Carper y Snizek. 1980; Miller y Friesen, 1984; Rich. 1992: Sanchez, 1993). La taxonomía se refiere a la teoría y práctica de la clasificación (McKelvey. 1982: p. 462).

El esfuerzo de Haas. Hall y Johnson estaba diseñado para ser una taxonomía de las organizaciones. similar a la utilizada en zoología para determinar el nivel de phila y vertebrados (anfibios. mamíferos. aves y reptiles), al nivel de clase. y así en lo sucesivo. Con datos de 75 organizaciones y unas 100 variables organizacionales diferentes. este estudio generó unas nueve clases principales de organizaciones. Es de lamentarse que las bases para la diferenciación entre las clases en apariencia eran triviales como propiedades organizacionales. La razón para las conclusiones más bien no utilizables puede ser el tipo de mediciones utilizadas. o el hecho de que ciertas variables clave no estuvieran incluidas en el análisis. En cualquier caso, este esfuerzo inicial de desarrollar un esquema de clasificación de características con base empírica, no produjo clasificaciones utilizables.

El esfuerzo de clasificación de Pugh, Hickson y Hinings es un intento de tipificar las organizaciones de acuerdo con importantes características estructurales. También está basado de forma empírica y utiliza las siguientes dimensiones estructurales: (1) la estructuración de actividades, o el grado de estandarización de rutinas, formalización de procedimientos, especialización de papeles y la estipulación de comportamientos específicos por la organización; (2) la concentración de autoridad, o la centralización de autoridad en los niveles superiores de la jerarquía y en las unidades de control externas a la organización; y (3) el control de la línea de flujo de trabajo, o el grado al cual el control se ejerce por el personal de línea como algo opuesto al control mediante procedimientos impersonales. Con una muestra de 52 organizaciones inglesas y las tres bases de clasificación, Pugh, Hickson y Hinings desarrollaron una taxonomía que tiene siete tipos básicos.

McKelvey (\975) ha criticado los esfuerzos de Haas et al. y de Pugh et al. desde varios puntos de vista. y sus críticas señalan las dificultades y las complejidades


de los esfuerzos taxonómicos. El autor advierte (1) que se incluyen poblaciones amplias de organizaciones y, si esto no es posible, se utiliza una unidad cultural significativa, como el estado-nación. (2) Debe emplearse una muestra probabilística de organizaciones. (3) Los atributos organizacionales deben ser tan inclusivos como sea posible. (4) Dada la amplia gama de posibles atributos organizacionales que podrían utilizarse, se emplea un muestreo probabilístico de estos atributos. (5) Los observadores (medidas) o características organizacionales son tan inclusivos como sea posible. (6) Donde sea necesario, utilice un plan de muestreo probabilístico estratificado para seleccionar a los observadores (medición). McKelvey plantea cuatro críticas adicionales de naturaleza analítica técnico-estadística que no nos concierne aquí, pero el trabajo de McKelvey en general hace una contribución original y de gran influencia.

Los abogados del enfoque taxonómico (Warriner, 1979, 1980; McKelvey, 1978, 1982; Pinder y Moore, 1979; Carper y Snizek, 1981: Warriner. Hall y McKelvey, 1981) argumentan que una taxonomía sólida es la única forma en que se logran avances teóricos en el análisis organizacional. El argumento es que a menos que haya un sistema adecuado de taxonomía o clasificación, ambos teóricos y practicantes tienen poca guía para la acción. Los practicantes no tienen forma de saber si lo que funciona en una organización funcionará en otra, ya que no tienen bases para saber si las organizaciones son del mismo tipo. Los teóricos no pueden teorizar en ausencia de un sistema adecuado.

El trabajo de McKelvey (1982) es un paso importante en la dirección taxonómica. Basó su enfoque en la sistemática, ciencia o estudio de la diversidad. McKelvey ha desarrollado un esquema complejo y amplio mediante el cual sería posible una clasificación organizacional definitiva. Los detalles de las sugerencias de McKelvey están más allá del alcance del presente análisis, pero incluyen la cIase de asuntos que se han discutido en esta sección. McKelvey basa su enfoque en una perspectiva evolucionista, basada en la población.

Para nuestro propósito, dos de los puntos de McKelvey tienen la mayor relevancia. Primero está el énfasis en las poblaciones de organizaciones. Esto es equivalente a las especies de las criaturas biológicas. En términos sencillos, las poblaciones de organizaciones son organizaciones del mismo tipo. Los restaurantes de comida rápida o los fabricantes de chips de computación se consideran como poblaciones de organizaciones. Por supuesto, el proceso de identificar poblaciones distintas es exactamente lo que persigue el esfuerzo taxonómico. El segundo punto importante es la idea de McKelvey de la competencia dominante. Esta se refiere al conocimiento y habilidades técnicas y administrativas que permiten que una organización sobreviva. McKelvey cree que las competencias dominantes son probablemente la base clave sobre la cual se diferencian las organizaciones. Un ejemplo concreto aquí sería que los pequeños colegios de artes liberales se diferencian de las grandes universidades dedicadas a la investigación sobre la base de la competencia que tienen los administradores en las dos diferentes poblaciones de organizaciones de educación superior. Lo que funciona en un medio no funcionaría en el otro.


¿Con qué variables debemos clasificar?

Existe un conjunto de variables que parece ser importante en cualquier esfuerzo clasificador o taxonómico. Al nivel de sentido común, la variable es tamall0. Como veremos, esto es más complejo de lo que parece a primera \·ista. Al mismo tiempo, sería necio desarrollar cualquier tipología que no incluya el tamaño. La variable de tamaño es importante en relación con todos los demás factores que se van a considerar.

Una variable más compleja es el carácter público de la organización (Bozeman, 1987). Esta interesante variable se refiere al "grado en que la organización se ve afectada por la autoridad política" (Bozeman, 1987: p. xi). En su análisis, Bozeman hace la interesante observación de que "una organización es pública hasta el grado en que ejerce o es restringida por la autoridad política ... y es pri \ada hasta el grado en que ejerce o es restringida por la autoridad económica" (p. 84). El punto clave aquí es que el carácter público es una variable, como lo es el carácter privado. La guerra pública contra las drogas o el SIDA está restringida en forma diferencial por la autoridad económica. La iniciati\a privada en la banca o I;.¡s líne;.¡s ;.¡éreas está restringida de manera diferencial por su carácter público.

Esta última variable nos devuelve al tema de organizaciones /ucratims rersus 110 /lICfllúms. Existen organizaciones públic;.¡s y privadas 110 lucrativ;.¡s. Las organizaciones públicas son dependencias gubernamentales. mientras que las organizaciones privadas no lucrativas estarían representadas por organizaciones como la Cruz Rop o el Museo Metropolitano de Arte. Al mismo tiempo, también existen hospitales y escuelas lucrativas y no lucrativas.

Los economistas creen que las organizaciones no lucrativas se comportan en forma diferente que las organizaciones lucrativas en términos de correr riesgos y tener un comportamiento antisocial (Weisbrod. 1989). Los sociólogos se han enfocado a los orígenes sociales y políticos de las organizaciones no lucrativas (DiMaggio y Anheiser, 1990).

Otra variable que es interesante considerar en una tipología es hasta qué grado una organización es demócrata. Rothschild y Whitt (1986) argumentan que las organizaciones democráticas. donde "el control descansa. en última instancia y de manera abrumadora. en los miembros" (p. 2) se encuentran en todos los sectores del mundo organizacional. De esa manera, las empresas de negocios que son propiedad de los empleados y los centros cooperativos de cuidado diurno comp;.¡rtiríall espacio en el extremo demócrata del continuum.

Hay un elemento final que incluye cualquier esfuerzo amplio taxonómico o clasificador. Este es el grado de poder el1 e/mercado o domil1io de/ alllbiel1te que posee una organización (Baron y Bielby, 1984). Los proponentes del enfoque taxonómico rara vez toman en cuenta este punto, pero parece que es de una importancia crucial en la comprensión de I;.¡s organizaCIOnes.

Después de esta discusión no propongo una tipología o taxonomía, puesto que un esfuerzo significativo en esta área requiere de verificación empírica. En los últimos párrafos he sugerido una serie de variables que parecen ~er de máxim;.¡ importancia. Son una serie de dimensiones que se superponen y entretejen según


las cuales las organizaciones podrían clasificarse. También son complejas, pero así lo es nuestro tema.

LA ORGANIZACION DE VOLUNTARIOS

Hasta ahora, nuestro enfoque ha descansado en gran parte sobre los empleados/ miembros pagados. Otro conjunto de organizaciones confunde las preocupaciones teóricas generales y tipológicas. Estas son las organizaciones de volulltarios. de acuerdo con Knoke y Prensky (1984):

Las asociaciones de voluntarios son grupos formalmente organizados con nombre, donde la mayoría de sus participantes no obtienen su modus vivendi de las actividades de la organización, aunque unos cuantos puestos reciben paga como personal o líderes. Una proporción considerable de asociaciones consta de organizaciones o personas con intereses económicos, como las asociaciones de industrias específicas, sociedades p.ofesionales y sindicatos. mientras que muchas otras promueven las preocupaciones no económicas de sus miembros. Las fronteras de las asociaciones con frecuencia son borrosas y porosas (Aldrich, 1971), puesto que muchas involucran patrocinadores ocasionales y público interesado en forma pasiva, al que se le puede movilizar en circunstancias excepcionales para proporcIOnar sustento finanCIero o político (pp. 3-4 J.

El asunto es más complejo que como lo presentan Knoke y Prensky. Durante mucho tiempo se ha tomado a la Iglesia Católica Romana como una de las más complejas y amplias organizaciones burocráticas en el mundo, con miles de empleados pagados. En cambio, las parroquias locales son exactamente como las organizaciones de voluntarios que se acaban de describir. Las asociaciones profesionales como la American Medical Association o la American Nurses' Association tienen cuerpos profesionales de gran extensión. Desde luego y por otra parte. hay organizaciones que son estrictamente voluntarias, como la Greater Loudonville Association o la Willard Mountain Ski Patrol ede las que soy miembro). La Greater Loudonville Association es una asociación de propietarios de casas que se preocupan principalmente del embellecimiento de la comunidad. Se le puede contrastar con la Love Canal Homeowners' Association, que se preocupaba de asuntos de vida o muerte (Levine, 1982).

Knoke y Prensky creen que la teoría organizacional tradicional tiene utilidad limitada para las organizaciones de voluntarios. Basan su conclusión en los análisis de sistemas de incentivos y compromisos del panicipante, estructur<Js formales, liderazgo y autoridad, condiciones ambientales y temas de efectividad organizaciona!. La tabla 2-1 resume sus conclusiones.

Desde un punto de vista taxonómico, las organizaciones de \ oluntarios probablemente formen una clase separada de organizaciones. Al mismo tiempo, para complicar más el tema, hay formas de organizaciones de trabajo que comparten las características de las asociacione-; de voluntarios que describen Knoke y Prensky. Muchas nuevas pequeñas empresas de negocios y algunas compañías que son propiedad de los empleados son muy colectivistas eRothschild-Whitt, 1979:

Sistemas de Incentivos y compromiso del Estructuras Liderazgo y Condiciones

Dimensión participante formales autoridad ambientales Efectividad

Empresas Sistemas de incentivos División compleja de las Patrones de autoridad Se favorecen estructuras Metas de utilidades, enfocados en las labores. diferenciación jerárquica especializadas en crecimiento utilidades vertical y horizontal ambientes estables

Toma de decisiones Indicadores cuantificables de Recursos de los centralizada Ocupan posiciones desempeño

mercados centrales de poder y Liderazgo prestigio en redes

profesionalizado interorganizacionales

Asociaciones Sistemas de incentivos División del trabajo y Patrones de autoridad Se favorecen estructuras Meta de agregación y normativos. centrados estructura interna colegiados. generales en ambientes expresión de los intereses en eficacia formal sencillas confederados turbulentos de los miembros

Dependientes de los Ideología y toma de Ocupan posiciones Medidas ambiguas y difusas miembros y público decisiones periféricas. de los logros de las metas interesado para el democráticas dependientes. en las grueso de sus redes recursos Liderazgo amateur

Fuente: David Knoke y David Prensky. 1984. "What Relevance Do Organizational Theones Have for Voluntary Associations?" Social Science Quarterly, 65 (marzo), 14,


Rothschild y Whitt, 1986) en sus orientaciones de membresía, patrones de liderazgo, etcétera. Para el análisis aquí, se tratará a las organizaciones de voluntarios como una categoría separada, con mayor enfoque sobre las organizaciones con empleados, fronteras claramente limitadas y las otras características que se presentaron en la primera definición.

Tal vez este capítulo provocó el surgimiento de más preguntas que las que resolvió. Después de desarrollar una definición inclusiva, consideramos entonces los puntos espinosos y sin resolver de la realidad de las organizaciones y sus clasificaciones. La posición que se toma en este libro es que las organizaciones son reales y que sí actúan. También se tomó la posición de que una taxonomía con base empírica sería la mejor base para la clasificación de las organizaciones, y se hicieron algunas sugerencias acerca de las dimensiones sobre las que se podría comenzar un esfuerzo taxonómico.

Al presentar estos temas y tomar una posición sobre ellos, mi intención ha sido ayudar en la comprensión de las organizaciones. Ahora que ya han surgido y se han confrontado los temas de definiciones, realidad y clasificación, podemos pasar al análisis real de las organizaciones al comenzar a examinar la estructura organizacional.

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La estructura organizacional:

sus formas y resultados

La estructura organizacional es muy fácil de entender. Sólo piense acerca de su colegio o universidad en sus días antes de graduarse. ¿Cómo ingresaban todos los estudiantes? Ellos y usted ingresaron por conducto de la oficina de admisión. ¿A dónde envían sus profesores sus calificaciones y de dónde se envían al final del semestre? Esta es la oficina de servicios escolares. Ambas oficinas son parte de la estructura de todos los colegios y universidades. Se piensa que son "partes" de estas organizaciones. Se considera a la estructura organizacional como el arreglo de las partes de la organización.

En algunos aspectos, las estructuras organizacionales son análogas a las estructuras de los edificios. Los edificios tienen puertas por las que entramos. Asimismo, las organizaciones tienen "puertos de entrada", como las oficinas de admisión. Los pasillos y los corredores gobiernan nuestros movimientos. Las organizaciones tienen reglas y procedimientos que sirven a este propósito para sus miembros. Algunos edificios son pequeños y sencillos, como mi garaje: otros son complejos y con niveles múltiples. con conexiones y pasadizos intrincados hacia otros edificios. Las organizaciones varían en su grado de complejidad. En algunos edificios la calefacción y el aire acondicionado son controlados en forma central. En otros, cada cuarto es en esencia autónomo y los ocupantes controlan su destino de calefacción y enfriamiento. Las organizaciones también varían en el grado en el que se les da autonomía a la gente y a las unidades.

Este capítulo describe la naturaleza de la estructura. El siguiente capítulo considera las razones por las que las formas estructurales toman la configuración que tienen. Desde un principio, se observa que no es perfecta la analogía del edificio. La estructura de mi casa no ha cambiado un ápice desde que fue construida hace unos

La estructura organizacional: sus formas y resultados 51

treinta años. Sin embargo, las estructuras organizacionales están cambiando continuamente según se ven influenciadas por las olas sucesivas de miembros, las interacciones entre los miembros y las presiones ambientales incesantes. Al mismo tiempo la naturaleza de surgimiento constante de la estructura no debe cegarnos ante el hecho de que las estructuras organizacionales tienen fuerte tendencia hacia la inercia.

¿Qué es estructura? Posteriormente se dará una definición formal. Aquí presentaremos algunos ejemplos para comenzar a indicar la naturaleza del tópico. Tomaré los ejemplos de mi universidad, la universidad estatal de Nueva York (SUNY, por sus siglas en inglés). Los lectores en otras clases de ambiente o que han tenido sus experiencias educativas en ambientes similares o diferentes podrán hacer comparaciones con los ejemplos con base en su propia experiencia.

SUNY es muy compleja. Tiene unidades dispersas en todo el estado de Nueva York y una oficina en Washington, D.e. Mi propio departamento de sociología incluso tuvo un programa de posgrado en la República Popular China durante cierto tiempo. Tiene una infinidad de divisiones y departamentos, tanto por especialidad académica como por división administrativa. Tiene una alta jerarquía, con un rector. vicerrectores, vicerrectores auxiliares y otros rangos en la oficina central, y presidentes, vicepresidentes. vicepresidentes asociados y vicepresidentes auxiliares, decanos, decanos asociados y decanos auxiliares, miembros del cuerpo académico de diferentes rangos, y personal de oficina y de servicio colocados a lo largo de toda una serie de clasificaciones de puestos del servicio civil. Por cualquier norma que se considere, SUNY es una organización muy compleja. Las organizaciones altamente complejas se enfrentan a muchos problemas complicados de coordinación y control, y SUNY no es diferente. Una forma en que se logra la coordinación y el control es por medio de la comunicación efectiva entre las unidades. Esto se facilita por el mantenimiento de registros y transferencia de información computarizados que es parte de lo que hace SUNY. Desde luego, estas tareas no necesariamente tienen éxito, y el sistema puede estar plagado con información faltante o ausente.

SUNY está formalizada en diversos grados. En algunas áreas i<ls reglas y procedimientos se detallan de manera minuciosa. mientras que en otras áreas existe poca formalización. Se ve la gran formalización en SUNY -Alban)' en el proceso de ascensos del personal académico. Los procedimientos para documentar los logros de los miembros del cuerpo académico en la enseñanza, investigación y servicio están señalados hasta un detalle penosísimo. Si no se siguen los detalles a la letra bien, falla el ascenso. En cambio, en el extremo inferior del continuum de formalización, está el aula. Los maestros individuales tienen casi plena libertad para seleccionar sus libros de texto y sus métodos de presentación de la clase en el aula. Sólo en casos muy extremos intervendría la organización en el salón de clase.

Para los estudiantes, el proceso de registro está muy formalizado. con fechas y tiempos específicos para registrarse, pasos que se dan en el proceso y formas que se llenan. De nue\"o, el aula está en el extremo opuesto. excepto en el caso de los laboratorios, no existe ninguna regla oficial sobre la asistencia. métodos de tomar notas u horas requeridas para estudiar para los exámenes.

52 La estructura organizacional: sus formas y resultados

Otro aspecto de la estructura, la centralización, varía en forma similar a la formalización, ya que también hay mucha y poca centralización. Un ejemplo de una baja centralización es un departamento académico que tiene casi completa libertad para seleccionar sus posibles estudiantes de posgrado y miembros del personal académico, sobre la base del propio juicio del departamento. Existe una cantidad mínima de poder, utilizada en el campus o a niveles administrativos centrales. El potencial para el ejercicio del poder está allí, pero rara vez se le invoca. Una alta centralización ocurre cuando se retiene el poder para la toma de decisiones en la cima o cerca de la parte superior de la organización. Cuando se desarrollan nuevos programas académicos, y en especial cuando estos involucran recursos escasos, la administración central se involucra con fuerza en el proceso de toma de decisiones. Como regla general, mientras mayor es la calidad de la organización de educación superior, menor es el nivel de centralización (Blau, 1973), pero ese no es el tema en este momento. La conclusión importante es que la complejidad, la formalización y la centralización varían dentro de una misma organización. Son fenómenos multidimensionales.

Casi toda la investigación que se va a considerar en los dos capítulos siguientes es comparativa, en el sentido de que se reúnen los datos de más de una organización (Heydebrand, 1973). Algunas investigaciones son comparativas en el sentido de que hay un intento de comparar a las organizaciones en ambientes o sociedades diferentes. Se enfatiza la investigación comparativa en la creencia de que permite llegar a generalizaciones más allá de un ambiente de investigación. Desde luego, como lo sugiere la discusión de las tipologías, estas generalizaciones son arriesgadas en ausencia de una tipología sana. La mayoría de los analistas procuran que sus resultados sean utilizables en la forma más amplia posible, pero reconocen que cruzar "tipos" continúa siendo un problema. Como será evidente en esta presentación, algunos de los proyectos principales de investigación han incluido un campo tan limitado de organizaciones que sí dificultan las generalizaciones.

Existe un problema adicional en los estudios que se van a considerar. y es el que involucra la medición (Price y Mueller, 1986). Los datos provienen de documentos y registros de la organización, informantes organizacionales clave, muestras de miembros de toda la organización, o series de datos publicados. (Véase Pennings, 1973; Azumi y McMillan, 1974; Dewar, Whetten y Boje, 1980; y Lincoln y Zeitz, 1980, para análisis más detallados de algunos de los puntos de la metodología). El problema ha sido que las mediciones de diferentes tipos que están diseñadas para medir el mismo fenómeno, como la formalización, no se correlacionan bien. Los documentos indican una cosa, pero los informantes otra. Sin embargo. la investigación está comenzando a mostrarnos que hay mediciones que se pueden utilizar a través de series diversas de organizaciones (Leicht. Parcel y Kaufman, 1992), pero hasta ahora no tenemos mediciones universales. Estos problemas de tipologías y medición no se resuelven aquí. Se mencionaron los problemas sólo para indicar que los análisis que se van a considerar están en proceso de evolución en sí mismos, a medida que los investigadores desarrollan una serie acumulativa e integrada de resultados.


LA DEFINICION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por estructura organizacional significamos "la distribución a lo largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente" (Blau, 1974; p. 12; se han añadido las cursivas). Esta definición sencilla requiere de ampliación. Una consecuencia de la definición es la división del trabajo; a la gente se le dan diferentes tareas o puestos dentro de las organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos o una jerarquía; las posiciones que ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que especifican, en diferentes grados, cómo deben comportarse los que ocupan estas posIcIones.

Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la formación de estructuras, puesto que las "estructuras configuran las prácticas de la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen (y reproducen) la estructura" (Sewell, 1992: p. 4). En un tono similar. se ve la estructura como "un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo da forma a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes" (Ranson, Hinings y Greenwood: 1980, p.3 se agregan las cursivas). Estos enfoques enfatizan que la estructura de una organización no queda fija para siempre jamás. Más bien. configura lo que sucede en una organización, y a su vez es configurada por lo que sucede en la organización. Este punto enfatiza el hecho de que las organizaciones son conservadoras por naturaleza. Su estructura "constituye" las interacciones que tienen lugar dentro de ellas. La estructura no se rinde a una conformidad total, pero también evita un comportamiento aleatorio.

Una conceptualización muy similar de la estructura es que existe una yuxtaposición de soluciones tecnológicas, intercambios políticos e interpretaciones sociales en las organizaciones y alrededor de ellas, que dan como resultado módulos de estrudturación, y que existe un desdoblamiento dialéctico de relaciones entre los actores organizacionales. Esto acarrea consecuencias para las formas organizacionales (Fombrum, 1986). Así, la estructura está en surgimiento cOlllinuo.

Las estructuras organizacionales sirven tres funciones. Antes que todo, las estructuras tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales. En segundo lugar. las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones. y no viceversa. Por último, las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (también las estructuras fijan o determinan qué puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman decisiones (el flujo de información que entra en una decisión está determinado en gran parte por la estructura) y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones -la estructura es la arena para las acciones organizacionales.

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Estructuras múltiples

En la presentación que sigue a continuación, existe un problema con la literatura que se va a analizar. La mayoría de los estudios de estructuras organizacionales de forma deliberada o sin intención parten del supuesto de que sólo hay una estructura en una organización, pero hay bastantes evidencias de que éste no es el caso (Litwak, 1961; Hall, 1962; Heydebrand, 1990; Stinchcombe, 1990). Hay diferencias estructurales entre las unidades de trabajo, departamentos y di visiones. También existen diferencias estructurales de acuerdo con el nivel en la jerarquía. Por ejemplo, la unidad de admisiones en un hospital tiene reglas y procedimientos explícitos para que todas aquellas personas que ingresan sean tratadas de la misma forma, y para que los empleados sean guiados por un conjunto claro de expectativas prescritas por la organización. La unidad de rehabilitación física del mismo hospital tiene menos directrices específicas respecto de lo que se debe hacer. En forma similar, el comportamiento de trabajadores de niveles inferiores, como personal auxiliar y de cocina, está prescrito en un grado mayor que para las enfermeras y médicos. Existen variaciones intraorganizacionales, tanto dentro y entre las unidades organizacionales, como hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía.

Desde luego, esta variación intraorganizacional es un elemento crucial, cuando se trata de organizaciones multinacionales. No sólo existen variaciones dentro de una organización con ubicación nacional, sino que se presentan mayores variaciones dentro de la misma organización al cruzar las fronteras nacionales (Gupta y Govindarajan, 1991).

Formas estructurales

Las estructuras organizacionales toman muchas formas. Un breve repaso de alguna literatura "clásica" en el área demostrará la forma en que ocurren las variaciones. El trabajo fundamental sobre la estructura es la descripción de Weber (1947) del tipo ideal de burocracia. Este autor señala que una burocracia tiene jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división de labores, participantes técnicamente competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos, y compensaciones diferenciadas. Si todos estos componentes están presentes en un grado elevado, es el tipo ideal de burocracia. Desde luego, la implicación importante aquí es que las organizaciones en la práctica variarán de este tipo ideal como se ha demostrado (Hall, 1963). Una organización burocrática está diseñada para alcanzar eficiencia y con fiabilidad (Hage, 1980: Perrow. 1979).

Bums y Stalker (1961) hicieron una gran contribución con el desarrollo de un modelo de formas organizacionales múltiples. Identificaron la forma "mecánica", que es muy cercana al tipo ideal de burocracia de Weber, y la forma "orgánica", que es casi su opuesto lógico. De esta manera, en lugar de tener autoridad jerárquica, las organizaciones orgánicas tienen una estructura de control en form~ de red; en lugar de una especialización sobre una tarea, un ajuste continuo y redefinición de tareas; en lugar de una supervisión jerárquica, un contexto de comu-


nicaciones que involucran infonnación y asesoría, etc. Ellos conciben las formas organizacionales como estrechamente vinculadas al ambiente donde las organizaciones están insertadas, en especial en términos de tecnología que utiliza la organización, un punto que fue enfatizado posteriormente por la investigación de Lawrence y Lorsch (1967) que se convirtió en una investigación clásica.

El análisis de las formas organizacionales dio un paso más allá cuando Hage (1965) observó que las características estructurales, como la complejidad, la formalización y la centralización tienen una presencia variable. de alta a baja. Esta formulación sirve como base para el análisis que sigue.

COMPLEJIDAD

El término orgalli:::aciolles cO/llplejas describe el tema de todo este libro -y, en verdad, es el título de varias obras importantes. En esta sección revisaremos con cuidado el concepto de complejidad, observando lo que es, cuáles son sus fuentes y consecuencias. A partir de este examen. es claro que la complejidad de una organización tiene efectos mayores sobre el comportamiento de sus miembros, sobre otras condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la organización y en las relaciones entre la organización y su ambiente.

La complejidad es una de las primeras cosas que llama la atención de una persona que entra a cualquier organización, más allá de aquéllas que asumen la forma más sencilla: por lo general, son evidentes de inmediato la división del trabajo, nombres de los puestos de trabajo, las divisiones múltiples y los niveles jerárquicos. Cualquier conocimiento que se tenga de las grandes corporaciones () de muchas pequeñas), del gobierno, del establecimiento militar o de un sistema escolar, pennite verificar esto. Las organizaciones que parecen muy sencillas al primer vistazo exhiben formas complejas. Las organizaciones locales de voluntarios, como el Club Rotario, las secciones sindicales y los clubes de jardinería, por lo general tienen comités de programas, publicidad, membresía, servicios a la comunidad, educación, finanzas y otros asuntos, todos con su estructura necesaria. Esta clase de organizaciones aseguran el control y coordinación de acti \idades en la misma forma que hacen sus contrapartes más complejas.

El tema en sí se vuelve más complejo por el hecho de que partes individuales de una organización varían en su grado de complejidad. Por ejemplo, en un estudio de la oficina regional de una de las principales compañías petroleras, se encontró que había seis divisiones, como se muestra en la gráfica de organización de la figura 3-1. Los jefes de las di visiones tienen rango igual en la organización, y se pensaba que cada uno era igual de importante para el éxito global de la organización. Cuando se examinaron las divisiones en sí, se encontró que variaban no sólo en tamaño --de 3 a 100 miembros- sino también en complejidad. La división más grande, la de distribución, tenía 5 niveles jerárquicos separados con tres importantes subdivisiones, las cuales estaban especializadas más por las tareas que desarrollaban grupos específicos de trabajo. La división más pequeña, que prestaba servicios legales asociados con la adquisición de terrenos y otros problemas derivados


de la construcción de estaciones de servicio. estaba compuesta de un abogado y dos secretarias.

Estas variaciones intraorganizacionales en complejidad también se observan en las empresas manufactureras con departamentos de investigación y desarrollo. Es probable que estos departamentos se caractericen por una jerarquía de menos niveles que las que se encuentran en otras divisiones de la organización. Aunque existen varios niveles por encima de ellos. los trabajadores de imestigación y desarrollo prefieren estar supavisados con cierta laxitud, con un amplio tramo de control. En los departamentos de fabricación. es más corto el tramo de control para cada supervisor. y la unidad se verá más como una pirámide. (Véase la figura 3-2.)

Estos ejemplos indican lo obvio -la complejidad no es un tema simple de discutir. El concepto contiene varios componentes. que no varían de manera conjunta. Al mismo tiempo, e! concepto en sí conlleva un Significado en la lneratura organizacional: las organizaciones complejas contienen muchas subpartes que requieren de coordinación y control. y mientras más compleja es una organización. más serios se vuelven estos puntos. Puesto que las organizaciones varían mucho en su grado de complejidad. sin importar el componente específico de complejidad que se utilizó y puesto que se encuentran grandes variaciones dentro de organizaciones específicas, el tema es importante para la comprensión global de las organizaciones.

A fin de sacarle partido a la literatura sobre la complejidad. se examinan los componentes del concepto. Los tres elementos de la complejidad que se identifican por lo común son: diferenciación horizontal; diferenciación vertical o jerárquica; y dispersión espacial.

Diferellciación horizolltaL La diferenciación horizontal se refiere a la forma en que están subdivididas las tareas desarrolladas por la organización. Para desgracia de la claridad del concepto. existen dos fomlas básicas en las que pueden subdividirse dichas tareas y dos formas en las que se mide la complejidad.

La primera forma en que las tareas se pueden subdividir es dándole a especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben desarrollar, mientras que la segunda es subdividir las tareas de manera que las puedan realizar no especialistas. El primer enfoque se ejemplifica por profesionales o trabajadores muy especializados dentro del ambiente organizacional. que son los únicos responsables de las operaciones completas. (Para una discusión del trabajo organizado por especialidades véase Stinchcombe. 1959; para un conocimiento amplio de la naturaleza de! trabajo controlado profesionalmente. véase Ritzer y Walczak. 1986.) A tal personal se le da la responsabilidad y la autoridad para llevar a cabo la tarea hasta su terminación. La segunda forma de diferenciación horizontal se ve con mayor claridad en la línea de ensamble. donde cada obrero desempeña sólo una o unas cuantas tareas repetitivas. Aquí, la naturaleza de la tarea misma es importante, puesto que es la tarea rutinaria y uniforme la que es más adecuada para el segundo tipo de diferenciación; las tareas no rutinarias y muy variadas se subdividen por lo común de acuerdo con el primer tipo.

Varios escritores han elaborado estudios sobre la primera fomla de complejidad horizontal. Hage (1965) define la complejidad como la "especial ización en una

La es\ruc\ur;¡ org;¡niz;¡cional: sus formas) resUI\;¡U,lS 57

FIGURA 3-1 Organización de una oficina regional

Asistente del administrador

FIGURA 3-2 Forma de dos departamentos en la misma organización

Fabricación


organización ... medida por el número de especialidades ocupacionales y la duración de la capacitación necesaria para cada una. Mientras mayor sea el número de ocupaciones y el periodo de capacitación que se requiere, más compleja es la organización" (p. 294). La hipótesis de Hage es que mientras más capacitación tenga la gente, más se diferencian de otras personas que tienen niveles similares de capacitación pero en diferentes especialidades. Esta definición es casi idéntica en sus implicaciones a la de Price (1968), que señala: "se define la complejidad como el grado de conocimiento necesario para elaborar los productos de un sistema. Se mide el grado de complejidad de una organización por el grado de educación de sus miembros. Mientras mayor sea la educación, más es la complejidad" (p.26).

En una investigación algo posterior. Hage y Aiken (1967a) desarrollaron este enfoque todavía más:

Interpretamos la complejidad como que significa por lo menos tres cusas: el número de especialidades ocupacionales, la actividad profesional y la capacitación profesional. Las organizaciones varían en el número de especialidades ocupac:iunales LJue utili¿an para alcanzar sus objetivos. Se midió esta variable pidiéndole a las personas que contestaron que reportaran sus deberes principales: se clasificó entonces a cada una de acuerdo con el tipo de especialidad ocupacional. porejemplo. psiquiatra. rehabilitación. consejero, maestro. enfermera. trabaJ3dora social. y así en lo ,uc:eSl\U. La \ .mable. grado de actividad profesional. reneja el número de asociaciones profesionales con las que se vieron envueltas las personas que respondieron. el número de reuniones a las LJue asistieron y el número de puestos que tuvieron o el número de ensa) os que presentaron en las reuniones profesionales. La cantidad de capacitación profesional se basó en la cantidad de estudios universitarios. así como otra capacitación profesional (pp. 79-80).

Hage y Aiken llevaron a cabo su investigación en organizaciones de salud y bienestar, donde era muy apropiado el énfasis sobre antecedentes profesionales. En otras palabras, esta primera forma de complejidad se basa en el número de especialidades ocupacionales y profesionales en la organización.

Esta forma de diferenciación horizontal introduce complicaciones adicionales para la organización, ya que un alto nivel de especialización requiere la coordinación de los especialistas. En muchos casos tiene que asignarse personal en especial designado como coordinador, para tener la seguridad de que los diversos esfuerzos no trabajen en caminos opuestos y que se alcancen las tareas globales de la organización.

La segunda forma de complejidad se basa por lo general alrededor del conteo de los nombres de los puestos dentro de una organización. Por ejemplo, en las oficinas grandes, uno encuentra cierto número de nombres de puestos para personal de oficina, como mecanógrafa-I, mecanógrafa-2 y mecanógrafa-3, y así en lo sucesivo. Estas distinciones con frecuencia se basan en los sueldos o en la antigüedad, pero por lo general también se basan en la forma en que está dividido el trabajo o las funciones dentro de la organización. Mientras mayor es la división del trabajo, mayor es el nivel de complejidad horizontal. La división del trahajo es aquí en trabajo altamente especializado que es repetitivo y rutinano.

Existe mayor proliferación de nombres de puestos cuando una organización es heterogénea en términos de su composición racial y sexual (Strang y Baron.

La estructura organizacIOnal: sus formas y resultados 59

1990). Este estudio encontró que las organizaciones más nuevas y más grandes están disminuyendo el número de los nombres de sus puestos al intentar "dar forma aerodinámica" a sus operaciones. Probablemente también. las distinciones de puestos con base en el grupo étnico y sexo al que se pertenece están di~il1inuyendo en las organizaciones más grandes y más burocráticas.

Estos dos enfoques a la diferenciación horizontal parecen tener raíces muy similares, puesto que ambos se preocupan de la división del trabajo dentro de la organización. La diferencia crucial entre estas formas de diferenciación horizontal parece ser el alcance de las tareas últimas de las organizaciones (Dewar y Hage. 1978). Las organizaciones que llevan a cabo gran variedad de actividades y que tienen clientes o parroquianos que requieren de una gran variedad de servicios. dividirían el trabajo en labores o actividades desarrolladas por los especialistas. Es probable que los ejemplos más claros serían los hospitales. con sus especialidades médicas. dietistas y otras. Una división del trabajo más minuciosa tendría lugar cuando las tareas de la organización ya no son tan difusas y cuando ésta ha crecido en tamaño. puesto que una división del trabajo de esta naturaleza proporciona economías de escala. Los ejemplos aquí serían las corporaciones fabricantes de automóviles o una oficina estatal de control de vehículos a motor. Estas dos formas de complejidad /lO son formas alternas de organizarse para la misma tarea.

Estos últimos dos párrafos contienen una contradicción aparente que debe explicarse. El estudio de Strang y Baron (1990) concluyó que las organizaciones más grandes y nuevas tienen menos nombres para sus puestos, mientras que Dewar y Hage (1978) encontraron que las grandes organizaciones tienen división del trabajo más minuciosa, lo que significa más nombres para los puestos. EXlsten varias explicaciones probables de la contradicción. Una es que las grandes contradicciones de manera voluntaria u obligatoria han eliminado distinciones de nombres de puest;)s basados en grupo étnico y sexo desde la década de 1970. por lo que tienen menos nombres para los puestos. La segunda explicación es que Hage y Dewar han estudiado organizaciones que realizaban trabajos más rutinarios que las que estudiaron Strang y Baron. Como se verá en el siguiente capítulo. estas explicaciones son consistentes con los teóricos organizacionales que enfatizan la importancia del ambiente de las organizaciones y la tecnología. respectivalllenk. Asimismo, existe una relación por lo general positiva entre la complejidad y el tamaño, a pesar de los resultados de Strang y Baron.

Se logra la lIledicióll de la complejidad horizontal al contar el número dc diferentes puestos que tiene la gente. ya sea que los puestos estén en profesiones o trabajos especializados, o en trabajo especializado rutinario. a través del conteo de los nombres de los puestos.

También se mide la complejidad horizontal contando el número de di\'isiones, departamentos. o unidades dentro de una organización. Esta es una unidad de análisis por completo diferente, que se puede encontrar en las investigaciones de Blau y Schoenherr (1971). Hall, Haas y Johnson (l967b) y Pugh et al. (1968). Al utilizar mediciones de este tipo. encontraríamos que el ejército de los Estados Unidos sería complejísimo, con enorme formación de mandos. batallones. hnga(hs. compañías. y así en lo sucesivo. Ejemplo de organizaciones bajas en la escala de la

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60 La estructura organizacional: sus fllrInaS y re,ultados

complejidad serían empresas locales como compañía telefónica o un distribuidor de automóviles.

Aunque la unidad de análisis es muy diferente, los temas de control y coordinación serían los mismos, sin importar la medición utilizada. En la actualidad, todavía no hay suficientes intentos como para integrar los niveles de medición. que permitan llegar a conclusiones respecto de si las mediciones en realidad son enfoques alternativos al mismo fenómeno o no lo son.

Diferenciación vertical La diferenciación vertical o jerán.¡uica es un asunto menos complicado que la diferenciación horizontal. La in\'t:stigación en e~ta dimensión vertical ha utilizado indicadores directos de la profundidad de la jerarquía. Meyer (1968) utiliza la "proliferación de ni \eles de supervisión" como sus medidas de la profundidad decuna organización. Pugh et al. (1968) sugieren que se puede medir la dimensión vertical mediante un "conteo del número de puestos de trabajo existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en cl producto" (p. 78). Hall. Haas y Johnson (1Y67b) usaron el "número de ni\eles en aquclla división que es la más profunda" y cl "número promedio de niveles para la organización como un todo" (número total de niveles en todas las divisiones/número de divisiones) como indicadores (p. 906).

Estos indicadores directos de diferenciación vertical involucran una hipóte,is importante que debe hacerse explícita: la autoridad se distribuye de acuerdo con cl nivel en la jerarquía: es decir. mientras más alto sea el nivel. mayor la autoridad. Aunque en la gran mayoría de los casos ésta sería una supOSición \'álida. existen ,ituaciones donde la proliferación de niveles representan fenómenos distintos a la distribución de la autoridad. Por ejemplo. en las organizaciones que utilizan personal profesional. quizás no se hayan hecho arreglos para permitir los ascensos dentro del mismo nombre del puesto. Se pueden contratar físicos. pero si las políticas de la organización no permiten muchos cambios de salario para ese nombre de puesto. algunos físicos podrían ser "ascendidos" a una posición más alta sin que haya un cambio real en su trabajo o incremento en su autoridad. A esto se le conoce como "la escalera dual".

Tanto la diferenciación horizontal como la vertical representan problema, de control, comunicación y coordinación para las organizacione~. Las subunidades a lo largo de cualquier eje (esto incluiría los dos aspectos de la diferenciación horizontal) son núcleos que están diferenciados de las unidades ad) acentes y la organización total, de acuerdo con factores horizontale~ n \'rticales. Mientras mayor sea la diferenciación, mayor serú el potencial de dificultades en el control. coordinación y comunicaciones. Las redes sociales informales estún diferenciadas por la diferenciación vertical (Ste\enson. 1(1)0).

Dispersióll espacial El último elemento en la complejidad. la dlspcrsión espacial. puede ser en realidad una forma de dispersión horizontal o \ertical. Es decir, las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones ya sean horizllntale~ II \ertjcale~, pUl' I~I ,eparaclón de centm, dé puder o tareas. Un ejemplo del primer ca~o. serían las oficinas de campo de orgal1Iza-


ciones de ventas o de bienestar, donde las tareas desempeñadas por las diversas oficinas de campo son en esencia, idénticas (una complejidad baja en el eje horizontal) y el poder en la organización está diferenciado entre la oficina central y las oficinas de campo. Un ejemplo del segundo caso serían las plantas locales de una corporación manufacturera, cada una de las cuales está especializada por producto y tecnología.

La dispersión espacial se convierte en un elemento separado en el concepto de complejidad, cuando se comprende que una organización puede desempeñar las mismas funciones con la misma división de labores y arreglos jerárquicos en múltiples localidades. Por ejemplo, una empresa de negocios tiene una serie compleja de procedimientos de ventas que requieran personal de ventas muy especializado en el campo. Se puede distribuir este personal de ventas desde una oficina central o por conducto de oficinas regionales, estatales o locales, en esencia con la misma disposición jerárquica. Así, se incrementa la complejidad con el desarrollo de actividades dispersas espacialmente, aunque la diferenciación horizontal y vertical permanezca igual a través de las unidades separadas en el espacio.

El concepto de dispersión espacial es relativamente sencillo de opaar. Lno cuenta solo el número de ubicaciones donde una organización tiene oficinas o plantas. De manera alternativa, uno crea sólo la proporción del personal de una organización que trabaja lejos de la oficina matriz (Raphael, 1967: Hall. Haas y Johnson, 1967b).

La variación de los elementos de complejidad

Hasta ahora, el análisis ha sugerido que los tres elementos principales de la complejidad varían, a menudo, en forma independiente uno de los demás. Antes de discutir más esta variación independiente, se enfatiza que estos elementos varían juntos. Las organizaciones con poca complejidad horizont~¡J, vertical o espacial pueden ser identificadas con facilidad -la pequeña compañía de negocios con un solo producto o servicio y una sola ubicación viene con facilidad a la mente. Sin embargo, el mismo fenómeno ocurre en grandes organizaciones. El análisis de Crozier (1964) de dos organizaciones gubernamentales separadas en Francia demuestra esto de forma gráfica. La primera organización, una agencia de oficinistas, se caracterizaba por contar con una sencilla división del trabajo: mientras las tareas fueron altamente rutinarias y repetitivas, había poca diferenciación entre ellas. Asimismo, considerando el tamaño de la organización, era muy reducido el número de niveles jerárquicos. La organización no era compleja en el eje horizontaL ni en el vertical.

Se agrega el tercer eje de la dispersión espacial cuando se tomó en cuenta la compañía tabacalera francesa (el "monopolio industrial") en el análisis de Crofier. Treinta plantas dispersas espacialmente componen el sistema. Las plantas son mu) grandes, con 350 a 400 empleados en promedio, pero sólo existen seis categorías de trabajadores en cada planta. Los obreros de producción, a los que se les paga sueldos iguales en todo el sistema, comprenden el grueso de la mano de obra, y hay poca diferenciación entre sus tareas. Los trabajadores de mantenimiento son más


especializados. con electricistas. caldereros y trabajadores metalúrgicos integrando este grupo. Los sobrestantes de taller tienen puestos de supervisión. tanto en la planta como en las operaciones de oficina. Aquí también. las tareas desarrolladas son muy similares. Son pocos los puestos administrativos, como personal, compras o contabilidad, y requieren mínima capacitación profesional. Hay un ingeniero técnico por planta. La posición superior es la del director de la planta, que tiene un ayudante, por lo general.

Esta organización dispersa. relativamente grande. es muy sencilla desde el punto de vista estructural. La sencillez no significa que no enfrenta fuertes problemas -Crozier los documenta en gran detalle- sino que los problemas se basan en condiciones externas e internas que no están relacionadas con su estructura. La imposición de reglas para el personal de servicio público de carrera. el poder dt'l personal de mantenimiento -que en realidad controla la salida de las plantas por la velocidad con la que da mantenimiento al equipo-- y determinadas características de la sociedad francesa. se combinan para hacer que estas organizaciones sean menos eficientes y efectivas de lo que podrían ser. Parece claro que mayor complejidad en los ejes vertical y horizontal apuntaría poco para mejorar el desempeño de estas plantas. Estas organizaciones no complejas son sistemas masivos diseñados para llevar a cabo tareas sencillas y sin cambios. Se supone que si se modificaran las tareas y la tecnología para desarrollar un sistema más eficiente. las organizaciones se volverían más complejas.

En contraste directo con las organizaciones sencillas que se acaban de describir. la organización gubernamental o industrial diversificada sirve como ejemplo de la organización que es compleja en los tres ejes. Enormes corporacIOnes industriales como la Standard Oil de New Jersey o la du Ponto se caracterizan por ser de una complejidad extrema. Lo mismo sería cierto respecto de organizaciones nacionales, estatales y algunos gobiernos locales. así como organizaciones tan diferentes como la Iglesia Católica Romana. el sistema escolar de la ciudad de Nueva York y la Universidad de California.

Estos casos extremos sirven como recordatorio de que las organizaciones pueden ser en extremo o mínimamente complejas en todas las facetas de la complejidad. Otros ejemplos de sentido común sugieren que una covariación así no es el patrón obligado. Por ejemplo. un colegio tiene poco grado de diferenciación vertical y por lo general ninguna dispersión espacial. pero sí un alto grado de diferenciación horizontal. La mayoría de las plantas manufactureras tendrán mayor división del trabajo a lo largo del eje horizontal que los que estudió Crozier. aunque los niveles jerárquicos pueden ser los mismos. La unidad ofensiva de un equipo de fútbol americano es muy especializada. pero en esencia tiene dos rangos. Los batallones del ejército ejemplifican una gran diferenciación vertical con poca diferenciación horizontal.

U na hipótesis que corre a lo largo de este análisis es que la mayoría de las organizaciones son complejas en una de las diversas configuraciones que se han señalado. Otro supuesto. verificable por medio de diversas formas de evidencia. es que existe fuerte tendencia para que las organizaciones se vue/\'an más complejas. a medida que sus acti\'idades y el all/biente que las rodea se mel\'en más complejos.


Las organizaciones que sobreviven tienden a crecer en tamaño. y éste y la complejidad están relacionadas. Una mayor complejidad lleva a mayores problemas de coordinación y control. Ahora pasamos a estudiar este resultado de la complejidad para las organizaciones.

Coordinación y control

En su memorable estudio, Organi::.ation and Ell\'irolllllent, Lawrence y Lorsch (1967) examinaron las fuentes y consecuencias de la complejidad (ellos utilizaron el término diferenciación en lugar de complejidad). Encontraron mayores diferencias entre los departamentos en el grado en que sus operaciones estaban formalizadas. También encontraron que la diferenciación estructural contribuye a las diferencias en actitudes y comportamiento de parte de los miembros de los departamentos diferenciados. Estas diferencias incluyen orientaciones hacia las metas particulares del departamento. los énfasis sobre las habilidades interpersonales y las perspectivas del tiempo. Por tanto, los departamentos varían, no sólo en las tareas específicas que desempeñan. sino también en el comportamiento subyacente y la manera de ver las cosas de parte de sus miembros.

Los datos para el análisis de la diferenciación viene de las empresas en tres industrias en los Estados Unidos. La primera serie de industrias estuvo compuesta por compañías que fabrican y venden plásticos en forma de polvo. bolitas y láminas.

Sus productos iban a clientes industriaks de todos tamaños. desde las grandes empresas automovilísticas. de artículos eléctricos. mueblerías, pinturas. textiks y papeleras. hasta las compañías menores que fabricabanjuguelcs. envases y artículos para el hogar. Las organizaciones que se estudiaron utilizaban predominantemente plásticos especializados. fabricados a la medida para usos específicos. en lugar de plásticos como mercancía estandarizada. Todas construyen su desarrollo de productlls sobre I;¡ química de los polímeros. La producción era continua, y requería relativamente pocos empleados para vigilar el equipo de procesamiento automático y semiautomático (p. 24 J.

Estas organizaciones se encontraban sttuadas en un mercado altamente competitivo. De acuerdo con los ejecutivos entrevistados. el punto de mayor competencia era el desarrollo de productos y procesos nuevos y revisados. El ciclo de vida de cualquier producto probablemente sería corto. puesto que los competidores estaban todos interesados en investigaciones intensas y convierten un producto con mucho éxito en obsoleto. Los ejecutivos observaron que "el aspecto más azaroso del ambiente industrial giraba alrededor del conocimiento científico relevante" (p. 25). Estas organizaciones se encontraban en un ambiente cambiante y "turbulento". donde tanto el insumo -en forma de conocimientos científicos- como el consumo de los productos -en forma de satisfacción del cliente por la compra dd productoeran muy inciertos. En contraste. el proceso mismo de producción se caracterizaba por su certeza. Una vez que se desarrollaban las especificaciones técnicas originales para un producto determinado. el proceso de producción procedía en forma automatizada. puesto que la mezcla de las variables de producción. como la presión. temperatura y composición química. se miden con fací lidad. y su vigilancia formaba parte del mismo proceso de producl·íón.


Cada una de las seis organizaciones estudiadas dentro de la I\1dustria de los plásticos tenía cuatro departamentos funcionales básicos -ventas. producción. investigación aplicada e investigación básica- que se diferenciaban en sus propias estructuras. Los departamentos de producción eran los más formalizados. las unidades de investigación básica eran las menos formalizadas. El personal de los departamentos de venta eran los que más se preocupaban con las relaciones interpersonales. y los departamentos de producción los que menos lo hacían. estando las dos unidades de investigación en un término intermedio. La dimensión interesante de la perspectiva de tiempo del personal muestra que los departamentos tomaban un patrón predecible --desde la perspectiva del tiempo más corto al más largo. quedando ventas, producción, investigación aplicada e investigación básica dentro del marco de la perspectiva de tiempo en ese orden. En la práctica. esto significa que el personal de ventas deseaba que se llenaran de inmediato las órdenes, mientras que los científicos en el departamento de investigación básica estudiaban dos o tres años más adelante en el camino, en su marco de tiempo. LO$ miembros de los diversos departamentos también se diferenciaban en términos de metas personales. con el personal de ventas preocupado con problemas de los clientes y el mercado: el personal de producción. con la reducción de costos y la eficiencia: y el personal de investigación. con temas científicos. así como con los temas prácticos más inmediatos de mejoramiento y modificación de procesos. El personal científico no estaba tan preocupado sólo con temas científicos. como lo habían anticipado los autores, pero sí tenían metas diferentes de las de los miembros de otros departamentos.

Estas diferencias en tareas. comportamiento y actitudes están en directo relacionadas con la clase de ambiente con la que varios departamentos trabajan cn sus actividades de corto y largo plazos. Vn alto grado de diferenciación (colllplejidad) está, por tanto, relacionado con /In ambiente muy complejo y (/¡ferenciado (Burns y Stalker. 1961). En este caso. la complejidad se refiere a la situación competitiva en que las organizaciones mismas se encuentran (este grado de competitividad no está limitado a las organizaciones de lucro). y con el mundo tecnológico complicado y de rápido cambio en que deben sobrevivir.

Para proporcionar contrastes para las empresas de plásticos. Lawrence y Lorsch estudiaron otras dos industrias: el factor principal en su selección fue la tasa de cambio ambiental. La segunda industria seleccionada fuc la dc em'ases estandarizados. Los envases estandarizados eran las botellas de cerveza. La tasa de incremento de ventas en esta industria estaba aproximadamente al nivel del crecimiento de la tasa de la población y del crecimiento del producto nacional bruto. de modu que las organizaciones de la industria estaban saliendo más o menus a mano con el ambiente en estos aspectos. Más importante para el propósito de su estudio, es que no se habían introducido nuevos productos importallte~ en dos decenios, Lo~ principales factores competitivos eran los "temas operativos de mantener el sen'icio al consumidor mediante una entrega inmediata y una calidad consistente del producto al mismo tiempo que minimizabanlus costos" (p. 86). Aunque cstas tareas no sun fáciles o simples de desarrullar, son estables; y los problemas y posibilidades para el futuro son mucho más ciertos que en el campo de los plásticos.

La estructura organizacional: sus foqnas y resultados 65

El tercer conjunto de organizaciones estudiadas operaba en la industria de alimentos empacados. En términos de sus condiciones ambientales, estas organizaciones se hallaban entre las empresas de plásticos y las de envases. Aunque se apoyaban fuertemente en innovaciones, la tasa de introducción de nuevos productos y

el crecimiento de las ventas eran menores que en la industria de plásticos, pero más que en la de envases.

Cuando se examinó la diferenciación entre las organizaciones de estas industrias, las conclusiones fueron las que se habían previsto -las empresas de plásticos eran las más diferenciadas, seguidas por las empresas de alimentos y después por las de cm·ases. Sin embargo, Lawrence y Lorsch no detuvieron su análisis con la diferenciación.

Ellos extendieron su análisis alrededor del concepto de integración, que definieron como "la calidad del estado de colaboración que existen entre los departamentos que se requieren para alcanzar la unidad de esfuerzos por las demandas del ambiente" (p. 47). Los autores también estaban preocupados con la efecti¡'idad de las organizaciones. Ellos utilizaron aquí medidas estándares y de mercado apropiadas y económicas, como las utilidades. Las organizaciones también son más efectivas cuando enfrentan las presiones ambientales y permiten que sus miembros alcancen sus metas individuales.

Los resultados del análisis de integración y efectividad son sorprendentes en ciertos sentidos. En la industria de plásticos, las organizaciones más efectivas fueron aquéllas con e! mayor grado de diferenciación, y éstas también fueron las que tuvieron los problemas de integración más severos. Su efectividad a la luz de la alta diferenciación se explicaba por su éxito en la solución de conflictos. Lo que sorprende no es la idea de! éxito en la solución de conflictos: es el hec110 de que las organizaciones efectivas se caracterizaban en primer lugar por un alto grado de conflicto -no eran con totalidad armoniosas, con todo su personal trabajando como miembros de un equipo feliz. A partir de los datos que se han presentado antes, es evidente que la diferenciación en témúnos de las actitudes y comportamientos departamentales e individuales llevaría ineludiblemente al conflicto. En estas organizaciones, tal conflicto contribuye a la efectividad.

Por supuesto, el conflicto perjudicaría a la organización si no se resolviera. De manera que otra contribución importante de esta investigación es su análisis de la solución del conflicto. Los autores no sugieren que exista una forma única y mejor de llegar a tal solución. Más bien, proporcionan evidencias de que los procesos de solución del conflicto varían de acuerdo con las situaciones específicas de conflicto en una forma particular de organización. En el caso de las organizaciones de plásticos muy diferenciadas, se alcanza la integración por los departamentos o individuos que están en el puesto apropiado, y tienen el conocimiento para trabajar con los departamentos involucrados en las situaciones de conflicto. En este caso, el puesto es relativamente bajo en la jerarquía administrativa, en lugar de las altas posiciones. Es necesario que este puesto sea menor por los conocimientos específicos necesarios para tratar con los departamentos y asuntos involucrados. De esta manera, la organización altamente diferenciada y efectiva anticipa los conflictos y

,.


establece departamentos e individuos integradores (solucionadores de conflictos) cuyo propósito principal es trabajar con los departamentos en conflicto (inherente). Otra consideración importante es que los departamentos o individuos integradores están equidistantes entre los departamentos en conflicto, en términos de su tiempo, metas, y orientaciones interpersonales y estructurales. Esta posición intermedia lleva a soluciones efectivas, no a través de una simple mediación, sino por medio de confrontaciones directas entre las partes en conflicto. En este ambiente, la solución de conflictos se convierte en un proceso mediante el cual las partes pueden zanjar sus diferencias abiertamente, con la ayuda de los integradores que comprenden ambas posiciones.

En las corporaciones de envases, con su menor grado de diferenciación, también surgieron conflictos, pero no al grado que se encuentran en las empresas de plásticos, por su menor diferenciación. En la industria de envases se solucionaron los conflictos en la cima de la organización, porque las personas en la cumbre tenían mayores conocimientos, que son posibles por el ambiente estable y la carencia de diferenciación entre los segmentos organizacionales. Con menor diferenciación. los conocimientos no eran tan especializados, y un ejecutivo superior podía tener buen conocimiento de lo que sucedía en las divisiones principales. Lawrence y Lorsch sugieren que en este caso y en otros parecidos, la descentralización de la influencia tendría resultados dañinos. Las compañías procesadoras de alimentos por lo general se encontraban entre las empresas de plásticos y las de envases en el grado de diferenciación y en los problemas de integración que confrontaban.

Una conclusión fundamental de este análisis es que no se logra la efectividad sólo por seguir un modelo organizacional. Mientras que nuestra preocupación en este momento no se relaciona con la efectividad ni con los modelos organizacionales, esta conclusión es de vital importancia para la comprensión de las organizaciones. En otras palabras, no existe una mejor manera para organizarse COIl el propósito de alcanzar las metas altameme diversificadas de las organizaciones dentro de WrI

biemes muy diversos. Este es un enfoque de contingencia a la estructura organizacional, que dice que en determinadas condiciones una forma de estructura es más efectiva o eficiente. El modelo de contingencia ha sido una fuerza dominante en la teoría organizacional.

La investigación en un ambiente muy diferente -unidades de emergencia en los hospitales-llegó a una conclusión muy parecida (Argote, 1982). Ella encontró que en situaciones de baja incertidumbre, la coordinación programada contribuía a una mayor efectividad, mientras que en situaciones de gran incertidumbre, los modos no programados de coordinación eran los más efectivos. Los arreglos estructurales son contingentes con la situación que se enfrenta.

Esta conclusión queda reforzada de forma adicional al considerar los resultados de Blau y Schoenherr (1971), que se basaron en investigaciones en oficinas de finanzas gubernamentales y de colocación de personal del servicio público. También encontraron que una mayor complejidad genera problemas de comunicación y coordinación. En una organización muy compleja, el personal en la jerarquía administrativa pasa más tiempo tratando estos problemas que en la supervisión directa. También hay presión en las organizaciones complejas para agregar per-


sonal que maneje las mayores actividades de control y coordinación, incrementando la proporción del total de personal consagrado a dichas actividades. A esto se le conoce como intensidad administrativa.

Este último resultado introduce una paradoja interesante en el análisis de las organizaciones. En tanto que las grandes organizaciones obtienen ahorros por medio de economías de escala, la complejidad relacionada con el gran tamaño crea presiones cruzadas para contar con más personal administrativo para el control, coordinación y reducción de conflictos. Se toman decisiones para incrementar la diseminación física, aumentar divisiones, o agregar niveles jerárquicos en aras de la economía. Paradójicamente, las economías alcanzadas están contrabalanceadas por las cargas que se añaden para mantener unida a la organización. Existe otra paradoja más que identifica McKinley (1987). Aunque hay relación positiva entre la complejidad técnica y estructural y la intensidad administrativa cuando está creciendo una organización, la relación se debilita cuando las organizaciones entran en un periodo de decadencia.

De esta manera, las organizaciones complejas son complejas en otras formas además de su estructura. Los procesos dentro de las organizaciones también son complejos. Las técnicas que son efectivas o eficientes dentro de una estructura sencilla sólo pueden no ser efectivas o eficientes en un caso más complejo. Asimismo, dentro de una organización compleja, diferentes departamentos tratan con diferentes grados de incertidumbre y están estructurados en forma diferente, como lo concluyó tan certeramente la investigación de Lawrence y Lorsch, conclusión que fue confirmada por un trabajo reciente de Stinchcombe (1990).

Algunos elementos adicionales relacionados con la complejidad

La complejidad está relacionada con características adicionales de las organizaciones. Un análisis del cambio de programas en dieciséis organizaciones de bienestar social ilustra bien el punto. El cambio del programa en estas dependencias involucra la adopción de nuevos servicios y técnicas diseñadas para aumentar la calidad de los servicios brindados. Durante el tiempo en que se estaba llevando a cabo este estudio, se estaban introduciendo un gran número de programas sociales nuevos (Hage y Aiken, 196 7b).

Este estudio encontró que tanto la diferenciación vertical como la horizontal están correlacionadas con las tasas más elevadas de cambio en los programas. Este resultado sugiere que cuando están presentes estas formas de diferenciación, mucha información estará fluyendo en el sistema -información que contendrá ideas y propuestas en conflicto. Las organizaciones que son complejas en este sentido confrontan el problema de integrar las diversas ocupaciones e ideas que se derivan de los diferentes miembros organizacionales. Estudios posteriores confirman que tales conflictos están presentes y merecen ser tratados por las organizaciones. El método correcto para manejar dichos conflictos no es la supresión: ya hemos VIsto que esto representaría el opuesto exacto de la utilización efectiva del personal altamente capacitado. Después veremos que estos conflictos en realidad trabajan para beneficio de la organización.


El trabajo de Hage y Aiken sobre el cambio en los programas implica que el cambio organizacional está relacionado con las características organizacionales. Esta implicación está respaldada por investigaciones posteriores. que compararon los efectos de las características estructurales (como el tamaño y la complejidad), junto con las condiciones ambientales (cambiantes o heterogéneas). con las características individuales (edad, actitudes y educación), en términos de su impacto sobre la innovación organizacional (Baldndge y Burnham, 1975). Las caractaÍsticas organizacionales estaban relacionadas más fuertemente que los otros factores con la innovación en las organizaciones. Esto no niega el papel del individuo, pero sugiere que factores como la complejidad son cruciales en la comprensión de cómo y por qué ocurren procesos como la innovación.

Aiken y Hage (1968) continuaron su investigación de las dieciséis dependencias de bienestar social tres años después de su estudio inicial. En este segundo estudio, la variable dependiente fue la interdependencia organizacional, como lo indicó el número de programas conjuntos en los que participaron las dependencias. No son sorprendentes los resultados de este análisis a la luz de sus resultados y análisis anteriores. "Las organizaciol/es COI/ muchos progra/llas COlljltlllOS SOI/ orglll/izaciones más complejas, es decir, estál/ más profesionali::.adas y tiel/el/ lIIW estructllra ocupacional más diversa" (p. 920: las cursivas se encuentran en el origlllal). La interpretación dada a estos resultados es que la decisión de participar en programas conjuntos conduce a la importación de nuevas especialidades en la organización, puesto que es probable que los programas conjuntos sean altamente especializados y que el personal en la dependencia no tenga las habilidades necesarias para su participación.

Estos resultados tienen implicaciones interesantes para las organizaCIones y para la sociedad de la que forman parte. Aiken y Hage observan que existe una tendencia a que las organizaciones se vuelvan más complejas debido a las presiones internas y externas. La implicación de estos resultados es que continuarán desarrollándose los programas conjuntos)' otras relaciones interorganizacionales, probablemente con una tasa mayor. A la larga. esto llevaría a una sociedad donde la red de interrelaciones entre las organizaciones se volvería en extremo intrincada y el total de la sociedad se tornaría más "denso" desde un punto de vista organizacional. Esto, a su vez, implica una situación donde los individuos, al igual que la sociedad como un todo, dependen de menos organizaciones pero más complejas. Lo.! naturaleza de estas organizaciones y su orientación hacia el bien de pocos o de muchos presenta a la sociedad el dilema de la fuente del control de las organizaciones. Si se realiza esta tendencia, las decisiones respecto del futuro de las organizaciones se convierten en decisiones acerca de la sociedad.

Las implicaciones a corto plazo de estos resultados parecieran ser que mientras más compleja es una organización. más compleja se volverá, puesto que tanto el desarrollo de nuevos programas como las relaciones interorganizacionales llevan complejidad adicionaL El enfoque Aiken-Hage sobre la complejidad e,t;,Í organizado alrededor de la utilización de profesionales para lograr)' adelantar las tareas de las organizaciones estudiadas. Puesto que no todos los miembros de las organizaciones están profesionalizados, y puesto que la diferenciación horizontal involucra más


elementos que esta variable. nuestro enfoque cambia ahora a los modos de diferenciación y sus relaciones con otras variables.

Existe otra interacción importante entre la complejidad organizacional y los temas sociales importantes. Las organizaciones proporcionan los lIlercados internos de lIlano de obra mediante los cuales se distribuye a la gente en la estratificación social o sistemas de logros. Las escaleras de ascensos y salarios, la distribución del personal por sexo o grupo étnico, los racimos de habilidades y la estructura general de oportunidades están determinadas por las organizaciones, y tienen una influencia primordial sobre la sociedad (Baron et al.. 1986, 1988; Bills. 1986; Pfeffer y DavisBlake, 1987; Stewman, 1986).

Un análisis de una situación muy diferente llega a la conclusión de que los delitos corporativos están relacionados con la complejidad (Vaughan. 1(83). En este planteamiento, las organizaciones se vuelven tan diversificadas y complejas que la administración puede ser incapaz de controlar a las subunidades. Se postula el mismo argumento con frecuencia en relación con las actividades atléticas universitarias, el reclutamiento ilegal y otros problemas con los atletas colegiales.

En otra dirección distinta. se ha encontrado que la complejidad estú relacionada con la posibilidad de que un individuo pueda ser despedido por el patrón. Cornfield (1983) analizó el proceso de despido en una empresa de negocios. Encontró que el puesto de un empleado en la división de labores, junto con las condiciones del mercado externo y las innovaciones tecnológicas, influyeron en la eliminación del puesto. Los que tienen mayor probabilidad de ser despedidos son los obreros en la producción directa. Cornfield llega a la conclusión de que la estructura es independiente de los criterios de antigüedad. grupo étnico y educación para determinar quién será despedido y quién no.

La complejidad es una característica estructural básica. Estú vinculada con el destino de la organización y la suerte de los individuos dentro de la organización. En apariencia existe una fuerte evidencia de que grados específicos de complejidad vertical, horizontal o espacial estún relacionados con la supervin:ncia organizacional y su continuidad en situaciones específicas. Si una organización selecciona una forma inapropiada o por cualquier razón -económica. personal. tradición. liderazgo- no puede adaptar su estructura a las situaciones cambiantes. probablemente pronto se encuentre en dificultades.

FORMALlZACION

Hemos aludido a la formalización varias veces. En esta sección se definirú de manera explícita la naturaleza exacta de este aspecto importante de la estructura organizacional. También se detallarún los antecedentes y resultados de la formalización. Ademús, se analizarán las reacciones de los individuos frente al grado de formalización. De muchas maneras. la formalización es la variable estructural clave para el individuo porque el comportamiento de una persona se ve afectado de manera vital por el grado de dicha formalización. La cantidad de discrecionalidad

r 70 La estructura organizacional: sus formas y resultados

individual está relacionada inversamente con la cantidad de programación previa del comportamiento por la organización.

La formalización no es un concepto neutro. En verdad, el grado hasta el cual está formalizada una organización es una indicación de las perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto de los miembros organizacionales. Si se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y autocontroL la formalización será baja; si se les ve como incapaces de tomar sus propias decisiones y requerir un gran número de reglas para guiar su comportamiento, la formalización será grande. La formalización involucra el control organizacional sobre el indi viduo (Clegg y Dunkerley, 1980) Y así tiene un significado ético y político además de ser un componente estructural.

La introducción del individuo no significa un alejamiento del nivel organizacional del análisis. La fonnalización tiene consecuencias importantes para la organización y sus subunidades, en términos de procesos tales como las comunicaciones y la innovación.

Las reglas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias que enfrenta la organización forman parte de lo que se llama formalización. Varía la extensión de las reglas y procedimientos. El caso sencillo de la hora en que una persona llegue a trabajar varía mucho entre organizaciones y al interior de ellas, respecto del grado en el que este acto está especificado formalmente. En el extremo alto del continuum de formalización están las organizaciones que especifican que la gente está en su escritorio o estaciones de trabajo a las 8 a.m. o se les "castigará" con media hora de sueldo. En el otro extremo del continuum existen situaciones donde no hay reglas acerca de estar en la oficina o en el taller en una hora específica, siempre que se desarrolle el trabajo. Esto está tipificado por muchas instituciones académicas.

Formalización máxima Por tanto, las reglas pueden variar desde altamente rígidas a flojas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en términos de procedimientos. Un ejemplo de procedimientos muy formalizados es la línea de ensamble, donde siempre se pasa una pieza de material en la misma dirección, desarrollándose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma ~imilar, en una oficina, las cartas que solicitan cierto tipo de información siempre son procesadas en la misma forma, con el mismo tipo de información en respuesta al solicitante. Desde luego, los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a preguntas sobre cosas como pagos de menos o pagos en exceso de los estados de cuenta de tarjetas de crédito. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado, donde la organización ha sido capaz de programar con anticipación sus respuestas a una gran variedad de contingencias. Mucha de la frustración que la gente siente al recibir un impreso de computadora en lugar de una carta personal, se debe a su sentir de que su respuesta aparentemente fue como la de todo mundo -que no son casos desusados y, por tanto, se les trata de manera altamente formalizada. Desde luego, la verdadera frustración aparece cuando en realidad es un caso desusado y los procedimientos por computadora 110 son apropiados

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La estructura llrganizacional: sus formas y resultados 71

para atender la solicitud. A pesar del enojo personal que esto puede ocasionar, el hecho es que gran proporción de las comunicaciones que entran a una organización pueden ser manejadas por dichos procedimientos formalizados.

FormalizaciólI míllima En el otro extremo del continuum de formalización de procedimientos estarían los casos que son únicos, y para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organización utilizan su propia discrecionalidad para decidir cómo proceder. En un extremo estarían los casos que requieren de intuición. y quizás hasta de inspiración. a fin de que se les resuelva -situaciones únicas sin respuestas preprogramadas (Perrow. 1967). Las organizaciones que tienen poca formalización son aquéllas que tratan de forma constante con situaciones nuevas para las que no existen precedentes, como. por ejemplo. organizaciones que tratan con las áreas fronterizas de la investigación científica. Las organizaciones que tratan con los prohlemas humanos. como las clínicas de salud mental, estarían en una situaCIón parecida. La mayoría de las organizaciones se encuentran en algún punto intermedio entre estos extremos del continuum de la formalización, como lo han detectado las investigaciones sobre la medición de la formalización.

Medidas de formalización En este momento se observa que. por lo general. no importa si los procedimientos () reglas están formalizadas por escrito. Las normas y estándares no escritos con frecuencia son tan rígidos como los escritos. No obstante, la mayoría de la investigación utiliza el sistema escrito como hase para su evaluación y análisis.

En las investigaciones que ya se han presentado. Hage y Aiken (1967<1) proporcionan la siguiente definición de la formalización:

La formalización representa elUSll de reglas en una organización. La codificacilÍn de los puestos es una medición de cuantas reglas definen lo que los ocupantes de los puestos desarrollan. En otras palabras. la variable de la codificación de puestos representa el grado hasta el que se especifica];¡ descripción de los puestos. y];¡ variable de observancia de la regla se refiere al grado en el que los ocupantes de los puestos son supervisados para verificar su conformación con las normas establecidas por la codificación de los puestos. La codificación dc los pueslos represenla el grado de eSlandarización de labores, mientras que la observancia de la regb es una medición de b variación tolerada del comportamienl() respecto de las normas (p. 79)

Se miden estas variables pidiendo a los miembros de las organizaciones que respondan una serie de preguntas enfocadas dIrectamente a estos tcma.,. Se uttliz~1 así la medición de las percepciones de su propia organización para determinar el grado hasta el cual están formalizadas las organizaciones.

El British Aston Group [Grupo Británico Aston) (Pugh et al.. 1968). que trabajó en la misma época. utilizó en esencia la misma conceptualización de la formalización, pero basó su medición en registros y documentos oficiales escritos por la organización que estudiaban. Por ejemplo. si se ks proporcionaba a los obreros un manual oficial que descrihía sus tareas y deheres. la orgalllzaL'ión

r


recibía una alta calificación en la formalización. En las situaciones altamente formalizadas, hay poca discrecionalidad para que los miembros trabajen motu propno.

Las similitudes entre estas definiciones enfatizan el consenso general acerca del significado de la formalización. Aun cuando se usan mediciones muy diferentes de esta variable en la investigación, se utiliza el mismo significado, algo que ocurre muy rara vez en el análisis organizacional. Desafortunadamente, la investigación (Pennings, 1973; Dewar, Whetten y Boje, 1980) ha indicado que estas dJl"erentes mediciones en sí mismas están relacionadas sólo débilmente. Así, aunque existe un cierre conceptual en relación con la formalización, todavía quedan por resolverse plenamente los problemas de medición.

La formalización y otras propiedades organizacionales

Centralización del poder El poder es un componente importante de todas las organizaciones. Por lo general. la distribución del poder en las organizaciones se conceptúa como el grado de centralización, que es tema de la siguiente sección principal de este capítulo. Aquí consideraremos las relaciones entre la formalización y la centralización.

En su estudio de las dependencias de bienestar social, Hage y Aiken (1967a) encontraron que la formalización estaba algo débilmente asociada con un sistema centralizado de toma de decisiones. Las organizaciones donde solamente unas cuantas personas en la cima tomaban las decisiones, confiaban en las reglas y una supervisión fuerte como medio de asegurar un desempeño consistente por parte de los empleados. Estas organizaciones también se caracterizaban por un personal menos profesionalizado. De esta manera, la presencia de un personal bien capacitado se relaciona con menor necesidad de extensas reglas y políticas.

Esta interpretación está apoyada por un análisis de agencias de personal del servicio civil (Blau, 1970). En las organizaciones con procedimientos de personal altamente formalizados y una conformación rígida a estos procedimientos, había descentralización de la autoridad. A primera vista esto es contradictorio, puesto que la evidencia parece decir que la formalización y la descentralización están relacionadas. Un examen más detallado revela una compatibilidad fuerte con las conclusiones de Hage y Aiken. En este caso, la adhesión a los procedimientos de personal basados en los méritos asegura la presencia de personal altamente calificado en el nivel local (descentralizado). A estas personas se les confía mayor poder que al personal con menos calificaciones. En esta forma, la formalización en una área de operaciones está asociada con flexibilidad en otra.

Blau observa, sobre este punto:

La rigidez en algunos aspectos engendra tlexibilidad en otros. No todos los aspectos de la burocratización son concomitantes. La elaboración burocrática de los procedImientos form~lizados del personal y la conformación rígida con estas normas de personal no necesariamente ocurren juntos. y ningún Jspecto de la burun~ltILaL'IÓII de procedimientos da lugJr a una estructurJ de autoridad más rígida, por lo menos no en las agencias para la seguridad en el empleo. En realidad. tanto la conformidad estricta

con las normas del servicio ci\'il como el establecimiento de estas normas formalizad:.¡s tienen el efecto opuesto de fomentar la descentralización, lo que permite m:.¡~ or tlexibllidad (p, 160).

Esta serie algo sencilla de resultados refuerza una noción expresada con anterioridad -las organizaciones son complejas. La formalización en un área genera presiones para disminuir la formalización en otra área. De este modo, las organizaciones están de forma constante en conflicto, no sólo entre individuos o subunidades, sino también entre los procesos y estructuras que constituyen la organización así como al interior de ambos aspectos. La formalización no es sólo una cuestión de ajuste interno.

Es importante observar que las il1\estigaclones de Hage :. Aiken y de Blau se refieren a fuerzas de trabajo relativamente profesionalizadas. üno de los distintivos de la profesionalización es la habilidad y \oluntad de tomar deciSiones con base en su capacitación y experiencia profesionales. No es sorprendente encontrar menores niveles de formalización en tales situaciones. Cuando la fuerza de trabajo que se está considerando no tiene, o se supone que no tiene, esta capacidad para tomar decisiones, se reexaminan las implicaciones de los resultados de Blau. En ese caso, los procedimientos formalizados de personal probablemente estarían asociados con un sistema de toma de decisiones más centralizado, y el ni\cl dc formalización probablemente sería más consistente en todas las fases de la operación. Se observa que la organización retiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleL'cionar indi\iduos altamente capacitados o indoctrinados, ~e asegura a sí mism:.¡ que los individuos actuarán de acuerdo con las eXigencias organizacionales (Blau y Schoenherr, 1971: pp. 347-367>

Cambios de programas Una investigación adicional por Hage y Aiken (l967b) de la tasa de cambio de programas en las agencias revela que la formalización también está relacionada con el número de nuevos programas que se agregan en las organizaciones. En este caso, la formalización está asociada negativamente con la adopción de nuevos programas. La reducción de la iniciati\a individual en el ambiente más formalizado se sugiere C0l110 la razón principal de esta relación. En las organizaciones que establecen rutinas muy específicas para su seguimiento por los miembros. probablemente haya poco ticmpo. apoyo o recompensas para el involucramiento en nuevas ideas y nUe\llS programas.

Tecllología En su investigación continua en estas 16 agencias, Hage : Aiken siguen las sugerencias de Perrow (1967) Y Litwak (1961) respecto de la naturaleza de la tecnología que las organizaciones utilizaron con sus clientes (consideraremos la tecnología con mayor detalle en el siguiente capítulo). Ellos di \ iden las organizaciones en categorías "rutinarias" y "no rutinarias" de tecnología. Aunque todas estas son agencias de bienestar social, existe una marcada diferencia en el grado de rutinización.

La agencia con mayor rutinización es p:.¡ra familias donde los trab:.¡j:.¡dores sociales utilizan una entrevista eSlánd:.¡r para los clienles que loma /llenos de 15 minulos, El

r

\

74 La estructura organizaciollal. sus formas y resultado,

propósito de la entrevista es \'erificar la elegibilIdad de los clientes para recibIr ayuda médica municipal. federal o est;.llal. Un entrevistador dijo: '·,.,algo rutinario -aun cuando cada CaSO es individual. In que lino hace con ellos es lo mismo",," La organización situada en el otro extremo es una agencia psiquiátrica familiar e1iti~ta. dllnde cada miembro es un terapeuta con experiencia y se le permite trabajar sin ninguna supervisión (Hage y Aiken. 1969: p, 369).

La relación entre la rutinización y la formalización está en la dirección esperada. "Las organi::aeiones eon trabajo rutinario es más probable que tengan mayor formali:.aeióIl de sus papeles organi::aciol/ales" (Hage y Aiken 1969: p, 371; en cursivas en el original), Puesto que estas organizaciones tienden a estar en el extremo no rutinario de un continuum global de la rutinización. los resultado, son más asombrosos, Si se hubieran incluido organizaciones que se encuentran más hacia el extremo rutinario del continuum. las diferencias observadas probablemente habrían sido mayores,

La investigación de Hage y Aiken. uno de los programas más profundos y sistemáticos de investigación disponibles en la literatura. se basa en los datos de un número limitado de organizaciones de características relativamente similares, Es difícil evitar las limitaciones inherentes al usar este tipo de base de datos. dadas las dificultades intrínsecas en la investigación organizacional. Pero. a pesar de estas limitaciones. sus resultados son consistentes en general con los del Grupo Astan (el

equipo de investigación de Pugh). ljue prm:edió en forma independiente) cun mediciones muy diferentes,

Se recordará que la investigación de Pugh se desarrolló sobre una mue,tra dc

organizaciones laborales inglesas, Estos investigadores estaban interesados en obtener indicadores de las organizaciones y los contextos en que operaban, Su indicador principal de tecnología fue la integración del flUJO de trabajo,

Entre las organizaciones con altas ~alifi~aciones. con tecnologías al lamente integrad;ls. automatizadas y algo rígidas. estuvieron una fábrica de automóviles. un fabricante de alimentos y un departamento de tinas de baño. Entre las que tenían bajas calificaciones con tecnologías diversas. no automatizadas. flexibles. estuvieron tiendas almcnudeo, un departamento educacional y una empresa constructora de edificios (Pugh. et al .. 1969: p. 103)

Aunque estas organizaciones presentan mayor diversidad que las que se encuentran en el estudio de Aiken y Hage. están agrupadas hacia el ~xtrcmo rutinario del continuum rutina-no rutina. Como podría esperarse por la discusión anterior. la tecnología surge como un predietor importante del grado en el que est<Ín

estructuradas las actividades en estas organizaciones,

Otro estudio que examinó el enlace de la tecnología encontró fuerte evidencia en favor de la conclusión de alta rutinización-alta formalización, Dornbusch y

Scott (1975) estudiaron una línea de ensamble de aparatos electrónicos. un equipo de investigación de física. un cuerpo docente universitario. un hospital principal de enseñanza. un equipo de fútbol. escuelas. un periódico estudiantil y Ulla arquidiócesis católica romana, Su evidencia de esta serie de organizaciones diversas es cOllsistente con el argumento tecnológico que se ha presentado,

L~ estructura orgalli/.3ciollal: sus formas y resultadlls 75

Para que no parezca que la relación entre la tecnología y la formalización queda resuelta a causa del peso de la evidencia que se ha presentado. se observa que Glisson (1978) invierte en esencia el ordenamiento causal. El encuentra que las especificaciones de procedimientos (formalización) determina el grado de rutinización en la entrega de servicios. En el caso del estudio de Glisson. una decisión tomada en relación con la forma como se debe estructurar la organización. llevó a la utilización de una tecnología específica en la entrega de servicios. Aunque permanece la alta correlación entre la rutina y la formalización. en este caso se invierte la razón para la correlación.

Tradición y cultura Debe agregarse un componente adicional a estas consideraciones. Las organizaciones emergen en diferentes épocas históricas (Meyer ) Brown. 1977). se enfrentan a diversas contingencias. y desarrollan diferentes tradiciones. A su vez, estas diferencias influyen en la forma en que factores como la tecnología afectan el grado de formalización. Por ejemplo, si por alguna razón ~como el sistema de creencias de un importante ejecutivo superior fundador~ una organización se volvió muy formalizada en su codificación escrita de las descripciones de puestos, probablemente continuaría siendo más formalizada en el transcurso del tiempo que lo que podrían predecir otros factores. Las organizaciones desarrollan características que están insertadas en los sistemas formales e informales de la organización. Están restringidas por la estructura y conocimiento que están integrados en su historia (Zhou. 1993). Los eruditos que estudian la L"ultura organizacional reconocen bien este punto (véase Frost et aL. 1985 L En el siguiente capítulo se considerará con mayor detalle la cultura organizacionaL

Por su misma naturaleza. la formalización es crucial para la vida de las organizaciones y dentro de ellas. La especificación de reglas. procedimientos. castigos. y así en lo sucesivo. predetermina mucho de lo que acontet:e en una organización. En Verdad. la formaliz<lt:ión es una característit:a fundamental para definir las organizat:iones. puesto que el t:omportamiento no es aleatorio y está dirigido por cierto grado de formalización hat:ia una meta.

Hemos examinado las relaciones entre la formalización) otras propiedades organizacionales. El enfoque cambiará ahora al individuo en la organizat:ión. Al igual que la formalización. lo, individuos también se tratan como \'ariahles. pucsto que traen diferentes habilidades y háhitos y otros t:omportamientos t:un ellos h;\t:I<1 dentro de la organización. La formalización está diseíiada para ser un met:anisll1o de control sobre los individuos (Clegg y Dunkerley. 1980 J.

LA FORMALlZACION y LOS RESULTADOS PARA LOS INDIVIDUOS

Se puede encontrar un ejemplo extremo de formalizat:ión en el análisis de Crozier (1964) de las dos organizaciones francesas. Observa: "las reglas impersonales d~limitan, con gran detalle, todas las funcioncs dc cada individuo dentro de la organización. Presniben el comportamiento a seguir en todos los GISOS posibles. Reglas igual de impersonales determinan quién será seleccionado par;1 cada puesto

r

l.i:

76 La estructura organiz3cional: sus formas y resultados

y los patrones de carrera que se pueden seguir" (pp. 187-1881. Este grado mu~ elevado de formalización. además de otras características de las organizaciones. crean un "círculo vicioso" donde los trabajadores siguen las reglas por amor a las mismas, puesto que ésta es la base sobre la que serán e\·aluados. Las reglas se vuelven más importantes que las metas para las que estaban diseñadas. La organización se vuelve altamente rígida y tiene dificultades tratando con los clientes y otros aspectos del ambiente. Puesto que las reglas prescriben las clases de decisiones que se toman, aquellas personas en puestos de toma de decisiones tienden a crear más reglas cuando surgen situaciones para las cuales no existen precedentes. Las reglas se convierten en seguridad para el empleado. No hay impulso alguno para mayor autonomía, puesto que eso sería amenazador. Hay fuerte deseo de construir salvaguardas mediante mayor rigidez. El personal en un sistema asÍ. se vuehe cada \ez más incapaz de operar con su propia iniciativa y. de hecho. buscan redUCIr la cantidad de libertad a la que están sujetos. Para una persona que valora la libertad individual, esto es una tragedia. Sería presuntuoso deCIr que también es así para los individuos involucrados. aun cuando se podría argumentar que las consecuencias a largo plazo para ellos y para el sistema social total podrían. en verdad. ser trágicas desde varias perspectivas morales y éticas. Para la organizaCIón. las consecuencias son claras; se vuelve mal adaptada a los cambios de cualquier naturaleza.

Se reconocieron estas disfunciones personales y organizacionales en la reveladora discusión de la "personalidad burocrática", de Rohen Menon ( 1957). Merton observa que se desarrolla una incapacidad entrenada en la clase de situaciones que estamos analizando. Las acciones y decisiones basadas en la L'apacitación y experiencia anteriores son muy inapropiadas en condiciones diferentes. Merton sugiere que el proceso por el cual se de~arrollan estas condiciones es parte del mismo sistema.

La vida oficial del burócrata es planeada para él en términos de una carrera graduada. a través de dispositivos organizacionales de ascenso por antigüedad. pensiones. incrementos salariales, etc .. todo lo cual está diseiiado para proporcionarle incenti\ os para una acción disciplinada y conformidad con los reglamentos oficiales. Se espera tácitamente que el funcionario adapte sus pensamientos. senti11lienl()~ y ~cciones a la perspectiva de esta carrera. En gran parte, así lo hacen. Pero esluslIlis/Ilus disl'usililUs que aumentan la probabilidad de su conformidad también llevan J una sotJn:preocupación relaliva a la adheSIón eslm:ta a los reglamentos, que induce la tIlllidcL. el cOllServadurismo y cl tecnicismo. Se fomenta el desplazamiento de los sentimientos de las metas a los medios por el extraordinario significado simbólico de los medios (reglas) (pp. 200-20 1: en cursins en el [)rigin~1 l.

Las organizaciones se preocupan en primer lugar con el comportamiento de sus miembros en el trabajo. También pueden extender su control a otras áreas de la vidá. Aunque no es políticamente correcto discutir la atracción sexual, indudablemente tiene lugar incluso en las organizaciones, y las organizaciones en realidad sí intentan controlar el romance en ellas (Quinn. 1977 J. Aunque no pretende que las organizaciones sean un semillero de romances. Quinn documenta el punto obvio de que sí ocurren. Cuando éstos se desarrollan, se toman acciones para terminar con estas relaciones, porque se ven por lo general como destrucLIvas para la


organización. Las acciones punitivas, <':0010 despidos, son un curso de a<.:<.:ión que es más probable que se aplique a las mujeres involucradas que a los hombres. También se encontraron medidas menos drásticas, como transferencias, regaños, o simples esfuerzos para persuadir a la gente a que desbarate el romance. El punto es que incluso en las áreas de relaciones íntimas, las organizaciones intentan controlar el comportamiento.

Reacciones a la formalización

Con frecuencia se considera la formaliza<.:Íón como una especie de mal, llevando a reacciones "buropáticas" o "buróticas" (Thompson, 1961) donde la gente es consumida por las reglas y reglamentaciones organizacionales. Desde luego. hay otro punto de vista sobre el tema. En el capítulo uno, observamos que <.:ic:rta 111-

vestigación (Kohn, 1971) en realidad considera a la formalización, en la forma de burocracia, como un mecanismo por el <.:ual los individuos experimentan crecimiento y desarrollo personal. De manera que la cuestión en realidad es, ¿cómo reacciona la gente a la formalización?

Se encuentran algunos elementos de juicio sobre este punto en la literatura sobre los profesionales en las organizaciones. Hay fuerte interés sobre este asunto desde que cada vez más profesionales de todas dases trabajan en organizaciones y, a la vez, muchas ocupaciones tratan de profesionalizarse. Los análisis de las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean, partían <.:on anterioridad de la premisa de que hay tensiones incorporadas entre los prin<.:ipios y valores profesionales y organizacionales (véase, por ejemplo. Komhauser. 1963: Blau y Scott, 1962). La investigación más reciente ha desafiado estas hipótesis. Ahora se toma como muy posible ya que existen situaciones donde los profesionales desarrollan su trabajo con una interferencia mínima de parte de la organización. mientras que la organización integra el trabajo de los profesionales para su benefi<.:io.

El análisis de Miller (1967) siguió el enfoque del grado de enajena<.:ión experimentada por científicos e ingenieros empleados en gran corporación en la industria aeroespacial. Estos profesionales reportaron que se sentían más enajenados cuando su supervisor utilizaba prácticas de dire<.:ción. en lugar de una supervisión participativa o laissez-faire, y menos enajenación en situaciones donde ellos tenían cierto control sobre las decisiones que afectaban su trabajo. Se encontró el mismo patrón general respecto de otros incentivos que la organización proporcionaba a los profesionales. Había menor enajenación <.:uando los científicos e ingenieros tenían alguna parte en la decisión sobre la naturaleza de sus propios esfuc:rzos de investigación, cuando la compañía proporcionaba oportunidades y un dima para la prosecución de sus propias actividades profesionales, como la publi<.:ación de ensayos o la capacitación adicional.

Miller también encontró que la duración de la capa<.:ita<.:ión profesional estaba asociada con el grado de enajenación que se sentía. Mientras más capa<.:itación tenga la gente, probablemente estará propensa a sentirse enajenada en mayor grado ante condiciones que produjeron cierta enajenación para el grupo de profesionales como un todo. Es decir, para un <.:ientífi<.:o con un do<.:torado. la ausen<.:ia de

78 La estructura organizacional: sus forlllas y resultados

estímulos para sus actividades profesionales probablemente produzca m:b enajenación que para un científico que sólo cuenta con maestría. También se encontraron algunas diferencias entre científiCOS e ingenieros.

Al utilizar la idea de las variaciones intraorganizacionales en la estructura. Miller también examinó el grado de enajenación que sentían los profesionales cuando estaba controlada la ubicación específica de trabajo. Algunos de los profesionales trabajaban en un laboratorio de investigación básica y desarrollo en b compañía, pero la mayoría estaba empleada en investigación y desarrollo en una de las unidades principales de producción. El personal del laboratorio de investigación

básica experimentó menor enajenación que los que trabajaban en la unidad orien

tada a la producción. El estudio es de lo más relevante para el análisis en este punto. Se examinó

a los profesionales porque traen a la organización un acervo de normas derivadas de forma externa (profesionales) por las que pueden guiar su propio comportamiento. La presencia de lineamientos organizacionales (formalización) es así un duplicado de nornlas, que probablemente se perciban como menos válidas que las normas de la profesión involucrada. Por tanto. en el caso de los profesionales. mientras mayor sea el grado de formalización en la organización. mayor será la posibilidad de enajenación del trabajo.

Este punto tiene otros apoyos cuando se toman en cuenta dos reportes adicionales de investigación. Parte de la investigación de Aiken y Hage ( 1966) se ocupaba del grado de enajenación que sentían los profesionales en las dicci~éi~

agencias de bienestar social que examinaron. Ellos, también, estaban preocupados con la enajenación del trabajo. pero estudiaron al mismo tiempo la enajenación desde el punto de vista de las relaciones expresivas. Esto lo midieron con respuestas a preguntas sobre el grado de satisfacción que sentían acerca de sus superiores 1 colaboradores. Mientras menor satisfacción sentía el individuo. más estaba enajenado por las relaciones expresivas.

Como podría esperarse del sentido de este análisis, mientras mayor era el grado de formalización de la organización, mayor fue la enajenación de los trabajadores en ambas áreas de enajenación. Se sentía más fuene la enajenación en términos del puesto mismo. "Esto significa que hay una insatisfacción con el trabajo en aquellas organizaciones donde los puestos están estructurados rígida

mente: ésta puede conducir a fuertes sentimientos de insatisfacción con Ll trabaju. pero no tiene un impacto perjudicial en las relaciones sociales en la organización'· (p. 504). Una fuerte supervisión del cumplimiento de las reglas estaba altamcnte relacionada con ambas formas de enajcnación: las relaciones sociales también se perturban cuando se supervisa de forma estricta el cumplimiento de las reglas. También se encontró que ambas formas de enajenación eran altas cuando la auto

ridad en las organizaciones cst~ba centralizada y los miembros tenían poca oportunidad de participar en la toma de decisiones.

Tomé un enfoque diferente en mi análisis de las relaciones entre la profesionalización y la burocratización (Hall. 1969). La burocratización es lIn L·onccpto más amplio que la formalización, pero contiene muchas de las mismas implicaciones. como se indica en discusiones anteriores del tema. Intenté dcmostrar que la


profesionalización. como la formalización. es una variable continua. y que algunas ocupaciones están más profesionalizadas que otras. El estudio incluía médicos. enfemleras, contadores, maestras, abogados. trabajadoras sociales. agentes de bolsa. bibliotecarios. ingenieros. gerentes de personal y ejecutivos de cuenta de agencias publicitarias. Después de que las ocupaciones se ordenaron de acuerdo con sus

actitudes hacia varios valores profesionales. se compararon las calificaciones pro

medio para cada ocupación con las calificaciones para medir la burocratización en las unidades organizacionales donde trabajaba esta gente. Los resultados indicaron que en general la burocratización está relacionada de forma inversa con la profesionalización. Esto es consistente con el argumento de esta sección. Al examinarse más de cerca. estos resultados revelan algunos patrones interesantes. Hay relación inversa entre la dimensión de jerarquía de la burocracia y las actitudes profesionales. La presencia de una jerarquía relativamente rígida no afecta de forma adversa el trabajo de los profesionales. si se reconoce a la jerarquía como legítima. Esto es similar a los resultados de Blau (1968). que sugiere que la pre

sencia de una jerarquía facilita las comunicaciones de los profesionales a la cima de la organización. Si la jerarquía de autoridad es kgítima y si facilita las comunicaciones. parece que no importa si las decisiones se toman o no de manera preestructmada -yen especial si se desarrolla el trabajo de los profesionales sin una interferencia extensa de la organización.

Se encontró una relación débil en la dimensión burocrática que involucraba la presencia de las reglas. Las clases de reglas que desarrollaban las organizaciones en estos casos al parecer no interferían CDn el trabajo de los profesionales. Existía fuerte relación negativa en la dimensión procedimientos-especificaciones. Conforme se especificaban más procedimientos por la organización, la carga sobre los profesionales aparentemente era más grande. En este caso. era probable que los profesionales desearan utilizar procedimientos que ellos mismos habían desarrollado en el trabajo o por medio de su capacitación profesional.

Traté entonces de ver la relación profesion~tl-organil:aciollal desde las

perspecti\·as tanto de la organización como del profesional:

... la mayor burocrati¿acirín amena/a la autonomía profesional. Es en eslas relaClllnes donde se encuentra una fuente potencial de conlllcto entre el profeSional y l~

organiz~ción. El fuerte impulso para la JutonomÍa de parte del profcsi\1I1al entra eil conllicto directo con los reljuisitus del puesto COil b:.lse orgJniL~ci\lil~1. Al mismo tiempo. la organización está amenazada por fuertes deseos profesioil:¡[es de por lo menos algunos de sus miembros (Hall. 1968: pp IO~-I03)

La mayoría de los estudios que se han discutido han llegado a b conclusión de que la profesionalización y la formalización son incompatibles. Mientras más profesionalizada esté la fuerza laboral. más probable es que la formalización lle\"C al contlicto y la enajenación. Lna implicación fundamental de estos resultado~ e~

que la formalización y la profesionalización estjn en realidad diseiiados para hacer

la misma cosa -organizar y regular el comportamiento de los mtembros de la organización. La formalización es un proceso donde la organización pone las reglas. los procedimientos y los medios para asegurarse de su cumplimiento. En cambio.


la profesionalización es un medio con base no organizacional para llevar a cabo la misma cosa. Desde el punto de vista de la organización, cualquiera de las do> técnicas sería apropiada, siempre que se desarrolle el trabajo.

Es exactamente en este punto donde la organización confronta un dilema interno fundamental. Si le permite poca libertad a sus miembros, es probable que se sientan oprimidos, enajenados y "burocráticos", y que se involucren en seguir las reglas sólo por amor a las mismas. En cambio, si se les permite más libertad, el comportamiento propende a volverse errático e irrelevante desde el punto de vista organizacional. AqUÍ parece que un factor básico es la clase de lineamientos para el comportamiento que los mismos individuos incorporan a la organización. Mientras más normas de trabajo traen con ellos, menor es la necesidad de tener normas con base organizacional.

Desde luego, es difícil para la organización saber qué clase de normas l<l gente trae consigo. Ni siquiera el uso de un criterio relativo común. como la l1lembresÍa en una profesión reconocida, es un predictor perfecto, puesto que no todos los miembros de una profesión actúan de conformidad con sus normas y no todos los estándares profesionales son buenos para todas las organizaciones. Y cuando la organización penetra en otras áreas del personal, alejadas de las profesiones u oficios establecidos, la disponibilidad de tales criterios externos se vuelve problemática. Puesto que hasta criterios externos bien desarrollados. como la profesionalización, puede en ocasiones ser irrelevantes de manera organizaclOnaL ésta tiene que desarrollar su sistema de reglas y procedimientos para alcanzar lo que está intentando llevar a cabo.

Antes de pasar a implicaciones adicionales de la formalización para el individuo y la organización, debemos llegar a otra conclusión a partir del análisis de las profesiones en las organizaciones. El énfasis en mucha de la imestigación en esta área radica en el conflicto entre el profesional y la organización que le da empleo. Las conclusiones de la investigación de H<lll sugieren que dicho conflicto no es inevitable, y que su existencia no se supone sin demostraciones. Por ejemplo, esta investigación encontró que los departamentos legales de las grandes organizaciones no están necesariamente más burocratizado s que los despachos jurídicos de tamaño comparable. Los abogados que trabajan en el departamento de fideicomiso de un banco pueden en realidad estar laborando en un ambiente organizacional similar, y quizás hasta idéntico, al que ellos quisieran encontrar en un bufete jurídico. Esto sugiere que es muy posible encontrar estructuras organizacionales que sean compatibles con el grado de profesionalismo de sus miembros.

El resultado de que los departamentos legales u otros profesionales en las organizaciones no están más burocratizados o formalizados que los despachos independientes de abogados, hace surgir otro punto. Es evidente que el departamento legal de un banco está menos formalizado que la división a cargo del manejo. distribución y verificación de cheques. Así como es cierto de la complejidad, los grados de formalización varían dentro de la organización. Esto se ve con mayor facilidad entre departamentos, pero también ocurre entre niveles en la organización. Por lo general, mientras más alto es el nivel, menor es la formalización (HalL 1962: Child,1973).

La estructura organizaclOnal: sus formas y resultados 81

La investigación de Zeitz (1983. 1984) propon.:iona una forma apropiada para terminar esta sección. Este autor encontró que la estructuración formal de actividades tenía efectos positivos sobre los niveles de satisfacción y percepción del clima organizacional por parte de los miembros de la organización. Al mismo tiempo. las restricciones sobre el papel y la supervisión de la ejecución de las reglas tuvo efectos negativos. Las reglas bien delineadas en apariencia proporcionan un marco significativo para trabajar. Organ y Greene (1981) encontraron que la formalización redujo la ambigüedad para una muestra de científicos e ingenieros. Tanto en los estudios de Zeitz y Organ. como en los de Greene. las interacciones entre los niveles de formalización y las expe<:tativas de los miembros organizacionales fueron claves para la forma en que los individuos reaccionaron frente a sus organizaciones.

CENTRALlZACION

La centralización se refiere a la distribución del poder dentro de las organizaciones. Así. la centralización es uno de los mejores métodos para resumir toda la idea de la estructura. Como se ha señalado. puede verse a la estructura como constituida y constituyente (Ranson. Hinings y Greenwood. 1980). En el caso de la centralización. determinada distribución del poder es constituyente en tanto que genera otras acciones -la gente cumple con las reglas y decisiones organizacionales. La centralización también está constituida en tanto que las distribuciones de poder están sujetas a cambios. al ganar o perder poder con el tiempo los grupos o los lI1dividuos. Se considerará en detalle al poder en sí en el capítulo 5. Aquí veremos la naturaleza y correlaciones del aspecto estructural del poder en las organizaciones.

Se ha definido la centralización de diferentes maneras. dando relevancia siempre a la distribución del poder. Hage (1980) define la centr;.¡liz;.¡ción como "el nivel y variedad de particip;.¡ción en l;.¡s decisiones estratégicas por grupos en relación con el número de grupos en I;.¡ org;.¡nización" (p. 65). Mientras más grande sea el nivel de participación en las decisiones estratégicas de m;.¡yor número de grupos en una organización. menor es la centraliz;.¡ción. El enfoque de Hage enfatiza el hecho de que el poder se ejercita en di\ersas formas) en ubicaciones dentro de una organización. Por ejemplo. en mi universidad -yen la mayoría de las buenas uni\'ersidades (véase Blau. 1973)- la decisión de a quién debe contrat;.¡rse para un puesto en el cuerpo docente descansa en el departamento de contratación. En este caso. la decisión está descentralizada. Sin embargo. la decisión de que un departamento específico contrat;.¡ a ;.¡Iguien está centralizada. La ;.¡dministración central revis;.¡ las vacantes en el personal ac;.¡démico y determina si hay necesidad o no de una redistribución de v;.¡cantes. siendo prob;.¡ble que los departamentos CU) o número de inscripciones va en descenso y con programas más débiles pierdan puestos ante departamentos que tienen fuertt! demanda de insnipciones o cuentan con programas fuertes. Esta es una decisión centralizada.

Van de Ven y Ferry (1980) dt!finen la centralización como "el lugar dt! la autoridad para la toma de decisiones dentro de una organiz'lción. CuanJo la Illayllría

82 La estructura organizacional: sus formas,! resultados

de las decisiones se toma de manera jerárquica. se considera que una unidad organizacional está centralizada: una unidad descentralizada por lo general implica que la mayor fuente de la lOma de decisiones ha sido delegada por los administradores de línea al personal subordinado" (p. 399). Van de Ven y Ferry continúan observando que la sustancia de las decisiones es una consideración il11pOJ1ante Por ejemplo. en una organización muy profesionalizada. se dejan las decisiones respecto de las áreas de competencia profesional a los profesionales involucrados. Se considera que las áreas fuera de los límites de la competencia profesional probablemente están más centralizados.

¿Qué es la centralización o descentralización?

De los diversos aspectos de la centralización. el más obvio es el derecho a tomar decisiones. Esto se señala de modo específico. en términos de quién tiene el derecho de tomar qué clase de decisiones y cuándo. Si la mayoría de las decisiones se toman en la cima. la organización está centralizada. Sin embargo. la cuestión no es tan sencilla. La centralización no se reduce solo a quién toma las decisiones. Si el personal de niveles inferiores en la organización toma muchas decisiones. pero éstas se "programan" por las políticas organizacionales. queda un alto grado de centralización. Se encuentra una baja centralización en la toma de decisiones en situaciones de toma colectiva. democrática. de decisiones (Rothschild y Whitt. 1986).

Otro elemento de la centralización es la fom1a en que se evalúan las actividades (Dombusch y Scott. 1975: p. 82). El proceso de evaluación involucra la determinación de si el trabajo se desarrolló de forma correcta. si se hizo bien o rápido. Si la evaluación la efectúa la gente en la cima de la organización. hay centralización. sin impoJ1ar el nivel en que se toman las decisiones. Es probable que una sltuación donde existe una evaluación centralizada -pero no necesariamente siempretambién sea una en que las políticas están centralizadas.

Para mayor claridad. es importante diferenciar la centralización de la ce/!

tralidad. Este segundo concepto se refiere a la posición o papel social de una persona en el flujo de trabajo. comunicaciones, o redes de amistad. La centralidad está relacionada con aquellas personas que se perciben como influyentes tanto por los supervisores como por los no supervisores (Brass. 1984).

La centralización y otras propiedades organizacionales

En esta sección examinaremos las relaciones entre tamaño. tecnología y factores ambientales que están relacionados con la centralización. Se considerarán estos factores en el siguiente capítulo. en el examen de las explicaciones de la estructura. Aquí, el propósito es desarrollar el concepto de centralización.

Tamaño Es paradójica la evidencia de la investigación respecto de las relaciones entre el tamaño y la centralización. A partir de su estudio de las oficinas estatales de seguridad en el emplee. Blau y Schoenherr (1971) llegaron a la

La estructura organizacional: sus formas) resultados 83

conclusión de que "el tamaño grande de una dependencia produce presiones conflictivas sobre la administración superior, puesto que da mayor importancia a las decisiones administrativas, lo que disuade su delegación, y al mismo tiempo

expande el volumen de las responsabilidades administrativas, lo que ejerce presión para delegar algunas de ellas" (p. 130). El resultado neto del aumento del tamaño es una delegación mayor o descentralización. Se reduce el riesgo de la delegación si el personal tiene la competencia de expertos. En esta forma, parece que una política centralizada respecto de los requisitos de los empleados contribuye al poder

delegado o descentralizado. Se observa un problema con esta línea de razonamiento (una variación del

debate sobre la gallina o el huevo). Es imposible determinar si el tamaño mayor lleva a presiones para delegar y así utilizar expertos, o si la contratación de expertos lle\'a a las presiones para delegar. sin que el tamaño sea en realidad un factor. No se responde a la pregunta con la clase de datos que están disponibles en la actualidad, pero es probable que una combinación de los dos tipos de respuestas

sea la más apropiada. La investigación adicional de Blau (1973) sobre colegios y uI1i\ersidades

revela básicamente los mismos resultados. Las grandes universidades estaban más descentralizadas que las de menor tamaño. Las instituciones académicas y las dependencias gubernamentales muestran una diferencia principal en sus requisito,

para el personal. En las dependencias gubernamentales, se utilizaba al personal

capacitado para llevar a cabo las políticas de la organización: en las organizaciones académicas, el personal altamente capaci tado obtu\·o poder para sí y ejercer gran cantidad de poder sobre las políticas educativas.

En un estudio que utilizó los datos de Astan y sus mediciones sobre una segunda serie de datos, Mansfield (1973) llega a conclusiones que son en esencia las mismas que las de la investigación de Blau. Mansfield encontró que el aumento en el tamaño está relacionado con el mayor uso de reglas. Esto lleva a la descentralización de la toma de decisiones. pero no a la pérdida de control de la organización. En organizaciones de menor tamaiio, los especialistas reportan directamente a la administración superior de la organización, mientras que en las mayores, se manejan los problemas en un 11ivel descentralizado. pero bajo la dirección de reglas con base organizacional. Un estudio de las prácticas en las grandes corporaciones médicas encontró que las decisiones importantes pasaban del personal clínico a los administradores. En tales prácticas médicas, las decisiones

tienen consecuencias para toda la organización (Kralewski, Pitt y Shatin, 1985). De esta forma, se ve que la relación entre el tamaño y la centralización es

compleja, y el aumento en el tamaño conduce a la delegación, en algunas circunstancias. Pero, la delegación por lo general tiene lugar dentro de un marco de reglas, de manera que el tamaño creciente por lo general está relacion;¡do con una mayor centralización.

Tecllología Ya se ha implicado el factor tecnológico en esta discusión. Algún trabajo se delega, permaneciendo el control en la cumbre dc la LlI"g;lIli/aL'il"lIl

por medio del uso de reglas que gobiernan el trabaJO. Se delegan otros trabajos a

r' 84 La estructura organizacional: sus formas y resultados

especialistas, que toman sus propias decisiones a niveles inferiores en la organización. El trabajo que así se delega con controles es rutinario en términos de su tecnología (Child, 1973). Por ejemplo, en un banco. cada cajero maneja miles de dólares si las transacciones son rutinarias. pequeños depósitos y retiros en efecti vo, pero es una cuestión diferente si alguien presenta un cheque por $2.000 y pide efecti\o. En este caso, no se delega el manejo de miles de dólares. sino que la decisión pasa.

subiendo por la organización. al supervisor del cajero. Las organizaciones manejan una variedad de tareas en lo referente a la

certeza con la que se logran (Dornbusch y Scott. 1975). En esencia. la variedad de tareas desarrolladas en una organización significa que tiene múltiples tecnologías. por lo que se estructura en forma diferente. de acuerdo con la tarea que se está desempeñando. En un hospital. la administración de tratamiento clínico es más incierta que el procesamiento de formas de seguros. La toma de decisiones respecto del tratamiento clínico se descentraliza en la enfermera. ayudante del médico. o al doctor involucrado en un caso particular. El procesamiento de formas de seguros está centralizado (y formalizado) por los procedimientos organizacionales. Estas conclusiones coinciden con nuestros comentarios anteriores sobre las variaciones en la estructura interorganizacional. Las variaciones en la centralización

están vinculadas a diferentes tareas con tecnología diversa. La tecnología también permite que las organizaciones vigilen el com

portamiento de sus miembros. La cantidad de datos ingresados. el número de llamadas de telemercadeo efectuadas. o el número de unidades producidas son mediciones de unidades de trabajo que se pueden \igilar (Ouchi. 1977). Ouchi

observa que las organizaciones vigilan el comportamiento de la gente o su producción en el trabajo. Una combinación de tamaño grande y tareas homogéneas contriouye a la utilización de dichos controles de producción.

Otro aspecto de la tecnología agrega un poco de confusión al asunto. La administración participati va. en la forma de consultas con subordinados respecto

de las decisiones que les afectan. tiene mayores probabilidades de éxito en situaciones que involucran una tecnología avanzada (Taylor. 1971). Aquí. la tecnología

avanzada se refiere específicamente a la que está concentrada en el nivel de flujo

de trabajo; de esa manera. la administración participativa es más efectiva en las situaciones más automatizadas.

El trabajo de Hage y Aiken (1967a) ha mostrado que la participación en la toma de decisiones -un aspecto diferente de la centralización- se relaciona con la ausencia de reglas, sugiriendo así que la centralización por reglas y la centralización por toma de decisiones no participativas tienden a operar juntas. En situaciones rutinarias, las reglas gobiernan las acciones de los miembros organizacionales y probablemente exista poca delegación de poder a través de la participación. En situaciones menos rutinarias. donde hay incertidumbre de la tarea, es más probable que existan fenómenos como reuniones de grupos para intentar encontrar solución a los problemas (Van de Ven. Delbecq y Koening, 1976).

El asunto de la rutinización e incertidumbre y su relación con la centralización está fuertemente vinculada con el nivel de profesionalización del personal en la organización. Lincoln y Zeitz (1980) reportan que los profesionales individuales


desean y alcanzan la participación en la toma de decisiones. También encuentran que el nivel global de profesionalización en una organización da como resultado que todos los empleados experimentan un incremento en su influencia.

Existen dos precauciones que se notan respecto de la participación en la toma de decisiones. En primer lugar, el hecho de que haya participación por los miembros de la organización quizás /lO signifique que el poder en realidad está delegado. Si la decisión final todavía descansa en manos de los superiores en la organización, en realidad se delega poco poder, y la participación en el mejor de los casos es de asesoría. Aunque la participación puede ayudar en la implantación de una decisión, no hay descentralización o delegación de poder a menos que <.:ontribuya a la verdadera decisión.

La otra precaución concierne a un fenómeno que muy rara vez toman en cuenta los sociólogos y otros investigadores organizacionales -los controles presupuestarios, como las auditorías internas. Aunque Hofstede (1972) Y Ouchi y Maguire (1975) han tratado este tema, se ha tendido a pasar por alto, lo que es una pérdida para la teoría organizacional. Los controles presupuestarios tienen el potencial para retener gran cantidad de control en la cumbre de la organización. La mayoría de los estudios que se han citado aquí no han incluido mecanismos de control presupuestario. En verdad, parece que los asuntos presupuestarios pueden centralizarse en diferentes formas que la asignación de tareas o la toma de decisiones sobre otros puntos.

Relaciones ambientales Las relaciones entre el tamaño, la tecnología y la centralización no han sido directas. Se encuentra el mismo patrón cuando se <.:onsideran estudios de las relaciones entre las organizaciones y sus ambientes. Como sabemos por el estudio de Lawrence y Lorsch (1967), los ambientes son cruciales para las organizaciones.

Una consideración básica es la cantidad de competencia que confronta una organización en su ambiente. Por su estudio de treinta empresas de nego<.:ios en India, Negandhi y Reimann (1972) sugieren que las condiciones de mercado competitivo hacen que la descentralización sea más importante para el éxito organizacional que las situaciones menos competitivas. Este estudio fue una réplica exitosa de la teoría de contingencia de Lawrence y Lorsch (1967) discutida con anterioridad. Un análisis adicional de estos datos lI1dicó que el grado de dependencia de otras organizaciones en realidad estaba asociada más fuerte con la descentralización, que lo que lo estaban los factores de tamaño, tecnología y competitividad en el mercado. Las percepciones de los que toman las decisiones organizacionales son una variable crucial que media entre la organización y el ambiente. Son ellos los que realizan las decisiones estratégicas acerca del ambiente y cómo responderán las organizaciones a las mismas. En esta serie de resultados. la competitividad del ambiente afecta el grado de descentralización (Negandhi y Reimann, 1973, a,b).

Se llegó a una conclusión muy diferente en un estudio de treinta y ocho pequeñas empresas manufactureras en Estados Unidos (Pfeffer y Leblebici, 1973). Este estudio encontró que un ambiente más competitivo conducía a una mayor demanda de control y coordinación. Hubo mayor frecuencia de reportes. mayor

86 La estructura organizacional: sus formas) resultados

énfasis sobre las comunicaciones escritas, y mayor especificación de procedimientm de toma de decisiones -en resumen, un grado mayor de centralización. También se encontró que en los ambientes menos competitivos había más cambios en el diseño del producto, procesos de producción y número de productos.

Los resultados contradictorios ofrecen pocas conclusiones acerca de los efectos de la competencia en la centralización. LJna buena parte de la dificultad está en el hecho de que no se especificaron características más generales de los ambientes organizacionales. Por ejemplo, la descentralización ocurre en una economía en expansión donde todas las organizaciones competidoras están ganando. Si la economía es de escasez, donde la ganancia de una organización significa pérdidas para otra, se encontraría la presencia de rigiuez )' centralización ~eiialauas por Pfeffer y Leblebici (Khandwalla, 1972).

Otro aspecto de los ambientes organizacionales es su grado de estabilidad. Las investigaciones sobre este tópico llega a resultados contrauictorios, como sucedió con el de la competencia (Whetten, 1980). Autores como Burns y Stalker (1961) y Aldrich (1979) han argumentado que la descentralización es más apropiada para condiciones de turbulencia o no estabilidad en el ambiente, mientras que otros (Hawley y Rogers, 1974; Yarmolinsy, 1975; Rubin, 1(79) han alegado en favor de la centralización en tales situaciones. De nuevo, podría encontrarse una solución a las diferencias en estas conclu~iones si fuera posible determinar SI el ambiente estaba expandiéndose o contrayéndose, como se sugirió en el caso de la competencia. En una situación similar de crecimiento, la descentralización puede ser la respuesta más apropiada a la turbulencia, mientras que la centralizaCión puede ser necesaria en periodos de contracción.

La competencia y la estabilidad son características importantes del ambiente en general. Otro componente importante del ambiente es el grado de incertidumbre experimentado. Cuando el ambiente es muy incierto, las organizaciones probablemente lleguen a descentralizarse (Alexander, 19(1). Este mismo estudio también concluyó que la dispersión espacial y las prácticas anteriores (pn:cedente histórico) estaban relacionadas con la descentralización.

La noción de "acoplamiento flojo" está relacionada muy de cerca con la centralización (Wcick, 1976; Aldrich, 1979; Orton y Weick, 1(90). Se ucsarrolló esta idea para describir situaciones donde las unidades organizacionales tienen bajos niveles dc interdependencia. Existe el consenso de que las organizaciones ligeramente acopladas tiendcn a ser más flexibles y reactivas a las pn:siones ambientales (Whetten, 1980). El grado de acoplamiento puede ser engañoso. Por ejemplo, las organizaciones escolarcs se consideran por lo común que estén ligeramente acopladas. En la actualidad, los administradores retienen el control a través de la adjudicación de recursos, como los matcriales curriculares (Gamoran y Dreeben, 1986).

El acoplamiento flojo no es lo mismo que la descentralización, puesto que el grado de acoplamiento se refiere al nivel de interdependencia entre las unidades en lugar de la distribución del poder. Por lo general. una organización con nexos flojos también esta descentralizada. Un ejemplo de una organización con acopIamiento flojo es el conglomerado de negocios. Si la di visión de productos al consu-

La estrllclur~l nrganizacimwl: SlIS form3s > resultados g7

midor está teniendo dificultades por las altas tasas de interés. esto no afectaría la división de maquinaria pesada. cuyo mercado está creciendo. Una organización así estaría ligeramente acoplada. Cada diviSIón esta más o menos centralizada en una situación de esta índole.

La centralización se ocupa dd poder. Puesto que las organizaciones son un medio básico por el cual se ejercita el poder en la sociedad. un examen de los sistemas políticos donde se mue\en las organizaciones indica que este aspeL'to de los ambientes organizacionales es importante para la centralización.

Centralización y consideraciones macro políticas

La abrumadora importanL'ia de las organizaciones para d orden social queda subrayada al considerar algunos ejemplos de su utilización para finc~ políticos. Las organizaciones se modelan para ser parte del proceso de cambio y desanollo políticos, Hemos visto cómo los bolche\'iques utilizaron su "arma organizacional" (Selznick, 1960), Durante la Revolución Cultural. la República Popular China empleó sus organizaciones como medio para el adoctrinamiento y participación política continuas, Había una alta centralización tanto del gobierno como de las empresas, Yugoslavia desarrolló un programa de "autoadmi\llstraeión" en que los trabajadores de una empresa elegían un consejo de trabajadores que a su vez elegía a la administración de la empresa, Esta no es una administración partieipativa de la clase que se discutió antes. sino más bien administración por participaL'ión, Las empresas en el sistema israelí de kibbutz (integrado por pequeiias organizaciones) tienen una ideología socialist;l que está promovida por un sistema de rotación de toda la gente en todos los puesto~,

Estos propósitos ideológicos no se satisfacen siempre, En Yugoslayia, la participación era más baja y la enajenación más alta que lo que la ideología indicaba o los líderes políticos deseaban (véase Rw;. 1972).

Tannembaum y sus colegas han realizado un Importante estudio de diferentes patrones de centralización en diez naciones (197 ... L 1986), La ill\estigación original se efectuó en plantas manufactureras de Austna. italia. Israel. Yugoslayia) lo~ Estados Unidos, Austria e Italia son básicamente capitalistas. como los Estados Unidos. y los kibbutzim israelíes y la economía yugoslava eran socialistas, Israe:! y los Estados Unidos tenían las plantas más exitosas. según lo ddlllían la~ norma, empleadas en el país en cuestión. pero incluían factores uni\'ersales como la diciencia y la moral. Las plantas de kibbutz están altamente descentraliLadas. dunde los efectos de la jerarquía han desaparecido, En los Estados Unidos. la jerarquía está presente. pero sus efectos quedan mitigados por varios factores, Existe un potencial limitado para la movilidad ascendente de los trabajadores en las plantas estadounidenses. pero éste es mayor que en las plantas italianas. También existe mayor participación en las plantas estadounidenses, Se consulta a los trabajadores y se les trata más como a iguales. aun cuando no sean iguales en poder. y las recompensas son mayores,

t\o obstante. en las plantas estadounidenses. no se realizan esfuerzos para reducir las desigualdades. Esta es una posición política. aun L'uandu 110 se k reeu-

88 La estructura org:lOizacional: sus formas ~ resultados

nazca como tal. La tendencia hacia la participación en las plantas estadounidenses es visualizada por algunos como simple manipulación. Por ejemplo, los investigadores de Tannembaum (1974). al describir la situación estadounidense.

concluyen:

Un punto de vista que algunos de nosotros apoyamos. por ejemplLl. argumenta que el enfoque a la Jerarquía descrito arriba apoya las técl11cas de "relaciones humanas" que mantienen pero que no eliminan las diferencias substanciales de poder y recompensas. Por tanto. encubre y desvía la atención de la situación de injusticia y explotJción que sufren los trabajadores. Por ejemplo. los obreros en las plantas estadounidenses nLl se sientelltan enajenados como los obreros de algún otro lugar. pero en realidad se hallall sin poder respecto de asuntos de poI Íticas básicas. A causa de las "relaciones humanas". existe una discrepancia entre las experiencias subjetiva y objetiva de la enajenación. Los trabajadores italianos son más realistas y están mejor ajustados en este sentido. Los puestos les son frustrantes. las Llportunidades para su autorrealización Ll logros son escasas. y los trabajadores se sienten insatisfechos y pobremente motivados. Los trabajadores italianos subell que no tienen poder y de manera muy realista se sit'lllell enajenados. Este realismo es un síntoma de buen ajuste, no de mal ajuste. aunque en términos de nuestras medidas convencionales el obrero italiano es el que parece mal ajustado. Por otra parte. el trabajador estadounidense parece bien ajustado y reporta altos niveles de oportunidad y satisfacción. De hecho. algunos tienen un sentidll de responsabilidad por su planta -por lo menos más que los trabajadores de otros lugares. Pero esto es sólo porque el enfoque de "relaciones humanas" es tan efectivo en su manipulación. No hay duda que el enfoque funciona para mitigar algunos de los efectos psicológicos de la jerarquía. pero lo hace sin llevar a cabo ningún cambio básico en la jerarquÍ:; y. desde el punto de vista de algunos de nosotros. está. en consecucnciJ. sujeto a un cueslÍonamiento desde una perspectiva moral. (p. 220)

Este enfoque marxista llega al corazón del elemento político involucrado en

la centralización. La administración por participación. como en el caso de Israel y Yugoslavia, es un intento directo de modificar los arreglos tradicionales de poder

dentro de una sociedad. El estudio de 1986 de Tannembaum incluyó Rumanía.

Bulgaria y Hungría. junto con Alemania Occidental e Irlanda. A la luz de sus resul

tados fracasaron los esfuerzos políticos en las naciones del Pacto de Varso\'ia. El

impacto de hechos recientes en organizaciones en los países anteriormente socialistas

todavía no está claro, excepto que sabemos que hay muchas pequeñas empresas nuevas.

El enfoque chino. que de ninguna manera es participati\o sino más bien está diseñado para fortalecer el poder del régimen, destaca el adoctrinamiento político y

la lealtad. Es altamente centralizado. Hoy en día, en China existe un movimiento para descentralizar el sistema social. También aquí. existe un rápido crecimiento

en empresas pequeñas, locales (Nee. 1992: Hall et al.. 1993). En el estudio de Hall

et al.; se encontró que las pequeñas empresas chinas eran mucho más centralizadas

que una muestra de pequeñas empresas en los Estados Unidos. Esto podría ser

resultado de la inercia de los patrones de la época anterior tan centralizada. o tal

vez incluso un reflejo de los valores confucionistas.

El enfoque estadounidense, que se caracteriza cada vez más por la participación

en algún grado en la toma de decisiones. no trata de redistribuir el poder. Sin

La estructura orgaIlizacioIlal: sus formas y resultados 89

embargo. sí reduce al mínimo los efectos perceptibks de las diferencias de poder. Aquellos investigadores de Tanncmbaum et al. que juzgan que esto es engañoso e inmoral olvidan un aspecto importante. Hasta en e! caso de que se acepte que los trabajadores son explotados incluso en pequeño grado. el resultado final continúa cuestionable. ¿Qué es mejor -una situación como la de Italia. donde la explotación en definitiva se experimenta y se expresa de forma verbal. o una situación como la de los Estados Unidos, donde se experimenta con menos dureza y se verbaliza poco? Esto lo decide cada kctor.

Es posible. por ejemplo. que en algún tiempo en e! futuro. los trabajadores estadounidenses. después de experimentar por lo menos una participación simbólica. lleguen a presionar muy fuerte para alcanzar una participación real. Aquéllos que nunca experimentaron la participación podrían no necesariamente desear moverse en esa dirección.

La consideración final. desarrollada por el sociólogo holandés Lammers (1975). es que la administración participativa im·olucra tomar parte en la toma ue decisiones. en tanto que la administración por participación así como la autoadministración involucra que los trabajadores asuman la administración organizacional La primera es una fomla funcional ue descentralización que puuiera lle\ ar a una mayor eficiencia y efectividad. mientras que las dos últimas fomws significan una uescentralización estructural que conduce a la nivelación de! poder.

Una verdadera nivelación del poder en las organizaciones es algo en extremo improbable. La misma naturaleza de las organizaciones requiere alguna forma de jerarquía. una vez que las organizaciones se mueven más allá ue! tamaño más pequeño. tecnologías simples. y bajos niveles de complejidad. Como pasa en la sociedad más amplia. las diferencias de poder están en todos lados. Los efectos de tales diferencias de poder tal vez se puedan minimizar. haciéndolas mcnos abrasi \·as mediante esquemas de participación.

La centralización y las consideraciones micropolíticas

Las organizaciones son parte del sistema político. También contienen su propio sistema político interno. lo que es una consideración importante para la centralización. Hay contradicciones entre las estructuras tradicionales de control y

las nuevas formas de organización. como las que se dan siguiendo las líneas de las organizaciones profesionales (Heydebrand. 1977). Como se señalaba antes. la presencia de profesionales incrementa el nivel de participación en la organización. La mayor participación no se logra de manera graciosa. Se lucha por ella y para ella, ya que no es probabk que aquéllos que han tenido poder de toma de decisiones lo cedan con facilidad a los profesionaks que ingresan a la organización.

Algunos autores conciben la política interna de una organización cumo reflejo del sistema político externo. Un punto de vista es que la tecnología empleada en muchas fábricas se encuentra allí no pur eficienL'¡<1 tl5clllca, sino cumo medio para alcanzar el máximo control sobre la mano de obra (Marglin. 1974). Las actuales negociaciones y batallas entre empresas y sindicatos subre las prerrogati\·as de la administración y los trabajadores, reflejan cismas políticos m<Ís grandes. Esto

r'


es cierto en particular en el caso de Europa. El poder puede dekgarse a participan· tes de menor ni\·e\. y el poder puede ser tomado por esos mismos participante~ macharach y Lawler. 1980). Las uni\ersidades a fines de los años 60 ~ princlpio' de los años 70 ejemplificaron el toma y daca de poder a medida que los estudiante~ ganaban poder y así conseguían el derecho a tomar decisiones que en el pasade habían sido hechas por el cuerpo docente o los administradores. Esta lucha interna por el poder organizacional era reflejo del contexto político más amplio.

El ejercicio del poder dentro de las organizaciones será estudiado en un capítulo posterior. Por lo que se refiere a la centralización. es crucial ad\'ertir que la rrllcropolítica de las organizaciones (Pfeffer. 1978) imolucra las luchas de poder continuas que ocurren dentro de las organizaciones. ya sea entre departamentos. niveles jerárquicos o individuos. ~1ientras que el enfoque micropolítico dest¡Ka la" luchas de poder. el hecho de que el poder se distribuye en un punto en el tiempo (patrón de centralización) tendrá un impacto definiti\o sobre la distribución del poder en los siguientes punto~ en el tiempo.

Los resultados de la centralización

El grado de centralización en las organizaciones dice mucho sobre la socledad en la cual se encuentran. Cna sociedad en que la mayoría de la organizacJOnes están muy centralizadas. es una en que los trabajadores tienen poco que decir sobre su trabajo. Lo mismo probablemente sería verdad en término, de su participación en la sociedad. El grado de centralización de las organizaciones también e~ una indicación de lo que las organlzacione~ suponen ,obre sus mlembro,: alta centralización implica el supuesto de que los miembros necesitan un control estricto. de cualquier forma que sea: una baja centralización sugiere que los miembros se gobiernan a si mismos. En ambos casos. debe recordarse que el control e~ en interés de la organización miau y Schoenherr. 1971). Los profesionales y otro personal experto en las organizaciones no trabajan por cuenta de sus profesiones. Su capacidad profesional se desarrolla en interés de su organización.

en resultado principal de los diversos grados de centralización es para la organización misma. Altos ni\eles de centralización significan mayor coordinación. pero menos flexibilidad: políticas consistentes en toda la organización, pero probablemente políticas inapropiadas para las condiciones locales: ) el potencial para una rápida toma de decisiones durante emergencias. pero canales de comunicaclón sobrecargados durante la~ operaciones normaJe, a meJ1Ja que la, comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía.

RESUMEN Y CONCLUSlONES

Este capítulo ha considerado las características organizacionales básicas de complejidad. formalización y centralización. Estas características tienen resultados que los individuos que están dentro de la~ organizaciones y guiene~ tienen contacto

La estructura orgamzacIOnal: sus formas ~ resultados 91

con ellas. También ofrece resultados para las organizaciones mismas y para la sociedad más amplia de la que forman parte.

Hemos comenzado a examinar el tópico del capítulo siguiente -la explicación de la estructura. Aspectos como el tamaño. la tecnología y las relaciones con el ambiente se han proyectado con amplitud en los análIsis de la estructura. Examinaremos estos aspectos:- también pondremos atención a algunas explicaciones

más amplias que han aparecido recientemente.

CAPÍTULO 4

Estructura Organizacional:

explicaciones

En este capítulo trataremos de explicar las formas de las organizaciones que se describieron en el capítulo anterior. Obviamente, los grados de complejidad, formalización y centralización, ni son aleatorios ni accidentales. Ya hel11o~ e.\plicado los puntos de que el tamaño, la tecnología y el ambiente tienen que ver en la determinación de las formas organizacionales. Regresaremos a estos factores aquí y luego añadiremos importantes consideraciones adicionales. Nuestra conclusión será de que las estructuras organi::.acionales son una consecuencia del impacto simultáneo de /Ilúltiples factores.

La idea de la estructura es básicamente sencilla, y regresaremos a nuestra analogía de la construcción para ilustrarla. Los edificios tienen estructuras, en forma de vigas, paredes interiores, corredores, techos y así en lo sucesivo. La estructura de un edificio es un determinante principal de los movimientos y acti vidades de la gente en su interior. Se supone que los edificios tienen estructuras que se ajustan a las actividades que se desarrollan en su interior. Un edificio de oficinas es diferente de una fábricü. Las fáhricas donde se construyen los autumú\ilc.., son dIferentes de aquéllas donde se hacen computadoras. Los arquitecto.'> dlscíian edificios que se ajusten a las necesidades de las actividades que se van a desarrollar en su interior. Están diseñadas para anlmudar a poblaciones de diversos talllaíios -flIngún arquitecto diseñaría una enorme catedral p;lra una pequeña congregacióny para resistir el ambiente donde se ubican. Los edificios en la parte norte del estado de Nueva York son diferentes a los que se encuentran en Arizona. Mientras que el tamaño, la acti\·idad principal o tecnología que se va a utilizar} el ambiente son todos importantes en el diseño del edificio, también lo son los elementos opcionales -de estilo, color. y así en lo sucesi\O. Los edificios también reflejan los \ alores e ideología de las personas en control: las oficinas matrices de las corporaciones y los capitolios estatales no toman la forma que tienen por mero accidente.

Estructura organizacional: explicaciones 93

La analogía de las estructuras organizacionales con los edificios no es perfecta, puesto que las organizaciones no son construidas por arquitectos sino por la gente en su interior. Esta gente no necesariamente está de acuerdo acerca de la forma en que debe arreglarse la organización. Desde luego, al igual que el diseño dt: los edificios, las estructuras organizacionales pueden ser copias de otras organizaciones. También reflejan las modas o novedades populares en el momento de su construcción. y, así como los edIficios se renuevan, igualmente las organizaciones se rediseñan.

Este capítulo es un intento de explicar las variaciones en las estructuras o formas organizacionales. No existe una explicación única para las formas de las organizaciones. Más bien, se necesitan múltiples explicaciones para entender la estructura organizacional. Esta no es una tarea sencilla. Algunos factores operan juntos en una forma correlacionada positivamente, como cuando un tamaño grande y una tecnología rutinaria se combinan para dar lugar a una situación altamente formalizada. En otra situación, el tamaño y la tecnología están correlacionadas negativamente, como cuando están presentes el tamaño grande y la tecnología no rutinaria. Estas relaciones podrían verse afectadas en sí mismas por diferencias en las culturas nacionales o por e\'entos históricos.

Existen dos categorías principales de factores que afectan la estructura. La primera está constituida por e! contexto donde operan las organizaciones. Los factores contextuales incluyen e! tamaño de la organización, la tecnología, la cultura interna (o clima organizacional), e! ambiente y factores de cultura nacional. AquÍ, el contexto significa la situación donde opera una organización. Esta situación ocurre de forma simultánea dentro y más allá de! control de una organización. Por ejemplo, una organización decide expandir sus operaciones y al hacerlo aumenta su tamaño. Una vez que se extiende el tamaño, forma parte del contexto de la organización, puesto que el simple factor del tamaño influye sobre la estructura. El mismo proceso opera en térnlinos de las tecnologías utilizadas por una organización, los ambientes con los que trata, su cultura interna y la cultura nacional en la que se encuentra. Hay elección respecto del contexto, pero el contexto tiene su propia influencia.

La segunda categoría de las explicaciones de la estructura es el diseno. Con diseño significamos las selecciones efectuadas en una organización acerca de cómo se va a estructurar la misma. Los enfoques principales aquí son la selección estratégica y los modelos illstituciollales de estructura. Cualquier consideración del diseño toma en cuenta el hecho de que no todos los actores dentro de una organización tendrán la misma idea respecto del diseño de la estructura. Por definición, el diseño organizacional es un tema político.

FACTORES CONTEXTUALES

El factor tamaño

A primera vista, el tamaño parece ser una variable sencilla -el númt'ro <.!t' personas en una organización. Sin embargo, el tema de! tamaño es más complicado

94 Estructura orgal1lzacional: explicaclOlle'

que eso. La discusión de los límites organizacionalc~ sugierc quc <1 \ú'cs c~ problemático saber quién está dentro o fuera de una organización. En un sagaz artículo, Kimberly (1976). demostró que el tamaño en realidad ticnc cuatro componentes.

El primer componente dd tamaño es la capacidad física dc las urganiLaL'iOlws Los hospitales tienen un número fijo de camas. Las organizacione~ de producL'iLÍn tienen una capacidad relativamente fija. como el número de líneas dc cnsamble y su velocidad para transformar materias primas. Las univcrsidadcs tienen capaL'ldad en términos de aulas o espacio para dormitorios.

El segundo aspecto del tamaño es el personal disponible en la organización. Esta es la medición y conceptualización de tamai10 utilizada m~ís comúnmente. siendo el 80'7c de los estudios re\isados por Kimberly. El problema básico al usar este aspecto es que d significado dd número de personal es ambiguo. Para algunas organizaciones religiosas y uni \'ersidades. el tamaño en esta forma en ocasiones es una /lleta de la organización. Cn tamaño mayor significa un incremento en el presupuesto. En otras organizaciones. la meta es mantencr d tamaño de la organizaCIón al mínimo para reducir los costos.

El tercer aspecto del tamai10 son los insumas o productos de la organización. Esto involucra factores como el número de clientes o estudiantes sen idos. el número de reclusos en una prisión. o los insumos y el volumen de \ entas cn una cmprc,a productiva. Kimberly sugiere que esta medición sea limitada en su uso a las comparaciones entre organizaciones de tipos Similares.

El último aspecto del tamaño son los recursos lllscrecionales disponibles para una organización, en la fom1a de riquezas o activos netos. Esto es conceptualmente diferente de los otros aspectos del tamaño.

Kimberly sugiere que estos aspectos del tamaño están muy interrelacionados en algunos casos, y en verdad así lo cs. pero que las distinciones conceptuales entre ellos son tan grandes que se traten por separado. También observa que las características estructurales son una consecuencia, covariante. o determinantc del tamaño. volviendo las aguas todavía m{¡s turbias respecto de la utilidad dc la variable del tamai1o.

Mucho del trabajo que relaciona el tamaño con la estructura organi/acional fue llevado a cabo antes del análisis de Kimberly. Ahora rensaremos algo de esa literatura, en el entendido de que estos estudios se basan casi de forma exclusiva en el número de personal disponible. Estos estudios sí indican las direcciones tomada~ en la investigación sobre el tamaño. situación que se resume en que algunos autores argumentan que el tamaño es el determinante de la estructura. y otros sostienen lo contrario.

Los proponentes principale, de la ImportanCia del tamarlo como dctcrminante de la estructura han sido Peter M. Blau J sus asociados (véase Blau. Heydebranu, y Stauffer, 1966: Blau. 196~. 1970, 1973: Blau :- Schocnhcrr, 1971: Meyer, 1968a, 1968b. 1971: tamhién Blau. 1972: y Klatzky, 1970a). Sus datos se obtuvieron principalmente de estudios de dependcncias gubernamentales. como scrvicios de empleo estatal) divisiones fin~Ulclera, lllL1nicip~¡Jc,. L'Ull rllrOrlll~IL'llÚl

complementaria dc universidade, y tiendas departamentales. Los datos rc\elan

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Estructura organizaciona!: explicaciones 95

algunas anomalías fascinantes acerca de las organizaciones y también algunas consideraciones importantes acerca del papel de las organizaciones en la sociedad contemporánea.

Los estudios de Blau se preocupan primordialmente del tamaño y la diferenciación organizacional. Se mide la diferenciación por el número de niveles. departamentos y nombres de puestos dentro de una organización. Esto es igual que los conceptos de complejidad vertical y horizontal que se discutieron aquí. Los resultados de la investigación indican que el incremento en el tamaño está relacionado con el incremento en la diferenciación. Sin embargo. la tasa de diferenciación disminuye con el tamaño. Los costos administrativos indirectos son menores en las organizaciones mayores. y es mayor el tramo de control para los supervisores. Puesto que los costos administrativos indirectos están relacionados de manera inversa con el tamaño, y el tramo de control está relacionado de manera directa o positiva con el tamaño, las organizaciones mayores logran economías a escala. Es aquí donde se muestra la primera anomalía. El tamaiio se relaciona con la diferenciación, y la diferenciación. que acarrea consigo una mayor necesidad de control y coordinación. se relaciona con requerimientos mayores de costos administrativos indirectos. En esta fomla. el tamaño y la diferenciación trabajan con propósitos cruzados. Blau llega a la conclusión de que el factor de tamaño es más importante, y que las economías de escala resultan del tamaño grande.

La segunda serie importante de estudios que encontró que el tamaiio es un determinante básico de la estructura organizacional es la del Grupo Aston en Inglaterra (véase Pugh et al.. 1963: Pugh et al.. 1968: Hickson, Pugh y Pheysey. 1969: Inkson. Pugh y Hickson. 1970: Child y Mansfield, 1972: Donaldson y Warner, 1974: y Hickson et al., 1974). Estos trabajos representan los estudios originales de Aston. La conclusión principal de estos estudios es que el incremento de tamaño se relaciona con el incremento en la estructuración de las actividades organizacionales y una menor concentración de la autoridad. La mayor parte de los datos vienen de organizaciones manufactureras. pero algunos datos están basados en estudios de dependencias gubernamentales y sindicatos obreros.

Existe otra evidencia más respecto de la importancia del tamaño. Las prácticas administrativas se relacionan con el tamaño de la unidad que se supervisa. La flexibilidad en la asignación de personal. el grado de la delegación de autoridad y el énfasis sobre los resultados en lugar de los procedimientos se relacionan con el tamaño de las unidades mayores (véase Mahoney et al.. 1972). Al mismo tiempo, se encuentra que el tamaño de la subunidad se relaciona de forma negativa con el desempeño de la subunidad (Gooding y Wagner, 1(85). En esta forma. el factor tamaño no actúa de forma unitaria.

La evidencia que se ha presentado hasta ahora enfatiza la relación fuerte! positiva entre el tamaño y la estructura. Otros investigadores cuestionan este énfasis. Por ejemplo. mi propia in\'Cstigación no ha encontrado relaciones tan fuertes. En un estudio, en que se utilizó un enfoque subjeti\'O. encontrarnos sólo ulla relación modesta entre el tamaño y el grado percibido de burocratización (Hall y Tittk. 1966). El otro estudio, en que se utilizó un enfoque similar al de Blau y el grupo Aston. obtuvimos resultados mixtos respecto del tamaño y la estructura. Al utilizar

96 Estructura organizaciona!: explicaciones

datos de una serie de setenta y cinco organizaciones muy diversas, llegamo~ a la conclusión que:

En generaL los resultados de este estudio respecto del tamaño son similares a los de la investigación anterior que utilizó el tamaño como variable principal: es decir, las relaciones entre el tamaño y otros componentes estructurales son inconsistentes ... Ha) una tendencia ligera de las organizaciones mayores a ser tanto más comple jJs como más formalizadas, pero sólo en unas cuantas variables se encuentra que sea fuerte esta relación. En otras, existe poca relación establecida, si es que la hay ... (Hall. Haas ) Johnson, 1967b: pp. 908-9).

Estos resultados no sugieren que el tamaño carezca de importancia, sino más bien que se deben tomarse en cuenta otros factores además del tamaño para entender la estructura. Se discutirán estos factores adicionales en las secciones que siguen.

La investigación sobre el tamaño ha encontrado críticas adicionales. Argyn~ (1972) ha analizado la investigación de Blau y la ha encontrado carente en varios aspectos. En primer lugar, cuestiona la confiabilidad de las descripciones oficiales de las estructuras organizacionales. Al citar varios estudios que han encontrado que no existen cartas de organización o que están erradas, y que los miembros de la alta dirección no siempre describen con precisión su organización, Argyris se pregunta si el enfoque que Blau ha tomado no invalida los resultados. También sugiere que el tamaño está relacionado con la diferenciación, pero no la genera.

Otra crítica principal de ver al tamaño como determinante de la estructura proviene de un análisis nuevo de los datos de Astan (Aldrich, 1972a: Hilton, 1972: Aldrich, 1972b; y Heise, 1972). Aldrich sugiere que el tamaño es en realidad una variable dependiente: ..... las empresas más estructuradas, con mayor grado de especialización, formalización y vigilancia del desempeño de los papeks, sólo necesitan emplear mayor fuerza de trabajo que las compañías menos estructuradas" (Aldrich, 1972a: p.38 J. En el reanálisis de Aldrich, la tecnología emerge como el determinante principal de la estructura.

Antes de pasar a la tecnología, se observan algunos temas adicionales relacionados con el tamaño. Primero, como vimos en el capítulo 1, la mayoría de las organizaciones es de tamaño pequeño (Granovetter, 198-+). Dentro de las organizaciones pequeñas, es probable que los efectos de los esfuerzos de diseño organizacional tengan consecuencias más directas para la org;mización. Gccraerts (1984) encontró que sería más probable que los administradores profesionales que eran jefes de organizaciones pequeñas, adoptaran prácticas burocráticas que los jefes de organizaciones pequeñas que eran los duciios-administradores. Geeraerts atribuye esto a la educación y carreras profesionaJcs de los administrauores ue profesión. También sugiere que esta diferencia en orientación contribuye a los resultados erráticos de la relación entre el tamaño y la estructura.

Las organizaciones pequeñas son muy vulnerables. La mayoría de las nuevas organizaciones son pequeñas. La investigación ha mostrado de forma consistente (véase Starbuck y Nystrom, 1981) que las organizaciones jóvenes, nuevas, tienen

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Estructura organizacional: explicacion~s 97

baja tasa de supervivencia. Starbuck y Nystrom observan qUe "casi todas las pequeñas organizaciones desaparecen en unos cuantos años" (p, xiv). Es interesante observar que proporcionan datos que apoyan esta conclusión. tanto de dependencias gubernamentales como de corporaciones. En apariencia. las organizaciones gubernamentales no están tan protegidas como piensan muchas personas. Desde luego, el corolario de esta investigación es que es más probable que las organizaciones grandes sobrevivan y sean menos vulnerables.

También es más factible que las organizaciones grandes tengan más recursos. Estos les permitirán penetrar en nuevos mercados. Al mismo tiempo, las organizaciones grandes sí tienden a ser más burocráticas. y estu operaría contra su ingreSO a nuevos mercados (Haveman, 1993). Asimismo. es más probable qUe las organizaciones grandes tengan mercados laborales internos más desarrollados. Paradójicamente, el crecimiento rápido puede evitar el desarrollo de los mercados laborales internos ya que las organizaciones en crecimiento suelen traer personal de fuera de la organización (Van Baron. 1992) .

El tamaño organizacional es un factor crucial para mucho de lo que acontece en las organizaciones y alrededor de ellas. Sin embargo, es apenas uno de los factores contextuales que es importante considerar al pasar a una consideración de la tecnología.

El factor tecnología

No es fácil entender la relación entre la tecnología y la estructura organizacional. Parece fácil si usted considera algo como el procesamientu rutinario de cheques en un banco. Por lo general. se efectúa esto en una situación de gran división de labores, alta formalización y gran centralización. Sin embargo, no eS fácil comprenderla cuando Se consideran situaciones más complejas.

Utilizaré una situación en la que estoy involucrado actualmente para ilustrar este punto. Una de las cosas que hago en mi universidad es servir como presidente del Intercollegiate Athletic Board (cuerpo atlético intercolegial. o IAB por sus siglas en inglés). Este es el cuerpo que supervisa el programa atlético intercolegial. Todos los colegios y universidades qUe son miembros de la NCAA tienen IABs. Hemos estado tratando el tema de la igualdad de sexos en nuestro programa atlético. Después de algunos meses. rewmendamos un programa donde la proporción de mujeres y hombres que participan en el atletismo intercolegial está muy cerca de la proporción de hombreS y mujeres existente en el cUerpo estudiantil.

¿Dónde está la tecnología en este ejemplo') BUeno. se encuentra en el procesamiento del asunto de la igualdad de Sexos. La tecnología involucra la "actuación sobre. y/o cambio de un objeto de un estado a otro ... El objeto puede ser un Ser viviente. un símbolo, o un objeto inanimado" (Goodman, Griffirh y Fenner. 1990: p.48). Aquí estamos tratando con símbolos complejos. Nuestra tecnología involucra discusión. consultas, la observación de nuestros propios valores, pensar aCerca de los entrenadores y jugadores involucrados. y considerar las ramificaciones para el futuro. Esta es una tecnología muy imprecisa. Desde un punto de vista organizacional. tenía una alta complejidad y bajas formalización y centralización.

98 Estructura organizacional: explicaciones

Se despertó el interés en la tecnología como componente principal del análisis organizacional por el trabajo de \Voodward (1958. 1965). Thompson (1967) Y Perrow (1967). (Véase también. Bums y Stalker. 1961; Blauner. 1964; Emery y Trist, 1965: Lawrence y Lorsch. 1967.) El trabajo de Woodward es en especial interesante porque ella tropezó con la importancia de la tecnología durante el curso de un proyecto de investigación en el Reino Unido. Encontró que algunas variables estructurales cruciales estaban vinculadas de fonna directa con la naturaleza de la tecnología de las empresas industrialés que estudiaba. Se categorizó a las organizaciones en tres tipos: primero. el sistema de lotes pequeños o de producción unitaria. ejemplificados por una empresa constructora de barcos o fabricante de aviones; en segundo lugar. la organización de lotes grandes o de producción en masa; en tercer lugar. la organización que utiliza la producción continua. como fabricantes de materias químicas o petroleras.

Los resultados de Woodward muestran que la naturaleza de la tecnología afectó de fonna vital las estructuras administrativas de las compañías que se estudiaron. El número de niveles en la jerarquía administrativa. el tramo de control de los supervisores de primera línea y la relación de administradores y supervisores con el otro personal fueron todos afectados por la tecnología utilizada. No sólo se afectó la estructura. sino que el éxito o efectividad de las organizaL'iones estaba relacionada al "ajuste" entre la tecnología y la estructura. Las empresas con éxito de cada tipo fueron aquéllas que tenían los sistemas técnicos estructurados en forma apropiada.

Thompson ( 1967) intenta ir más allá de W oodward al desarrollar una tipología de tecnología que abarca a todas las organizaciones. De nuevo. se deriva un sistema triple. El primer tipo es la tecnología de encadenamiento largo. involucrando "interdependencia en serie en el sentido de que la acción Z sólo se desarrolla después de una tenninación exitosa de la acción Y. que a su vez descansa sobre la acción X. y así en lo sucesivo" (pp. 15-16). El ejemplo más obvio es la línea de ensamble. pero muchos procedimientos de oficina involucran la misma interdependencia en serie. La segunda fonna de la tecnología es la de mediación. Esto involucra a los "clientes o parroquianos que están o desean InterdependenL'ia" (p.16). AquÍ. los ejemplos son las compañías telefónicas. los bancos. agencias de colocación y oficinas postales. El último tipo es el de la tecnología intensiva. donde "se utiliza una variedad de técnicas a fin de alcanzar un cambio en algún objeto específico: pero la selección. combinación y orden de aplicación se detenninan por la retroalimentación del objeto mismo" (p. 17). Se encuentra esta fonna de tecnología en el trabajo con los seres humanos. como en hospitales o universidades. en trabajo de construcción y en la investigación.

Thompson no vincula de manera explícita estos tipos de tecnología con la estructura organizacional en el sentido que se ha discutido aquí. Sin embargo. son estas tecnologías sobre las que se basan todas las acciones de la organización. al intentar la organización maximizar el logro de sus metas. AsÍ. "bajo nomlas de racionalidad. las organizaciones agrupan puestos para minimizar los costos de coordinación ... localizándolos y haciéndolos condicionadamente autónomos. primero ... después recíprocamente interdependientes. después ... unos interdependientes en


fonna secuencial. y por último .... agrupando los puestos de manera homogénea para facilitar su estandarización" (p. 17 J. Estos agrupamientos también se \inculan por los arreglos jerárquicos.

Las "materias primas" son cruciales en el enfoque de Perrow (1967) sobre la

tecnología. Esta materia prima

Puede que sea un serviYiente. humano ode otro tipo. un símbolo o un objeto inanimado. La gente es materia prima en las organizaciones que cambian o procesan ala gente; los símbolos son materiales en los bancos. agencias de publicidad y algunas organizaciones de investigación; las interacciones de la gente son materias primas a manipular por los administradores en las organizaciones: por lo general. los consejos de administración. comités v comisiones están involucrados con el cambio o procesamiento de símbolos e intera~ciones humana,. y así en lo suces!\o (p. 195).

La naturaleza de la materia prima afecta la fonna como se estructura y opera la organización. De acuerdo con Perro\\. los factores cruciales en la naturaleza de la materia prima. y. por ende. la naturaleza de la tecnología empleada para trabajar sobre la misma. es el número de "casos excepcionales que se encuentran en el trabajo" y la naturaleza del "proceso de búsqueda" que se utiliza cuando se encuentran casos excepcionales (pp. 195-196 J. Se encuentran pocos casos excepcionales cuando la materia prima es algún objeto u objetos que no varían en su consistencia o maleabilidad con el tiempo. Se encuentran muchas excepciones en el caso obvio de los seres humanos y sus interacciones. o en los casos menos ob\"loS de muchas especialidades de oficios o en áreas de frontera dentro de las ciencias. Los procesos de búsqueda van desde los que son lógicos y analíttcos hasta aquéllos que confían en la intuición, inspiración. azar. conjeturas o algún otro procedimiento así, no estandarizado. Ejemplo de la primera forma de búsqueda sería el pro.:eso de ingeniería en muchas industrias. La ~egunda forma de búsqueda se encontrará en algunas actividades de la industria aeroespacial. Así. dentro de la "industria" tenemos una gama amplia de tecnologías y formas organizacionales.

El marco de estudio de Perrow se ha sujetado a prueba varias veces con resultados mixtos. La mayor parte de los estudios encontró que la rutinización está relacionada con la alta formalizaCIón y centralización (Hagen y Aiken, 1969; Lawrence y Lorsch. 1967; Comstock y Scon, 1977; Mohr. 1971 J. lJn giro interesante es el reportado por Miller et al. ( 1991). Ellos encuentran que la relación rutinizacióncentralización opera en las organizaCIOnes pequeñas. pero no en las grandes. Parecería que las grandes organtzaciones probablemente están dIspersas. lo que haría necesaria la descentralización. Es interesante que los estudios originales de Aston /w encontraron una fuerte relación entre tecnología y estructura organizacional.

Los resultados mixtos en relación con la tecnología parecen tener su base en varios factores. En primer lugar. hay incertidumbre respecto del nivel al cual la tecnología es operativa en la organización. El grupo Aston arroja alguna luz sobre este asunto. Hickson, Pugh y Pheysey (1969) desglosan el concepto general de tecnología en tres componentes: tecnología de operaciones -la tecnología utilizada en el flujo de trabajo de la organización: tecnología de materiales -los materiales empleados en el flujo de trabajo (es concebible que una técnica muy compleja se

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aplique a materiales relativamente simples): y tecnología del conocimiento -las diversas complejidades en el sistema de conocimiento utilizado en el flujo de trabajo. En su investigación, estos autores se ocupan de la tecnología de operaciones.

En las organizaciones inglesas que estudiaron, la tecnología de operaciones tuvo efecto secundario en la relación con el tamaño. Concluyen:

Las variables estructurales estarlÍllllsocwdas COIl la tecnologia de uperaClunes sólu donde se centran en elflujode trabajo. Mientras más peque/ia sea la orglllli::'lICióll, más estará penetrada su estructura COIl dichos efectos tecnológicos; mielltras //layar sea la organización. más quedarán confinados estos efectos a \'Qriables COIllO el cOllleu de puestos de los empleados en acti\'idades vinwladas con elflujo de trabajo en sí mismo, y 110 serán constantes detectables de la estrucllIra administrafl'¡'a \' jerárquica más remara, (pp. 394-95; cursivas en el original)

Estas conclusiones significan que la tecnología de operaciones interviene antes que los efectos del tamaño en estas organizaciones de trabajo. También implican que el elemento administrativo en las grandes organizaciones quedará relativamente sin afectarse por la tecnología de operaciones, Aquí es cuando la forma de tecnología del conocimiento, que no se examinó, se vuelve importante,

La importancia de la tecnología del conocimiento se observa en el examen de Meyer (1968a) de la introducción de procedimientos automatizados en las estructuras administrativas de los departamentos locales y estatales de finanzas, Esto dio como resultado más niveles jerárquicos, un tramo de control mayor para los supervisores de primera línea, menos empleados bajo la dirección de los supervisores superiores y menores responsabilidades --con más responsabilidades de comunicación- para aquellos miembros que están nominalmente en puestos de supervisión. En estas organizaciones particulares, la tecnología del conocimiento cambió de simple a más compleja.

Un problema básico de los estudios sobre tecnología ha sido la clase de organizaciones estudiadas, El grupo de Aston tiene gran confianza en sus datos cuando se eliminan de la muestra las unidades de servicios y las administrativas. El tipo de industria y su tecnología están relacionadas -por ejemplo, la industria del acero en comparación con la industria editorial- de modo que las diferencias de muestreo entre estudios pudieran incrementar o reducir la relación entre tecnología y estructura (Child y Mansfield, 1972). .

El tópico de tecnología-estructura ha sido abordado de manera radical distinta por Glisson (978). El encontró que los atributos estructurales de la división del trabajo y las especificaciones de procedimientos determinaban el grado de rutinización, y con ello la naturaleza de la entrega del servicio entre un grupo de organizaciones de servicio humano. De manera que Glisson revirtió el argumento causal. Así, el tópico puede ser uno de esos fenómenos del huevo y la gallina. Se necesita investigación adicional. particularmente estudios longitudinales, para comenzar a resolver este asunto en especial.

Una buena parte de la literatura sobre tamaño y tecnología se ha presentado bajo la modalidad de una u otra alternativa, donde la tecnología o el tamaño se proponen como el determinante estructural clave. En efecto, este fue un debate

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importante al principio de los años 70. Afortunadamente. los investigadores abandonaron este debate y comenzaron a examinar el tamaño y la tecnología de manera conjunta.

Un estudio de una gran dependencia estatal de seguridad en el empleo. examinó la incertidumbre de las tareas. la interdependencia de las tareas (variables tecnológicas) y el tamaño de la unidad de trabajo. según se relacionaban con los mecanismos de coordinación (Van de Ven. Delbecq y Koenig. 1976). A medida que se incrementaba la incertidumbre de las tareas. se alcanzaron los ajustes mutuos de trabajo a través de canales de comunicación horizontales y reuniones de grupo, en lugar de las formas impersonales y jerárquicas de control. A medida que se incrementaba la interdependencia de tareas. se reducía la coordinación impersonal, en tanto que se incrementaban modos de coordinación más personalizados e interactivos, en forma de reuniones. Por otra parte. el tamaño mayor estaba relacionado con un mayor uso de los modos impersonales de coordinación. como los políticas y procedimientos y los planes predeterminados de trabajo. En un estudio al respecto. Ouchi (1977) encontró que tanto el tamaño como las tareas homogéneas estaban relacionados con los controles de producción sobre los trabajadores.

Un estudio de compañías de arquitectos reveló que la complejidad estructural y la diversidad de tareas dependían del tamaño cuando había tareas uniformes. pero el conocimiento y la orientación profesional eran más importantes en las tareas no uniformes (Blau y McKinley. 1979). Así. el tamaño es importante en ciertas condiciones tecnológicas. pero no en otras.

La idea de que el tamaño es importante para ciertas variables estructurales. mientras que la tecnología es importante para otros aspectos de la estructura. recibe apoyo adicional de la investigación de Marsh y Mannari (1981). Utilizando datos de las fábricas japonesas. estos autores encontraron que la diferenciación y formalización estructurales eran más una función del tamaño que de la tecnología. Por otra parte, los insumos de mano de obra. la complejidad cibernética. costos y salarios, la diferenciación entre administradores y propietarios. el tramo de control del ejecutivo principal y el reconocimiento del sindicato variaban más con la tecnología que con el tamaño.

En la última sección sobre el tamaño, la obra de Peter Blau y asociados destacaba en términos sobresalientes la importancia del tamaño. Beyer y Trice (1979) reexaminaron el estudio original de Blau y Schoenherr (1971) Y sugirieron que las conclusiones anteriores, con fuerte énfasis en el tamaño, es probable que fueran resultado del tipo de organizaciones estudiadas -agencias estatales de empleo que tenían tecnologías muy rutinarias. Los propios datos de Beyer y Trice muestran que en las organizaciones no rutinarias, la especialización del personal genera una diferenciación horizontal. Sugieren correctamente que la búsqueda de una causa única o primaria de la complejidad organizaclOllal está condenada al fraC<lSLl. También sugieren que debe centrarse la atención en las opciones estratégicas que seleccionan los que toman las decisiones. lo que puede ser un paso importante en el análisis de la estructura. Este punto lo veremos más adelante.

El estudio final que debe considerarse respecto del tópico de tamaño-tecnología es el de Daft y Bradshaw (1980). En un estudio sobre universidades, estos autores


encontraron que el crecimiento de los departamentos administrativos estaba relacionado con el tamaño grande, pero que el crecimiento en los departamentos académicos tiene más que ver con la tecnología. Daft y Bradshaw continúan para agregar algunas explicaciones adicionales. Ellos sugieren que los factores en el ambiente de una organización, como las presiones de la comunidad o del gobierno. contribuyen a la diferenciación entre los departamentos académicos. TambIén sugieren que el proceso de toma de decisiones es crucial y ofrecen la interesante noción de que hay dos niveles de decisiones -la decisión formal de agregar algo a un departamento o programa, y una previa de alguien que toma conciencia del problema y se vuelve un "campeón de la idea" que empuja para que se tome la decisión final. Por supuesto, tienen razón en este aspecto, ya que la idea de efectuar alguna clase de cambio estructural comienza en alguna parte. Sin embargo, pasan por alto el hecho de que las decisiones en las organizaciones son altamente políticas (Pfeffer, 1978), y que muchas ideas que se desarrollan. nunca ven la luz del día. ya que no se hace acción formal sobre ellas porque murieron en algún comité. Una sugerencia final de Daft y Bradshaw es que los recursos financieros afectan las decisiones sobre el cambio estructural. Esto es algo que casi nunca consideran los analistas organizacionales. fuera de los economistas. de~dc luq;o. parece ser de gran importancia.

Hemos estado hablando de la tecnología como especie de fuerza impersonal. En muchos sentidos lo es, aun con las computadoras interactiva~. Al mismo tiempo, es cierto que la gente reacciona a la tecnología y al cambio tecnológico (Weick. 1990; Barley, 1990). Alguna gente tiene miedo y detesta la~ computadoras: mientras que otros se enamoran literalmente de ellas. Estas reacciones individuales no son ignoradas. pero no son centrales para nuestro análisis aquí.

También hemos tratado la tecnología apenas al nivel organizacional. Pero e~ igual de importante advertir que la tecnología y su cambio afectan a industrias J naciones enteras, y al mundo mismo. "Cada vez es más e\'idente que las inlluencias causales fluyen en ambas direcciones. La organización al nivel de la empresa. la industria y la nación afecta el avance tecnológico. A su va. el avance técnico afecta la estructura organizacional a los tres niveles y al nivel de la economía mundial" (Trushman y Nelson, 1990: p. 2). Para nuestros propósitos aquí, por supuesto. la tecnología es sólo uno de los factores que afectan la estructura organizacional.

El factor de la cultura interna

La importancia del factor de la cultura interna (algunas veces llamada clima organizacional) ha recibido diversos grados de atención por los académicos y practicantes organizacionales. Recibió atención especial en el importante análisis de Barnard (1938) sobre las funciones del ejecutivo. Una de las funciones más importantes del ejecutivo era "fijar el tono" para toda la organización.

El énfasis regresó con venganza en los años gO, cuando la~ organizaciones buscaron una cultura de "excelencia" (Peters y Waterman. 1992). De acuerdo con Smirnich (1985),la cultura organizacional "es una posesión -un conjunto bastante estable de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores que


forman una especie de escenario para la acción" (p. 58). Esta es exactamente la razón por la que, por supuesto, se le considera aquí como factor contextua!.

Las culturas organizacionales internas son estables. La gente llega y se va, pero la cultura permanece robusta (Harrison y Carroll, 1991). La estabilidad y solidez de las culturas internas hacen inexplicable por qué la cultura se convirtió en una "palabra enigmática" teórica y administrativa en los años 80 y principios de los años 90 (Smith, 1993). Después de todo, si es estable, es difícil de cambiar y entonces no es una herramienta verdadera para la administración.

Las culturas internas son un contexto organizacional conservador en que se forman las estructuras. Junto con el tamaño y la tecnología, es parte de la configuración de los factores organizacionales internos que se han formado en interacción para obtener la estructura, y que componen el contexto en que se desarrollan los arreglos estructurales futuros. Ahora consideraremos los factores contextua\es externos.

El factor ambiental

En capítulos posteriores revisaremos en detalle los ambientes organizacionales; el punto de interés aquí está sólo en rastrear algunas de las implicaciones de los ambientes organizacionales para la estructura organizaciona!. De interés primario es el ambiente social de las organizaciones: pero el ambiente físico, como el clima o la geografía, también pueden ser importantes, en particular para organizaciones que utilizan o afectan dicho ambiente físico.

Las características ambientales significan restricciones sobre las organizaciones, afectando su escala de operaciones y su modo de producción técnica (Ranson, Hinnings y Greenwood, 1980). Se refieren en específico a la infraestructura socioeconómica en que se ubican las organizaciones. ta situación demográfica. inclusive factores como las mezclas raciales y étnicas presentes, condicionan a las organizaciones de la misma manera en que lo hacen los valores institucionalizados que rodean a la organización. Así, los autores sugieren que a medida que la clerecía revisa su teología, se modificarán las formas estructurales de las organizaciones religiosas. De manera similar, si los maestros modifican su marco de referencia pedagógica, las escuelas cambiarán. Los cambios de valores se incorporan a la organización desde afuera. Los que toman las decisiones en las organizaciones enfrentan el reto de hacer congruente la estructura organizacional con las demandas puestas sobre ella.

Otro estudio encontró que la complejidad administrativa de los distritos escolares se relacionan con la complejidad ambiental que enfrentan los distritos. Si las escuelas reciben fondos federales, por ejemplo, la administración es de lo más complejo y fragmentado, a causa de todos los requerimientos de reportes (Meyer, Scott y Strang, 1987).

Otra forma de visualizar los ambientes es si son o no "hostiles" o "amigables" (Khandawalla, 1972). Un ambiente amigable da apoyo, proporciona fondos y valores de apoyo. Un ambiente hostil es una situación en que están amenazados los propios fundamentos de la organización. Las graves dudas que se suscitaron acerca


de la industria nuclear a raíz del accidente de la Three Mile Island en Pennsylvania. además de otros problemas con la industria, hicieron que el ambiente se tornara hostil para las organizaciones en la industria en los Estados Unidos. Los colegios y universidades tuvieron ambientes amigables durante los años 60 y principios de los años 70. El dinero entraba a raudales para la construcción de nuevas instalaciones y la contratación de nuevo personal, y había una creencia general de que la educación era la clave para los problemas sociales e internacionales. Es evidente, la situación se ha movido de un ambiente amigable a uno de neutralidad. si no es que de hostilidad.

KhandawalIa sugirió que las organizaciones en un ambiente amigable estarán diferenciadas estructuralmente. El ambiente será vigilado por personal diferenciado que después se integra mediante una serie de mecanismos, como comités y grupos de coordinación específicos. Si el ambiente se vuelve hostil, la organización se "apretará" mediante la centralización y estandarización de sus operaciones.

Con un enfoque ligeramente diferente al mismo asunto, Pfeffer y Leblebici (1973) analizaron los efectos de la competencia sobre la estructura. Encontraron que en situaciones más competitivas, existe mayor demanda de control y coordinación. Los reportes son más frecuentes y existen más comunicaciones escritas y mayor especificación de los procedimientos de decisión. Cuando la competencia es menos intensa. hay cambios más frecuentes en el diseño del producto. procesos de producción y número de productos. Una menor competencia proporciona alguna "holgura" de modo que la organización permite hacer más que sus actividades competitivas de rutina.

La competencia es un fenómeno interesante. Ocurre en los sectores público y privado. También tiene ramificaciones por encima y más allá de los factores económicos. El estudio de un conjunto de compañías periodísticas encontró que en un ambiente competitivo -por ejemplo. donde había más de un periódico en una ciudad- la estructura del periódico reflejaba la complejidad de la comunidad. Si no había competencia, el periódico no reflejaba la comunidad de una manera tan estrecha. Así. en la situación competitiva, se pondría atención a todos los componentes de la comunidad. como las noticias para los grupos minoritarios. Sin competencia, estos grupos podrían ser pasados por alto (DuBick. 1978).

Un estudio de la competencia entre hospitales muestra un ángulo adicional de los aspectos no económicos de la competencia (Fennell. 1980). Fennell encontró que los servicios de hospital se incrementaron en situaciones de competencia. Ella atribuye el incremento en servicios a la competencia más que a las necesidades del servicio. De manera que la competencia aquí es contraria a la racionalidad económica, elevando el costo de los servicios médicos a medida que los hospitales en situación de competencia agregan más y más equipo y servicios costosos que no se necesitan en realidad.

Cuando las demandas ambientales están en conflicto. como en el caso de los programas de salud mental de la comunidad que se mueven hacia los tratamientos contra abusos de droga, las organizaciones desarrollan estructuras que tienen metas en conflicto y estructuras y prácticas inconsistentes (D' Aunno. Sulton y Price, 1991 ).

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Estructura org;mizacional: explicaciones lOS

Otro enfoque al análisis del ambiente sobre la estructura organizacional está representado por aquéllos que han tratado de comparar organizaciones en diferentes situaciones sociales, Meyer y Brown (1977) hicieron un análisis histórico de las organizaciones gubernamentales en los Estados Unidos. Encontraron que la época de origen y de los cambios ambientales posteriores estaba relacionada con el grado de formalización, que a su vez se relacionaba con niveles múltiples de la jerarquía y la delegación de decisiones de personal a niveles inferiores en la organización, Aunque los efectos de la época de origen son duraderos. los cambios ambientales fuerzan a la organización a ajustarse de forma continua al contexto en que se encuentra.

Meyer y Brown estudiaron organizaciones en el curso del tiempo en un país, También es posible comparar a las organizaciones entre países. Una comparación de las empresas estadounidenses y canadienses observó la importancia del control extranjero sobre la estructura de las organizaciones, con empresas de propiedad canadiense en los Estados Unidos y con empresas de propiedad estadounidense en Canadá, así como empresas de propiedad nacional en cada uno de estos países, El estudio encontró que los efectos del control extranjero eran problemáticos. con algo menos innovación en las empresas controladas desde el extranjero, pero con el resto de las relaciones bastante débiles (Brown y Schneck. 1979 J, Brown y Schneck (1979) llegaron a una importante conclusión más allá del asunto del control extranjero, Ellos sugieren que la política gubernamental es muy importante para la organización. Las políticas nacionales en áreas como el cuidado de la salud o la banca tienen un impacto directo en la estructura organizacional. con claras diferencias en este punto entre Canadá y los Estados Unidos.

La importancia de las políticas nacionales y la captación de fondos resultante se encuentra en las conclusiones de Freeman (1979) respecto de la estructura de escuelas. El dinero federal por lo general va a las escuelas para programas específicos, usualmente en términos de servicios profesionales específicos, Freeman determinó que los programas con apoyo federal tendían a conservarse uniformes mientras el resto del distrito escolar local cambiaba como resultado de otros factores ambientales, Una menor inscripción lleva a la reducción del número de maestros, pero no del personal de los programas pagados con fondo~ fcderaks o realizado por órdenes federales, como los maestros de los discapacitados o del personal requerido para completar los reportes federales.

La naturaleza del ambiente es percibido por los que toman las decisiones y los que traspasan las fronteras de la organización, La percepción del ambiente después se establece en la organización por conducto de la toma de decisiones (Malan, 1994). Los administradores en Sudáfrica y los Estados Unidos perciben diferentes cantidades y clases de turbulencia ambiental. Es interesante que se haya encontrado que sus decisiones no eran tan diferentes en estos dos ambientes,

Un examen interesante de un aspecto de este vínculo que revisó el comportamiento de traspaso de las fronteras encontró que la estructura de una organización tenía mayor impacto sobre el comportamiento de los traspasadores. que 1~1

naturaleza del ambiente que se estaba percibiendo (Leifer y Hubcr. !lJ77 J. La clase de actividad de traspaso de las fronteras estudiada era la frecuencia con que el

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personal tenía que ver con grupos y organizaciones fuera de su propia unidad. La actividad de traspaso de fronteros en sí misma afecta la estructura, lo que a su vez influye en la percepción del ambiente. De manera que el ambiente no es algo "allá afuera" más allá de los límites de la organización. Más bien. el ambiente es interpretado por individuos cuyas percepciones están influidas por su pos;ción en la estructura organizacional. Esto a su vez se refleja en la organización y contribuye a la "constitución de la estructura organizacional" (Ranson, Hinnings y Greenwood, 1980: p. 14).

La importancia del ambiente para las organizaciones puede examinarse tal vez con la mayor claridad en el caso de las organizaciones multinacionales. El uso de una organización multinacional permite un examen de los efectos del país de origen en comparación con los efectos del país anfitrión. Schollhammer (1971) sugirió que la empresa multinacional está afectada por su país de origen, de modo que una empresa con sede holandesa mostraría diferentes características a las de una empresa con sede en Japón, en sus operaciones estadounidenses.

En un análisis de las compañías japonesas en los Estados Unidos, Ouchi y Jaeger (1978), y Ouchi y Johnson (1978) determinaron las siguientes diferencias generales entre las empresas estadounidenses y japonesas:

Estadounidenses

Empleo de corto plazo

Toma de decisiones individual

Responsabilidad individual

Evaluación y promoción rápidas

Control explícito, formalizado

Ruta de carrera especializada Perspectiva parcializada

Japonesas

Empleo de por vida

Toma de decisiones consensual

Responsabilidad colectiva

Evaluación y promoción lentas

Control implícito, informal

Ruta de carrera no especializada Perspectiva integral

La última diferencia se refiere a la naturaleza de las prácticas de supervisión, con el enfoque japonés tomando a la persona como un todo, incJusi ve la preocupación respecto de otros miembros de la familia. Ouchi y sus asociados presentan estas diferencias en forma de tipo ideal.

Las conclusiones de Ouchi son que las empresas japonesas con operaciones en los Estados Unidos se parecían más al modelo japonés que al modelo estadounidense, sugiriendo que el país de origen es de importancia determinante. Es en este punto donde debemos considerar la extensión y forma en que las diferencias de cultura nacional afectan la estructura organizacional.

El factor de la cultura nacional

El interés en las diferencias culturales nacionales y su impacto en las organizaciones ha crecido drásticamente en los últimos años. La imagen más fácil de evocar aquí es la de la empresa multinacional, con operaciones de manufactura,


distribución, ventas y administración regadas por todo el mundo. Pero hay otras imágenes también. Muchas organizaciones religiosas internacionales han tenido operaciones internacionales desde hace mucho. Uno sólo necesita pensar en las bien conocidas diferencias de política entre el Vaticano y los católicos estadounidenses para tener idea de los factores culturales nacionales en operación. Durante el final de los años 80 (antes de la plaza Tiananmen), hice dos viajes a China en relación con programas que mi universidad tenía allá. Los estadounidenses, canadienses, australianos, neozelandeses y de varios países europeos se tropezaban unos con otros tratando de establecer programas conjuntos en China. Esto se está reanudando en el presente. Se encuentran programas organizacionales de todas clases en Centro y Sudamérica, Africa e India también.

¿Cómo se relaciona la cultura nacional con la cultura organizacional interna? Una respuesta la proporciona Geert Hofstede (1993), que es un destacado estudioso de las organizaciones multinacionales. El considera a la cultura como "programación o software mental" (p. 1) Y cree que las culturas nacional y organizacional se superponen. En algunos aspectos, como el tratar con la autoridad, la cultura nacional es de máxima importancia. En otros, como tratar con las innovaciones, las culturas organizacionales son de más importancia.

Tal vez la forma más sencilla de encuadrar el tema de la cultura nacional es observar los argumentos yuxtapuestos de "libre de cultura" en comparación con "limitado por la cultura". El punto de vista libre de cultura es que las características organizacionales están basados en factores distintos a las culturas nacionales. Estos otros factores podrían ser tamaño. tecnología, cultura interna, u otros factores todavía no considerados. El argumento de limitado por la cultura es que las culturas nacionales son la fuerza dominante en operación. Como veremos, ningún argumento extremo puede sostenerse.

En su estudio de los bancos multinacionales en Hong Kong, Birnbaum y

Wong (1985) encontraron bases para la determinación de la estructura "libre de cultura". La centralización, la diferenciación vertical y horizontal, y la formalización no estaban relacionadas con las culturas en que los bancos multinacionales estudiados tenían operaciones. Marsh y Mannari (1980) también reportan que las relaciones estructurales encontradas en Occidente tendían a tener la misma forma en Japón. más que a variar con la cultura. Conaty, Mahmoudi y Miller (1983) determinaron que las organizaciones en el Irán prerevolucionario se modelaron siguiendo organizaciones occidentales.

Estos resultados están en contraste con los argumentos de los analistas "limitados por la cultura". Un estudio de plantas manufactureras en Francia, Alemania Occidental y Gran Bretaña encontró que la educación, capacitación, reclutamiento y procesos de ascenso, conducen a una situación donde los procesos organizacionales de diferenciación e integración son llevados a cabo por lógicas que son específicas de una sociedad, y dan por resultado en configuraciones organizacionales nacionalmente diferentes (Maurice, Sorge y Warner, 1980). También se han encontrado diferen-cias en estudios de Arabia Saudita y Estados Unidos (At-Twarjri y Monlansani, 1987), en empresas multinacionales en India (Rosenweig y Singh. 1991; Gupta y Govindarajan. 1991), en organizaciones de negocios en Asia Orien-


tal (Japón, Corea del Sur, Taiwán y Hong Kong). y en empresas cerveceras en Alemania y Estados Unidos (Carroll. Swaninathan y Wiedenmayer. 1993).

Por tanto, existen resultados e interpretaciones contrastantes respecto de la importancia de las diferencias culturales para la estructura organlzacional. Existen varias explicaciones posibles para estas diferencias. Es muy obvio que se utilizaron diferentes metodologías de investigación en los diversos estudios (Tayeb. 1987). También es evidente que se emplearon diferentes marcos conceptuales. La explicación más fascinante de estas diferencias es la de Birnbaum y Wong (1985 j. Sugieren que las mismas diferencias culturales son la fuente de los diferentes resultados. En situaciones donde son aceptables formas organizacionales específicas, corno en el caso de las formas occidentales en el Irán prerevolucionario, uno espera encontrar dichas formas. En cambio, en la Irán postre\olucionaria. uno se sorprendería de encontrar una preponderancia de tales formas occidentales.

Las organizaciones se ven afectadas por la cultura y ambiente donde están localizadas, en la misma forma en que se ven afectadas por los factores de tamaño y tecnología. Estos factores interactúan uno con otro. sin ningún factor dominante. Lincoln, Hanada y McBride (1986) sugieren que los efectos de la cultura nacional son aditivos, en e! sentido de que se agregan a las variaciones en la estructura introducidas por la tecnología de las operaciones, el tamaño y las restricciones del mercado. Estos autores continúan adelante y observan que puede haber situaciones donde los factores culturales pudieran vencer a la tecnología.

Mientras que Lincoln et al. creen que los efectos de la cultura son aditi vos. Hamilton y Biggart (1988) alegan que los efectos culturales y los factores de! mercado explican el crecimiento organizacional, pero que los patrones de autoridad y las estrategias de legitimación explican mejor la estructura organizacional. en su análisis de organizaciones de Corea del Sur. Japón y Taiwán. Esta es la primera sugerencia de un tema que se desarrollará en páginas posteriores. El tema es que las explicaciones de las organizaciones se utilizan en forllla cOl/jl/l/tu. en lugar de opuesta.

Un colega y yo estamos en desacuerdo con Hamilton y Biggart respecto de las diferencias chinas y japonesas (Hall y Xu, 1990). Creemos que las diferencias en los valores de la familia y confucionistas en los dos países contribuyen a las diferencias cruciales en las estructuras entre los dos países. No estamos en desacuerdo respecto del uso de las explicaciones en combinación.

La investigación que hemos estado revisando tiene dos características importantes. La primera, se mueve la cultura nacional al frente de las explicaciones de la estructura organizacional y de las organizaciones en forma más general. En segundo lugar, la atención que se da a la cultura se hace con la creencia de que otras factores que afectan la estructura. como tamaño, tecnología y otras condiciones ambientales no disminuyen su importancia. Se les retiene en las ecuaciones explicativas.

Al cambiar nuestra atención a las formas en que el diseño organizacional afecta la estructura, hay un punto final respecto de nuestros factores contextuales. Las mismas estrategias de diseño organizacional se ven afectadas por las culturas donde se están realizando los esfuerzos de diseño (Schreyogg, 1980: Schneider,

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1989). Las organizaciones estadounidenses, británicas, japonesas y chinas, tendrían cada una sus propias técnicas para la formulación de sus estrategias.

FACTORES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La noción del diseño organizacional tiene aire muy racional. Sólo diseñamos las organizaciones para que alcancen sus objetivos. Afortunada o desafortunadamente, la cuestión no es tan sencilla. La misma racionalidad es difícil de alcanzar, sin importar lo que se está planeando. Al mismo tiempo, los eventos en las organizaciones no son por completo aleatorios, puesto que la misma intención de la estructura es proporcionar algún grado de certeza de la acción. En las secciones que siguen, se presentarán y evaluarán enfoques alternos al diseño organizacional.

Starbuck y Nystrol11 (1981) lograron captar muy bien la naturaleza complicada del diseño organizacional:

Es evidente, las personas y las organizaciones resuelven problemas por procesos que operan de manera muy separada de los procesos por los que caracterizan y perciben a los problemas ... Es probable que esta separación sea benéfica, porque las personas y las organizaciones perciben mallos problemas y los caracterizan de manera que distorsionan con fuerza lo que sí perciben. Cuando la gente y las organizaciones generan soluciones, la solución productiva intenta combinar ataques múltiples y simultáneos a los diversos componentes de los problemas. Los intentos de solución producen efectos tanto predecibles como impredecibles, y tanto buenos como malos. En consecuencia. los intentos de solución se convierten en componentes de los problemas que enfocan. Los problemas iniciales, si es que se les resuelve, son resueltos en última instancia mediante secuencias interativas de intentos de solución. y estas secuencias tienen éxito porque la gente y las organizaciones han reaccionado y observado a los erectos intermedius. Desde luego, y con frecuencia, los cambios ambientales vuelven obsoletos los problemas iniciales y los primeros intentos de solución antes de que los problemas iniciales queden en realidad resueltos. Lo anterior tiene implicaciones prescriptivas para los que diseñan las organizaciones. Supone que los problemas están mal percibidos. y están conscientes de la caracterización de los problemas por parte de las organizaciones. Los diseños mezclan intentos de solución simultánea. Quizás sea de mayor importancia que los diseñadores presten una cuidadosa atención a las consecuencias, previstas y no previstas. de los intentos de solución. para que se refuercen los buenos efectos y para contrarrestar los malos efectos. Las mejoras en el diseño dependen de la vigilancia de los efectos reales y la generJl'ión de intentos adicionales de solución. Una organización bien diseñada no es una solUCión estable que se deba alcanzar. sino un proceso de desarrollo que se mantiene acti VD. (pp. xix-xx)

Los comentarios de Starbuck y Nystrom sugieren que el diseño organizacional es problemático e incierto. Otros observadores son más Juros y ofrecen prescripciones como el libro de Caplow (1976) How to Run Any Orgmli;:,ation. El mismo título huele a un diseño organizacional racional. El best seller de larga duración de Peters y Waterman (1982), /n Search of Excellence, contiene la clase de prescripciones que son típicas del punto de vista de que las organizaciones pueden ser objeto de un diseño organizacional racional. Ellos establecen:


1. Un sesgo en favor de la acción -hazlo. inténtalo. no analices el problema hasta la muerte.

2. Permanece cerca del cliente y comprende sus necesidades del servicio o producto.

3. Participa en el aspecto empresarial y promueve la autonomía dentro de la orga-

nización. 4. La productividad se logra a través de la gente y no de la tecnología.

5. Mantén altos valores y exige excelencia. 6. Sigue pegado a tu tejido -haz lo que haces mejor.

7. Mantén personal al mínimo y sencillo.

8. Ten al mismo tiempo holgura y tensión -permite que la gente sea autónoma, pero que a la vez sea disciplinada. (Este resumen es de Van de Ven. 1983).

Desde la perspectiva de Starbuck y Nystrom y la que se toma aquí. estas prescripciones son muy simplistas. Pasan por alto las dificultades perceptuales y de juicio que enfatizan Starbuck y Nystrom y el peso de la literatura sobre el tema. El diseño organizacional sí afecta la estructura, pero no en la forma sencilla, demasiado racional, sugerida Po( los autores de soluciones prescriptivas para las organizaciones. En las secciones que siguen, consideraremos perspectivas alternas sobre el diseño organizacional, comenzando con la idea de que las organizaciones escogen opciones estratégicas respecto de la forma en que están estructuradas.

El factor opción estratégica

La idea de la opción estratégica no es nueva. Chandler (1962) enfatiza la importancia de opciones estratégicas para empresas de negocios como Sears Roebuck y General Motors cuando intentaron sacar ventaja de mercados percibidos en su ambiente. El emporio de General Motors se percibe como forma multidivisional. con Chevrolet, Pontiac, y las otras divisiones automovilísticas como consecuencia de sus opciones estratégicas.

Child (1972) adelantó este argumento al observar que las políticas internas de las organizaciones determinan las formas estructurales. la manipulación de las características ambientales y la selección de normas relevantes de desempeño que son escogidas por las organizaciones. Las mismas políticas internas dependen de los arreglos existentes de poder en la organización. De nuevo, la estructura engendra estructura.

Se hacen las opciones estratégicas, ~obre la base de la "racionalidad limitada" (Simon, 1957). Aunque la naturaleza de la racionalidad como componente del proceso de toma de decisiones se considerará en detalle en el capítulo 8. es importante observar que la idea de racionalidad limitada significa que las opciones estratégicas no necesariamente son las óptimas. Más bien, son las que parecen ser óptimas como consecuencia de las decisiones tomadas a través del proceso político dentro de las organizaciones. Aquí es útil el concepto de "equifinalidad·'. Equifinalidad se refiere a la presencia de varios medios disponibles para alcanzar un fin determinado (Katz y Kahn, 1966). Las organizaciones se enfrentan tanto a la equifinalidad de medios para los fines y la presencia de múltiples fines. Esta es la razón por


la la que es importante la noción de opción. Una organización se enfrenta a múltiples presiones ambientales, y selecciona un trayecto entre muchas opciones hacia uno de muchos objetivos.

:a- Las organizaciones confrontan ambientes que difieren en sus tasas de cam-bio y grado de incertidumbre. Partes específicas de organizaciones se ven afectadas por elementos ambientales específicos (Miles, Snow y Pfeffer, 1974). El departamento legal de una organización tiene diferentes interacciones ambientales a las que tiene el departamento de relaciones públicas, por lo que escogería una forma diferente.

le El contexto político del proceso de toma de decisiones tiene una relación importante con la estructura. Por ejemplo, la gente que lleva a cabo tareas no rutinarias es probable que tenga poder a causa de sus habilidades; aquéllos que realizan

lS tareas rutinarias no tienen esta fuente de poder. Las personas con habilidades recla-y man y reciben más poder discrecional, o una más amplia descentralización, como 1. algo que se ganó desde una posición de poder, en lugar de algo que se delegó desde 1- arriba (Pfeffer, 1978; Pfeffer y Salancik, 1978).

Los poseedores de poder en las organizaciones deciden cuáles son los asuntos s importantes y cuáles no. En esta forma, la decisión de si se selecciona una opción s estratégica o no, se basa en arreglos de poder (Ranson, Hinings y Greenwood,

1980). El término que más se utiliza para describir los arreglos de poder en las organizaciones es el de coalición dominante (Thompson, 1967). La ··coalición dominante comprende una 'representación' directa e indirecta o corte transversal de la población horizontal (es decir, subunidades) y la población vertical (como empleados, administradores, dueños, o accionistas) con expectativas diferentes y posiblemente competidoras" ePennings y Goodman, 1977: p. 152).

Este enfoque /lO percibe a la coalición dominante como democracia representativa. En lugar de eso, la coalición dominante es el resultado del poder ostentado por los diversos partidos en la coalición. En esta forma. algunas unidades son más poderosas entre los votantes desde el punto de vista horizontal, y hay diferenciación obvia en el poder entre los votantes desde un punto de vista vertical. Por tanto, la coalición dominante está compuesta del centro de poder en la organización. Este centro o coalición de poder es el que selecciona las opciones estratégicas respecto de la organización y su estructura. En algunos casos, no hay coalición dominante, con un individuo o serie de individuos dominando a todos los demás. En estos casos, las características de la personalidad de los poderosos principales funcionarios ejecutivos puede ser un determinante clave de la estructura (Miller y Droge, 1986).

Los tomadores de decisiones en la coalición dominante seleccionan aquellas partes del ambiente con las que se van a ocupar. Se hace esta selección dentro de un marco político donde la membresía en la coalición dominante cambia, como lo hace la distribución de poder dentro de la misma. Con base en la percepción selectiva del ambiente, se seleccionan estrategias apropiadas para tratar con este mismo ambiente. Esta toma de decisiones incluye el uso de la tecnología apropiada para implantar la estrategia. En la perspectiva de selección estratégica, la tecnología se incorpora de esta manera en la organización. Las decisiones también involucran


estrategias para arreglar los papeles y las relaciones para controlar y coordinar las tecnologías que se están empleando. Se hace esto para asegurar la continuidad de la organización. su supervivencia y crecimiento (Chandler. 1962).

Las opciones estratégicas tienen lugar dentro de contextos. Por ejemplo, un estudio de la forma multidivisional, como la que utiliza General Motors, encontró que la diversidad industrial y la dispersión geográfica estaban relacionadas con fuerza con la presencia de la forma multidivisional, teniendo el tamaño organizacional un efecto indirecto al contribuir a la diversidad y dispersión (Palmer et al., 1987). A la inversa, la ausencia de diversidad limitaría el grado hasta el cual se utiliza la forma multidivisional. Los límites industriales a la selección son evidentes en el hecho de que las industrias petroleras y agrícolas fueron menos diversas que otras industrias. Asimismo, las corporaciones dominadas por bancos o por miembros de una familia eran menos diversas y dispersas, y tenían menos formas multidivisionales. De esta manera, el contexto industrial donde operaban las empresas tuvo gran impacto sobre la forma adoptada.

Vn enfoque marxista Una perspectiva drástica diferente sobre el disei10 organizacional es el que tomaron los estudiosos marxistas. Goldman y Van Houton (1977) observan:

La investigación reciente ha mostrado lo prometedor de un enfoque marxista a la burocracia. El análisis de Marglin (1974) de la jerarquía durante la Revolución Industrial, y el análisis de Stone ( 1973) del desarrollo de las escaleras de puestos en la industria siderúrgica a fines del siglo XIX. muestran cómo los cambios en la división del trabajo provienen tanto del deseo de lograr un control sobre la organización. conlll de la necesidad de aplicar una tecnología en avance continuo a la producción. Braverman (1974) Y Edwards (1975 J. al analizar la organización contemporánea de trabajo, sugieren que la maquinaria y los reglamentos burocráticos en la industria se dcri \ an del deseo administrativo de tener un control sustancial sobre las características del mercado de trabajo así como de las actitudes de los obreros. Este estudio indica que el pensamiento administrativo está sintonizado con el ambiente más grande social. político y económico. así como con la administración interna.

Otra investigación marxista o cuasimarxista informa del estudio de la burocracia, aun cuando en forma más indirecta. Los estudios de la élite económica que se enfocan en especial sobre las relaciones interinstitucionales y la penetración mutua de la economía y la política. proporcionan un punto de vista alterno del comportamiento administrativo al que se encuentra en la mayor parte de la literatura sobre las organizaciones. (pp. 108-109)

Clawson (1980) añadió fuego a esta hoguera al rastrear la diseminación de los principios de Taylor (1911) de la "administración científica" a través de la industria en Estados Unidos. De acuerdo con Clawson, esto tuvo el resultado de mayor control por el capital y menor control por los trabajadores. El análisis de Clawson se enfoca en la manera en que el trabajo artesanal se descapacitó a medida que el trabajo de fábrica se subdividía más y más de forma minuciosa en tareas pequeñas y rutinarias. Clawson alega que esta descapacitación continúa hasta el presente, siendo menos posible el control por parte de los obreros en una gran variedad de ambientes.

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Existen dos problemas principales con este argumento marxista. En primer lugar, la evidencia respecto del grado de descapacitación de la mano de obra está en realidad muy mezclada (Form, 1980: Spenner. 1979, 1983: Attewell, 1987). En verdad, hay evidencia del enriquecimiento de habilidades para ciertas clases de trabajo.

El segundo problema es el que se aludió en la discusión inicial del diseño organizacional y la opción estratégica. La racIOnalidad está limitada y es problemática. Así como es poco probable una solución "perfecta"' a un tema de diseño, así también es poco factible que los intentos administrativos de control trabajen perfectamente. Además, los trabajadores resistirán con fuerza los esfuerzos de control (Edwards, 1979).

A pesar de estos problemas, se toman en cuenta el control de los trabajadores como componente del diseño organizacional. La administración sí tiene intereses que son diferentes a los de los trabajadores. La introducción de nuevas máquinas y nuevas formas de organización son. por lo menos en parte. intentos de controlar a los obreros (Perrow, 1983; Sabel. 1982).

El tema obreros-control parece ser uno entre varios que enfrenta la coalición dominante en las organizaciones, cuando se efectúan intentos de diseño. De nuevo, parece que hay efectos de la industria sobre las formas del control de los trabajadores y las estrategias del mercado laboral interno que se utilizan (Baron. Jennings y Dobbin, 1988: véase también Bilis. 1987). Estos autores presentan argumentos sólidos de que existen múltiples fuentes para las políticas de personal de las organizaciones y que los argumentos monocausales son inadecuados. Estoy en completo acuerdo.

Vil ellfoque de reducciólI de fama/lo En años recientes, se ha agregado un nuevo elemento a la opción estratégica. Algunas organizaciones están escogiendo la ruta de reducción de tamaño. Esto involucra el despido de empleados en todos los niveles (excepto en la cumbre. desde luego) de las actividades "extemalizadoras". Esto involucra la compra de productos y servicios fuera de los límites de una organización. En ocasiones esto asume la forma de que el trabajo se efectúe por mano de obra más barata en una ubicación "'mar adentro'". En otras ocasiones significa comprar servicios de intendencia o de nóminas de un proveedor externo.

Las organizaciones gubernamentales participan en forma de reducción de tamaño cuando "privatizan" algunas de sus actividades. La privatización es un tema volátil. en especial con los sindicatos de empleados gubernamentales que establecen un vínculo interesante entre la privatización y los corsarios. En cualquier caso, la privatización de escuelas o prisiones es otro ejemplo del enfoque de reducción de tamaño al diseño organizacional.

Existe una consideración importante que aquí debe resaltarse. La mayor parte de los análisis de opciones estratégicas que se han considerado, hacen implícitamente el supuesto de que las opciones se hacen para aumentar la eficiencia organizacional. El argumento de reducción de tamaño lo plantea al revés y ve a las "estructuras como resultado de restricciones de eficiencia" (Meyer. 1990a: p. 209). De acuerdo con este punto de vista. el control financiero se ha vuelto primordial.


Opción estratégica: UII resumell Estas excursiones al control marxista de los obreros y la reducción de tamaño no debe cegarnos ante el hecho de que se crean opciones acerca de las estructuras organizacionales. Las opciones estratégicas se hacen de manera continua. Como lo demostraremos en el capítulo 8, dichas selecciones sean racionales o no, es algo verdaderamente problemático. Los tomadores de decisiones continúan creando opciones. Un factor clave aquí es que estas selecciones se hacen dentro de un sistema de restricciones. Las restricciones son exactamente los factores que hemos estado considerando en este capítulo.

Utilizaré aquí un ejemplo para ilustrar este punto. Hace dos días, se anunció a los medios noticiosos locales que nuestro programa atlético intercolegial estaba haciendo grandes cambios estructurales para conseguir la igualdad sexual. Esta decisión involucra la eliminación de algunos equipos de hombres y la adición de algunos equipos de mujeres. (Yo fui presidente del comité que hizo estas recomendaciones al presidente. El aceptó las recomendaciones y el director de asuntos atléticos anunció la decisión.) En este punto entró otra parte del ambiente en el cuadro. Los estudiantes, entrenadores, exalumnos y padres de los jugadores de los equipos afectados protestaron la decisión y la bloquearon con éxito en los tribunales. El proceso continúa mientras este libro va a la imprenta. La toma de decisiones no es un proceso sencillo.

Las restricciones de operación aquí fueron el tamaño, en forma de la cantidad de recursos (dinero) disponibles para las actividades atléticas intercolegiales. la cultura organizacional interna en forma de tradición y un fuerte apoyo emocional para mantener algunos de los equipos de los hombres, y el ambiente en forma de mandatos federales y de la NCAA para lograr la igualdad entre los sexos. Aquí, la tecnología no fue un factor.

El/actor institucional El último factor a considerar es el modelo institucional. Este modelo se convierte en gran contribuyente a nuestra comprensión del fenómeno organizacional. Es otro intento para responder a la pregunta, ¿por qué toman las organizaciones las formas que toman? En este aspecto. mucha de la investigación se ha llevado a cabo en organizaciones no lucrativas con tecnologías algo indeterminadas. DiMaggio y Powell (1983) plantean que el "isomorfismo institucional" es ahora la razón dominante por la que dichas organizaciones toman las formas que tienen. De acuerdo con Di Maggio y Powell. el análisis original de Weber (1952, 1968), según el cual la fuerza impulsora detrás del movimiento hacia la racionalización y la burocratización se basaba en una economía capitalista de mercado, con la burocratización como "jaula de hierro" donde la humanidad estaba presa, puesto que el proceso de burocratización era irreversible.

DiMaggio y Powell creen que los cambios sociales mayores han modificado esta situación a tal grado que se necesita una explicación alterna. Su análisis se basa en la hipótesis de que las organizaciones existen en "campos" de otras organizaciones similares. Definen un campo organizacional como sigue:

Por campo organizacional, significamos aquellas organizaciones que. en conjunto. constituyen un área reconocidade la vida institucional: proveedores clave. consumidores

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de recursos y productos. dependencias reguladoras y otras organizaciones que producen servicios y productos similares. La virtud de esta unidad de análisis es que dirige nuestra atención no sólo a las corporaciones competidoras. como lo hace el enfoque de población de Hannan y Freeman (1977b), o a las redes de organizaciones que en realidad interactúan. como lo hace el enfoque de red interorganizacional de Laumann et al. (1978). sino a la totalidad de los actores relevantes (p. 148) .

De acuerdo con esta perspectiva. las organizaciones son cada vez más homogéneas dentro de sus campos. De esta manera. las universidades públicas adquieren igualdad repetitiva. como lo hacen las tiendas de departamentos. las líneas aéreas. los equipos profesionales de fútbol, las oficinas de control de vehículos a motor, y así en lo sucesivo. DiMaggio y Powell citan tres razones para este isomorfismo entre las organizaciones en un campo. En primer lugar. hay fuerzas coercirims del ambiente. como reglamentaciones gubernamentales y expectativas culturales que pueden imponer la estandarización sobre las organizaciones. Por ejemplo. las reglamentaciones gubernamentales obligan a restricciones para mantener (ojalá) normas mínimas de salud. Hay fuerte evidencia en apoyo de la fuerza coercitiva de los mandatos gubernamentales. Se han rastreado tanto la adopción de procesos disciplinarios y de quejas. y la formación de mercados laborales internos hasta el desarrollo de mandatos gubernamentales para oportunidades iguales en el empleo (Dobbin et al., 1993; Sutton et al.. 1994).

En segundo lugar, DiMaggio y Powell observan que las organizaciones remedan o se modelan unas a otras. Esto ocurre cuando las organizaciones enfrentan incertidumbres y buscan respuestas. en la misma forma en que otras organizaciones en su campo han confrontado incertidumbres parecidas. Por ejemplo, Rowan (1982) señala que las escuelas públicas aumentan y restan posiciones administrativas a fin de entrar en isomorfismo con las normas. valores y conocimientos técnicos prevalecientes en su ambiente institucional. DiMaggio y Powell argumentan que las grandes organizaciones utilizan un número relativo pequerio de empresas consultoras que, "como Johnny Appleseeds. dispersan unos cuantos modelos organizacionales por todo el país" (p. 152). Un ejemplo muy concreto. observado por DiMaggio y Powell, es el hecho de que Japón conscientemente modeló sus tribunales. sistema postal, programas militares, bancarios y de educación en el arte de acuerdo con los modelos occidentales de fines del siglo XIX. Como dicen DiMaggio y Powell:

Las corporaciones estadounidenses están devolviendo ahora el cumplido al implantar (sus percepciones de) los modelos japoneses para atender problemas espinosos de productividad y personal en sus propias compañías. La rápida proliferación de los temas de círculos de calidad y calidad de vida de trabajo en las compañías estadounidenses. es por lo menos en parte. un intento de copiar los éxitos japoneses y europeos (1983: p. 151).

Un artículo en T/¡e Nell' York Times reporta que las empresas de negocios están estableciendo departamentos fonnales de inteligencia para seguir el rastro de los competidores domésticos y del exterior. Se cita una fuente que dice que "la


comprensión de las posiciones de sus competidores y cómo pueden evolucionar es la esencia del juego estratégico" (Prokesh, 1985). En la conceptualización de DiMaggio y Powell, el campo es más que simplemente los competidores. El establecimiento de departamentos de inteligencia refleja las fuertes tendencias miméticas dentro de las organizaciones.

Una tercer fuente de isomorfismo institucional viene de las presiones normativas al volverse más profesional la fuerza laboral, y en especial la administración. Tanto la capacitación profesional, como el crecimiento y elaboración de redes profesionales dentro de campos organizacionales, llevan a una situación donde el personal administrativo en las organizaciones en el mismo campo casi no se pueden distinguir uno de otro. Conforme participa la gente en asociaciones de negocios y profesionales, sus ideas tienden a homogeneizarse. Se encontró que este factor normativo era importante en los estudios de Dobbin et al. (1993) )' Sutton et al (1994) citados con anterioridad. Aquí, junto con la importancia de los mandatos gubernamentales, los administradores profesionales de personal fueron instrumentos para llevar al cabo reformas en el empleo. Se halló apoyo adicional en la investigación sobre las prácticas de reportes financieros en 200 empresas de negocios de Fortune. Esta investigación encontró que las prácticas de reportes financieros se basaban en la profesionalización en el ambiente de las compañías estudiadas (Mezias, 1990).

Así, la perspectiva institucional considera al diseño organizacional no como proceso racional basado en metas organizacionales, sino más bien como proceso de presiones, tanto externas como internas, que lleva a las organizaciones en un campo a asemejarse unas con otras con el paso del tiempo. En esta perspectiva, se percibe a las opciones estratégicali como proviniendo del orden instItucional donde se inserta una organización.

LA EXPLlCACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Hemos estado considerando una serie de explicaciones de la estructura organizacional. Estas han variado desde los factores contextuales como el tamaño y la tecnología, hasta los factores de diseño de la opción estratégica e isomorfismo institucional. ¿Cuál es la explicación correcta? Ya para este punto, debe ser obvio que ni "todo lo anterior" ni "ninguno de lo anterior" es la respuesta apropiada. Las explicaciones de la estructura deben considerarse en combinación.

Esto ha sido bien reconocido entre los sociólogos. Por ejemplo, Tolbert (1985) combinó la presión ambiental y las perspectivas institucionales para explicar aspectos de la estructura administrativa de las universidades. Fligstein (1985) estudió la diseminación de la forma multidivisional entre grandes corporaciones y encontró apoyo para la opción estratégica, control de miembros. y perspecti vas institucionales. Fligstein también sugiere que en un conjunto diferente de organizaciones, otras explicaciones podrían ser válidas. Fligstein termina señalando (y yo estoy de acuerdo con él):

Estructura organizacional:.explicaciones 117

... cada escuela de pensamiento ha tendido a ver su teoría como explicación causal total del fenómeno organizacional. Esto sugiere que una de las tareas centrales en la teoría de la organización es reorientar el campo, de tal manera que se vean las teorías competidoras como contribuciones a la comprensión del fenómeno organizacional (p. 377).

El eclecticismo saludable e informado que Fligstein solicita, se ha convertido en esencia en norma en los análisis organizacionales. El estudio de Hamilton y Biggart (1988) sobre la importancia de la cultura nacional para las organizaciones en el Lejano Oriente, es otro ejemplo de este enfoque de teorías múltiples, como lo es el análisis de Drazin y Van de Ven (1985) de las estructuras de una serie de unidades de seguridad del empleo.

Las organizaciones están estructuradas dentro de un contexto. Van Houten (1987) analizó los diferentes enfoques al diseño organizacional que se intentó en Suecia en las décadas de 1970 y 1980. Llegó a la conclusión de que éstos no pueden comprenderse fuera de su contexto histórico. Las organizaciones son así "estructuras complejas en movimiento que se conceptual izan mejor como entidades constituidas históricamente" (Clegg, 1981: p. 545). Así, hay múltiples explicaciones de la estructura. Cuando estas explicaciones se toman una por una, en oposición de una contra otra, y fuera de su contexto histórico y cultural, tienen poco que ofrecer. Cuando se les combina y están en contexto, podemos compn:nder por qué las organizaciones toman la forma que tienen.

Las organizaciones no toman una forma de manera automática. Lo hacen así por las decisiones que se han tomado, y así regresamos al factor de la opción estratégica. Pero nuestro movimiento de regreso está configurado por la inclusividad teórica que acabamos de considerar. De esta manera, las organizaciones se di\ ersifican o reorganizan a fin de ajustarse mejor a sus ambientes (Donaldson, 1(87). Adaptan sus fOffilas para ajustarse a la cultura nacional donde operan (Sorge, 1991). Cuando confrontan contingencias ambientales múltiples y conflictivas responden con "inadaptaciones" (Gresov, 1989). También se hacen selecciones estratégicas en términos de las tecnologías disponibles y apropiadas para la organización involucrada.

Al pasar ahora a una consideración de los procesos organizacionales, queda claro que las estructuras organizaciollales afectall estos procesos v \'icl:'\'ersa (Miller, 1987). Las estructuras afectan el flujo de información y los arreglos de poder en las organizaciones. Las decisiones tomadas respecto de estrategias intentadas afectan la estructura. A diferencia de la analogía del edificio al principio de este capítulo, las estructuras están en movimiento .

. ,. ···aeSUMENY CONCL.USIONJ;S\

Hemos considerado las diversas explicaciones que se han desarrollado para explicar las formas que asumen las estructuras organizacionales. La estructura organizacional es dinámica. Las organizaciones cambian de tamaño, adoptan nuevas tecnologías,


enfrentan ambientes cambiantes y culturas nacionales e internas, adoptan nuevas estrategias, o encuentran algunas viejas, y se ajustan a otras organizaciones en su campo.

Implícito en la discusión está el hecho de que la estructura de una organización tiene resultados importantes -para sus miembros y el sistema social del que forma parte. Es dentro de la estructura donde operan los procesos de poder, conflicto. liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones y cambio. Pasamos ahora a una consideración de estos procesos.

CAPÍTtJL€l5

El poder

Las organizaciones y el poder son sinónimos en muchos aspectos. Después de todo, las organizaciones son instrumentos poderosos de los poderosos, cuando pensamos en los resultados organizacionales. También son sistemas de poder en términos de la forma en la que la gente se ajusta a las reglas organizacionales. Son sistemas políticos en términos de la adjudicación de recursos. El poder se distribuye entre los privilegiados y los subprivilegiados. En la temúnología de Mintzberg (1983). podemos pensar del poder "en y alrededor" de las organiza.:iones.

En este capítulo analizaremos la naturaleza del poder dentro de las organizaciones. Un aspecto básico será enfocar la forma en que las relaciones de poder se desarrollan con el tiempo. De muchas maneras, el poder es un fenómeno de lo más intrigante. Por una parte. el poder es estable y se autoperpetúa. Aquéllos que están en el poder tienen los recursos para mantenerse en el poder. Por otra parte. como lo demostraron los hechos en Europa Oriental y la URSS en 1989 y 1990, se puede arrasar con el poder atrincherado con rapidez asombrosa.

Hay muchas formas en las que se puede distribuir el poder en las organizaciones. En el capítulo 3, el análisis de la centralización reveló que puede concentrarse el poder en manos de unas cuantas personas o estar descentralizado por toda la organización. La clasificación en seis grupos de Margan (1986: p. 145) de las relaciones de poder en las organizaciones. nos da una buena introducción al lema.

En primer lugar, las organizaciones pueden ser autocracias, con el poder sustentado por un individuo o un pequeño grupo con poder absoluto. En segundo. las organizaciones pueden ser burocracias, donde las reglas están escritas y las relaciones de poder se especifican con claridad. En tercero, pueden ser tecnocracias. donde los conocimientos y habilidades rigen al sistema. En cuarto lugar. puede haber codeterminación, donde partidos opuestos en la organización comparten el

119

120 El poder

sistema de gobierno. En quinto, hay una democracia representatim, donde se elige a los funcionarios que sirven durante periodos específicos o hasta en tanto conserven el apoyo de los miembros. Este fue el sistema en la antigua Yugosla\ia ljue ,e desbarató de forma trágica. Por último, existe una democracia directa donde todos participan y tienen el derecho de gobernar. Este sistema ha caracterizado a muchas cooperativas así como los kibbutzim en Israel. Muchas organizaciones son de tipo mixto, con elementos de más de una forma de gobierno. La burocracia es la forma dominante y aquí será el primer enfoque que estudiaremos.

NATURALEZA DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Al poder por lo general se le define con sencillez. La mayoría de los muchos tratados que estudian el concepto. coinciden en que el poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más actores. donde el comportamiento de uno ,e \'e akctadu pur el del otro. El politólogo Dahl (1957) define el poder de esta manera: "A tiene poder sobre B en el grado en que hace que B realice algo que B no haría de otra manera" (pp. 202-203). (Para otros análisis del poder. véase Bierstedt. 1950: Blau. 1964; Kaplan. 1964 y Weber, 1947: pp. 152-193). Esta definición sencilla es la esencia del concepto de poder. También implica un punto importante que a menudo se pasa por alto: la variable poder es una variable de relaciones; el poder no tiene significado a menos que se ejerza. Una persona o un grupo no tienen poder estando aislado; tiene que estar en relación con alguna otra persona o colecti vidad, como cuando una persona o grupo tiene que vencer la resistencia de utra persona o grupo (Pfeffer, 1992). Un elemento ausente en la definición de Dahl es que las relaciones de poder involucran mucho más que el poder interpersonal. En el caso de las organizaciones, es importante tomar en cuenta las relacione" de poder interunitarias. Las unidades pueden ser niveles jerárquicos, como los trabajadores frente a la administración. Las unidades también son departamentos o divisiones. como ventas comparadas con fabricación. También examinaremos las relaciunes interorganizacionales desde el punto de vista del poder en una fase posterior del análisis. Ya hemos considerado el poder de las organizaciones en la sociedad. De esta manera, el poder es un proceso crucial en cada nivel del análisis.

Relaciones de poder

El aspecto relacional del poder se ver con claridad cuando introducimos la idea de dependencia. En realidac, la relación de poder entraña dependencia mutua, Esto significa que ambas partes necesitan una de la otra (Emerson, 1962), La administración necesita a los obreros para producir servicios o productos, Los trabajadores necesitan a la administración para recibir su pago.

Se observa la dependencia más fácilmente en las organizaciones. que pur su misma naturaleza requieren la interdependencia del personal y las subunidades (Bacharach y Lawler, 1980). Por lo general, la existencia de las relaciones de poder también son fáciles de observar. En las organizaciones muy burocratizadas, "el

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El poder 121

poder o la autoridad tiende a ser jerárquico: cada nivel tendría justo aquella cantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades; los niveles superiores en la jerarquía tendrían mayor poder. con base en un mayor conocimiento acerca de la organización y/o una mayor habilidad para la tarea" (Wamsley. 1970: p. 53). El diseño de este tipo de organizaciones descansa en gran parte en la \ariable del poder. con la intención de asegurar que cada nivel en la organización tenga suficiente poder. Cuando surge algún asunto que está fuera del ámbito de competencia de una oficina en un nivel específico, sube por la organización hasta que alcanza el nivel donde se toma de manera apropiada la decisión. Desde luego, pocas organizaciones se aproximan a este tipo ideal. porque los arreglos de poder se ven afectados por los patrones informales elaborados con el tiempo. y por las diferencias personales en el ejercicio del poder disponible en una oficina. No obstante. en muchas organizaciones las relaciones de poder están estrictamente prescritas, se les sigue. y son muy visibles para todos aquellos que entran a la organización.

Mientras que en estos ambientes el poder se denota con facilidad y se experimenta, en otros casos su ejercicio es más oscuro. En algunas situaciones es lllU)

difícil de aislar. Cuando surge una situación nueva o no anticipada. puede ser difícil determinar de manera exacta cómo y dónde se ejerce el poder. En un análisis de confrontación entre estudiantes versus la administración universitaria durante los años 60' s, Bucher (1970) narra la siguiente anécdota:

De acuerdo con las declaraciones de los estudiantes. el decano afirmó que "nadie en la universidad tiene la autoridad para negociar con los estudiantes ..... "Es ob\'io que alguien en la universidad toma las decisiones políticas". decía la dedaración. ''y hasta que no se haga presente un cuerpo oficial. consideramos que la situación actual es un rechazo para negociar nuestras demandas" (p. 3 J.

En la situación descrita. ni los estudiantes ni la administración universitaria en cuestión, podían localizar una oficina o individuo que tuviera el poder para negociar con los estudiantes. La percepción estudiantil de que esto constituía una negación para negociar, es correcta sólo de forma parcial. Este tipo de problema no había surgido y es indudable que no había forma establecida para manejar estas situaciones. porque la relación de poder estaba por determinarse.

El poder es tanto un hecho de la vida universitaria como de la vida corporativa, aunque se exprese de manera y en forma diferente. En las situaciones en el campus, como las confrontaciones estudiantes-administración. se exploran temas y relaciones que en realidad no habían sido parte del sistema preexistente de poder. Puesto que en esta forma se introduce más poder al sistema, al realizar los arreglos para manejar incidentes similares en el futuro, vemos que no hay una cantidad fija para siempre de poder en el sistema; la cantidad de poder se contrae o se expande.

Como ya se ha observado, las subunidades o departamentos en una organización también tienen diversas cantidades de poder. Un estudio de empresas industriales encontró que se conceptualizaba de manera abrumadora a los departamentos de ventas como las unidades más poderosas en las organizaciones

122 El poder

involucradas. Los miembros de los otros departamentos las juzgaban de ese modo y en apariencia se comportaban de acuerdo con esta premisa (Perrow, 1970a).

Han habido varios estudios importantes que han examinado los orígenes departamentales de los ejecutivos principales. Se hace esto en la creencia de que los orígenes departamentales de los ejecutivos es una buena pista para localizar el poder departamental. Un estudio encontró que los abogados (provenientes de los departamentos legales) están representados de manera desproporcionada entre los ejecutivos principales corporativos. El argumento es que las organizaciones modernas se enfrentan a problemas legales complejos, y los abogados van ascendiendo a la cima de la organización en la medida en que parece que resuelven los problemas (Priest y Rothman, 1985). Un análisis histórico del periodo 1919-1979 reporta que los empresarios o las personas que ascendieron a partir de los departamentos de manufactura dominaron las presidencias corporativas en las primeras décadas del siglo. Las décadas intermedias estuvieron dominadas por ventas y mercadotecnia. Las últimas décadas han estado dominadas por personal de finanzas (Fligstein, 1987). La diferencia en los resultados que aquí se reportan (abogados en comparación con finanzas) se debe sin duda a las diferencias en las muestras de las organizaciones estudiadas. El punto importante aquí es que al pasar por alto las relaciones interdepartamentales de poder al observar solo el poder interpersonal, se oscurece una faceta importante del poder organizacional.

Dos aspectos adicionales del poder son importantes. En primer lugar, el poder es un acto; es algo que se utiliza o se ejerce. Con demasiada frecuencia se pasa por alto el acto en los análisis del poder, que tienden a enfocarse sobre los resultados de un acto de poder. Estos resultados adoptan varias formas, inclusive el cumplimiento o conflicto, pero el ejercicio del poder es lo que nos interesa aquí. Con el fin de sustentar el poder, la gente ejerce el poder con conciencia de la identidad propia, para indicar a otros su conciencia de las obligaciones de su papel (Biggart y Hamilton, 1984). El segundo punto es que el receptor del poder es crucial para determinar si ha ocurrido un acto de poder. Si los receptores interpretan un acto como acto de poder responderán sobre esa base, con independencia de que el que ejerce el poder en realidad haya tenido la intención de utilIzarlo. Es interesante observar que si el receptor del poder no responde al acto, no se ha ejercido el poder.

Tipos de poder

Hasta ahora, en este análisis se ha tratado al poder como un concepto unitario, pero existe una historia larga de diferenciación entre tipos de poder. Es probable que el sistema mejor conocido y más utilizado de la clasificación del poder sea el de Weber (1947). Weber hace una distinción básica entre poder y autoridad. El poder involucra la fuerza o la coerción y sólo es un factor importante como proceso interno en las organizaciones en casos como campamentos de mano de obra esclava, algunas prisiones, algunas escuelas, y así en lo sucesivo. En cambio, la autoridad es una forma de poder que no implica poder. Más bien, involucra

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una "suspensión de juicio" de parte de sus receptores. Se ejecutan las directrices o las órdenes porque se cree que deben llevarse al cabo. Su cumplimiento es \oluntario. Esto requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la organización, y por lo general se satisface esta condición (Scott, 1964) .

En este momento, es útil hacer la distinción entre autoridad e influencia. La autoridad involucra la aceptación del sistema de poder cuando una persona ingresa a la organización, mientras que la influencia es una situación de poder donde se toma la decisión, de manera consciente o inconsciente, del momento específico en que se envía el llamado de poder de parte del detentador del poder (Bacharach y Lawler, 1980). Cuando un persuasor se institucionaliza, en el sentido de que siempre es aceptado y de esta manera legitimado por el receptor, esto se convierte en autoridad.

Weber (1947) diferencia además entre tipos de autoridad, desarrollando su bien conocida tipología de autoridad legal. carismática y tradicional. La autoridad legal es el tipo de la mayoría de las relaciones de poder en las organizaciones modernas: se basa en la creencia del derecho de aquellas personas que están en puestos superiores, de tener poder sobre los subordinados. La autoridad carismática proviene de la lealtad hacia un tenedor de poder específico, y se basa en las características personales del mismo. Por supuesto que este tipo se encuentra en las organizaciones modernas, para las que puede representar una amenaza o un beneficio. Si una persona en una posición de autoridad extiende sus poderes legales por medio del ejercicio de su autoridad carismática, existe más poder sobre los subordinados que la que prescribió la organización. Si se mejora el desempeño de los subordinados (suponiendo, por el momento, que el mejoramiento de su desempeño también es benéfico para los mismos actores), un incremento así es benéfico. En cambio, si la autoridad carismática está presente en personas fuera del sistema de autoridad formal, el mismo sistema puede verse amenazado.

La tercera forma, la autoridad tradicional, se basa en la creencia en el orden tradicional establecido, se ejemplifica mejor con las monarquías existentes. Se encuentran vestigios de esta forma en organizaciones cuyo fundador o figura dominante todavía está presente, cuando se verbalizan términos como "el viejo así lo desea", y se siguen los deseos del "viejo". De nueva cuenta, la Iglesia Católica Romana sirve como un buen ejemplo, puesto que la autoridad tradicional tiene una clara representación en el sistema de papa, cardenales, arzobispos, etcétera.

El control en las organizaciones se basa, por lo menos en parte. en el proceso de evaluación (Dornbusch y Scott, 1975). El individuo que valora el trabajO de uno tiene autoridad. El control por medio de la evaluación es más efectivo cuando los individuos que están siendo evaluados creen que las evaluaciones son importantes, tienen un papel central para su trabajo, y que dichas evaluaciones pueden ser influenciadas por su esfuerzo. Si la gente cree que las evaluaciones tienen base firme, estarán más controlados por el proceso de evaluación. Dornbusch y Scott también señalan que la autoridad se concede tanto desde arriba como desde abajo. En una jerarquía de niveles múltiples, las personas en posición de evaluar a otras son legi-timadas tanto por sus subordinados como por sus superiores.

124 El poder

Bases y fuentes de poder

Las unidades organizacionales y las personas en las organizacIOnes obtienen su poder por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes de poder. Las bases de poder se refieren a aquello que controlan los tenedores dd poder y que les permite manipular el comportamiento de otros. Las bases de poder incluyen la posibilidad de premiar o de ejercer coerción, su legitimidad, sus habilidades y su utilidad como referencia para el receptor del poder (Etzioni, 1961; French y Raven, 1968). Además, el acceso al conocimiento (Bacharach y Lawler, 1980) Y los lazos familiares (Allen y Panian, 1982) también han sido identificados como bases de poder. A fin de tener poder en una situación, la base de poder tiene valor para el receptor del poder. Los profesores tienen una base de poder proveniente de la habilidad para premiar (yen ocasiones castigar) a los estudiantes con las calificaciones de los cursos. También tienen las bases de legitimidad. habilidad y accesu al cnnucimiento.

Bacharach y Lawler (1980) siguen adelante y hacen una distinción adicional. Observan que hay cuatro jÍlellfes de poder en las organizaciones. Ctillzan el término fuentes para referirse a la forma en que las partes llegan a controlar las bases de poder. Las fuentes son: (1) el puesto o posición en la estructura: (2) las características personales. como el carisma: (3) las habilidades, que se tratan como fuente y base de poder. puesto que los individuos traen sus habilidades consigo a la organización por medio de mecanismos como la capacitación profesional. que se convierte entonces en una base de poder en un punto específico en tiempo: y (-+J la oportunidad o la combinación de factores que da a las partes la oportunidad de utilizar sus bases de poder.

Estas fuentes de poder se utilizan en las situaciones de poder de autOridad e influencia, que a su vez utilizan las bases de poder que se han distinguido. De esta manera. un individuo o unidad en una organización tiene una fuente de poder. como sería una posición oficial donde se ejerce el poder en forma de autOridad o influencia. La discusión anterior de la estructura enfatizaba que se definen por adelantado las posiciones con independencia de la persona específica que ocupará el puesto. Esta es una fuente clave de poder (Finkelstein. 1992: Fligstein y Brantley. 1992: Brass y Burkhardt. 1993). Según se ejerce el poder, el tenedor utiliza las bases de poder que están disponibles. En esta fórmula. no se utilizan las bases a menos que el tenedor del poder tenga la fuente apropiada del poder antes que cualquier otra cosa.

Esto se vuelve más complicado por el hecho de que algunos ejercicios dd poder son específicos para un tema, mientras que otros son IllJS generaks I En/. 1989 J. Por ejemplo. el presidente de mi universidad tiene poder general. pero cede ante las habilidades del superintendente de edificios y terrenos respel'to del momento oportuno para eliminar la niC\e. En esta situación. el superintendente de edificios y terrenos tiene una combinación de puesto y habilidades como fuente de poder, y una combinación de habilidades y legitimidad como la~ bases del poder.

El poder 125

RELACIONES DE PODER HORIZONTAL

Es más fácil conceptualizar o visualizar el poder a lo largo del eje vertical de las organizaciones. Sin embargo. la dimensión vertical es sólo una parte de las relaciones de poder en las organizaciones. Como hemos visto en la discusión del poder diferencial de los departamentos. también se ejerce el poder a lo largo de la dimensión horizontal. Las relaciones interdepartamentales. línea-staff y profesionalesorganizacionales son situaciones familiares de la dimensión horizontal.

El término relaciones de poder horiz.ontal representa una situación inconcebible. Si las partes en la relación tienen cantidades de poder iguales. tan pronto como uno gane en poder a costa del otro. se introduce un elemento vertical. Pero la preocupación aquí es con las relaciones entre unidades y personas que tienen puestos en relación unas con otras y que son básicamente laterales. En estas relaciones laterales la variable del poder puede convertirse en una parte básica de la relación total. "La relación de poder existe abiertamente cuando se debe vencer la resistencia del otro para obtener lo que uno desea" (Pfeffer. 1992: p. 176). Es concebible que el poder no entre en la relación. si las partes no tienen razón para intentar influenciar el comportamiento del otro. Sin embargo. la variable de poder casi inevitablemente entraría en estas relaciones cuando entran en juego aspectos como la asignación presupuestaria. cuotas de producción. prioridades de personal y otros temas semejantes. Hay grandes luchas de poder interdepartamental sobre el eje horizontal en la mayoría de las organizaciones.

Relaciones de línea-staff

Dalton (1959) ha analizado con cuidado las relaciones horizontales o laterales de poder. Quizá su contribución mejor conocida es el análisis del conflicto del personal de línea-staff en las organizaciones industriales. Dalton encontró que este personal estaba en conflicto casi constante en varias áreas. El personal de los cuerpos de staff tiende a ser más joven. tener más educación formal. estar más preocupado con la corrección en su vestido y modales. y estar orientados más de forma teórica que los gerentes de línea en las organizaciones que se estudiaron. Esta es la base del conflicto. pero también forma parte de la relación de poder. El aspecto del poder. además de su importancia en las situaciones de contlicto n:rdadero. entra en juego cuando el personal de staff implanta algunas de sus ideas (poder de expertos).

También se ejerce el poder en términos de las ambiciones personales de la gente que participa. Dalton supone que ambos grupos de administradores buscan ingresos. ascensos. poder en la organización. y así en lo sucesivo. En las organizaciones estudiadas. el personal de línea tenía el poder para controlar el proceso de ascenso; pero al mismo tiempo. temía que el personal de staff pudiera traer ideas que pusieran a las formas de operación de la línea bajo un escrutinio serio. por ser obsoletas o faltas de imaginación. En este caso. tenemos un ejemplo de dos formas diferentes del poder como parte de una relación de poder. El resultado es una serie de conflictos entre la línea y el c~erpo de que. visto desde fuera de la organización.

126 El poder

le son costosos a la misma. Existe una rotación bastante elevada en el personal de staff, que en apariencia cree que no están avanzando en la organización. El cuerpo de staff tiene resentimiento con el de línea y viceversa.

A fin de lograr alguna cosa, el personal de staff obtiene alguna cooperación del de línea. Esto exige ceder ante la línea moderando las propuestas, pasando por alto prácticas que no corresponden a normas técnicas rígidas, y en general. tomando un papel algo sumiso al tratar con la línea. Si esto no se da es probable que no se haga caso a las sugerencias del personal de staff. Esto a su vez haría que sus resultados fueran cero para el periodo y su relevancia general para la organización entonces quedaría en duda. Desde luego, esta no es una situación tan rara.

Se estudiaron las interacciones de poder entre el cuerpo de staff y la línea en organizaciones industriales. Parece que las mismas formas de interacción caracterizan a las escuelas, donde los maestros son la línea. y el personal como los especialistas de curriculares. sería el cuerpo de staff. Por desgracia, ha habido poca investigación adicional sobre las relaciones de staff y línea desde el estudio principal de Dalton. aunque Jackall ( 1988) sí toca el tema de fomla breve en su análisis del desarrollo moral de los administradores en las corporaciones.

Son más difíciles de analizar las relaciones entre el cuerpo de staff y la línea cuando una organización tiene múltiples líneas. Por ejemplo. una línea aérea tiene azafatas, personal de tierra, personal de mostrador y pilotos. a quienes se les consideraría operadores de línea. El cuerpo de staff lo constituyen de encargados de planeación, abogados, funcionarios financieros ,etc. Se encontrarían conflictos entre el staff y la línea en estas situaciones, aunque no se les ha analizado como tales. El tema no está muerto.

Relaciones profesionales-organ izacionales

El análisis de las relaciones entre la el staff y la línea ha desaparecido en gran parte de la literatura y ha sido reemplazado por un enfoque sobre las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean.

Se observa por lo común en las discusiones de los profesionales que trabajan en organizaciones, que las "recompensas" que el sistema de poder tiene para ellos, son más complicadas que para otros miembros de la organización. Los profesionales por lo general desean la misma clase de recompensas que otra gente. en términos de dinero y otros factores extrínsecos. pero es probable que también deseen el reconocimiento de sus colegas profesionales como buenos abogados. científicos, consejeros, etc. Además, es posible que la evaluación de su trabajo que es difícil para alguien que no está en esa profesión. sea hecha por personal que no está justamente dentro de la profesión (como los administradores). Esto es cierto en muchos casos. aunque el evaluador en un puesto administrativo. sea miembro de la misma profesión. Por ejemplo. es probahle que un científico investigador en una organización esté hajo la supervisión de otro científico que ha sido promovido a tareas administrativas de la investigación. El mismo hecho de que este último ahora esté trabajando en la administración le evita mantenerse al tanto de las innovaciones de la disciplina científica; puesto que tales innovaciones ocurren con

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El poder 127

rapidez, incluso para el científico que está en la práctica es difícil mantenerse actualizado en lo que está ocurriendo.

Puesto que la organización controla a todos sus miembros en alguna forma, el tema se vuelve muy difícil respecto del profesional. Si trata de ejercer un control legítimo por medio de la Jerarquía, es probable que el profesional lo resista. Si entrega el control del profesional a otros profesionales. la organización no sólo pierde el control, sino que no va a estar segura de que los profesionales involucrados estén contribuyendo a la organización exactamente con lo que se organización piensa que deben contribuir. Con frecuencia, este dilema se resuelve permitiendo a los profesionales que se controlen a sí mismos, con un colega profesional (por ejemplo, el administrador de investigaciones) haciéndose responsable del trabajo de esa unidad en forma colectiva. Esto permite que el profesional trabaje en una situación de menor escrutinio directo, pero proporciona a la organización un sistema de responsabilidad.

El sistema de recompensas en estas situaciones también se altera con frecuencia. En lugar de ascender cada vez más alto a los profesionales en el sistema administrativo, las organizaciones están desarrollando "escaleras duales" para su sistema de ascensos. mediante las cuales los profesionales avanzan ya sea ascendiendo en forma tradicional o quedándose en su unidad profesional con su trabajo, pero con sueldos cada vez mayores. (Para una crítica de esta técnica, véase Argyris, 1969.) Las recompensas adicionales para los profesionales pueden venir por medio de la publicación y participación en los asuntos de su profesión. Las organizaciones también pueden proporcionar este tipo de incentivos. A medida que el profesional es mejor conocido en su campo, se incrementa su poder. Al mismo tiempo, la organización continúa teniendo poder, al proporcionar el sistema de recompensas como un todo.

Esta discusión ha involucrado formas en las que se resuelve el tema de poder. Pero es obvio que en muchos casos los temas no quedan resueltos y los profesionales están en conflicto con el resto de la organización. Creen que la organización se entromete en su trabajo por medio de reglas y reglamentos innecesarios. o que sus contribuciones no están recibiendo atención y recompensas suficientes. Los miembros de la organización que están en contacto con los profesionales, en cambio, los toman como imprácticos y fuera de contacto con lo que es en realidad importante para la organización. Estas relaciones laterales de poder probablemente aumenten. puesto que los profesionales y las ocupaciones profesionalizadas se vuelwlI cada vez más importantes para las organizaciones en muchas esferas de la vida.

Otra forma de relación lateral de poder a menudo involucra a los profesionales en el área de las habilidades. Puesto que no existe un sistema universal de verdad organizacional o de sociedad, los expertos asumen puntos de vista diferentes sobre lo que es bueno, racional, legal o efectivo para la organización. Cuando se combinan los puntos de vista de los contadores, abogados. científicos de investigación, consultores administrativos y ejecutivos. es improbable que surja un punto de vista común, incluso después de largas y serias discusiones. A medida que aumenta el nivel de capacitación y habilidades en las organizaciones. se incrementarán las diferencias entre puntos de vista, y el poder de los expertos bien

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128 El poder

podría convertirse en mayor fuente de conflicto para las organIzacIOnes. Los profesionales de las organizaciones continuarán buscando más poder para ellos mismos y sus puntos de vista (Hage, 1980).

Camarillas y coaliciones

En su penetrante estudio de las organizaciones industriales, Dalton (1959) encontró que las camarillas eran un componente importante del sistema de poder. Dalton mostró que el autointerés personal se desenvolvió asumiendo la forma de camarillas integradas por miembros individuales a lo largo de las líneas organizacionales. Se formaron camarillas para defender a los miembros frente a amenazas reales o imaginadas a su seguridad por la automatización o la reorganización. Se formaron camarillas agresivas para alcanzar algún propósito, como detener la expansión de un departamento que se cree está usurpando algo del poder de los miembros de la camarilla. El análisis de Dalton muestra que las organizaciones están llenas constantemente con situaciones de poder interpersonal según cambien los eventos y las condiciones con el tiempo. Estas camarillas no necesitan, y de hecho por lo general no siguen el sistema horizontal o jerárquico organizacional establecido.

Las camarillas también se basan en el simple hecho de la diferenciación dentro de las organizaciones. Las personas en diferentes partes de las organizaciones tratan con información cualitativa diferente. El representante de ventas, el gerente de ventas y el vicepresidente de mercadotecnia están en la misma área funcionaL pero tratan la información con diferentes marcos y referentes de tiempo. Los representantes de ventas estarían diferenciados de otro personal administrativo al mismo nivel en la organización y de forma indudable formarían camarillas sobre esta base (Mintzberg, 1979 J.

Algunos análisis del poder en las organizaciones se han enfocado en las coaliciones de individuos y grupos (Bacharach y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981 J. Las coaliciones se forman en la medida en que los participantes buscan hacer progresar sus intereses. Las coaliciones ejercen poder sobre otras coaliciones y anteponen sus propios intereses. Los análisis de las coaliciones sugieren que las organizaciones son muy políticas, con alianzas y arreglos de poder cambiantes. Factores como sexo, edad, puesto en la organización en términos de departamento, antecedentes educativos, tiempo que ha permanecido en la organización y valores personales, influyen en la formación de la coalición (Pfeffer, 1981: p. 37). Estos factores también llevan al individuo y a los grupos a integrarse a diferentes coaliciones, de acuerdo con el asunto de que se trate.

Los análisis de camarillas y coaliciones nos llevan a visualizar a las organizaciones como "un mosaico desconcertante de camarillas conflictivas y que cambian velozmente y trascienden y dividen las lealtades departamentales y las tradicionales" (Mouzelis, 1967: p. 159 J. Aunque se acepta este punto de vista comu frenu a un punto de vista sobreestructurado de las organizaciones. constituye una sobrerreacción. No se formarían las camarillas y las coaliciones si no hubiera una base común para la interacción o si nu existiera ya la interacción entre los miembros. Es

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evidente que la formación de camarillas y coaliciones, en lugar de ser aleatoria, comienza a partir del orden organizacional establecido y luego se convierte en variaciones de ese orden. El hecho de que estas camarillas y coaliciones se forman vertical y horizontalmente y representen intereses personales y de subunidades, refleja el rejuego constante de las variables de poder dentro de las organizaciones.

Incertidumbre, dependencia y poder interdepartamental

El análisis de Crozier (1964) de las organizaciones francesas proporciona otro punto de vista del poder a lo largo de la dimensión horizontal. Los departamentos en las empresas tabacaleras que se estudiaron estaban en una lucha constante de poder, en que el personal de mantenimiento tenía el mayor poder gracias a su conocimiento en la reparación del equipo necesario para el proceso de producción. En esencia, los obreros de producción y sus supervisores estaban indefensos a menos que el personal de mantenimiento desarrollara su trabajo. Desde luego, esto daba al personal de mantenimiento gran cantidad de poder en la organización. Crozier indica:

Con la detención de las máquinas. se desarrolla una incertidumbre general acerca de lo que sucederá después en un mundo dominado totalmente por el valor de la seguridad. Por tanto, no es de sorprender que el comportamiento de 1 hombre de mantenimiento -la única persona que maneja la situacIón) que al e\ llar eslas consecuencias desa¡;radabks proporciona a los trabajadores la seguridad necesaria- tenga importancia para los obreros de producción. y que ellos traten de complacerle y él de intluenciarles (p. 109)

Al analizar esta situación, Mouzelis observa:

La estrateg;a consiste en la manipulación de reglas como medio para incrementar las prerrogativas e independencia del grupo de cualquier interferencia directa y arbitraria de los superiores. Pero como las reglas nunca pueden reglamentar todo y eliminar las arbitrariedades, siempre surgen áreas de incertidumbre que constituyen los puntos focales en la estructura. alrededor de los cuáles se agudizan los contlictos colectivos y reemergen casos de dominio y subordinación directa. En tales casos. el grupo que por su posición en la estructura ocupacional controla el área no reglamentada. tiene una gran ventaja estratégica que se ulllit.a nalUralmentc para mejllrar su posición de poder y asegurar mayor participación en las recompensas organi/aclllnales (1967: p. 160).

Este es un ejemplo vívido de la relación de dependencia inherente en una situación de poder. Si no fuera por las habilidades esenciales del personal de mantenimiento en esta situación, los trabajadores de producción no estarían tan dependientes. Aunque el estudio de Crozier quizá sea un caso extremo, sí ilustra cómo se construyen las relaciones laterales alrededor del poder de las partes involucraJas.

El estudio de Perrow (1970a) proporciona puntos de vista adicionales de esta clase de relación de poder, porque se ocupa en forma directa del poder de los diferentes departamentos en las organizaciones. Al utilizar datos de doce compañías industriales que se basaban en las respuestas a la pregunta, "¡,Cuál grupo tiene mayor poder')" Perrow encontró que las empresas eSlLldiadas eSlaban dOll1illaJ~I~ en

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130 El poder

extremo por sus departamentos de venta. Se muestra este dominio en la figura 5-1. Aunque no tiene evidencia directa, Perrow cree que éste sería el caso en la mayoría de las compañías industriales en Estados Unidos. Como se ha observado con anterioridad en este capítulo, los departamentos financieros han reemplazado a los departamentos de ventas como la fuerza dominante en las organizaciones contemporáneas de negocios (Fligstein, 1987). Así, la figura 5-1 mostraría un<1 reconfiguración drástica si se le dibujara hoy.

Perrow llega a la conclusión que la función más importante en una organización es la que tiene el mayor poder. vinculando su análisis al de Crozler. Denota que en aquella empresa que estaba dominada por la producción, el departamento de producción obtuvo el control de la computadora, el in\"entario y las compras. Estaba en posibilidad de decirle al departamento de \'entas lo que se podía realizar o no, de acuerdo con las circunstancias existentes. Estas mismas funciones podrían manejarse en el departamento de finanzas, como era el caso en otra compañía. donde finanzas pasaba la información a ventas. dando así a \"entas

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FIGURA 5·1 Poder global de departamentos en empresas industriales (promedios de medias departamentales) Fuente: Charles Perrow, "Oepartmental Power and Perspective in Industrial Frrms". en Mayer N Zaid, ed., Power in Organizations (Nashville. TN Vanderbilt University Press. 1970). p. 64.

El poder 131

)-1. poder sobre producción. La combinaciól/ de la función crucial y la dependencia da yo- a ventas su posición de poder en estas organizaciones. Ahora examinaremos cómo :on operan estos factores en una perspectiva más amplia del poder.

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UNA PERSPECTIVA DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Hasta ahora, el análisis ha sido en gran parte descriptivo, examinando diversos estudios sobre la forma de las relaciones de poder vertical y horizontal. En esta sección, trataremos de reunir algunas de estas consideraciones en una perspectiva global del poder en las organizaciones.

Cantidad de poder

as El primer punto a tocarse aquí es cuantitati vo, en relación con la cantidad de poder en una organización. Lammers (1967) trata este tema cuando afirma: "Para resumir, los administradores y sus subordinados en las organizaciones al mismo tiempo llegan a influirse unos a otros de manera más efectiva, y por ello generar un poder conjunto como resultado de un mejor mando por la organización sobre sus recursos tecnológicos, económicos y humanos al servicio de dete1l11inados objeti \OS"

(p. 204). Esta influencia conjunta es en realidad una situación de mayor poder en la organización que la que era el caso antes de que la influencia mutua entrara en escena.

Si se utiliza la idea de las bases de poder, es obvio que la cantidad de poder en una organización, así como en una situación interpersonal, puede variar según entren elementos adicionales en la relación de poder. Se amplia el poder del puesto o de las habilidades para incluir la base de referencia. La cantidad de poder en una organización cambia con el tiempo.

Al resumir una serie de estudios sobre la cantidad de poder en las organizaciones, Tannenbaum (1968) observa que la expansión de poder

ocurre en cualquiera de dos clases de condiciones. La primera es la de una exp:l11sión externa de poder en el ambiente de la organización. La segunda tiene que ver \:on cierto número de condiciones internas que incluyen: (1) condiciones estructurales que facilitan la interacción e influencia entre miembros; y (2) las condiciones motivacionales que implican mayor interés por parte de los miembros para ejercer control y mayor disposición de los miembros para ser controlados. Algunas veces estas condiciones están relacionadas. Por ejemplo. la extensión del control que la organización tiene de su ambiente acarrea más decisiones dentro del ámbito de la organización que están sujetas al control de sus miembros. incrementando así la posibilidad de una cantidad total de control. Al mismo tiempo, tal incremento en oportunidades para ejercer control dentro de la organización aumentan la participación e identifica a los miembros con la organización, y, por ende, aumenta su interés en el ejercicio del control y su disposición para ser controlados. En otras palabras, los miembros, como posibles agentes de control participan en intentos más frecuentes de ejercicio de influencia, y como posibles objetos de control, proporcionan nuevas oportunidades unos a otros de ejercitarel control. Así que la evolución externa afecta los procesos sociales y psicológicos dentro de la organización conducentes a un alto nivel de control interno. al igual que

132 El poder

las condiciones de un alto nivel de involucramiento por los miembros y del nIvel de control dentro de la organización pueden contribuir a la fortaleza de Ll organización. y. por tanto. a su poder en el ambiente (pp. 14-15).

Uno tiene que acercarse con ciertas precauciones a este punto de \ista de que la cantidad de poder varía en las organizaciones. En primer lugar. la cantidad no varía de manera importante de situación a situación. Por lo general. los factores que conducen a un incremento o reducción no tendrían un impacto rápido o repentino --con excepción de algo como un desastre. en cuyo caso la cantidad de poder en la organización cambia de manera significativa. Sin embargo. ) en general. los cambios en la cantidad de poder serán graduales. Una segunda precaución es que en cualquier momento en el tiempo. la cantidad de poder en una organización es fija -un juego de suma cero. Si una persona o grupo gana en poder, otra pierde. Se desarrollan actos de poder dentro de un marco de cantidad fija. Es el marco el que se altera con el tiempo.

Factores que afectan la distribución de poder

Cuando se cambia el enfoque de la cantidad de poder a las razones por ]:.¡S

cuales se distribuye el poder como lo está. destacan \'arios puntos. Se ha encontrado que la habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribución importante a los diferenciales de poder. (Hickson. Pugh y Pheysey. 1969 J. El enfrentamiento con la incertidumbre significa que una unidad organizacional es capaz de resolver algún problema que preocupa a la organización. Por ejemplu. si la preocupación es financiera. la unidad capaz de atraer recursos ganará en poder (Salancik y Pfeffer. 1974). En la perspectiva del grupo Aston. el cunfrontamiento con la incertidumbre está unido tanto con la centralidad de la unidad organizacional respecto del total de la organización como a su insustituibilidad. Las unidades que resuelven bien la incertidumbre y son irremplazables y centrales para el flujo de trabajo de la organización, tendrán mayor poder.

Un examen empírico de este enfoque teórico re\'eló que este proceso de hecho sí funciona. pero con una modificación menor (Hickson et al .. 1974 J. Esta modificación es el hecho que a algunas unidades organizacionales Se les delegan tareas importantes. en primer lugar. Pueden aumentar su poder por medio de soluciones efectivas. En otros casos. desarrollan el poder en situaciones donde las unidades organizacionales entran a nuevas e importantes áreas de incertidumbre. dan buenas soluciones y desarrollan más poder. Un análisis de la cantidad de poder ejercido por ejecutivos encontró en esencia el mismo patrón. Si los ejecutivos solucionaban las exigencias dominantes impuestas por el ambiente de su industria. tenían gran poder (Hambrick. 1981). La centralidad respecto del flujo real de trabajo en la organización es más importante que la centralidad en la mi ~ióll mú\ alllplia, más abstracta de la organización (Asher y Shapiro, 1988: Astle) y Zajac, 1990), Por ejemplo, un estudio de las congregaciones protestantes en Estados Unidos reveló que la autoridad religiosa se ha debilitado por asuntos como el mantenimiento y fortalecimiento de la oficina central (Chaves, 1993). La oficina central

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El poder 133

está en medio del flujo de trabajo. mientras que los tópicos propiamente religiosos parecen no estarlo. La congruencia de valores entre los miembros de la unidad de

trabajo y los administradores superiores también contribuye al poder de la unidad (Enz, 1988).

Este enfoque implica que el poder está cambiando de forma constante dentro de las organizaciones, según las unidades o personas ganen o pierdan poder de acuerdo con lo bien que enfrenten la incertidumbre. Aunque es cierto que el poder es un componente de cualquier situación, la imagen de un poder constantemente cambiante es un error por dos razones. La primera es que se pasa por alto la importancia de la jerarquía establecida y el grado de centralización. En tanto que el enfoque de la solución de la incertidumbre se preocupa con las relaciones de poder horizontal, las relaciones verticales no pueden simplemente ignorarse. En segundo lugar, una vez que una unidad organizacional o persona obtiene poder por su éxito en las soluciones. sería muy difícil mantener ese poder. Los éxitos ante

riores proporcionan a una unidad o a una persona, una ventaja inmediata sobre

otras unidades o gente porque ya tiene más poder. Es cierto que. el ambiente presente en el momento que se forma una organización y los antecedentes del empresario fundador influyen en las áreas departamentales que vienen a conceptuarse como más importantes (Boeker. 1989). Estas influencias históricas continúan por medio de la historia de la organización como "vestigios de eventos de origen" (p. 408). La posición de poder anterior de una unidad organizacional es el predictor principal de su poder subsecuente (Lachman, 1989). Lo mismo es cierto para los administradores y ejecutivos individuales; es menos probable que se despida a directores ejecutivos poderosos cuando sus organizaciones están trabajando pobremente, que a sus subordinados más débiles (Boeker, 1992).

Algunos estudios de decisiones de adjudicación de presupuestos universitarios

han encontrado que las unidades más poderosas reciben más recursos: -las ricas se vuelven más ricas y las pobres se vuelven más pobres. Este patrón es en especial evidente en tiempos de adversidad financiera (Pfeffer y Salancik. 1974; Hills y Mahoney.1978).

El poder tiene un aspecto autoperpetuador (Michels. 1949 J. Así, aquellos que están en el poder en una organización tienden a permanecer en el poder. Ellos cuentan con recursos. y los receptores del poder no. El mismo hecho de que la legitimidad es una consideración tan importante en los arreglos de poder organizacional. monta la escena para la perpetuación de la distribución del poder existente.

La mayor parte de los estudios del poder en las organizaciones se han ocupado de la forma en que un individuo o unidad controla el comportamiento de otros en la organización. El énfasis ha estado en la idea de que el poder no es un

fenómeno estático. aunque esté ill\'olucrado el mismo personal. Pero el asunto se vuelve más complicado si se toman en cuenta los problemas de sucesión del personal en todos los niveles. Los cambios en la administración superior tienen repercusiones importantes para toda la organización. en particular, cuando el nuevo líder trata de utilizar una base de poder diferente a la de su antecesor (Gouldner. 1954; Guest, 1962; y Grusky, 1961). La rotación de personal también contribuye a la inestabilidad de las relaciones de poder.

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134 El poder

La distribución del poder en las organizaciones tiene implicaciones más allá de las que se han examinado. La distribución de recursos dentro de una organización, inclusive bonos, partidas del presupuesto y personal, se ve afectada por el sistema de poder (Zald, 1970: Pondy, 1970). Puesto que el sistema de adjudicación de recursos se ve afectado por el sistema de poder existente, tiende a perpetuar a éste último. Con frecuencia, se pasa por alto el hecho que los sistemas de contabilidad e información dentro de las organizaciones son- agentes importantes de poder: determinan el énfasis dado a clases específicas de actividades y la información que está disponible para diversos miembros de la organización (Zald, 1970). La naturaleza del sistema de incentivos dentro de la organización es una consideración importante de poder, puesto que proporciona la base, tanto en su naturaleza como en su extensión, sobre las que se distribuyen las recompensas.

Como se estudiará en el capítulo 8, la toma de decisiones es un proceso organizacional fundamental. Es evidente que el poder es importante en la toma de decisiones, como se verá. Aquí, solo observaremos que los tenedores de poder configuran y deciden cuáles son los temas importantes y cuáles no (Ranson, Hinings y Greenwood, 1980; Clegg y Dunkerley, 1980). Si un miembro de la organización cree que algo es un tema candente, sólo se convertirá en tema candente dentro de la organización si los tenedores de poder lo definen como tal.

Factores externos

El enfoque de este análisis ha estado principalmente en los factores internos de la organización. Zald señala que las consideraciones externas también juegan papel importante en el sistema de poder de la organización. AqUÍ, factores como las asociaciones de organizaciones similares (asociaciones comerciales o ligas de béisbol), las relaciones con los proveedores y los usuarios de la producción de la organización, las dependencias reguladoras y otras partes involucradas de manera indirecta, afectan la cantidad y distribución de poder dentro de la organización. Un ejemplo de esto es que la National Labor Relations Board (junta nacional de relaciones laborales de Estados Unidos) después de su establecimiento en los años 30, facilitó el crecimiento de poder de los sindicatos (Peterson, 1970). Al mismo tiempo, la mayor complejidad de las leyes y reglamentos laborales llevó al desarrollo de especialistas en relaciones laborales, y este personal también ganó en poder dentro de la organización, en gran parte como consecuencia de estos factores externos. Las condiciones económicas externas también afectan el sistema de poder en las organizaciones, al cambiar los mercados de mano de obra y productos, se altera la fuente de "materias primas" y varía la naturaleza de la clientela de la organización.

Un análisis de las agencias de Cnited Fund encontró que las organizaciones comunitarias que tuvieron éxito en la recaudación de fondos recibían mayores asignaciones de United Fund. Estas organizaciones comunitarias eran menos dependientes de United Fund, al mismo tiempo que United Fund tenía el temor de que las organizaciones comúnitarias exitosas pudieran desarrollar sus propios esfuerzos de captación de fondos (Pfeffer y Long, 1977). El mundo externo invade así la

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El poder 135

estructura de poder de estas organizaciones. Estos análisis enfatizan la importancia de las relaciones externas para la distribución de poder y su ejercicio dentro de las organizaciones. Las relaciones externas también son importantes, en el grado en que proporcionan acceso a la riqueza y poder para la organización (Aldrich, 1979). Al igual que otros fenómenos organizacionales, el poder no ocu-rre en el vacío de sólo la organización misma.

EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIOS

Se tiene la intención de que este análisis sea aplicable a todas las organizaciones. Al mismo tiempo. es necesario un comentario breve sobre las organizaciones de voluntarios. Las organizaciones de voluntarios tienen todas las características de otras organizaciones respecto a la naturaleza e importancia del poder como proceso interno. Sin embargo. son algo diferentes. por la aparente necesidad de la participación de la membresÍa a fin de que permanezca la organización. La mayoría de los análisis señalan lo crucial que es el proceso democrático para las organizaciones de voluntarios, puesto que esta forma de determinación del poder asegura una participación continua. Craig y Gross (1970) sugieren que, además. las organizaciones de voluntarios permanecen permeables a nuevas ideas e intereses si es que se mantiene la democracia. Esta permeabilidad asegura una participación continua al mantener el interés de la membresía en temas que son nuevos y alrededor de los cuales se agrupa el poder. evitando así la tendencia hacia la oligarquía. El mantenimiento de la participación de la membresÍa es crucial para dichas organizaciones.

PARTICIPANTES SUBORDINADOS

Nos hemos enfocado en los componentes verticales y horizontales de las relaciones de poder en las organizaciones. Antes de concluir este análisis. se examinará una forma final de relaciones de poder. Este tipo es raro en las organizaciones. Pero alguien que haya tenido algún contacto con una organización se verá confrontado con él de cuando en cuando. El poder de los "participantes subordinados" en las organizaciones puede ser una fuente tanto de frustración como de asombro: las secretarias son capaces de ocasionar mucha frustración y vergüenza. entre otros para sus jefes, y los enfermeros en los hospitales pueden en algunos casos hacer que los médicos dependan de ellos (Scheff, 1961).

Mechanic (1962) ha identificado algunas de las fuentes de poder de los participantes subordinados. Como veremos. éstas no son muy diferentes de las fuentes generales de poder que se han examinado en la~ secciones anteriores. Lo que es diferente es que estos miembros subordinados de las organizaciones son capaces de amasar recursos mucho más allá de la imaginación más loca, si se toma en cuenta sólo su puesto. La primera fuente de poder es la pericia. aunada con la dificultad de remplazar a la persona en cuestión. El personal de mantenimiento en el estudio

136 El poder

de Crozier sobre la industria tabacalera tenía esta forma de poder sobre los administradores. Otro ejemplo es el caso de una persona en un puesto de oficinista, que obtiene poder al ser el único en una organización que sabe cómo desempeñar una operación específica. Así, esta persona se vuelve indispensable, ya que todo el trabajo tiene que pasar por sus manos. En algunos casos, los patrones de gustos y disgustos personales pueden "hacer o deshacer" a otra persona que en la organización tiene un puesto más elevado; por ejemplo. las peticiones de .información pueden "perderse" en forma conveniente.

Una segunda fuente de poder es la cantidad de esfuerzo e interé~ que se expresa en el trabajo. Mechanic observa el ejemplo de las secretarias de los departamentos universitarios. que tienen "poder para tomar decisiones acerca de la compra y asignación de suministros. la adjudicación de sus servicios. la programación de clases y, en ocasiones, la decisión de atención a las quejas estudiantiles. Dicho control en algunos casos conduce a sanciones contra un profesor causadas por una renuencia cortés a proporcionarle suministros, pasar por alto sus preferencias para la programación de clases, y dar a otros preferencia en la adjudicación de servicios" (p. 359). La remoción del poder de las secretarias involucra el gasto de tiempo y esfuerzo. Es poco probable que el presidente de un departamento sea drástico sobre una secretaria confiable. mientras que lo puede ser con los miembros más jóvenes del personal académico o con los que no cuentan con su favor.

Otros factores diversos están asociados con el poder de los participantes subordinados. Uno es la atracción del individuo involucrado. La atracción personal o física conduce a relaciones que están fuera de la intención de la organización (o del individuo). La ubicación física y puesto dentro de una organización convierte a una persona en más importante que otra; los jefes de procesamiento de información tienen fuerte control sobre quienes dependen de ellos para contar con información precisa. Las coaliciones entre los participantes subordinados también aumentan su poder. Las mismas reglas proporcionan una fuente de poder. en tanto que la adhesión estricta a un sistema de reglas altamente formalizado impide las operaciones de la organización. Un supervisor en realidad no critica a los subordinados que están siguiendo las reglas al pie de la letra.

RESUMEN VCONCLUSlONES

Este capítulo ha intentado identificar y rastrear las fuentes de poder en las organizaciones. El sentido común sugiere que éstas son importantes para las operaciones de cualquier organización. y que las vidas y el comportamiento de los miembros organizacionales se ven afectados de manera vital por las posiciones de poder relativo que ocupan. El análisis llegó a la conclusión de que el poder es un fenómeno de reciprocidad entre las partes involucradas y que cada parte depende de la otra. Se puede especificar rígidamente las relaciones de poder por adelantado, o pueden surgir conforme se desarrolla la relación misma. Este punto destaca de nuevo la estrecha conexión que existe entre la estructura y los procesos organizacionales. puesto que es la estructura la que fija los límites originales a la relaCión.

El poder 137

Aunque por lo general se piensa que las relaciones de poder son interpersonales. también son importantes las diferencias de poder entre las unidades organizacionales. Por lo generaL las relaciones de poder entre unidades tienen lugar a lo largo del eje lateral u horizontal en la organización. Los arreglos verticales o jerárquicos por definición involucran un componente de poder. De igual forma en la dimensión vertical, pero no en forma planeada por la organización, están las bases de poder desarrolladas por los participantes subordinados. que les permite ejercer poder sobre aquéllos que están más arriba en la jerarquía organizacional.

Además de este aspecto direccional del poder. se estudiaron las formas de poder dentro y fuera de las organizaciones. Hay consenso en que el poder en las organizaciones no toma sólo una forma -la de autoridad legítima- y que las consideraciones extraorganizacionales son importantes en las relaciones de poder. La investigación empírica presentada proporcionó elementos de juicio adicionales sobre estas relaciones. Desde el principio. se hizo aparente que la mayor parte de las relaciones de poder involucran e! uso de más de una forma de poder. Puesto que los individuos y las unidades organizacionales desarrollan relaciones en el tiempo. es casi seguro que se agreguen elementos adicionales a los arreglos preestucturados de poder.

La naturaleza del sistema de poder utilizado en la organización tiene consecuencias importantes en la manera en que los individuos se inl'l)rporan a las organizaciones yen el aspecto más general de la efectividad organizacional. SI se utilizan fom1as de poder Illapropiadas. es probable que la organización se,: menos efectiva de lo que pudiera ser. Los estudios de poda en las organizaCIones reiteran e! tema dominante de este libro: que la estructura organizacional y los procesos están en constante y recíproca interacción. Las relaciones de poder se desarrollan y luego alteran los arreglos estructurales existentes.

En un vistazo más amplio al poder. se destacó que el poder no tiene una cantidad fija en las organizaciones. La cantidad de poder en el sistema aumentan o disminuye. Aunque a menudo la organización establece un sistema de poder. las consideraciones examinadas con anterioridad respecto de las formas múltiples de poder y la reciprocidad involucrada en la relación de poder. hacen que sea casi inevitable el crecimiento general en poder.

También se señaló en esta sección que la variable de poder es vi tal para determinar la distribución de recursos internos. Este hecho lleva a la conclusión que las relaciones de poder en las organizaciones tienden a ser estables. puesto que la asignación original de recursos será un determinante importante de las relaciones futuras de poder. El hecho de que consideraciones externas afecten la distribución de poder y las relaciones dentro de una organización es una reafirmación del enfoque general que se ha adoptado a lo largo del libro. La estructura y procesos de la organización interactúan con el ambiente, y los resultados organizacionales afectan el ambiente, que a su vez. se convierte en una forma de insumo potencialmente modificada.

Este capítulo ha omitido de manera intencional cualquier mención seria de los resultados del ejercicio del poder. El resultado más drástico de! poder es el conflicto entre los participantes. En el siguiente capítulo pasaremos al conflicto y a otras consecuencias menos graves del acto de poder.

El conflicto y otras del • consecuenCIas

poder

Este será un capítulo corto, no porque los temas que incluye sean poco importantes, sino más bien porque hay menor conceptualización e investigación de alta calidad sobre ellos que sobre los otros capítulos o secciones de este libro. Sin embargo, si el ejercicio del poder es importante para entender las organizaciones, entonces es imperativo que examinemos los resultados del poder.

LOS RESULTADOS DE LAS RELACIONES DE PODER

Cumplimiento y participación

La consecuencia más frecuente de un acto de poder es la subordinación. Esto se pasa por alto con frecuencia en los análisis del poder. ya que es la resistencia a un acto de poder -conflicto-lo que resulta más drástico y excitante. El hecho es que el fenómeno menos drástico de la subordinación es lo que es más frecuente. Y. pese a la importancia del conflicto para las organizaciones, la subordinación es en realidad el corazón de las organizaciones.

Etzioni (1961, 1975) hizo de la subordinación la base de su tipología y conceptualización. Recordará la discusión de las tipologías que Etzioni identificó la participación enajenante, calculadora y moral, por parte de los participantes inferiores a medida que cumplen con las diversas formas de poder utilizadas. Etzioni reconoce que en muchos casos existen razones variadas para la subordinación. Así. por lo general los niños de escuela creen que sus maestros son dignos de admira-

138

El contlicto y otras consecuencias del poder 139

clOn (poder normativo), pero siempre existe el potencial de que les apliquen sanciones (poder coercitivo).

Las conclusiones asociadas con el esquema de Etzioni sugieren que cuando las organizaciones son capaces de desarrollar el involucramiento moral por parte de sus miembros, es mayor su compromiso con la organización. Esto es en particular cierto en el caso de las organizaciones de voluntarios.

Un estudio de las iglesias como organizaciones de voluntarios examinó las formas como los líderes de las iglesias podían perseguir metas, como los derechos civiles y la justicia social, que los miembros de la iglesia no necesariamente respaldan. El compromiso o participación moral contribuyeron a que los miembros apoyaran las posiciones de los líderes de la iglesia. En algunas iglesias, un compromiso más formal por medio de la sumisión a la autoridad jerárquica también contribuyó al cumplimiento por parte de los miembros con los deseos de los líderes (Wood, 1975). Investigaciones posteriores revelaron que el monto de control ejercido en las organizaciones de iglesia estaba relacionado con el compromiso de los miembros con la organización. Los miembros que estaban comprometidos y satisfechos con las organizaciones, reportaron que ellos también ejercían más control en sus organizaciones. De manera que el compromiso incrementa la participación moral, pero al mismo tiempo eleva el nivel de controlo poder que experimentan los participantes de nivel inferior. Hay un incremento en la cantidad de poder (Hougland, Shepard y Wood, 1979; Hougland y Wood. 1980).

La subordinación y el compromiso son fenómenos interrelacionados. Las organizaciones de voluntarios dependen de la participación moral. El compromiso moral en apariencia se incrementa cuando los miembros son alentados a participar yen efecto participan. Así, la participación contribuye a la subordinación mediante el proceso de compromiso.

La subordinación, e incluso la voluntaria, es común en las organizaciones. Es tan común que es casi aburrida. La gente viene a trabajar a tiempo, hace lo que desean sus jefes, y fabrican sus bienes o entregan sus servicios. La unidades organizacionales por lo general también cumplen u obedecen. Sin embargo, ésta no es la única respuesta al poder. El receptor del poder se retira de la situación o intenta rodear o darle la vuelta al que tiene el poder (Blau, 1964). El retiro significa moverse hacia atrás en las relaciones de poder. El rodeo quedaría ejemplificado por el "pasar por encima del jefe". lo que es un movimiento arriesgado. por cierto no extraño. No obstante, el resultado del poder de mayor interés es el conflicto.

El interés en conflicto en las organizaciones tiene una historia extraña y torcida. Muchas de las referencias de este capítulo tienen casi treinta años de antigüedad, lo que sugiere que el conflicto no ha recibido un continuado interés serio. Al mismo tú:mpo, el conflicto es parte de la retórica obligada de los análisis marxistas de las organizaciones (Clark, 1988). Por supuesto, el conflicto es más que una retórica obligada, ya que es inherente al proceso organizacional. El conflicto es difícil de estudiar, ya que los participantes por lo general no desean ser entrevistados durante los momento álgidos del conflicto. Sin embargo. debe considerarse si es que hemos de tener un análisis completo de las organizaciones.

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140 El conllicto y otras consecuencias del poder

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El conllicto surge siempre que los intereses chocan. La reacción natural al connicto en las luchas organizacionales por lo general se visualiza como una fuerza disfuncional que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. "Es un problema de personalidad", "Son rivales que siempre chocan de frente". "Los de producción y los de mercadotecnia nunca la llevan bien", "Todo mundo odia a los auditores y a los contadores". El conflicto se visualiza como un estado infortunado LjUc desaparecería en circunstancias más favorables. Pero si nuestro análisis ... es correcto. entonces el conllicto siempre está presente en las organizaciones. El conllicto puede ser personal. interpersonal o entre grupos: coaliciones rivales. Puede estar constmido en las estructuras, papeles. actitudes yestereotipos organizacionales, o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explícito o encubierto. CualLjuiera que sea la raLón, o la forma que asuma, 'u fuente está en alguna divergencia real o percibida de intereses. (Morgan, 1986: p. 155)

Muchas de las principales formas de conflicto dentro de las organizaciones son bien conocidas para cualquiera que esté familiarizado con las organizaciones o sociedad en general. El conflicto trabajadores-empresa es parte prominente de nuestra herencia social, así como de la vida de la organización. Es muy posible visualizar las organizaciones en términos de los conflictos que son inlzerl:'nll:'S .:ntre trabajadores y administración (Sabe!' 1982). Además, las divisiones que existen a lo largo de las líneas de fom1ación profesional o étnicas también son visualizadas como fuentes inherentes de conflicto.

El conflicto en las organizaciones es algo más que el simple conflicto interpersona!. (No quiere decir que el conflicto interpersonal sea simple, dada la complejidad de la personalidad humana, pero para nuestros propósitos es sólo parte del cuadro.) El psicólogo Sanford (! 964) pone este aspecto en una perspectiva histórica cuando declara: "Hace veinte años, parecía fácil hacer responsable del conflicto organizacional a los problemas de comportamiento indi vidual. Pero la simple fórmula "los problemas son causados por los causantes de problemas"', desafortunadamente es inadecuada a la luz de nuestro conocimiento actual del proceso social" (p. 95). La falta de adecuación del enfoque indi\idualizJdo se ba~a en el hecho de que las consideraciones organizacionales y la naturaleza misma de las organizaciones contribuyen a las situaciones de conflicto.

Bases del conflicto

Otro psicólogo, Katz (1964), identificó tres bases organizacionales de conflicto. La primera es "el conflicto funcional inducido por vJrios subsistemas dentro de las organizaciones" (p. 105). Esta forma de conflicto involucra el hecho de que la diferenciación, como la que analizamos en el capítulo 3, conduce a la gente y a las unidades a tener intereses diferentes y a menudo opuestos.

La segunda fuente de conflicto es el hecho de que las unidades tienen funciones similares. Aquí, el conflicto toma lJ forma de "rival idad hosti 1 o competencia de buena fe" (p. 106). Tal competencia puede ser benéfica, pero también destructiva. Los conflictos también se desarrollan cuando hay mutua dependencia de tareas o

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El confliclo y olras consecuencias del poder 141

cuando hay dependencia asimétrica, o desbalanceada, entre las unidades respecto de una tarea (Aldrich, 1979). Estas primeras dos fuentes de conflicto nacen de las relaciones horizontales de poder entre gente o unidades organizacionales.

La última forma que Katz señala del conflicto con base organizacional. es "el conflicto jerárquico que nace de las luchas de los grupos de interés sobre las recompensas organizacionales de status, prestigio y recompensas de dinero" (p. 106). Ya que es común que exista una satisfacción menos que total con la estructura de recompensas, y ya que los subgrupos desarrollan sus propios sistemas y normas de comunicación, es normal que el personal de nivel inferior "trate de mejorar su parte sumando fuerzas como grupo de interés contra los miembros más privilegiados de la organización" (p. 106). Aunque por lo general, uno piensa en los obreros y sindicatos en este aspecto, el proceso también operaría con empleados de oficina y subgrupos en la jerarquía administrativa. El conflicto involucra tópicos de equidad, como la distribución de recompensas, y tópicos de igualdad relativos a diferencias básicas de status (Kabanoff, 1991).

El conflicto también resulta de comunicaciones imperfectas (Robbins. I 97"¡ ¡. Las comunicaciones están distorsionadas, pueden existir dificultades semánticas, el conocimiento mismo contiene ambigüedades intrínsecas. y los canales de comunicación se utilizan de forma imperfecta. Las condiciones estructurales también llevan al conflicto; entre tales condiciones se encuentra el tamaño grande, la heterogeneidad del personal. los estilos de supervisión, el grado de participación, el sistema de recompensas y la forma de poder utilizada. Robbins también señala que las variables de comportamiento personal son importantes en las áreas de dimensiones e interacciones de la personalidad, satisfacción con el puesto y metas individuales. Además, el conflicto surge de diferencias entre grupos ocupacionales, como diferentes profesiones, o entre grupos con diferente poder en las organizaciones, como el conflicto trabajadores-empresa (véase Dahrendorf, 1959: Hage y Aiken. 1970; Silverman, 1971; Hage, 1980). Más aún, así como no podemos suponer que la organización siempre actuará de manera racional, tampoco podemos suponer que los individuos no "se desviarán de un comportamiento racional. basado en la realidad, en sus luchas individuales contra otros o en su participación en las luchas de grupo" (Katz, 1964: pp. 105-6).

Las bases de conflicto son un elemento inherente de las organizaciones: así. el conflicto se visualiza como inherente. Al mismo tiempo, el hecho de que estos antecedentes o bases de conflicto estén presentes, no significa que el conflicto tenga lugar. Antes de que el conflicto pueda sobrevenir, las partes afectadas se hallan en curso de colisión (Kocher, Huber y Cummings, 1975: Schmidt y Kochan, 1972). Debe tomarse una decisión para entrar en conflicto. El que la decisión se base en el cálculo racional o en una emoción ferviente, o sea individual o colectiva. es algo que no ocurre de forma automática.

La situación de conflicto

Hemos estado analizando las bases de las situaciones de conflicto y las partes involucradas en ellas. Ahora examinaremos la situación de conflicto en sí misma y

142 El conflicto y otras consecuencias del poder

después iremos a los resultados del conflicto. Hay cuatro componentes en el proceso de conflicto (Boulding, 1964). En primer lugar, están las parles involucradas. En el conflicto participan por lo menos dos partes -individuos, grupos u organizaciones. Por tanto, desde un punto de vista hipotético, puede haber nueve tipos de conflicto -persona-persona, persona-grupo, y así en lo sucesivo. Boulding sugiere que hay una tendencia hacia una simetría total en estas relaciones, ya que el conflicto persona-organización o grupo-organización tiende a mO\'erse hacia un conflicto organización-organización. Esto se basa en los diferenciales de poder que probablemente existan entre estos dos niveles diferentes en la organización.

El siguiente componente en este marco de referencia es el campo de conflicto, definido como el "conjunto completo de estados posibles relevantes del sistema social. (Cualquier estado del sistema social que alguna de las partes en un contlicto considere relevante es, por supuesto, un estado relevante" (p. 13l:\). Lo que Boulding está señalando aquí son las condiciones alternati\'as hacia las cuales un conflicto podría moverse. Si las partes en un conflicto tienen relación particular de poder entre sí, donde una tiene más poder que la otra. el campo de conflicto iIJ\Olucra una continuación del estado actual. más todas las condiciones alternativas, Estas alternativas incluyen la ganancia o pérdida de poder de ambas partes. o la ganancia de una a expensas de la otra. Este concepto es indicativo de la naturaleza de proceso del conflicto, ya que las partes en esta situación rara vez conservarán la misma posición en relación con la otra. después de que el conllicto ,e resuc!\e o continúa. El campo de conflicto incluye la dirección del movimiento a medida que el proceso ocurre.

El tercer componente es la dinámica de la situación de conllicto, Es decir. cada parte en un conflicto ajustará su propia posición a una nueva que cree que e~ congruente con la de su oponente. Si una de las partes se hace más beligerante. es probable que la otra haga lo mismo. Por supuesto. esto supone que el poder disponible para las dos partes es moderadamente comparable, por lo menos, L'n aspedo interesante de la dinámica del conflicto es que el conllicto puede "moverse" dentro de una organización (Smith. 19l:\9 J, Las partes en conflicto "pueden llevarse a otros" a medida que se involucran en el conflicto.

Así. el campo de conflicto se amplia o contrae según la din~ímica de la SItuación de conflicto. El conflIcto puede trasladarse. buscar o comprar alradu~. ;. ,e pueden formar coaliciones. L'n ejemplo no organizacional de esta dinámica puede encontrarse en las relaciones internacionales, donde las naciones intensifican sus propios esfuerzos de conflido en anticipación de las acciones de los ad\ersario, o en reacción a ellas. Esto puede escalarse hasta una guerra total y la posible destrucción definitiva, o puede estabilizarse en algún punto en el camino, con el conflicto rara vez limitándose en su alcance a las partes involucradas. El mismo fenómeno ocurre en las organizaciones. con el equivalente de una guerra total en el caso de los conflictos trabajadores-empresa que concluyen en la disolución de la compañía involucrada. La naturaleza dinámica del conflicto también se ve en el hecho de que hay un incremento o reducción en la intensidad del conflicto durante su curso. En tanto que el campo de conflicto continúa siendo el mismo. las energías dedicadas a él varían en el curso del tiempo.

El conOicto y otras consecuencias del poder 143

El elemento final en el modelo de Boulding es la adlllinistración, controlo solucióll del conflicto (p. 142). Los términos utilizados sugieren t¡ue las situaciones de conflicto por lo general no son situaciones discretas, con un inicio y final claros. Es evidente que éstos surgen de situaciones preexistentes y no terminan siempre con la solución de la huelga o la reducción de la intensidad del conflicto. Boulding hace notar que las organizaciones tratan de evitar que el conflicto se vuelva "patológico" y con ello, destructor de las partes que están involucradas y el sistema mayor. Una forma de solución del conflicto es un movimiento unilateral: de acuerdo con Boulding, una buena porción de los conflictos se resuelven mediante el mecanismo relativamente simple de la "pacificación" de uno de los participantes. Aunque esto se refiere principalmente a los conflictos interpersonales, esta idea puede ser utilizada en el marco organizacional. La pacificación significa sólo que una de las partes se retira o retrocede en el conflicto. En la mayoría de los casos. la otra parte reacciona retrocediendo también. incluso si quiere continuar. y el conflicto se resuelve. por lo menos temporalmente. Esta clase de solución se encuentra en los conflictos obrero-patronale~, donde una de las partes decide por último ceder en algunos puntos t¡ue anteriormente eran "no negociables".

Sin embargo. confiar en la pacificación puede ser peligroso. porque las partes no muestran esta clase de comportamiento. Para la parte pacificada en sÍ. esta estrategia puede ser peligrosa si el oponente se conduce de forma patológica o irracional en algún grado. Por esta razón. las organizaciones desarrollan mecanismos para resoh'er o controlar los conflictos. ena técnica eS aplacar a las partes involucradas ofreciéndoles a ambas una especie de "pago colateral" como incentivo para detener el conflicto: por ejemplo. en los conflictos organización-profesionales. los profesionales pueden recibir concesiones en forma de relajamiento de algunas reglas que sienten t¡ue son excesivas.

Los conflictos en las organizaciones también pueden ser resueltos mediante la intervención de una tercera parte. La tercera parte podría ser una organización más grande que ordena simplemente que cese el comportamiento conflictivo bajo la amenaza de sanciones (como cuando el gobierno prohíbe huelgas y paros en un conflicto lahoral que amenaza la seguridad nacional). Esto no resuelve los asuntos en disputa. pero reduce la intensidad del comportamiento conflicti\·o. La mediación puede lograr lo mismo, e incluso llevar hasta una solución total del conflicto. si presenta nuevos métodos de solución que pudieran no habérseles ocurrido a las partes involucradas. o si presenta una solución que no habría sido aceptada si viniera directamente de una de las partes afectadas

Las consecuencias del conflicto

La solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secucla (Pondy. 1967, 1969). Este es un concepto útil porquc la solución del conflicto no lleva a una condición de arreglo total. Si no se resuelven los problemas básicos. el potencial de futuros conflictos. y tal vcz más serios, será parte de la secuela. Si la solución del conflicto lleva a comunicaciones y cooperación más abiertas cntre los participantes. esto es también parte de la secuela (véase Coser. 1956. 1967). Toda

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144 El conflicto y otras consecuencias del poder

vez que una organización no opera en el vacío, cualquier solución del conflicto exitosa en que los que eran antes adversarios se convierten en cercanos aliados, no ofrece garantías de que dure siempre. Los cambios en el ambiente y las modificación de condiciones en la organización llevan a nuevos conflictos entre las mismas partes o con otras.

El conflicto en sí no es bueno ni malo para los participantes, la organización o la sociedad más amplia. El poder y el conflicto son modeladores importantes del estado de una organización. Un estado organizacional dado establece el escenario para los procesos continuos de poder y conflicto, de manera que se remodela de forma continua la organización. De esta forma, el conflicto desempeña un papel importante en el desarrollo de variaciones entre las organizaciones. Esto contribuye a su supervivencia o a su desaparición (Aldrich, 1979).

Cualquier análisis del conflicto resultaría incompleto si no se advirtiera que el conflicto puede ser visualizado como medio por el cual la administración organizacional manipula situaciones para su provecho (Rahim, 1986, 1989). Como sucede con cualquier instrumento administrativo, el juicio moral de utilizar el conflicto de esta manera radica en la mente del espectador y las actividades de los administradores. También hay consecuencias potenciales más amplios, como veremos en breve.

CONSECUENCIAS SOCIALES DEL PODER

Cualquier consideración de las consecuencias del poder y las organizaciones estaría incompleta sin un énfasis deliberado en el poder de las organizaciones en la sociedad. También hay aquí dos aspectos importantes qué analizar.

Primero, las organizaciones son el medio por el cual la gente se distribuye en el orden social (Baron, 1984; Hall, 1994). Ya que nuestro trabajo se realiza en las organizaciones, las organizaciones determinan las recompensas intrínsecas y extrínsecas que la gente recibe. Las recompensas están asignadas a las posiciones organizacionales, no a los individuos. Aun la gente que no forma parte de la fuerza de trabajo, recibe influencias organizacionales. Las organizaciones. por conducto del empleo de los padres, son un determinante básico del lugar de educación para la gente joven. Las organizaciones son la base para los planes de jubilación de la gente mayor.

El segundo punto es que el poder organizacional en la sociedad se entiende cada vez más como poder illterorgani::.acional. Las relaciones interorganizacionales se revisarán con detalle en el capítulo 12. El punto importante aquí es que los vínculos interorganizacionales en forma de trabas sistemáticos, en particular entre las corporaciones, significan un poder enorme (Useem, 1984; Mizruchi, 1992). Si esto es o no por intereses de clase social, como los marxistas sostienen con tanta energía, o por racionalidad y rapidez, el caso es que los vínculos interorganizacionales desempeñan una poderosa función en la sociedad.

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El connicto y otras consecuencias del poder 145

Conflicto organizacional y sociedad

El conflicto organizacional es inevitable, pero son problemáticas las consecuencias para las organizaciones y sus miembros. Por una parte, el conflicto interdepartamental destaca el desempeño organizacional en algunas situaciones (Lawrence y Lorsch. 1967). También destaca el desempeño individual a medida que la atención se enfoca y se utiliza más energía. Escritores como Rahim (1986, 1989) visualizan la administración del conflicto como una sólida herramienta administrativa.

Por desgracia. esto también tiene su lado oscuro. Como Clark (1988) lo señala:

Con un compromiso descarado con las metas de la negociación. los arreglos fuera de los tribunales de una enorme variedad. y el poder de la información. nexibilidad y responsabilidad limitada ... el riesgo y la administración del connicto se han convertido en facilitadores de la transformación de muchas acciones organizacionales de la competencia guiada por las reglas. hacia una postura de connicto más aventurera. El espíritu de la desregulación. los llamados a incrementar la productividad organizacional. y el impulso corporativo para volverse '"delgados y magros". la btísqueda frenética de la excelencia y mejores calificaciones. todo está alimentando el fuego del connicto organizacional a expensas de las reglas de competencia. (p. 15.+)

Así, al igual que el conflicto. la administración dd conflicto puede salirse de control. El conflicto se convierte en un instrumento mediante el cual los poderosos manipulan situaciones en perjuicio de los menos poderosos. aun cuando no tengan

.ría conciencia de que son manipulados. le- Para empeorar las cosas, hasta hace poco tiempo la administración del con-

flicto se hacía de manera civilizada. Ahora. con la reestructuración y la toma hostil en de control, el honor y la dignidad han sido sustituidos por una mentalidad de tanto las más cuanto que asume la forma de venganza (Morril!. 1991).

:x-les 'za ~e:SUMe:NY CONQLUSIONES :to la El análisis del conflicto y las otras consecuencias del poder se vio algo trunca por

'n- su estrecha relación con el poder mismo, También ha habido una ausencia extraiia de investigación sobre el conflicto durante varias décadas. No obstante, la iden-

de tificación de las formas, etapas y consecuencias diversas del conflicto indican su 0- naturaleza endémica dentro de las organizaciones. El conflicto es parte del estado os normal de una organización. Las consecuencias del conflicto también son normales, :re en el sentido de que ambos son positivos o negativos para los individuos y las orga-Si nizaciones. La administración del conflicto como proceso, también recibió atención. lta En el siguiente capítulo, estudiaremos el liderazgo como proceso orga-T- nizacional. El liderazgo será visualizado como proceso que tiene impactos diVt:rsos

sobre las organizaciones y sus miembros.

Liderazgo

¿Es importante el liderazgo? Desde luego que lo es. ¿,Es el único determinante del éxito o fracaso organizacionaJ? Desde luego que no. Esta aparente contradicción será estudiada, pero no contestada en este capítulo.

Probablemente se ha escrito y hablado más acerca del liderazgo que de cualquier otro tópico considerado en este libro. Ya sea que la organización sea el distrito escolar local, una iglesia, un equipo deportivo o la nación, parece que existe un supuesto constante de que el nuevo liderazgo le dará la vuelta a la organización. En cada elección, en cada nivel del gobierno, surge el llamado para el liderazgo. Cualquier persona que siga los deportes está consciente del aire de expectación que rodea al nombramiento de un nuevo entrenador o administrador. Se selecciona un nuevo superintendente de escuelas o presidente universitario por un aristocrático comité, cuya decisión se alimenta de forma extensa de elementos provenientes de todas las partes que probablemente estén involucradas. Recientemente sen'í como miembro del comité de búsqueda para un nuevo presidente de mi uni\ ersidad. Había un aire de emoción e inquietud expectante en el proceso. Todos los miembros del comité estaban conscientes de la importancia del resultado.

Con frecuencia se visualizaban los fenomenales cambios en Europa Oriental y Sudáfrica en 1989 y 1990, desde la perspectiva del liderazgo. Es interesante observar, desde el punto de vista de este análisis, que los cambios no se atribuían sólo al liderazgo, sino también a enormes eventos históricos. A estos enormes eventos históricos se les nombra cambios ambientales en este análisis.

Las elecciones en los sindicatos y otras organizaciones voluntarias siempre contienen el supuesto de que la permanencia de los viejos líderes o la elección de otros nuevos significará una importante diferencia en la continuación de operacio-

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Liderazgo 147

nes de la organización. En fin, el liderazgo parece ser el punto crucial que se debe entender acerca de las organizaciones.

La perspectiva que se presenta en este capítulo es muy diferente. La investigación y teoría a examinar llegan a la conclusión de que el liderazgo está fuertemente restringido por muchos de los factores analizados en los capítulos anteriores: -estructura organizacional, coaliciones de poder y condiciones ambientales.

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

¿Por qué es el liderazgo un asunto de tanta creencia y sentimiento? ¿Por qué está impregnado de un aura de romanticismo (Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985)? El liderazgo parece ser una solución sumamente fácil para cualquier problema que aqueje a una organización. Enfocarse en un nuevo liderazgo puede ocultar asuntos como la existencia de arreglos estructurales inapropiados. distrihucioncs de poder que bloquean la efectividad de las acciones, carencia de recursos. procedimientos anticuados y otros problemas organizacionales de mayor importancia.

Con todo esto. uno piensa entonces, ¿por qué estudiar el liderazgo, y por qué han habido tantos estudios en el pasado? El hecho es que en determinadas situaciones el liderazgo es importante, inclusive crucial. Sin embargo, las situaciones son mucho más limitadas y mucho más restringidas que las consideradas en la mayoría de los tratados sobre liderazgo.

A pesar de esta conclusión, el liderazgo continúa siendo fascinante. Como observa mi colega Gary Yukl (1989):

El liderazgo es un tema que ha despertado el interés entre estudiosos y legos por igual. El término lleva la connotación de imágenes de personas poderosas. dinámicas. que comandan ejércitos victoriosos, dirigen imperios corporativos desde la C1I11a de rascacielos brillantes o modelan el curso de las naciones. Mucha de nuestra descripción de la historia, es la historia de líderes militares, políticos, religiosos y sociales. Las hazañas de líderes valientes e inteligentes son la esencia de muchas leyendas y mitos. La extendida fascinación por el liderazgo tal vez sea porque es un proceso tan misterioso, así como un proceso que afecta la vida de todas las personas. ¿Por qué inspiran ciertos líderes (Gandhi, Mahoma, Mao Tse-tung) un fervor y dedicación tan intensos? ¿Cómo construyeron ciertos líderes (Julio Cesar, Carlomagno, Alejandro Magno) grandes imperios? ¿Por qué fueron repentinamente depuestos ciertos líderes (Winston Churchill, Indira Gandhi, el Sha de Irán) a pesar de su aparente poder e historial de logros? ¿Cómo pudieron ciertas personas sin características particulares (Adolfo Hitler, Claudio Cesar) llegar a posiciones de gran poder? ¿Por qué algunos líderes tienen seguidores leales que están dispuestos a sacrificar su vida por sus líderes. y por qué algunos otros líderes son tan despreciados que sus seguidores conspiran para matarlos (Por ejemplo, como ocurrió con la "voladura" de algunns l)f!C¡ales pur Ins soldados en Vietnam)') (p.l)

¿Qué es el liderazgo? El liderazgo es una forma especial de poder, relacionada muy de cerca con la forma "referente" estudiada en el capítulo anterior, puesto que involucra "la habilidad, con base en las cualidades personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de

148 Liderazgo

asuntos. Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraña influencia, es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder impllL'a sólo ljue la~

preferencias de los subordinados quedan pendientes" (Etzioni. 1965: pp. 690-691). Para nuestros propósitos, es sumamente útil la definición general de Etzioni,

si bien no la distinción específica que hace. El hecho de ljue lo~ seguidores sí modifican sus preferencias para que coincidan con las del líder es una consideración importante. Los seguidores desean cumplir los deseos del líder. Katz y Kahn (1978) siguen esta misma línea de razonamiento cuando obsenan: "Consideramos la esencia del liderazgo organizacional como incremento de influencia más allá y por encima del cumplimiento mecánico de las instrucciones rutinarias de la organización" (p. 528). En esta forma, el liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la organización o reclamado por un miembro o miembros de las organizaciones. El liderazgo es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores (Meindl. Ehrl1ch ) Dukerich, 1985).

Funciones del liderazgo

La diferencia entre el liderazgo y el poder todavía no está desarrollada de manera suficiente, puesto que el liderazgo ocurre en cualquier grupo o niwl dentro de la organización. En su penetrante análisis del liderazgo. Selznick ( 1957) proporciona la diferenciación necesaria cuando observa ljue el liderazgo involucra la toma de decisiones cruciales (p. 29). Es más que el mero mantenimiento del grupo. De acuerdo con Selznick, las tareas cruciales del liderazgo se agrupan en cuatro categorías. La primera involucra la definición de la misión y el papel institUCIOnal (organizacional). Esto es vital en un mundo de cambios rápidos y ljue debe tomarse como proceso dinámico. La segunda tarea es la "personificación inslitucional del propósito", que involucra la construcción de la política dentro de la estructura o decidir sobre los medios para alcanzar los fines deseados. La tercera tarea es defender la integridad de la organi::.ación. Aquí se mezclan los valores y las relaciones públicas: los líderes representan a sus organizaciones ante el público y ante sus propios miembros al intentar persuadirlos de que sigan sus decisiones. La tarea final del liderazgo es el ordenamiento del conflicto inlenzo (pp. 62-63).

La mayoría de los análisis de liderazgo reconocen el hecho de que el liderazgo ocurre en todos los niveles de las organizaciones. Esto ha creado un problema mayor para los estudios de liderazgo. El problema es que la mayoría de los estudios de liderazgo se han ocupado del liderazgo a nivel inferior. como el que ejerce el supervisor de primera línea. Es fundamental recordar ljue lo que pudIera contribuir al liderazgo en un nivel, puede ser por completo inapropiado en otro nivel. El liderazgo en el nivel superior en la organización tiene el mayor impacto sobre la misma, pero comprende comportamientos y acciones muy diferentes de los que tienen los líderes en el puesto de supervisor de primera línea (Hunt, 1991).

Debe realizarse una serie adicional de distinciones antes de que prosigamos con nuestro análisis de liderazgo. Los estudios llevados a cabo en laboratorios de grupos pequeños han encontrado de manera constante que el liderazgo es en

Liderazgo 149

realidad un proceso diferenciado, con las actividades de tarea o instrumentales separadas con bastante claridad de las actividades socioemocional o expresims. (Por ejemplo, véase Bales, 1953; Bales y Slater, 1955). Al apoyarse en el trabajo de Bales y sus socios, Etzioni (1965) desarrolló un enfoque de "liderazgo dual" en las organizaciones, sugiriendo que en la mayoría de los casos el liderazgo descansa en manos de más de una persona, y que las exigencias de las dos formas de liderazgo entran en conflicto. Las exigencias organizacionales determinarán cual forma tendrá éxito, donde las actividades socioemocionales son más efectivas en organizaciones normativas y las de tareas en las organizaciones instrumentales. Etzioni llega a la conclusión de que, por lo menos para los supervisores de primera línea, los intentos para mejorar las cualidades del liderazgo socioemocional están condenados al fracaso, puesto que estos esfuerzos chocarán de frente con el líder socioemocional existente, que se ha elevado a esta posición en las interacciones del grupo de trabajo. Desde luego. este tipo de interpretación es contrario a las ideas e ideales de la escuela de administración de "relaciones humanas" que enfatiza la utilidad de las interacciones socioemocionales en el proceso de liderazgo. Parece que crece el consenso de que el uso de las relaciones humanas en los puestos de liderazgo no es garantía de que vaya a tener lugar alguna fom1a de cambio de comportamiento entre los miembros de la organización (Perrow, 1979: pp. 132-138).

Es fundamental observar de nuevo que el liderazgo en la cumbre de una organización es enormemente diferente del liderazgo al nivel de supervisión de primera línea. Las distinciones entre el liderazgo de tarea y socioemocional son aplicables al nivel de supervisión de primera línea. En gran parte no tienen significado para el liderazgo superior, puesto que la gente en la cumbre realmente no se ocupa del comportamiento de supervisión.

Componentes del liderazgo

Cada organización tiene un individuo o un conjunto de individuos en el nivel superior de la toma de decisiones que puede ejercer poder sólo con dar órdenes y tomar decisiones. Este es un simple poder de posición y no involucra el liderazgo como lo enfocamos aquí. Nuestra forma de visualizar el liderazgo involucra lo que hace una persona por encima y más allá de los requisitos básicos de su puesto. Es la persuasión de los individuos y la illllO\'(lción en ideas v toma de decisiolles lo ql/e diferencia el liderazgo de la simple posesión de poder. Una confianza mecánica sobre el puesto organizacional acarrearía una situación donde las características de los individuos que ocupan los puestos superiores no significarían ninguna diferencia en absoluto. La organización estaría por completo restringida por el precedente y su propia estructura.

Las ideas expresadas hasta ahora han afirmado firmemente que las características individuales son cruciales para el papel de liderazgo. Aunque esto parece que es el caso, se tiene sumo cuidado para ponerlo en la perspectiva correcta. Existe un peligro muy real al suponer que, porque las características individuales son básicas para la función del liderazgo. existen una serie de rasgos que poseen los líderes. La literatura relacionada con el liderazgo tomó este enfoque en determi-

150 Liderazgo

nada época, y una meta principal de la investigación era lograr la identificación de los rasgos claves del liderazgo.

El enfoque de los rasgos no llegó muy lejos por dos razones. La básica fue que no se pudieron identificar las características comunes del liderazgo. Los líderes no poseen ninguna serie de características que no tengan los seguidores. La comprensión de esto llevó al segundo factor que contribuyó a la caída del enfoque de los rasgos. Cada vez más, la atención se dirigió a la situacióll donde se mostró el liderazgo (Gouldner, 1950).

El enfoque situacional asume la posición de que la serie de condiciones del momento (la situación) define por quién y de qué manera se ejercerá el liderazgo. En una situación dada, un individuo surgirá como líder; en otra situación. otra persona. Este enfoque ha dominado en gran parte el enfoque sociológico del liderazgo. en especial en los estudios de grupos pequeños. En años recientes, el enfoque situacional ha recibido fuertes ataques porque no presta atención a las características de aquellas personas que suben a puestos de liderazgo. La posición que ha surgido es que mientras diferentes situaciones exigen diferentes formas de liderazgo y, por ende, se pedirán individuos. habilidades y comportamientos específicos que son distintos en general. en cada situación diferente. Este es una mezcla de los enfoques de rasgos y situacional para evitar las fuertes carencias de cada uno. (Véase en Yukl, 1981, 1989, una exposición extensa de estos puntos).

Tanto los enfoques de rasgos como situacional nos dicen algo acerca del liderazgo, pero no toda la historia. También existe el elemento importante de interacción entre el líder y sus seguidores. El líder influencia a los seguidores en el proceso de interacción y, desde luego. las reacciones de éstos tienen un impacto sobre el comportamiento del propio líder (Hollander y Julian. 1969).

Así. el liderazgo organizacional es una combinación de factores. El factor más obvio es el puesto ocupado en la organización. Esto da al líder la base de poder y lleva a los seguidores a la expectativa de que hay un derecho legítimo para ocupar ese puesto, y de que el líder entrará de hecho en el proceso de ejercer el liderazgo al configurar sus propios pensamientos y acciones. y desarrollar las funciones de liderazgo para la organización como un todo. Se ven estas expectati vas aún en periodos de disidencia dentro de la organización. cuando hay una sucesión en el liderazgo y los seguidores expresan la esperanza de que la nueva persona proporcione lo que la anterior no proporcionó.

Además del puesto que se detenta. el papel de liderazgo exige que el individuo se comporte de manera que se satisfagan las expectativas de los seguidores. Aquí se vuelven cruciales las interrelaciones entre las características del individuo y el puesto que ostenta. En lugar de sugerir que hay una serie de "rasgos" de liderazgo, la evidencia indica que las características específicas que dan lugar al comportamiento del liderazgo varían de acuerdo con la situación.

Yukl (1981) proporciona una síntesis muy útil de los factores involucrados en el liderazgo. La figura 7-1 indica cómo los rasgos y habilidades del líder afectan el comportamiento y el poder. Estos, a su vez, interactúan con las variables extemas o exógenas situacionales y las variables que intervienen y contribuyen a las variables del resultado final, como desempeño del grupo y logro de las metas organizacionales.

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,-------------------1 .r-------l I RASGOS Y HABILIDADES DEL -- COMPORTAMIENTO DE LlDER -r+ VARIABLES QUE INTERVIENEN r------ VARIABLES DE RESULTADO LlDER FINAL

Orientado a la tarea de Esfuerzo y compromiso de los Motivación gerencial comportamiento subordinados Desempeño de grupo Autoconfianza Comportamiento orientado a Habilidades de los subordinados Logro de metas Nivel de energia mantener el grupo Organización papel-tarea Capacidad del grupo Madurez emocional Intentos de Influencia con los Cohesión y trabajo de equipo del Salud y crecimiento pSicológico Habilidades técnicas subordinados grupo del miembro Habilidades de relaciones humanas Comportamiento representativo Claridad en el papel de los I Habilidades conceptuales subordinados

I Atributos físicos Relaciones subordinado-líder ,--- Servicios y recursos de apoyo I

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~ I PODER DEL LlDER r-- VARIABLES SITUACIONALES I Poder experto

EXOGENAS I Poder referente Características y tecnologia de las I Poder legitimo tareas I Poder de recompensa Alcance de la autoridad formal Poder coercitivo Restricciones político-legales I Poder hacia arriba Fuerzas ambientales I Poder lateral Necesidades, valores, personalidad

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FIGURA 7-1 Variables de liderazgo Fuente: Gary A. Yukl, Leadership in brganizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1981), p. 270.

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152 Liderazgo

La ventaja del marco de referencia de Yukl es que identifica los factores que contribuyen al liderazgo y aquéllos que pueden obstaculizar los esfuerzos del liderazgo. Por ejemplo, es muy posible que si los subordinados no tienen las habilidades necesarias (variable que interviene), o la tecnología disponible (variable exógena situacional) pudiera ser insuficiente para las tareas que hay que realizar, de manera que quedan truncos los esfuerzos del liderazgo. Otra ventaja del marco de Yukl es que trata con el liderazgo a diversos niveles dentro de la organización. Hay un elemento que se ha expuesto en el enfoque de Yukl, que debe resaltarse aquí. Las consideraciones ambientales importantes, como las etapas de un mercado cambiante, tiene un impacto importante sobre los esfuerzos del liderazgo (Eisenhardt y Schoonhoven, 1990). El marco de referencia de Yukl sí enfoca la atención sobre las variables de resultados o productos finales. y es a éstas a las que ahora nos enfocaremos.

CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO PARA LAS ORGANIZACIONES

En esta sección el enfoque estará sobre el liderazgo en la cumbre de la organización. Hay poca evidencia directa respecto del efecto que los líderes superiores tienen sobre las organizaciones. solo porque hay poca investigación sobre el liderazgo superior en la organización. Los investigadores de las organizaciones no han tenido acceso a los líderes superiores en el comercio y el gobierno. Algunos estudiosos organizacionales, como Warren Bennis y Richard Cyert han llegado a ser presidentes de universidad. pero sus escritos posteriores no han reflejado estas experiencias. Se han escrito libros por líderes de empresas comerciales y acerca de ellos, como Lee Iacocca y Donald Trump, pero estos no son útiles para nuestros propósitos. Por tanto, a fin de estudiar el liderazgo superior. tendremos que extrapolar conclusiones del gran número de estudios realizados sobre supervisión y del número más reducido de estudios sobre la sucesión en el liderazgo superior.

Los estudios del liderazgo supervisor en las organizaciones son confusos, si no es que caóticos, hasta para aquellos que están bien versados en la literatura (Cartwright, 1965: p. 3). Un factor principal en la confusión, aparte de los prejuicios ideológicos evidentes en algunas investigaciones, es el gran número de variables dependientes utilizadas en los análisis del liderazgo. Si las variaciones en la cantidad o estilo de liderazgo se toman como la variable independiente, entonces toda una serie de variables ha sido tratada como variables dependientes. Éstas corren la carrera india [NT: donde un enemigo capturado tenía que correr entre dos filas de guerreros armados que trataban de matarlo] desde las medidas tangibles de la productividad hasta los factores más elusivos del clima organizacional y la satisfacción.

Estilos de liderazgo

La investigación respecto del liderazgo de supervisión se ha enfocado alrededor de dos estilos o enfoques contrastantes del papel del liderazgo. Estos son los

Liderazgo 153

enfoques autoritario (tarea) y de apoyo (socioeomocional). Los prejuicios a los que se aludió con anterioridad son evidentes y comprensibles cuando entran estos dos términos en la discusión (¿Quién desearía apoyar el autoritarismo?). El líder apoyador se "caracteriza por. .. estar orientado al empleado, tener un comportamiento democrático, utilizar la supervisión general, y tener consideración de sus subordinados" (Filley y House, 1969: p. 399). En cambio. el líder autoritario es más probable que descanse sobre el poder de su puesto y esté más centrado hacia las sancIOnes. Un problema muy evidente para nuestro análisis es que la fom1a de autoritarismo no es en realidad un liderazgo en la forma en que lo hemos definido aquí. Una serie de estudios en la universidad del estado de Ohio utiliza los términos illiciaciólI y consideraciólI para hacer las mismas distinciones en el fondo. mientras que otra serie de estudios de la universidad de Michigan utiliza los términos orielltación a la producción y orientación a los empleados. con poca diferencia en su significado.

El líder apoyador utiliza los atractivos socioeconómicos para sus subordinados. Esto involucra:

La consideración para los subordinados. El líder considera las necesidades y

preferencias de sus subordinados. a quienes él trata con dignidad y bondad. y no es sancionador en su trato con ellos. A un líder así se le llama a menudo "centrado en los empleados" en oposición al "centrado en el trabajo" o "centrado en la tarea".

Toma consultada de decisiones. El IIder solicita a sus subordinados sus opiniones antes de que él tome las decisiones. Un líder así es consultativo, participativo o democrático (en oposición a uno unilateral, autócrata o arbitrario) en su toma de decisiones.

Supervisión general. El líder supervisa en forma general en lugar de una estrecha, delega autoridad a sus subordinados y les permite libertad para ejercer su criterio en su trabajo en lugar de imponer fuertes controles y una supervisión estricta (con frecuencia arrogante). (Filley y House. 1969: pp. 399-400).

En su revisión de las investigaciones en esta área de Iideruzgo. FilIey y House encuentran que el liderazgo de apoyo, en oposición al liderazgo autocrático, está relacionado muy consistentemente con diversos indicadores de satisfacción y productividad de los subordinados

l. Hay menos tensión y más cooperación dentro del grupo. 2. La rotación de personal y el porcentaje de quejas son menores. 3. Al mismo líder (sic) se le ve como más deseable. 4. Con frecuencia hay mayor productividad.

Es de lamentarse que la evidencia quede confusa ante la posibilidad de que los mismos trabajadores puedan contribuir a su mayor satisfacción y productividad con sus propias actitudes y comportamiento, independiente de la del líder. Puede

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154 Liderazgo

que sean empleados con alta producción, orientados positivamente, que "no requieren una supervisión estricta, autocrática, y por tanto es posible que el supavisor de dichos trabajadores esté más orientado a las relaciones humanas" (p. 462). A pesar de esta posibilidad, el peso de la evidencia es que el liderazgo de apoyo sí lleva a más respuestas de actitudes positivas, especialmente de parte de los subordinados. Este patrón parece válido aún en organizaciones que se piensa favorecen estilos más autoritarios de liderazgo. Por ejemplo, un estudio de unidades policiacas encontró que la satisfacción y compromiso con la organización estaban relacionadas con un liderazgo de mayor apoyo (Jermier and Berkes, 1979).

El tema de la productividad no está tan claro como el de las actitudes. Aunque alguna evidencia sí sugiere que la mayor productividad está asociada con la supervisión apoyad ora, otros estudios reportan que no hay diferencia, o que en realidad hay más producción cuando se utilizan los estilos autocráticos (Dubin, 1965). Se añade todavía más confusión al cuadro cuando se toman en cuenta las conclusiones de Lawler y Porter (1967). Estos autores sugieren que el ordenamiento causal entre la satisfacción y la productividad podría invertirse. Suele pensarse que la satisfacción conduce a la productividad. pero Lawler y Porter sugieren que la productividad lleva a la satisfacción. Para el análisis de liderazgo, tratar de aumentar la satisfacción a fin de aumentar la productividad podría ser algo por completo inútil.

Una pregunta obvia aquí, es ¿qué desea la organización') Otra pregunta obvia, es ¿qué desean los trabajadores? Si se desean empleados satisfechos, entonces se ha demostrado con claridad que el enfoque de apoyo es más efectivo. Pero, ¿qué sucede si tanto la organización como los obreros desean una alta productividad y mayor pago? Con un sistema autocrático podrían lograrse más fácilmente aumentos a corto plazo en la producción. También hay evidencias que sugIeren que cuando los obreros esperan ser supervisados con un estilo autocrático, la supervisión de apoyo podría ser contraproducente y amenazar la satisfacción.

Al resumir estos estudios sobre el liderazgo, Filley y House llegan a la conclusión de que el comportamiento del liderazgo de apoyo es más efectivo cuando:

l. 2.

3.

4. 5. 6. 7.

Las decisiones no tienen una naturaleza rutinaria. La información requerida para la toma de decisiones efectiva no puede estandarizarse o centralizarse. No es necesario que las decisiones tengan que tomarse con rapidez, permitiendo tiempo para involucrar a los subordinados en un proceso participativo de toma de decisiones; (y cuando los subordinados) sienten fuerte necesidad de independenciJ. Consideran que su participación en la toma de decisiones es legítima. Se conciben a sí mismos como capaces de contribuir al proceso de toma de decisiones. Tienen confianza en su habilidad para trabajar sin la confirmación de unJ supervisión estricta (pp. 404-405).

Esta clase específica de organización es similar a algunas que ya se han descrito en la sección sobre la estructura organizacional (las organizaciones menos formalizadas confían en los aportes de sus propios miembros, si es que han de ser

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efectivas). Su tecnología es tal, que hay una búsqueda constante de nuevas ideas y soluciones a problemas. El corolario evidente de las conclusiones acerca de la clase de organización donde los estilos de liderazgo de apoyo probablemente sean efectivos, es que en la clase opuesta de organización tales formas de liderazgo probablemente sean menos efectivas. Es decir, en organizaciones donde las decisiones son rutinarias, la información es estandarizada etcétera, el liderazgo efectivo probablemente tome la forma de orientación hacia la tarea, porque los aportes de los miembros individuales de la organización no son tan importantes, y no existe la misma necesidad de tiempo para el proceso de toma de decisiones. Además, existen miembros organizacionales que están amenazados por el proceso de toma de decisiones, o que no tienen deseos de participar en el mismo, y para quienes la provisión de respuestas ya hechas en forma de procedimientos formales o decisiones tomadas por ellos, es una situación satisfactoria o por lo menos no significa una amenaza.

Estas interpretaciones están respaldadas con fuerza por los resultados que se obtienen de los estudios continuos de Fiedler (1967. 1972. 198~. 1987) del proceso de liderazgo. Fiedler encuentra que en las situaciones estables. estructuradas. es más probable que tenga éxito una forma más estricta, autocrática de liderazgo. mientras que en una situación de cambio, amenaza externa y ambigüedad, funcionaría mejor la forma más indulgente, participativa de supervisión. Desde luego. en muchas organizaciones las condiciones cambiarán en una dirección u otra. lo que sugiere que un líder efectivo en una situación puede no serlo en otra. De esta manera. es evidente otro enfoque de contingencia.

Factores que afectan los resultados de liderazgo

Como se indicó, la mayoría de los estudios que se acaban de citar se han desarrollado con el personal de niveles relativamente bajos en la organización. Sin importar el nivel dentro de la organización, es claro que la situación que se confronta y el personal que se dirige, son determinantes importantes respecto de la forma de liderazgo que probablemente sea más efectiva. Se alega que sería hueno. desde una perspecti va individual o de la sociedad. si todo el personal tuviera su propia motivación y estuviera deseoso de participar en la toma de decisiones, y que la organización como un todo sería más saludable si estuviera innovando y participando de manera constante en interacciones con su ambiente; pero los hechos sugieren que ninguna de estas condiciones existe necesariamente en la práctica. Esto, entonces, nos lleva a la conclusión de que un remodelamiento de los estilos de liderazgo en las organizaciones no es ninguna panacea que se deba aplicar a todas las organizaciones y a todos sus miembros.

El aspecto importante de la investigación para nuestros propósitos es el hecho demostrado de que el liderazgo en este nivel sí representa una diferencia en términos de los indicadores objetivos de desempeño y las actitudes del personal participante. La cuestión no es una de estilo. sino de impacto Si se aumenta la producción o acelera la aceptación de un nuevo modo de organización. el liderazgo es un proceso importante. La extrapolación de esta conclusión al liderazgo

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superior es relativamente fácil, aunque no esté apoyada por la investigación existente. La variedad del comportamiento afectada por los supervisores de primera o segunda línea en realidad es muy pequeña. Si se brinca a la variedad de comportamiento que se ve afectada por aquéllos que están en la cumbre de la organización, se puede ver con facilidad el potencial para un impacto verdadero del liderazgo. Incluso en términos de desempeño y actitudes, los subordinados de alto nivel de los administradores superiores se ven afectados, y su desempeño a su vez tiene un impacto hacia abajo en la organización.

Todas estas conclusiones deben delimitarse por la creencia de que las organizaciones encaran límites respecto de lo que pueden hacer los líderes. Los límites pueden ser tecnológicos (sólo hay algunas formas para manejar un hospital o una fábrica de computadoras) o ambientales (los crecientes costos del petróleo no pueden eliminarse sólo por el liderazgo). La naturaleza de los límites sobre el lIderazgo y del proceso de liderazgo en sí mismo se entienden mejor por las conclusiones de los estudios de cambios en el personal en la cumbre de la organización.

Sucesión en el liderazgo

La sucesión en el liderazgo o la administración tiene lugar cuando se reemplaza una persona en un puesto de liderazgo. El reemplazo ocurre por muchas razones: transferencia, renuncia, despido, muerte. etc. La sucesión proporciona un "caso de prueba" para el impacto del liderazgo. puesto que parece hay condiciones claras antes y después del reemplazo.

Tal vez el estudio de caso mejor conocido de la sucesión administrati \a es Patterns o/ Industrial Bureaucracy de Gouldner (1954). que es el análisis de una planta y mina de yeso que sufrió un cambio fundamental y drástico en el personal superior. El administrador anterior había utilizado prácticas flojas. casi indulgentes. respecto de la observación de las reglas y otras normas. La organización matriz, preocupada por el registro de producción de la planta, reemplazó al antiguo administrador con uno nuevo que tenía el mandato específico de aumentar la producción. El nuevo administrador sabía que sería juzgado por su registro de producción, de manera que sus alternativas eran continuar con el patrón establecido (procedimIento ljue probablemente no hubiera tenido éxito en cualquier caso, puesto que no tenía los lazos personales de su predeceSOr) o poner en vigor las reglas ya existentes de comportamiento y desempeño. Escogió este segundo curso y como resultado todo el sistema se volvió "centrado en sanciones". Esto llevó a un fuerte incremento en la tensión y ansiedad.

Este ejemplo está en contraste directo con otro caso clásico descrito por Guest (1962). El estudio de Guest fue realizado a partir de obsenacioncs en una gran fábrica de automóviles. Él indica:

Ambos estudios (el suyo y el de Gouldner) examInan el proceso medIante el cual se exacerban o reducen las tensiones organizacionales por la sucesión de un nuevo liderazgo en la cumbre de IajerarLJuía. La sucesión en el caso de Gouldner resulló un fuerte aumento de la tensIón y ansiedad y. por inferencia. en una reducción d<:1 desempeño global. La sucesión de un nuevo admInistrador tuvo los resultados upuestos

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en el presente caso. La planta Y, como la llamaremos. era una de seis plantas idénticas de una gran corporación. En un periodo de tiempo la planta tenía los resultados más pobres en todos los índices del desempeño: costos de mano de obra directa e indirecta, calidad de la producción, ausentismo y rotación del personal. habilidad para satisfacer los cambios en los programas, quejas laborales y en otras medidas. Las relaciones interpersonales estaban marcadas por fuertes antagonismos dentro y entre todos los niveles. Tres años después de la sucesión de un nuevo administrador, y sin ningún cambio en la estructura formal organizacional. en el producto, en el personal o en su tecnología básica, no sólo hubo una reducción considerable de los conflictos interpersonales, sino que la planta Y se convirtió en la que sobresalía entre todas las plantas (p. 48).

Las sorprendentes diferencias entre estos dos casos podría llevar a un bosquejo de alguna especie de teoría de liderazgo de "gran persona", con el sucesor en el caso de Gouldner como persona no grande, y el sucesor en el caso de Guest, lo opuesto. Guest hace lo correcto al rechazar este enfoque, y en su lugar atribuye las diferencias a las acciones que cada administrador tomó cuando se vio confrontado con una estructura social existente. Un aspecto básico de esta estructura social era la expectativa de tener una mejor administración en las organizaciones involucradas. Aunque se esperaba que ambos administradores nuevos mejoraran la situación, el nuevo administrador en la planta de yeso creía que se esperaba que se deshiciera del personal que no estaba desempeñándose de forma correcta poniendo en vigor las reglas al pie de la letra (por ejemplo, despidiendo a hombres por faltas que antes habían sido pasadas por alto). El creía que estaba (y tal vez así era en realidad) bajo fuertes presiones para darle un giro a la organización en un corto periodo de tiempo.

Hubo otras diferencias imprlrtantes en las organizaciones. La tradición en la planta de yeso era que los nuevos administradores superiores provenían de "adentro". pero éste no era el caso en nuestra historia. Además, el administrador anterior había sido participante activo en la comunidad que rodeaba a la planta. El sucesor entró así a una situación donde había sentimientos negativos desde el principio. El administrador anterior también tenía un cuadro de subordinados apegados a él por su lealtad personal. El sucesor no pudo menos que utilizar los mecanismos burocráticos más formales de control. En cambio. en la fábrica de automóviles, el ambiente social total era diferente. La fábrica se encontraba en una gran área metropolitana donde los administradores anteriores no se habían involucrado. La historia de la sucesión de la administración superior era de renovación relati\ amente rápida (de tres a cinco años), proviniendo el nuevo administrador de fuera de

la misma planta. Así, a diferencia del personal de la planta de yeso, el personal de la planta automovilística estaba acostumbrado a la clase de sucesión que experimentó.

Otra diferencia más sutil que Gouldner describe es el hecho de que en la planta de yeso el patrón de indulgencia y la estructura social desarrollada entre el personal era tal. que no había orientación hacia la reducción de costos y el mejoramiento de la productividad. El sistema anterior era cómodo, donde las recompensas, tanto intrínsecas como extrínsecas, venían sin una orientación hacia la eficiencia y productividad.

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El predecesor en la planta automovilística había intentado usar sus poderes formales para aumentar la productividad. Al igual que su sucesor, estaba bajo gran presión para mejorar las operaciones, pero eligió intentarlo por una supervisión estricta y punitiva. El sucesor decidió moverse en una senda diferente, utilizando contactos más informales con sus subordinados e introduciéndolos al proceso de toma de decisiones y relegando la "imposición de reglas a un segundo nivel de importancia". Asimismo, este administrador trabajó por medio de la jerarquía organizacional existente, mientras que el nuevo administrador en la planta de yeso, después de algunos fracasos con los subordinados establecidos, trajo a alguno de su propio personal de apoyo, estableciendo de esta manera una jerarquía formal que en un sentido estuvo sobre la estructura social existente.

Guest va más allá de sus datos y llega a una conclusión por la comparación entre su caso y el de Gouldner. Sugiere que el éxito del administrador de la planta automovilística se debió en gran parte a conseguir el consentimiento de los gobernados, o la democratización del proceso de liderazgo. Gouldner, en un comentario respecto de la investigación de Gues!. observa que era diferente el cuadro completo de la situación donde ocurrieron las sucesiones. Los hechos en la planta de yeso ocurrieron durante un periodo de recesión. en que la mano de obra erJ re !Jtl \ amente abundante, pero también donde las presiones para el mejoramiento tal vez eran más intensas. La conclusión que esto sugiere es que cuando se ve la situación en su totalidad, es incorrecto llegar a la conclusión de que uno u otro enfoque sobre el proceso de liderazgo siempre es el correcto, aunque en ambos casos el enfoque autocrático tuvo menos éxito.

Por la evidencia presentada en estos dos estudios, resulta obvio que la administración superior tiene el potencial para impactar en forma importante sobre la organización, aunque todavía no se decide cuál es la proporción de la variación del desempeño de la organización que pueda atribuirse a este papel de liderazgo. En verdad, parece que esto varía de acuerdo con la situación, puesto que la variedad de alternativas que se permiten incluso formalmente puede tener grandes \'ariaciones. No obstante, se puede visualizar al liderazgo como un elemento que llene un impacto mayor sobre lo que sucede a la organización y dentro de ella.

Algunas indicaciones adicionales de los factores asociados con el potencial de liderazgo superior para causar un Impacto importante, surgen de los estudios de la sucesión administrativa y el talllall0 de la organización. Ha habido varios intentos para especifIcar la relación entre el tamaño de la organización y la tasa de sucesión. Grusky (1961) estudió los deciles más grandes y más pequeños de las 500 compañías más grandes en Estados lJnidos (en términos de volumen de \elltas) y Kriesberg (1962) se enfocó a las dependencias estatales y locales de salud mental y a los departamentos de salud pública. Ambos llegaron a la conclusión de que el tamaño y la tasa de sucesión están relacionados entre sí. Gordon y Becker ( 1964) al observar algunas contradicciones entre estos resultados y otros. reexaminaron los datos de Grusky y los complementaron con información adiCIonal de una muestra de las siguientes 500 organizaciones comerciales más grandes. Encontraron una relación inversa entre el tamaño y la tasa de sucesión. donde las compañías más pequeñas tienen una tasa de reno\'ación ligeramente más alta entre la administración

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superior. Al comentar este resultado, Kriesberg (1964) observa que es indudable que la tasa de sucesión se ve afectada por otros factores además del tamaño. donde las líneas típicas de carrera dentro de la organización constituyen una consideración básica. Si la organización incorpora la expectativa de una rápida renovación de ejecutivos. es evidente que la tasa se incrementará. Un factor adicional importante observado por Kriesberg es la posibilidad de diferencias entre industrias. Un análisis industria por industria es más definitivo que un simple amontonamiento de todas las organizaciones (Finkelstein y Hambrick, 1990).

Hay un aspecto respecto del tamaño de la organización que es claro e

importante: si todas las demás cosas pennanecen iguales. mientras mayor sea la

organización. mellor sería el impacto de la sucesión. Las organizaciones grandes tienen la propensión a ser más complejas y formalizadas y, por tanto, más resistentes al cambio. Tal vez sea cierto que el liderazgo superior no pueda "darle un giro a la organización" en cualquier dirección en un corto periodo de tiempo.

Una indicación del alcance de la diferencia que el liderazgo puede significar para la organización. puede encontrarse en algunas investigaciones poco ortodoxas respecto del béisbol. fútbol y otros deportes. Los managers de béisbol están en un puesto organizacional desusado. Con relación a la organización de béisbol total. su papel es similar al de sobrestante; pero en relación con el equipo de jugadores, es similar al del ejecutivo superior. Los equipo de béisbol son unidades convenientes para su análisis, puesto que "desde un punto de \ista ideal. eran idénticos en metas

oficiales, tamaño y estructura de autoridad" (Gruzky, 1963: p. 21). Gruzky se ocupaba de la relación entre la sucesión administrativa y la efectividad organizacional. De nuevo aquí. los equipo de béisbol son ideales, porque la efectividad se refleja de forma directa en las estadísticas de juegos ganados y perdidos; la manera de comportarse en el juego no es una variable importante en los deportes profesionales.

Los resultados del análisis fueron ljue los equipos con los récords más malos tenían las tasas más altas de sucesión. Al interpretar estos resultados, Grusky rechaza la noción de sentido común fabricada alrededor de la sucesión como la variable dependiente: que la baja efectividad lleva a un voto de confianza del dueño, y luego a un despido. En lugar de esto, desarrolla un análisis más complicado:

Si un equipo es ineficaz. declinan el apoyo de la clientela y la rentabilidad. En consecuencia, se ponen en movimiento presiones externas para que haya cambio de managers. lo que de manera concomitante aumenta la magnitud de la tensión en el papel del manager. En algunas partes se ve un cambio de manager como algo atractivo. ya que funciona para demostrar de forma pública que los dueños esta n emprendiendo una acción concreta para remediar una situación indeseable. La naturaleza pública del desempeño del equipo y la cercana identificación del orgullo de la comunidad con el comportamiento del equipo. se combinan para establecer una fuerte base para que la clientela tenga cierto control sobre el funcionamiento del equipo. Estas int1uencias externas tienden a aumentar};¡ discrepancia que se siente entre la responsabilidad ~ la autoridad real del manager. Puesto que la recompensa de la popularidad se controla de manera externa. se alienta el desempeño individual mas que el del equipo. De manera similar. la disponibilidad de normas de desempeño objetivo disminuye el contml del man;¡ger.) por ende contribuye;,¡ J;,¡ angustia de su papel MientlCl' l11a~ 01 e' la IcllSll)1l

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en el papel del manager, mayores son las tasas de sucesión. Además. mientras mayores son las tasas de sucesión, mayores son las expectativas de remplazo cuando declina el desempeño del equipo. El cambio frecuente de manager produce importantes consecuencias disfuncionales dentro del equipo, al afectar el estilo de supervisión y perturbar la red informal de relaciones interpersonales. La baja estabilidad resultante del grupo primario produce una baja de moral y, por tanto.contribuye a la ineficaCia del equipo. Una declinación en el apoyo de la clientela estimula una mayor declinación en la moral y desempeño del equipo. La consecuente continua baja en la rentabilidad induce presiones para mayores cambios de manager. Dichos cambios. a su vez. pro· ducen efectos adicionales destructivos sobre la organización y continúa el círculo vicioso (p. 30).

Esta explicación algo complicada la desafían Gamson y Scotch (1964). Con

base en un enfoque diferente a los registros de ganados y perdidos de los equipos de béisboL Gamson y Scotch. proponen una "teoría ritual de chivo expiatorio sin bajas en ninguna forma" (p. 70). En esencia. esta teoría sugiere que el manager no significa ninguna diferencia:

A la larga. las políticas del administrador general y otro personal de ofiCIna, tienen más importancia. Mientras que los cambios son útiles (aquí se consulta al manager del equipo. pero él no tiene la responsabilidad principal). la producción de talento por medio de un sistema bien organizado de buscadores y de sucursales es el detefl1l1nante más importante a largo plazo. El manager del equipo. que se ocupa de las decisiones t5cticas de todos los días. tiene una responsabilidad mínima en tales funciones administrativas. (p. 70)

Gamson y Scotch observan que los jugadores son un factor básico. sugiriendo que en algún punto de la historia beisbolística. sin importar quién fuera el manager. "los Yanquis habrían jugado tan bien y los Mets no lo habrían hecho (o. mejor dicho, no lo podrían haber hecho) peor". Cuando el equipo está jugando maL el despido del manager del equipo es el rito del chivo expiatorio. "Es un acto conveniente, reductor de ansiedad. que los participantes de la ceremonia toman como una forma de mejorar el desempeño. aún cuando (como algunos de los mismos

participantes aceptan en momentos menos tensos). las m~joras wrdaderas prO\endrán sólo de decisiones organizacionales a largo plazo" (PP. 70-71). Gal11son y Scotch agregan que sí parece haber por lo menos una mejora a corto plazo en el desempeiio del equipo, en los casos donde se cambia al manager a mediados de la temporada. Sugieren que esto se podría atribuir al mismo ritual.

Grusky (1964). en una respuesta a la crítica de Gamson-Scotch. analiza adicionalmente los datos respecto de los cambios a mitad de la temporada. Al agregar la variable de si el nuevo manager viene de adentro o de afuera de la organización. encuentra que el manager de origen interno tiene más éxito. Toma esto como nidencia parcial de que su teoría más complicada es más razonahle, puesto lJue el

manager proveniente del interior de la organización probablemente esté cons

ciente de los arreglos interpersonales y el desempeño de su predecesor. por lo que es más probable que no cometa nue\'amentc los mismos errores, S~ lle\aroll al cabo estos análisis hace más de treinta años. cuando el béisbol de las Grandes Ligas era un negocio más bondadoso y benigno. sin expansión y cambios de franquiL'ias.

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drogas y enormes sueldos de los jugadores. Sin embargo. los análisis de la sucesión de los managers siguen vigentes.

Los equipos deportivos proporcionan una oportunidad singular para analizar los efectos del liderazgo. Estudios adicionales de equipos de básquetbol colegial y

equipos de béisbol de las Grandes Ligas llegan a la conclusión de que la sucesión en realidad no cambia las cosas -un pobre desempeño en el pasado lleva a un pobre desempeño después de la sucesión (Eitzen y Yetman. 1972; Allen, Panian y Lotz. 1979). Un estudio de la sucesión de entrenadores en la National Football League (Liga Nacional de Futbol) llegó a la conclusión de que la sucesión es un acto cosmético, consistente con el enfoque ritual del chivo expiatorio. Se despide al entrenador en jefe y se le reemplaza con un sucesor, que tiene poca oportunidad para cambiar las políticas, procedimientos o personal a corto plazo (Brown, 1982).

A primera vista, parecería que esto es mucho palabrerío vertido sobre un asunto relativamente menor en el esquema mayor de las cosas, pero los puntos que enfocan estos autores son muy relevantes para este análisis. Mientras que Gamson y Scotch siguen la línea de razonamiento que aquí se expone. el que aquéllas personas que están en la cumbre de la organización tIenen mayor impacto que los que están más abajo en la jerarquía. el argumento que las presiones externas e internas para el éxito afectan el desempeño. está en forma directa en concordancia con la evidencia presentada por Gouldner y Guest. Las clases de personal disponible se ven modificadas por el sistema social del que fomlan parte. Es dentro de este marco que tiene lugar el comportamiento del liderazgo. Aunque se queda sin contestar la importante pregunta de cómo en realidad es que el comportamiento del liderazgo contribuye a la organización, los estudios en equipos deportivos sí sugieren que sobrevienen resultados tanto positi\'os como negati\'os con la sucesión administrativa. Se encuentran pocos casos de efectos neutrales en los análisis.

Se toma nota de algunos resultados adicionales de la investigación sobre las tasas de la sucesión de ejecutivos. El análisis de una instalación militar llegó a la conclusión de que las tasas rápidas de sucesión están asociadas con las limitaciones del control ejecutivo. En el área militar. que se caracteriza por su alto grado de formalización, limitando por ello la actuación discrecional de un individuo cualquiera. existe una gran rotación de manera deliberada en todos los grados (Grusky. 1970). Otro estudio examinó la duración en el puesto de los jefes o presidentes de los departamentos académicos. y encontró que una consideración importante era el "desarrollo del paradigma" de las diversas disciplinas. Esto se refiere al grado en e! que existe acuerdo sobre una base teórica común y sobre su empleo. Si e! desarrollo del paradigma era más elevado, la permanencia del jefe era más larga. El mayor tamaño operaba en contra de una larga duración en e! puesto. Se encontró que los efectos tanto de tamaño como de! desarrollo del paradigma eran más pronunciados en periodos de escasez ambiental (Pfefkr y Moore. 1980). Esto cOl1cuenia con la conclusión de que necesita estudiarse la situación en la que está insertado el liderazgo. En periodos de incertidumbre. tanto en términos del ambiente como de la naturaleza de la organización misma (departamentos de desarrollo-bajo paradigma), es probable que haya mayor tasa de sucesión. En este sentido la sucesión del ejecutivo es la respuesta fácil a los problemas organizacionales. Como la

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mayoría de las respuestas fáciles. parece que no significa tanta diferencia como la que podría esperar la gente.

La consecuencia aquí es que en las organizaciones con estructuras ligeramente acopladas y donde se espera que el liderazgo tenga mucho que ver con lo que acontece en la organización, el comportamiento del liderazgo tendrá un gran impacto. Puesto que la mayoría de las organizaciones de hecho están relativamente muy estructuradas, ya sea en términos del sistema formal o del sistema interpersonal más informal, existen límites finitos a lo que puede lograr el líder.

Hasta ahora, el argumento ha sido que las condiciones estructurales organizacionales afectan el grado de impacto que pueda tener el liderazgo. Hay otras consideraciones. Como ya se señaló. Grusky cree que el hecho de que el sucesor forme parte de la organización o sea externo (a la organización) establece una diferencia sugiriendo que, por lo menos para los equipos de béisbol. el sucesor de origen interno tiene mayor éxito. Sin embargo, en términos de cambio global en las organizaciones, parece que la persona que ha sido traída de fuera podrá instituir mayores cambios. El administrador externo reemplaza a los subordinados con lugartenientes seleccionados de su propia elección. Se cambia la constelación del personal inmediato alrededor del administrador externo con mayor facilidad que en el caso del interno (Helmich y Brown, 1972). Desde luego, no siempre se puede tomar la decisión de seleccionar uno interno o externo. Las consideraciones políticas dentro de una organización, su situación financiera y una escasez de administradores externos obligan a una organización a acudir a los internos. limitando así la cantidad de cambio posible. (Por supuesto. en muchos casos no es necesario el cambio, ni se le considera deseable, de manera que no es determlllante la cuestión de un administrador interno en comparación con un externo.)

El contexto global es el factor básico en las sucesiones. Un estudio de la relación entre la sucesión de ejecutivos y los cambios en los precios de las acciones relacionadas con la sucesión encontró efectos positivos significativos de la sucesión. en términos del incremento de precios de las acciones, pero sólo para nombramientos externos en compañías pequeñas: de nueva cuenta funciona el factor tamaño. Se encontraron estos incrementos en precios de las acciones cuando se anunció la partida del ocupante anterior del puesto, junto con el nombramiento del sucesor (Reinganum, 1985). También se encontró que el factor tamaño era importante en un estudio de las tasas de fracasos entre las organizaciones editoras de periódicos. después de la sucesión de los fundadores de los periódicos (Carroll. 198-+ J. Para comenzar, estas organizaciones periodísticas eran compañías pequeñas vulnerables a las altas tasas de fracaso, y la sucesión del editor volvería todavía más riesgasa la situación.

Varios estudios destacan la naturaleza política del proceso de sucesión. Allen y Panian (1982) estudiaron los efectos del ¡oC/u del control en las organizaciones y la sucesión. El control directo de las empresas por parte de las familias ocurre cuando el funcionario principal es miembro de la familia que controla la organización. El control indirecto de la familia es aquella situación en que el funcionario principal no es miembro de la familia. El control administrati va de las empresas ocurre cuando la administración domina al consejo de administración.

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Allen y Panian, sobre la base de datos respecto de 242 grandes empresas industriales en los Estados Unidos, llegan a la siguiente conclusión:

Para comenzar. había una relación directa entre el poder administrativo y el desempeño corporativo, por una parte, y la longevidad y duración en el puesto, por otra. Los funcionarios principales de compañías más rentables y aquéllos que eran miembros de las familias controladoras por lo general duraban más en el puesto. y usualmente tenían más edad en el momento del reemplazado que los principales funcionarios ejecutivos de empresas menos rentables y que aquéllos que no eran miembros de las familias controladoras. En forma similar. había una relación inversa entre el poder administrativo y la probabilidad de que hubiera reemplazos durante periodos de un pobre desempeño corporativo. Era menos probable que los principales funcionarios ejecutivos que eran miembros de las familias controladoras fueran remplazados durante los años en que no había utilidades o que eran marginal mente rentables, que aquellos funcion:Hlos que no eran miembros de las familias controladoras (pp. 545-546).

Estos resultados dependían del grado de propiedad de las acciones de la familia controladora. Es evidente que ayuda tener nexos con la familia controladora, en especial cuando este control es amplio. Lo que es interesante aCerca de esta investigación es que los lazos familiares hicieron que la sucesión en el liderazgo superior fuera menos sensible a las variaciones en el desempeño, que en los casos cuando el funcionario principal no tenía esos nexos familiares.

Los principales funcionarios ejecutivos tienen como sucesor a personas con la misma especialización en su carrera, como finanzas, Ventas, o leyes (Smith y

White, 1987). Este proceso de sucesión se basa en estrategias anteriores y coaliciones de poder dentro de la organización. Este proceso comprende una mala estrategia, de modo que el proceso no es benéfico necesariamente. Su base es la noción de contingencias estratégicas desarrollada en el capítulo sobre el poder.

Se puede ver al proceso político bajo otra luz distinta. Los administradores de empresas inestables manipulan de forma estratégica las atribuciones causales para dar la impresión de alto grado de desempeño hasta el que están en control de la situación, aunque no tengan ningún control verdadero sobre los resultados organizacionales. Llegan al grado de atribuirse responsabilidad por los resultados positivos y negativos, indicando su conscientización y sus intentos de controlar la situación. Estas estrategias están diseñadas para que mantengan sus puestos (Salancik y Mindl, 1984).

Cualquier persona que entra a un puesto de liderazgo superior. en un sentido muy real, está atrapada por la organización. Para muchas decisiones sus tan ti vas que involucran precios, inversiones, mercadotecnia y productos nuevos, el funcionario principal de una organización es en realidad "víctima" o "cautivo" de la organización (Galbraith, 1974). Desde luego, el funcionario principal sí tielle poderes de nombramiento para puestos clave y puede iniciar estudios que posteriormente traerán grandes cambios con el tiempo.

Otra serie de restricciones sobre lo que el liderazgo superior de una organización puede hacer o no, proviene del alllbiel/te externo de la organización. Esto se observa con claridad meridiana en un análisis de 167 de las principales cor-

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poraciones estadounidenses realizado por Lieberson y O'Connor (1972). Ello, estaban preocupados por las ventas, utilidades y márgenes de rentabilidad de estas corporaciones durante un periodo de veinte años. Su ingeniosa investigación tomó en cuenta el tema de la sucesión de ejecutivos y su impacto sobre estos criterios de desempeño. También se analizaron los efectos de la sucesión durante periodos de uno, dos y tres años para permitir que se mostrara el impacto máximo del cambio de liderazgo. También tomaron en cuenta el comportamiento económico de la industria (por ejemplo, el transporte ferroviario en comparación con el aéreo). la posición de la corporación dentro de la industria y el estado de la economía como un todo. Sus resultados son sorprendentes para aquellas personas que realmente creen en el liderazgo. "Las tres variables de desempeño están afectadas por fuerzas más allá del cOll1rol inmediato de un líder" (p. 124; se añadieron las cursivas).

Para las ventas y las utilidades netas, las condiciones económicas generaks. la industria y la posición de la corporación dentro de la misma fueron más importantes que el liderazgo. El liderazgo era importante para los márgenes de utilidad. pero todavía estaba fuertemente restringido por las condiciones ambientales. Estos resultados fueron replicados (con ligeras modificaciones) por Weiner (1977) Y Salancik y Pfeffer (1977).

Los resultados de Lieberson y O'Connor han creado gran controversia. puesto que arremeten contra mucha sabiduría convencional y enfrentan a eruditos que creen en el liderazgo. Thomas (1988) reexaminó la evidencia de la clase que utilizaron Lieberson y O'Connor, y salió con una interpretación interesante. Observa que los cambios en el orden en que se ingresan las variables en la ecuación de regresión respecto del desempeño, en esencia puede invertir los resultados. En lugar de invertir los resultados de Lieberson y O' Connor, que Thomas cree lln erosímiles, Thomas sugiere que el liderazgo tiene poco impacto al nivel agregado. pero un impacto sustancial al nivel de la compañía individual. Los casos de liderazgo efectivo cancelarían los casos de liderazgo ineficaz.

Lieberson y O'Connor no dicen que no tiene importancia el liderazgo. ni tampoco nosotros decimos eso. Es evidente que el liderazgo es importante en el cambio de dirección organizacional, en el desarrollo de nuevas actividades, en la consideración de fusiones o adquisiciones, y en la fijación de políticas y objetivos de largo plazo. Al mismo tiempo, a partir de toda la evidencia que se ha presentado, se comprende que las restricciones organizacionales y ambientales limitan de manera importante la factibilidad de cambios mayores sobre la única base del liderazgo. Las implicaciones de dichos resultados son básicos para el análisis organizacional. En las organizaciones establecidas se restringe con fuerza el impacto del liderazgo y su cambio no representa mucha diferencia. Para la nueva organización, es obvio que el liderazgo es más importante. El liderazgo también tiene importancia determinante en tiempos de crisis organizacional.

En esa forma, el impacto del liderazgo es variable. Puede variar desde "transformacional" (Bass, 1985), donde se alteran tanto el comportamiento como las emociones de los seguidores y toda la organización se cambia, hasta situaciones en las que la persona que desempeña el papel de líder no hace nada acerca de los hechos que están sucediendo en la organización.

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Este análisis del liderazgo ha pasado por alto una consideración importante: la motivación de los líderes. Hace más de dos generaciones. Berle y Means (1932) argumentaban que los ejecutivos corporativos se han vuelto administradores técnicos. separados de las preocupaciones de los dueños capitalistas. Recientemente. otros han alegado que el liderazgo corporativo es la clase capitalista moderna. con poder y riquezas fenomenales en sus organizaciones y en la sociedad como un todo (Allen. 1976; Zeitlin. 1974. 1976). Desde esta perspectiva. se toman las decisiones organizacionales sobre la base de una adquisición continua de poder y riqueza.

Un análisis de los presidentes de corporaciones encontró que son despedidos siguiendo el criterio de un pobre desempeño en las utilidades. sin importar si son dueños o administradores. anulando así la hipótesis de Berle y Means sobre la separación de propietarios y administración (James y Soref. 1981). Hemos dicho que los cambios en el liderazgo superior son más que cosméticos. No importa si los líderes superiores están interesados en su propio poder o riqueza. si en realidad están controlados por los dueños. o si solo son administradores tecnócratas. puesto que sus papeles e impactos organizacionales no serían diferentes. Sin embargo. la cuestión de los resultados de la organización para la sociedad sigue siendo primordial. puesto que lo que es bueno para la organización puede no ser bueno para la sociedad. Esto es cierto. independientemente de que las organizaciones sean corporaciones. sistemas escolares o iglesias.

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACiÓN DE VOLUNTARIOS

Hasta este punto. la discusión se ha centrado en organizaciones de trabajo. donde se nombra al líder sobre la base de criterios elaborados con anticipación. La situación es algo diferente en la organización de voluntarios. donde se elige al líder para el puesto. Se ha observado durante mucho tiempo que en las organizaciones de voluntarios existe una tendencia hacia la oligarquía. donde el grupo en el poder desea continuar allí y lucha por asegurar su continuidad en los puestos (Michels. 1949). Al investigar el liderazgo sindical. Tannenbaum (1968) observa que los líderes tienen mayores ingresos que los miembros de base que representan. De hecho. es más probable que vivan como sus adversarios en la administración. que como los mismos miembros de su sindicato.

Además de su clara superioridad financiera. el puesto de líder lo coloca en un mundo de variedad. emoción y más amplios horizontes. que desde un punto de vista cualitativo es más rico y desde un punto de vista psicológico es más estimulante que su antiguo puesto en la planta. También hay muchas tensiones y frustraciones en el papel de líder. y a menudo se requieren largas horas de actividad. Pero estas son parte del fuerte involucramiento que los líderes tienen en su trabajo. En términos generales. un regreso al papel de obrero representaría una pérdida intolerable para la mayoría de los líderes (p. 752)

Este deseo personal de seguir en la posición de liderazgo está unida con otros factores que conducen a la oligarquía. Los líderes quizás desarrollen un monopolio

166 Liderazgo

sobre la clase de habilidades requeridas para el liderazgo, como la habilidad verbal. técnicas de persuasión etcétera. Obtienen poder político dentro de la organización por medio de prebendas y otros favores. Dada su posición, es relativamente fácil entrenar a sus sucesores. Puesto que la naturaleza de los sindicatos involucra un ciclo de tiempo respecto de las negociaciones contractuales, los líderes hacen recordatorios continuos a los miembros de lo que han logrado y de lo que tratarán de alcanzar la próxima vez. Es poco probable que las habilidades desarrolladas en esta fase de las operaciones del sindicato sean parte del repertorio de los miembros comunes.

Parece que la tendencia hacia la oligarquía se encuentra en la mayoría de las organizaciones de voluntarios, donde existe una gran diferencia en las remuneraciones (intrínsecas y extrínsecas) que reciben los miembros y los líderes. Donde no es tan grande la diferencia, existe una gran tendencia hacia la democracia. El análisis clásico de Lipset, Trow y Coleman (1956) de la lnternational Typographical Union [Sindicato Tipográfico Internacional] ilustra este punto. En este sindicato los miembros gozan de salarios relativamente elevados y un fuerte sentimiento de comunidad con sus compañeros y líderes por igual, y es muy democrático.

También se diferencian las organizaciones voluntarias de las organizaciones de trabajo sobre la base de la fuerte probabilidad de que exista una forma de "liderazgo dual". Los análisis de los partidos políticos han indicado la existencia de liderazgos, tanto públicos como dentro de las asociaciones. Los líderes públicos son aquellos que se postulan y ocupan puestos públicos. mientras que los líderes asociacionales operan tras bambalinas. Una excepción sería el sistema parlamentario británico, donde tienden a coincidir las dos formas de liderazgo. Aunque es cierto que existen arreglos extraoficiales de poder en las organizaciones de trabajo. parece que éstos están más plenamente desarrollados en las organizaciones de voluntarios. puesto que éstas se caracterizan por tener arreglos estructurales más permisivos. Y esta estructuración más permisiva parece que está relacionada con otra consideración importante: en las organizaciones de voluntarios es más probable que el líder tenga un fuerte impacto que en las organizaciones más estructuradas. porque hay más posibilidades para la variación en el ambiente voluntario .

• " RESUMEN Y CONCLUSIONES

En este capítulo se ha intentado colocar un factor humano, el comportamiento del liderazgo, dentro de un marco de análisis mayor. En primer lugar. se observó que la conceptualización actual del liderazgo involucra una combinación de factores. El puesto en la organización misma. las situaciones específicas que se enfrentan. las características de los individuos ill\'Olucrados y la naturaleza de las relaciolle5 con los subordinados. afectall el comporTamiellto del liderazgo y el impacto de ese comportamiento. Puesto que todos estos factores son variables, con excepción del puesto, es muy difícil desarrollar normas o prescripciones definitivas para el liderazgo. Con base en los muchos estudios de la efectividad del liderazgo a niveles inferiores en las organizaciones, se llegó a la conclusión de que no hay un solo

Liderazgo 167

estilo de liderazgo que tenga éxito todo tiempo. Se debe observar la situación en su totalidad si es que se va a entender el liderazgo.

También se abordó de manera indirecta por necesidad, la importante pregunta de si el liderazgo establece alguna diferencia en la organización. Puesto que se ha visto que el comportamiento del liderazgo afecta tanto el comportamiento como las actitudes a niveles inferiores en las organizaciones, se hizo la extrapolación de que también es importante en la cumbre. Los estudios de sucesión en la administración superior llevaron a la misma conclusión, delimitada por los muchos otros factores que también determinan lo que sucede a la organización. Es lamentable que no sepamos con exactitud en qué formas y bajo qué condiciones ocurren dichos impactos. Desde la perspectiva del análisis total, queda claro que el liderazgo superior es importante para la organización como un todo. Pero no podemos especificar cuánto más o menos importante, o bajo que condiciones es importante e1liderazgo, cuando se compara con algunos de los otros factores que se consideraron. como la estructura organizacional existente, relaciones de poder derivadas informalmente, presiones del ambiente, relaciones con otras organizaciones etc. Sin embargo, sí podemos decir que es importante y que esperamos que la investigación futura comience a evaluar la fuerza relativa de estos factores en diversas situaciones. Sí sabemos que el liderazgo involucra la toma de decisiones, y a este fenómeno es al que nos abocaremos.

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Toma de decisiones

El tema de este capítulo tal vez pueda apreciarse mejor con un ejemplo. El ejemplo es sobre la experiencia traumática y triste del transbordador espacial Challenger, que explotó de manera tan dramática, matando a toda la tripulación. El lanzamiento del Challenger fue una decisión organizacional. Tres factores fueron los que llevaron a la decisión de efectuar el lanzamiento: el ambiente competitivo y la lucha por recursos escasos, las condiciones organizacionales en la NASA que contribuyeron a una información censurada, y un ambiente regulatorio que era insuficiente para la tarea (Vaughan, 1992). Los factores económicos, organizacionales y ambientales en conjunto dieron forma a la decisión del lanzamiento. Nosotros agregaremos factores adicionales al análisis que presentaremos aquí.

Las decisiones vienen en todos los tipos y tamaños. Algunas son en realidad pequeñas y triviales. Otras son enormes y de gran trascendencia. El propósito de este capítulo es analizar el proceso de la toma de decisiones. Veremos que es un error pensar que la toma de decisiones es un proceso racional y cakulado con claridad. También es un error considerar que la toma de decisiones es un simple proceso aleatorio.

Este mismo capítulo es resultado de una toma de decisiones. En las ediciones anteriores de este libro, el asunto de la toma de decisiones estaba incorporado en el capítulo correspondiente al liderazgo. La decisión de tener un capítulo separado sobre la toma de decisiones fue consecuencia de pláticas con estudiantes y colegas. Yo no diría que la decisión fue racional; no tenía idea de cuál sería el resultado de la decisión, o si habría algún resultado. Al mismo tiempo, la decisión no fue un paJo dado a ciegas.

Así como el liderazgo tiene lugar en todas las organizaciones, así también la toma de decisiones. y, a fin de guardar la simetría, de la misma manera en que el enfoque del último capítulo se centró principalmente sobre el liderazgo en la

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Toma de decisiones 169

cumbre de la organización, el enfoque aquí estará principalmente en la toma de decisiones en la cumbre de la organización.

DECISIONES ESTRATÉGICAS

A estas decisiones en la cumbre de las organizaciones suelen llamárseles decisiones estratégicas (Hickson, 1987; He!ler et al., 1988). Estas son las grandes decisiones. de alto riesgo. Pueden afectar el ingreso a nuevos mercados, el desarrollo de servicios o productos nuevos, la iniciación de nuevos programas, el cierre de programas o instalaciones existentes, o en forma general, la realización de innovaciones en materia de personal, prioridades, programas e iniciativas.

Desde el principio debe quedar claro que /la se hace /linglÍn supuesto de racionalidad. Consideremos solo el hecho de que la gente y las organizaciones se comprometen a tomar cursos de acción que conducen a pérdidas, y después continúan tomando decisiones que empeoren las cosas. A esto se le llama situaciones de escalamiento. Las situaciones de escalamiento ocurren cuando los proyectos organizacionales tienen poco valor de salvamento, cuando los que toman las decisiones desean justificar su propio comportamiento anterior. cuando la gente está ligada una con otra, y cuando la inercia organizacional y la política interna se combinan para evitar el cierre de algún proyecto (Staw y Ross. 1989). Aquí. un ejemplo clásico fue el proceso por el cual una compañía de electricidad en Long Island. Nueva York, persistía en su decisión de construir una planta de cncrgía nuclear a pesar de enfrentar una fiera oposición. La compañía de electricidad "se empecinó" o escaló la situación a lo largo de 23 años. Los costos del proyecto subieron de $75 millones en 1966 a $5 000 millones. cuando se abandonó el proyecto en 1989 (Ross y Staw, 1993).

Varios escritores han desarrollado algunas imágenes \'Í\'idas al tratar de mostrar la complejidad y lo intrincado de la toma de decisiones estratégicas. Por ejemplo, Weick (1976) señala que es un "'juego de fútbol soccer no comencional", donde los jugadores entran y salen según les place, el campo está en declive y es redondo, y las porterías están colocadas aparentemente al azar. Hickson (1987) lo asemeja a un juego de fútbol americano:

Se ve como un juego de grupos poderosos. donde algunos equipos son mis grandes y tienen "'protectores más gruesos y cascos más duros" (Hickson el al. 1986), Los límites del campo se mueven de manera arbitraria. el campo eslá desnivelado. y t1uclúa el número de equipos en eljuego. Los participantes están en desacuerdo respecto de dónde están los límites del campo. pero con el tiempo "un equipo o coalición de equipos empuja el balón hasta donde dice que están las diagonales" (Hickson et aL 1986). Este es un juego donde los jugadores más pesados o mejor protegidos tienen mayor oportunidad para darle forma a lo que está sucediendo y hacia dónde va. Se puede cambiar la forma misma del balón. (p. 166)

Los jugadores son los participantes en la toma de decisiones. Los tantos los anotan los poderosos que definen las reglas (racionalidad) de! Juego. El punto clave aquí es que no existe una racionalidad invariable.

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170 Toma de decisiones

Los componentes del proceso de toma de decisiones pueden apreciarse de manera gráfica en la figura 8-1. que diferencia entre decisiones estratégicas o de alto riesgo y decisiones que involucran menos riesgos.

La figura de Hage (1980) contiene la mayor parte de los elementos que se considerarán aquí. En el ejemplo de decisión de alto riesgo nótese que se utilizan los términos coaliciolles. illtellsidad y extellsión del conflicto. Esto concuerda con la idea de que el ejercicio del poder es un componente importante de la toma de decisiones. Obsérvese también que la búsqueda de illformación y análisis son componentes importantes. Esto involucra el proceso de comunicación. que de por sí es problemático. El hecho de que exista la búsqueda de información y el análisis también es un componente del tema de la racionalidad. El proceso de búsqueda y los análisis no proporcionan respuestas claras en muchos aspectos. En realidad, mientras más importantes sean las decisiones estratégicas, mayores serán los niveles de incertidumbre.

En ciertos aspectos, la figura 8-1 puede ser engañosa. Puede parecer que una vez que se toma una decisión. tiene lugar a una acción. En realidad. es más complicado que eso. Los hechos externos (exógenos) pueden disparar las decisiones. Se pueden emprender acciones que no son resultado de decisiones. Se pueden

Toma de la decisión

Decisión de alto riesgo

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Alto riesgo ~--"";"'-_I""~""d Lt" .. Búsqueda de

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Trayectoria de la ~ nueva decisión

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participación

FIGURA 8-1 Características y trayectoria de la decisión Fuente: Jerald Hage, Theories of Organizations (Nueva York: John Wiley, 1980), p. 121.

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tomar decisiones cuando no hay consenso. Ni siquiera los vínculos entre las decisiones y la acción son por completo claros (Butler, 1990; Mintzberg y Waters. 1990). No obstante lo anterior, la figura 8-1 sí muestra un modelo básico para la toma de decisiones.

VARIABLES Y RESTRICCIONES

Hace algunos años, James Thompson (1967) proporcionó un enfoque útil para la clase de decisiones que tienen importancia estratégica para la organización. Thompson observa que los "asuntos de decisión siempre involucran dos dimensiones principales: (l) creencias acerca de las relaciones causa/efecto, y (2) preferencias respecto de los resultados posibles" (p. 134). Las creencias acerca de causa y efecto significan tener certidumbre o incertidumbre acerca del resultado de una decisión. Si decidimos A, estamos seguros que B y sólo B, será el resultado -ésta es una gran certeza acerca de la causa y el efecto. Las preferencias respecto de los resultados significan el grado hasta el cual hay consenso acerca de lo que desea la organización.

Estas variables básicas en el proceso de toma de decisiones opera a nivel consciente o inconsciente. Como ayuda para comprender el proceso, Thompson sugiere que se puede realizar una dicotomía (artificial) de cada variable, como se indica en la figura 8-2. En la celdilla donde aparece la certeza en ambas variables (renglón y columna). se puede utilizar una estrategia "computarizada". En este caso, la decisión es obvia. Un ejemplo es la realización de un inventario sencillo. cuando se reduce la existencia de una partida específica a un nivel específico, se le reordena de manera automática. Es evidente que de ninguna forma es una situación estratégica, y no nos ocuparemos de ella en este momento. Las otras celdillas representan más problemas, y, por tanto, son más importantes para la organización.

Cuando están claras las preferencias de los resultados. pero son inciertas las relaciones causa/efecto, nos referiremos a la estrategia del buen criterio para la toma de decisiones. Cuando la situación se invierte y existe certeza respecto de causa/efecto. pero ha~ incertidumbre acerca de las preferencias de los resultados, se puede conlcbir yue lus asuntos pidan una estrategia de compromiso para la toma de decisiones. Por último. cuando existe incertidumbre en ambas dimensiones, hablaremos de la estrategia de inspiración para la toma de decisiones. si es que en realidad existe alguna decisión (pp. 134-135).

Es evidente que en este marco la información constituye un factor crucial. La cantidad y la clase de información determinan la certeza en el proceso de la toma de decisiones. La implicación es que, entre más cierto sea ese conocimiento, más fácil y mejor será la toma de decisiones. Por desgracia, la información no fluye de manera automática hacia o dentro de una organización. Todo aquello que suceda dentro o fuera de una organización está sujeto a la percepción e interpretación de los tomadores de decisiones (Ouncan. 1972). Miles, Snow y Pfeffer 097-1-) sugieren que los tomadores de decisiones pueden adoptar cuatro posturas en sus percepciones. Pueden ser "defensores del dominio", que procuran que ocurran

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Creencias sobre relaciones de causa/efecto

Certeza

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FIGURA 8-2 Procesos de decisión

Preferencias respecto de resultados posibles

Certeza Incertidumbre

Fuente: James D. Thompson, Organizations in Action (Nueva York: Mc-Graw Hill, 1967), p. 134.

pocos cambios; "reactores renuentes". que sólo reaccionan a las presiones: "analizadores ansiosos", que perciben el cambio pero esperan que las organizaciones competidoras desarrollen respuestas. para luego adaptarse a ellas: o "buscadores entusiastas", que perciben las oportunidades para el cambio y desean crearlo y experimentar. Se desarrollan estas bases perceptuales diferentes por medio de las experiencias del tomador de decisiones individual en la organización. De esta manera, las condiciones externas o internas se visualizan en forma diferente. de acuerdo con la persona que las percibe. Es más probable que los tomadores de decisiones perciban las amenazas que las oportunidades (Jackson y Dutton. 1988). Por ende. los tomadores de decisiones no son autómatas o computadoras que respondan a todos los mensajes en la misma forma.

La información forma parte del proceso de comunicación dentro de las organizaciones. Como se podrá ver en el siguiente capítulo. casi se garantiza que el mismo proceso de comunicaciones conserve, incremente o distorsione la información. Además. las organizaciones pueden analizar los diferentes ambientes en diferente forma. Por ejemplo, aunque por lo general utilizan toda la información que proviene de fuera de la organización. en apariencia dejan de hacerlo cuando desarrollan bases en otros países. como lo han hecho las corporaciones multinacionales (Keegan, 1974). En estos casos, el proceso de escrutinio de la información vira hacia adentro de la organización, con el potencial de que se perderá mucho en el exterior.

Aunque la información es un componente fundamental de la toma de decisiones, son igual de importantes las creencias acerca de causas y efectos. En algunas áreas del conocimiento. la certeza acerca de la causa y efecto está bien desarrollada, mientras que en otras, en el mejor de los casos el conocimiento es probabilístico. Puesto que todas las organizaciones son unidades sociales que interactúan con la sociedad, cualquier participación de los seres humanos en cualquiera de las partes de causa o efecto de la ecuación introduce un elemento de incertidumbre. Es raro, de manera indudable. el conocimiento completo en la clase de decisiones con las que tenemos que ver. Al analizar los efectos de lo incompleto del conocimiento y la información. Thompson observa que en las organizaciones que laboran en las fronteras de los nuevos conocimientos -como aquéllas en la industria aeroespacial y la investigación médica- la presencia de imperfecciones y vacíos en el conocimiento conducen al uso de la estrategia de buen criterio. aun

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cuando todas las variables que se sabe que son pertinentes, están controladas hasta donde es posible. El conocimiento acerca de la causa y efecto se debilita todavía más cuando algunos de los elementos del proceso están más allá del control de la organización. Por ejemplo, los programas de bienestar social se ven afectados por la gente a la que se sirve y la comunidad más amplia que apoya o rechaza el programa total. Una situación más donde no está clara la relación entre causa y efecto, tiene lugar cuando la organización está en competencia con otra organización sobre la que no puede ejercer control. En este caso, también se utiliza la estrategia de buen criterio, puesto que la organización no puede decidir exactamente lo que sucederá como resultado de sus propios esfuerzos.

Además de los cambios en la naturaleza del sistema del conocimiento de causa y efecto, que ocurren al estar disponibles nuevos conocimientos -como en el caso de nuevos descubrimientos médicos que alteran el enfoque de los hospitales para el tratamiento de pacientes- se debe especificar otro componente importante del sistema. La naturaleza de causa y efecto es realmente cierta sólo en unos cuantos casos. El "conocimiento" de causa y efecto se ve afectado de manera fundamental por la creencia o sistema de verdades que prevalece en la organización. Se ve con claridad su importancia en el caso de sistemas de bienestar social que tienen dos sistemas principales alternos de verdades, que llevan a diferentes interpretaciones de los mismos elementos de conocimiento. Por una parte, las organizaciones creen que aquellas personas que tienen alguna forma de ayuda para su bienestar, se encuentran en esas condiciones por su propia culpa o, por otra parte, que las condiciones existen a causa de las imperfecciones de la sociedad. Aunque rara vez habría una aceptación completa de cualquiera de las dos posiciones extremas, el sistema dominante de verdad serviría como mecanismo por el cual la información que ingresa al sistema se interpreta con base de causa y efecto, dando lugar a que se tomen diferentes clases de decisiones. Se pueden observar ejemplos similares respecto de las estrategias adoptadas en relación con las prácticas de supervisión, de relaciones internacionales y la mayoría de las demás decisiones organizacionales. Desde el punto de vista de causa y efecto, en tanto que la información es un factor clave, su interpretación permanece como variable que, aunque por lo general es constante en la mayoría de las organizaciones, todavía afecta los resultados de las decisiones que se toman. La adopción de un sistema diferente de verdades podría conducir a decisiones por completo diferentes, con base en la misma información.

El aspecto de preferencia de resultados del paradigma de Thompson contiene todavía más ambigüedades para la organización, que el aspecto de causa y efecto. La selección entre preferencias de resultado, o metas, es un tema principal donde se ejerce el poder y sobre el cual ocurren conflictos. Puede haber toma de decisiones estructuradas cuando hay consenso sobre metas, y toma de decisiones anárquicas cuando no hay consenso. En el caso de la toma de decisiones estructuradas. pueden surgir problemas porque los participantes y ambientes pueden variar. Al mismo tiempo, un enfoque sobre la anarquía pasa por alto las regularidades inherentes en las organizaciones por el hecho de la estructura actual (pinfield, 1986). Aquí, las representaciones tienen la intención de llevarnos a la conclusión de que la toma de

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decisiones es un proceso en el que tanto la racionalidad como el poder son problemáticos.

RACIONALIDAD

Cualquier análisis de la toma de decisiones y la racionalidad comienza con la noción de "hombre económico", para después descartarla. "El hamo ecollomicus se caracteriza por lo siguiente: actuar sólo en su propio interés, poseer información completa acerca del problema que debe decidir, conocer todas las soluciones posibles entre las cuales tiene que escoger así como las consecuencias de cada solut:ión, buscar la maximización de su utilidad, tener la capacidad de clasificar las alternativas en orden de probabilidad de que maximicen los resultados" (Zey, 1992: p. 11 j.

En realidad hay una cantidad muy limitada de racionalidad disponible en el proceso de toma de decisiones. Como Simon (1957) lo planteó de manera tan brillante, las decisiones se toman con un criterio de "racionalidad limitada". Las razones para los límites en la racionalidad están ligados a la incapacidad del sistema como un todo, para proporcionar información máxima o siquiera adecuada para la toma de decisiones, y a la incapacidad del que toma las decisiones de manejar inteligentemente incluso la información inadecuada que está disponible. Si hacemos a un lado por el momento el asunto de la información, está claro que mientras más importante es una decisión para la organización, mayor será el número de factores que contribuyen a la condición de la organización en el momento en que la decisión tiene que hacerse, y que las consecuencias de ésta serán de mayor trascendencia . La capacidad intelectual de manejar estos factores multitudinales no solo existe entre los líderes organizacionales actuales y pasados, en el grado en que lo desearían ellos mismos y los que resultan afectados por sus decisiones. Por cierto, este enfoque contribuyó a que Simon ganara el Premio Nobel de Economía.

A pesar de la celebrada crítica de Simon al modelo del "hombre económico", dicho modelo ha sido el modelo de elección en mucha de la literatura de economía y psicología. Sin embargo, hay una creciente ola de críticas que amenaza derribar los supuestos simplistas del modelo económico. Unas críticas parten del reconocimiento de que los valores (incluidos los morales) además del simple interés económico entran en juego en la toma de decisiones, y que los sentimientos o el afecto también desempeña un papel importante (Etzioni, 1988 J. Además de valores y sentimientos, la gente también tiene hábitos (Camic, 1985) que orientan su comportamiento y que tienen poco o nada que ver con la economía. valores morales o sentimientos.

También han surgido críticas del modelo económico que se basan en consideraciones sociales que se extienden más allá de los individuos. Es bastante claro que los individuos actúan sobre la base de sus relaciones sociales con otros, como su familia, y que muchas acciones son de naturaleza social (Granovetter, 1985). Además, diferentes industrias crean su propia racionalidad institucionalizada (Fligstein, 1992) lo que lleva a organizaciones en diferentes industrias a crear sus propias racionalidades. El ambiente en que las organizaciones operan puede

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convertirse de cortés a "hostil" (Morrill, 1991), lo que a su vez modificaría el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones, Desde un punto de vista más amplio, las diferentes culturas nacionales afectan el proceso de escrutinio e interpretación a medida que las organizaciones incorporan información para la toma de decisiones (Schneider, 1989). Estos aspectos se señalan no para destruir el modelo económico, sino para mejorarlo.

En el fondo, algunos analistas han abandonado el modelo de racionalidad económica. Esto lo podemos ilustrar mejor con el modelo del "bote de basura" para la toma de decisiones, que en esencia afirma que las organizaciones tienen un repertorio de respuestas a los problemas, que están localizados en su bote de basura (Cohen, March y Olsen, 1972). Si una solución propuesta a un problema parecer ser satisfactoria o apropiada, se aplica al problema. Es interesante que este modelo sugiera que el bote de basura también contiene el problema. Lo que esto significa es que los que toman las decisiones organizacionales no perciben que algo esté ocurriendo sobre lo que hay que tomar una decisión, hasta que el problema se equipara con otro con el que ya han tenido cierta experiencia. La toma de decisiones humanas es una actividad de búsqueda impulsada por símbolos (Masuch y LaPotin, 1989). El enfoque de bote de basura destaca el hecho que buscamos los símbolos familiares que hemos utilizado en el pasado.

La representación de bote de basura tiene tantos elementos de verdad como de atractivo. Una aceptación demasiado rápida de esta representación puede pasar por alto una consideración importante en la toma de decisiones. Los botes de basura de las organizaciones, así como de los individuos, no contienen al azar respuestas, problemas u otros desechos. Más bien, los botes de basura revelan mucho de los estilos de vida e intereses de las organizaciones e individuos. De manera que las organizaciones vuelven a decisiones previas que han sido descartadas o hechas a un lado. Esto quiere decir que poco entrará en la situación de toma de decisiones por la vía de nuevas decisiones. Las decisiones son tomadas por los administradores en pequeños incrementos que tienen sentido para ellos. Las acciones que se generan se emprenden para hacer que los administradores se sientan bien (Starbuck. 1983). En verdad, un análisis de la toma de decisiones durante la crisis de proyectiles de Cuba llegó a la conclusión de que las decisiones se tomaron para evitar el fracaso, más que para alcanzar el éxito (Anderson, 1983).

Otro examen de la racionalidad en la toma de decisiones concluyó que las opciones que determinan el resultado en el contexto organizacionaI. se toman de manera informal e intuitiva, antes de que se realice la evaluación de las consecuencias de la decisión (Alexander, 1979). La sugerencia aquÍ es que los que toman las decisiones al más alto nivel toman sus decisiones y después desarrollan las razones que suenan racionales para justificarlas, después de que las han tomado. En otras palabras, por lo que se refiere a la racionalidad, podemos concluir que ha) varias limitaciones severas al grado en que se puede encontrar en las organizaciones.

Es evidente que hay límites a la racionalidad. Al mismo tiempo, las decisiones no se toman por completo al azar. Hay una "tapa en el bote de basura" (Levitt y Nuss, 1989). La toma de decisiones y el acceso a la toma de decisiones están restringidos por fuerzas en el ambiente institucional de las organizaciones. Yo

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agregaría restricciones estructurales de las organizaciones a las restricciones ambientales.

Los participantes en la toma de decisiones enfrentan la incertidumbre. El nivel de incertidumbre varía -en algunos casos las opciones parecerían estar casi al azar, mientras que en otros existe una secuencia más programable. Para complicarlo todo, así como es posible encontrar variaciones en la racionalidad, también hay variaciones en el poder para participar en la toma de decisiones.

PODER Y TOMA DE DECISIONES

Puesto que nuestro enfoque principal está sobre la toma de decisiones estratégicas, debe ser obvio que estas decisiones se toman en la cumbre de las organizaciones o cerca de la misma. La cumbre de la organización puede incluir o no los consejos de administración, puesto que su participación es variable (Judge y Zeithaml. 1992: Finkelstein, 1992). Las ideologías y valores por lo general entran en el proceso de toma de decisiones (Beyer. 1981). Las decisiones las toman coaliciones de individuos y grupos (Hage, 1980; Bacharach y Lawler, 1980: Gargiulo, 1993). Los propósitos de los grupos de interés pueden coincidir o no con los mejores propósitos de la organización. Que pueden no coincidir con los intereses de aquellos grupos que no están en el poder. Aquéllos que sí están en el poder tienen un incentivo económico para manipular la información e influir en las decisiones en su favor (Milgrom y Robert, 1988). También hay incentivos sociales.

El estudio de una universidad encontró que en tiempos de adversidad se modelaban las decisiones de acuerdo con consideraciones de poder en lugar de consideraciones más burocráticas. como la carga de trabajo (Hills y Mahoney, 1978). En periodos de abundancia, se utilizaba el enfoque más burocrático. Esto es similar a los resultados de que se utilizaba más la influencia y familiaridad social en la toma de decisiones durante periodos de adversidad, que en periodos más benignos (Pfeffer, Salancik y Leblibic, 1978).

La mayor parte de las decisiones estratégicas están centradas en la cumbre de las organizaciones, puesto que allí es donde radica el poder. Al mismo tiempo, ha) casos en que se incluye en el proceso a los subordinados. Como hemos visto, la participación de los subordinados tiene consecuencias mixtas para la organización y los participantes. Lo mismo es cierto de la toma de decisiones. Una participación mayor en realidad puede ser disfuncional si los participantes ya se sienten satisfechos o incluso saturados con su papel en la toma de decisiones (Alutto y Belasco. 1972). Si se sienten privados de dicho papel. incluirlos en el proceso de toma de decisiones incrementará su participación en la aceptación de la decisión que se llegue a tomar. Un punto de vista útil sobre la participación en la toma de decisiones es que, SI una decisión es importante para la organización, es posible que se utilice un estilo no participativo; si las decisiones son importantes para los subordinados en términos de su propio trabajo, se tomaría un enfoque más participativo (Heller, 1973). Si los que toman las decisiones organizacionales creen que los subordinados tienen algo con que contribuir a la decisión o a su implantación. entonces es probable que los

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Hickson (1987) ha sugerido que se debe enfocar la toma de decisiones desde un punto de vista de racionalidad dual, en que participan tanto problemas como políticas. Los participantes en la toma de decisiones se ocupan de los problemas que enfrentan y el proceso político de desarrollar apoyo para las decisiones que se toman. Los participantes tienen la intención de ser tan racionales como sea posible, aun cuando estén considerando asuntos morales y personales.

Se puede visualizar todo el proceso de toma de decisiones como un proceso dialéctico (Alexander, 1974). La "tesis" es la condición en la que crecen las organizaciones con el tiempo, en un ambiente relativamente estable (y con personal relativamente estable). La organización trata de limitar sus riesgos, y se toman decisiones en una secuencia discreta. Los cambios repentinos. no anticipados. en el ambiente (o en los participantes) proporcionan el impulso para la "antítesis". donde las operaciones anteriores ya no funcionan. Las formas anteriores de la toma de decisiones son inapropiadas. Se establecen nuevas formas para la toma de decisiones, por muy racionales que sean. y que forman la nueva "síntesis". Esta, a su vez, se estandariza, y se repite la secuencia. De nueva cuenta, esto está centrado en la solución.

Hay un componente adicional y no tan incidental del proceso de toma de decisiones. Éste es la "no decisión" (Bacharach y Baratz. 1962). Esto se refiere a situaciones donde (1) ya se ha tomado una decisión, pero se sigue el proceso de toma de decisiones como si no se hubiera tomado: (2) no se permite que surjan otros asuntos como puntos en la decisión ("yo no sacaría eso a relucir. si fuera tú" Hickson, 1987: p. 175); o (3) hay temas impensables en los valores de los grupos poderosos en la organización. Se agrega a esto el hecho de que pueden tomarse decisiones de no emprender ninguna acción respecto de alguna contingencia. De esta manera, aunque se puede pensar en la toma de decisiones de un modo actiyo. hay casos donde no hay acciones.

Buenas y malas decisiones

"Bueno, parecía que era una buena idea en aquel momento." Esta frase. que todos hemos utilizado en nuestra vida, también caracteriza a las decisiones organizacionales. Sólo se puede juzgar la calidad de las decisiones con el tiempo. Hasta el marco de referencia del tiempo es problemático. Los cuarenta y pico de años de dominio ruso en Europa Oriental parecían que era una toma exitosa de decisión por parte de ellos. La Ford Motor Company fabricó tanto el Mustang como el Edsel. Los bonos chatarra parecían ser una estrategia buena de inversión en los años 80' s para muchos fondos de pensiones. Se podría extender esta lista de lo que ahora aparecen como buenas o malas decisiones que ocuparía páginas enteras. Para


nuestros propósitos aquí es suficiente llegar a la conclusión que lo que parecen ser decisiones racionales exitosas en ambos aspectos en el tiempo 1, a la larga serán problemáticas en términos de uno o de los dos aspectos en el tiempo 2. Tanto los problemas como la política cambian.

La toma de decisiones es importante y problemática. Se ha enfatizado la importancia de la información y la naturaleza de los sistemas de creencias de las personas involucradas. También se examinaron la complejidad de las condiciones en las que se toman las decisiones, y las dificultades para predecir los resultados. Al igual que el resto de la vida organizacional, la toma de decisiones tiene lugar en una situación de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que el movimiento en una dirección, probablemente dispare movimientos contrarios en otra dirección. Al mismo tiempo es crucial para la organización, puesto que continuamente se enfrentan nuevas contingencias. Los problemas y la política están en un flujo continuo.

Ya que la información es un elemento central para la toma de decisiones. ) toda vez que las comunicaciones permiten que fluya la informaL'lón, ahura examinaremos este proceso en las organizaciones.

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Comunicación

Las organizaciones son sistemas de procesamiento de información. Una de las metáforas o imágenes más vívidas visualiza a la organización como un cerebro (Morgan, 1986). Esta imagen captura la idea de que las organizaciones atrapan y filtran la información, la procesan en términos de lo que ya han aprendido, la interpretan, la cambian y por último actúan sobre ella. También hay pérdida de memoria. Si uno lleva la imagen todavía más allá. habrá estimulantes y depresores de la mente -altas y bajas organizacionales.

El proceso de comunicación en las organizaciones contiene elementos que son fuertemente organizacionales pero también individuales. A nivel individual. considérese un ejemplo simple, el de los exámenes de clase. Si no hubiera diferencias individuales en el conocimiento y la interpretación. todos darían la misma respuesta a una pregunta. Es evidente que esto no es así. como todo estudiante y maestro lo saben. El insumo organizacional en el proceso de comunicación proviene de los canales de comunicación estructurados y de la posición que la gente ocupa. Por ejemplo. yo interpreté la información de manera muy diferente cuando era el decano que ahora que soy miembro del cuerpo académico. La illtelpretación de las comunicaciones por los individuos está muy influenciada por sus posiciones organiz.acionales. En este capítulo se examinarán los factores que afectan el envío, recepción, percepción e interpretación de la comunicación.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACiÓN

Las estructuras organizacionales, con sus diversos tamaños, dificultadt::s tt::cnológicas, y grado de complejidad y formalización, están diseñadas para ser o evolu-

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cionar hacia sistemas de manejo de información. El mismo establecimiento de una estructura organizacional es síntoma de que se supone que las comunicaciones siguen una ruta particular. El poder, liderazgo y torna de decisiones se apoyan en el proceso de comunicación, de manera explícita o implícita, ya que estos otros procesos carecerían de significado en ausencia de información.

Los analistas organizacionales le han asignado diversos grados de importancia al proceso de comunicación. Por ejemplo, Barnard (1938) afirma: "En una teoría exhaustiva de la organización, la comunicación tendría un lugar central, porque la estructura, extensión y alcance de la organización están casi enteramente determinados por las técnicas de comunicación" (p. 91). En el fondo, este enfoque pone a la comunicación en el núcleo de la organización. Katz y Kahn (1978) declaran: "Las comunicaciones -el intercambio de información y la transmisión de significado- es la esencia misma de un sistema u organización social"' (p. 428). Recientemente, Stinchcombe (1990) también hizo de la comunicación el centro de su análisis. Sin embargo, otros teóricos le dan poca atención al tema (por ejemplo, véase Aldrich, 1979: Clegg y Dunkerley, 1980). En lugar de declarar que la comunicación está en el centro o la periferia del análisis organizacional, un punto de vista más razonable es que la comunicación varía en importancia de acuerdo con el sitio donde uno esté mirando en la organización, y la clase de organización que se esté estudiando.

La comunicación es vital para los administradores organizacionales y su trabajo. Kanter (1977) encontró que los administradores que ella había estudiado, pasaban una abrumadora proporción de su tiempo en las comunicaciones. Por lo general, estas comunicaciones comprendían interacciones cara a cara con subordinados, superiores, colegas y clientes. También había reuniones de un tipo u otro. Se tenía que contestar la correspondencia y los mensajes telefónicos. En fin, el negocio de los administradores era la comunicación. Se calcula que un 80Ye del tiempo de los administradores se pasa en comunicaciones interpersonales (Klauss) Bass, 1982). A medida que uno se aleja de la cumbre de las organizaciones, se reduce la proporción de tiempo dedicado a las comunicaciones. Desde luego, se advierte que el trabajo del personal de oficina está ocupado de forma abrumadora con el procesamiento de información.

Estas diferencias intraorganizacionales son importantes. Son de igual importancia las diferencias interorganizacionales. Hay cuatro factores que determinan la importancia de las comunicaciones o inteligencia para la organización:

(1) el grado de conflicto o competencia con el ambiente externo, -relacionado por lo general con el grado de participación con la dependencia respecto del gobierno: (2) el grado de dependencia respecto del apoyo y unidad internas: (3) el grado hasta el cual se cree que están racionalizadas las operaciones internas y el ambiente externo, es decir, caracterizado por uniformidades predecibles y, por tanto, sujetas a una intlu.:ncia planeada; y afectando a todas éstas (4) el tamaño y estructura de la organización, la heterogeneidad de su membresía y diversidad de metas, su centralidad de autoridad (Wilensky, 1967: p. 10).

Por tanto, la comunicación es de máxima importancia en las organizaciones y los segmentos organizacionales que deben tratar la incertidumbre, que son complejos

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y que tienen una tecnología que no permite una rutina fáciL Tanto las características externas como internas afectan la centralidad de la comunicación. Mientras más esté orientada una organización a la gente y a las ideas. mayor importancia cobran las comunicaciones. Desde luego, incluso en un sistema altamente mecanizado, las comunicaciones subyacen en el desarrollo y uso de las máquinas. Se instruye a los obreros sobre su uso, se entregan órdenes y así en lo sucesivo. Al mismo tiempo, lo rutinario de tales operaciones lleva a una carencia de variabilidad en el proceso de comunicaciones. Una vez que se han fijado los procedimientos. se requieren pocas comunicaciones adicionales. Aunque las comunicaciones ocurren con cierta continuidad en estos ambientes, su importancia organizacional está más limitada, a menos que conduzcan a fuertes distorsiones en las operaciones.

Por definición, el proceso de comunicación es de relaciones: una parte es el emisor y la otra el receptor, en un punto específico en el tiempo. Es evidente que el aspecto relacional de las comunicaciones afecta al proceso. Las relaciones sociales que ocurren en el proceso de comunicaciones comprenden al emisor y al receptor y sus efectos recíprocos, uno sobre el otro según se comunican. Si un emisor es intimidado por un receptor durante el proceso de envío de un mensaje, el mismo mensaje y su interpretación se verán afectados. La intimidación es sólo uno de una multitud de factores que tienen el potencial para perturbar la relación sencilla de emisor-receptor. Las diferencias en status, los diferentes modelos de percepción, la sexualidad y otros factores entran en juego y distorsionan lo que se está enviando y recibiendo.

Estas fuentes de distorsión y sus consecuencias ocuparán parte importante de nuestra atención en el análisis que se presenta a continuación. El hecho de ignorar la potencialidad para la distorsión ha sido responsable del fracaso de muchos intentos de las organizaciones de mejorar las operaciones, al limitarse sólo al uso de más comunicaciones. Una vez que se reconoció la importancia de las comunicaciones, muchas organizaciones se subieron en el carro de los ganadores, con la creencia de que si hubiera disponible una comunicación suficiente para todos los miembros de la organización, todas las personas sabrían y entenderían lo que estaba sucediendo y desaparecería la mayor parte de los problemas organizacionales (Katz y Kahn, 1978: p. 430). Este carro de comunicaciones de los ganadores estaba en el centro de la ráfaga de interés en la "cultura" organizacional, como panacea para los problemas organizacionales que aparecieron en los años 80' s (Mohan, 1993). Por desgracia, la vida organizacional no tiene esa sencillez. y una simpk confianza sobre más y mejores comunicaciones no significan grandes cambios positivos para una organización.

Antes de pasar a un examen más amplio de los problemas de la comunicación y sus consecuencias en las organizaciones, se presenta un panorama sencillo de las comunicaciones óptimas. El panorama es sencillo porque es complementario a la discusión anterior de la racionalidad y la toma de decisiones.

La comunicación en las organizaciones debe proporcionar infornlación precisa con los matices emocionales apropiados para todos los miembros que necesitan el contenido de la comunicación. Esto supone que no hay ni excesiva, ni poca información en el sistema, y que está claro desde el principio quién puede utilizar la que

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está disponible. Debe ser evidente que ésta es una condición imposible de alcanzar en una organización compleja. En verdad, las organizaciones reúnen más información que la que utilizan, pero también continúan pidiendo más (Feldman y March, 1981). Esto es atribuible a las necesidades de legitimación de los que toman las decisiones. Además, el proceso de la comunicación es inherentemente paradójico y contradictorio (Brunsson, 1989; Manning, 1992). Las paradojas y las contradicciones permean la vida organizacional.

En las secciones que siguen, se examinarán los factores que contribuyen a la imposibilidad de los sistemas perfectos de comunicaciones. Estos factores van desde aquéllos que aparentemente son inherentes (por medio del aprendizaje) en cualquier agrupamiento social, hasta aquéllos que son específicamente organizacionales. El centro de nuestro enfoque atenderá principalmente la comunicación dentro de las organizaciones. La comunicación con el ambiente de las organizaciones se tratará en un punto posterior.

FACTORES INDIVIDUALES

Puesto que la comunicación comprende algo que se está enviando a un receptor, lo que hace el receptor con el mensaje comunicado o a éste, tal vez sea la parte más importante de todo el sistema. Por tanto, el proceso de percepción se convierte en un elemento clave en el conocimiento de las comunicaciones en las organizaciones.

El proceso de percepción está sujeto a muchos factores que pueden llevar a diferencias importantes en la forma en que dos personas perciben la misma persona o mensaje. Hasta los objetos físicos se perciben en forma diferente. Los perceptores responden a señales de las que no están conscientes, ser influenciados por factores emocionales, utilizar claves sin importancia, juzgar la evidencia en forma desbalanceada, o no identificar todos los factores sobre los que basan sus juicios. Las necesidades personales, valores e intereses de la gente entran en el proceso de percepción. La mayoría de las comunicaciones tienen lugar en la interacción con otras personas, y la forma como una persona percibe a la "otra" en el proceso de interacción afecta de manera determinante la forma como una persona percibe la comunicación, puesto que otra gente induce más emociones que los objetos físicos. Por ejemplo. la investigación ha demostrado que las interacciones de una persona, y, por ende, sus percepciones, se afectan hasta por las expectativas de la apariencia de la otra persona (Zalkind y Costello, 1962).

Estos factores son comunes a todas las situaciones perceptuales. Para el análisis de la percepción en las organizaciones, se deben tomar como condiciones básicas en el proceso de la comunicación. De manera que es obvio que una percepción perfecta, es decir. una percepción uniforme por todos los receptores de la información es imposible en cualquier situación social. La adición de factores organizacionales vuelve toda la situación simplemente más compleja.

En el fondo, las comunicaciones en las organizaciones son transacciones entre individuos. Aunque se utilicen las formas escritas o de transmisión por las ondas hertzianas, se identifica al comunicador como individuo. En consecuencia.

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la impresión que tiene el receptor de la comunicación del comunicador es crucial en términos de la forma como se interprete la comunicación. En estus casus las impresiones no se crean de /lOVO; el receptor utiliza su propia respuesta aprendida en sintonía con el individuo y la situación. Los motivos y valores del individuo entran en juego en la situación. Además, el ambiente o los alre.dedores del acto de la comunicación afectan la impresión. Una oficina pulcra, ordenada y amueblada lujosamente contribuye a una reacción diferente a la que estimula una oficina que se asemeja a los vestidores de un campo deportivo. Puesto que el mismo proceso de percepción requiere la colocación de ideas y gente en categorías, la interacción entre los comunicadores también está sujeta a una "categorización instantánea", es decir, uno no comprende a otras personas a menos que las coloque en alguna parte de acuerdo a sus percepciones aprendidas. Esto se hace con frecuencia sobre la base de una cantidad muy limitada de evidencia, hasta evidencia equivocada, como cuando el receptor observa señales erradas o que no vienen al caso de la situación en cuestión (Zalkind y Costello, 1962: p. 221).

El papel que desempeña el individuo en la organización afecta la forma en que se perciben o se envían las comunicaciones (Wager, 1972; Roberts, Hulin y

Rousseau, 1978). En casi todas las organizaciones. la gente ocupa una posición superior en una situación y subordinada en otra. El superintendente auxiliar de un sistema escolar ocupa una posición superior a una serie de directores de escuelas. pero está subordinado al superintendente y a la junta directiva del distrito. El comportamiento de las comunicaciones difiere de acuerdo con la posición de uno en el ámbito de su papel. Si el individuo está en un papel donde ha sido discriminado. o ha creído serlo, se ven afectadas las comunicaciones. Athanassaides (1974) encontró que las mujeres que habían sufrido discriminaciones en sus papeles. tt:nÍan una sensación menor de autonomía que otras en el mismo papel. Esto, a su vez. estaba relacionado con las distorsiones en la información que ellas comunicaban a sus superiores en las organizaciones.

Todos estos factores se complican aún más por el fenómeno bien conocido de la estereotipia. Esta disposición a prejuzgar ocurre antes de que haya tenido lugar cualquier interacción. Puede involucrar membretes como "trabajadur", "administración", "grupo minoritario", o alguna otra membresía en algún grupo. De esta manera, se supone que las características de los individuos participantes son como las del grupo del que forman parte, pero probablemente en la mayoría de los casos. las características atribuidas al grupo como un todo también son grandes distorsiunes del mundo real. En el sentido en que se utiliza aquí, la estereotipia comprende la imposición de características negativas sobre los miembros del sistema de comunicaciones. Desde luego, también puede ocurrir la situación inversa -la atribución de características aprobadas socialmente-, con un potencial igualmente fuerte para dañar el proceso de la comunicación.

Otros factores que participan en el proceso de la comunicación en una forma algo parecida son el uso del "efecto de halo", o el uso de sólo unos pocos indicadores para generalizar acerca de una situación total; la "proyección", o la suposición de una persona de que los otros miembros de un sistema de comunicaciones tienen las mismas características iguales a las de la misma persona; y la "defensa percep-

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tual", o sea la modificación de información inconsistente para alinearla con el marco conceptual ya desarrollado. Se ha tomado nota de todos los factores que se acaban de mencionar en la literatura general sobre percepciones, y se supone que están presentes en cualquier sistema de comunicaciones. No son exclusivas de las organizaciones.

La literatura también ha indicado que las características de la persona percibida afectan lo que se percibe. Zalkind y Costello (1962) citan cuatro conclusiones que se desprenden de la investigación respecto de los perceptores:

1. El conocerse a sí mismo facilita ver a otros con precisión. 2. Las características propias de uno afectan las características que probablemente se

vean en otros. 3. La persona que se acepta a sí misma es más probable que pueda ver aspectos

favorables de otras personas. 4. La precisión para percibir a otras personas no es una única habilidad simple (pp. '227-

229).

Se vinculan estos resultados a las consideraciones más generales, la tendencia a la estereotipia, a proyectar, etc. En el momento en que las características de lo percibido entran en la discusión, es cuando las condiciones organizacionales se vuelven importantes. Factores como la edad afectan la forma en que se percibe a una persona (Zenger y Lawrence, 1989). Se puede etiquetar a una persona como gerente de ventas (correctamente o no) por un trabajador de producción, y se afecta todo el sistema de comunicación hasta que se permite la penetración de información adicional al sistema. La situación donde la comunicación tiene lugar. también tiene impacto primordial sobre lo que se percibe. Esto es en especial vital en las organizaciones, puesto que en la mayoría de los casos se etiqueta e identifica la situación por la ubicación física.

Existe todavía otro factor adicional que afecta las percepciones individuales. Las organizaciones están llenas de toda clase de información, lo que incluye chismes (Noon y Delbridge, 1993). Existe gran variedad en el grado en que las personas se encuentran en redes sociales y reciben información, ya sean rumores o no. De manera que la misma infomlación y los individuos forman parte de la paradoja del proceso de la comunicación.

FACTORES ORGANIZACIONALES

Ya se ha observado que las organizaciones desarrollan sus propias culturas, con lenguaje, ritos y estilos de comunicaciones (Frost et al, 1985; Morgan, 1986; Ott, 1989). Es claro que las organizaciones intentan socializar a su personal para que se reduzcan al mínimo los problemas de la comunicación (Pascale, 1985). Sin embargo, a pesar de la presencia de una cultura común y los esfuerzos para alcanzar la socialización, las organizaciones contienen las semillas de los problemas de comunicación cuando se tomall en cuenta sus compollelltes verticales J horizontales.

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COMUNICACiÓN VERTICAL

Los patrones de comunicación vertical han recibido bastante atención. principalmente porque tienen tanta importancia en las operaciones organizacionales. Es evidente. por las largas discusiones sobre la estructura. poder y liderazgo organizacionales. que el elemento vertical es un hecho crucial de la vida de las organizaciones. Puesto que la comunicación también es fundamental, el elemento vertical lo interseca en forma muy importante. Las comunicaciones verticales en las organizaciones comprenden flujos tanto descendentes como ascendentes.

Comunicación descendente Existen cinco elementos en la comuI11cación descendente (Katz y Kahn, 1978: pp. 440-443). El primero es la instrucción común y sencilla para un trabajo, donde se le indica al subordinado lo que debe hacer. ya sea mediante órdenes directas, sesiones de capacitación, descripciones del puesto y otros mecanismos similares. La intención de estas instrucciones es asegurar un desempeño confiable y consistente en el trabajo. Mientras más compleja e incierta sea la tarea, más generales son dichas instrucciones. Como regla. mientras más capacitados están los subordinados, menos específicas son dichas instrucciones. porque se supone que ellos traen tienen un conocimiento internalizado de cómo desempeñar el trabajo. junto con otros conocimientos y actitudes relacionadas con el puesto.

El segundo elemento es más sutil y con frecuencia recibe menos atención. Comprende la justificación de una tarea y sus relaciones con el resto de la organización. Es en este punto donde las diferentes filosofías de la vida afectan qué tanto de este tipo de información se comunica. Si la filosofía es mantener a los miembros de la organización mudos y felices, se comunicará poca información de este tipo. La organización cree que los subordinados son incapaces de comprender la información o que harían mal uso de la misma al introducir variaciones en su desempeño. con base en su propio criterio respecto de la forma en que se debe desarrollar la tarea. Este es un asunto delicado. aun cuando esté separado del tema de la filosofía de la vida. Todas las organizaciones. inclusive aquéllas que están más interesadas en las cualidades humanas de sus miembros, tienen agendas escondidas de alguna especie en algún punto en el tiempo. Si todos los miembros conocieran la justi

ficación total de todas las acciones. sería grande el potencial para el caos. puesto que no todos los miembros serían capaces de comprender y aceptar la información a niveles cognoscitivos o emocionales. Este peligro de demasiada comunicación está balanceado por el peligro opuesto de poca información, que también tiene fuerte potencial para ocasionar mal funcionamiento organizacional. Si se les proporciona a los miembros poca información, y no saben cómo está relacionado su trabajo con una totalidad más grande, existe una gran posibilidad de enajenación del trabajo y la organización. Es obvio que la selección del mejor camino entre estos extremos es importante en el establecimiento de las comunicaciones.

El tercer elemento en la comunicación descendente es la información respecto de los procedimientos y prácticas dentro de la organización. Este elemelllo se parece al primero, ya que es relativamente directo y no tiene un carácter controversia\.

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De nueva cuenta, queda sin resolver el problema de que esto esté vinculado o no con el segundo elemento.

La retroalimentación a los individuos respecto de su desemp~ño es la cuarta parte del sistema de comunicaciones descendentes. Por definición. éste es un asunto difícil. en especial cuando la retroalimentación tien~ un tono negativo. Si el superior ha hecho algún intento de utilizar sus lazos socioemocionales con sus subordinados, el tema se vuelve todavía más difícil. Y se vuelve casi imposible cuando los papeles en el trabajo han sido fijados rígidamente por addantado por la organización, que el trabajador no tiene ninguna oportunidad de utilizar su criterio en el puesto. En estos casos. sólo una desviación totalmente consciente resultaría en retroalimentación. En ausencia de la desviación, probablemente no hubiera otra retroalimentación que el cheque del sueldo y otras remuneraciones rutinarias. Donde el ejercicio de la discrecionalidad forma parte dd cuadro. se profundiza el problema de la evaluación. puesto que la retroalimentación es más difícil de lograr si no existen criterios claros en qué basarse. A pesar de estos problemas evidentes. la retroalimentación es una parte consistente de las comunicaciones descendentes.

El último elemento de la comunicación descendente incorpora los intcntos para adoctrinar a los subordinados para que acepten y cr~an en las metas de la organización (o subunidad). D~sde luego. la intención aquí es conseguir que el personal se comprometa emOCIOnalmente con su trabajO y añada ~sto al sIstema moti vacional.

La comunicación descendente tiene lugar en todos los niveles. desde la cumbre hacia abajo. En cada nivel la int~rpretan los individuos. de manera que los factores individuales entran de nuevo en nuestro cuadro. a medida que la información fluye hacia abajo y se le interpreta.

Comunicación ascendente Al contrario de la ley de la gravedad. las comunicaciones en las organizaciones también deben ascender, aun cuando nada d~scienda. De acuerdo con Katz y Kahn (1978):

La comunicación ascendente asume muchas formas. Sin embargll. st: puede reducir;¡ lo que la gente dice: (1) acerca de sí misma. su desempeño. y sus prohlemas: (2) acerca de otras personas y sus problemas: (3) acerca de las prácticas y polítIcas organizaciLlnales; y (4) acerca de lo que se necesita hacer y cómo llevarlo a cabo (p. 446).

Es obvio que el contenido de estos mensajes puede variar desde el refunfuiio más personal hasta la sugerencia más elevada para d mejoramiento de la orgal1lzación y del mundo, y pueden tener consecuencias positivas o negativas para el subordinado desde un ascenso o bonificación hasta su despido. Los que presentan denuncias constantemente temen al despido. El problema más obvio en la comunicación ascendente de nueva cuenta es el hecho de lajemrqllía.

Es poco probable que la gente envíe información hacia arriba SI k pelJudicará a ellos mismos o sus congéneres. En esta fom1a, la cantidad y la clase de información que probablemente ascienda se ve afectada por la jerarquía. Cualquier persona que haya estado en alguna clase de organización sabe que las discusiones con

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el jefe. el jefe del departamento. presidente. supervisor u otro superior están. por lo menos al principio. llenas de algo que se acerca al terror. sin que importe la fuente del poder del superior en la organización.

Hay otra faceta de la comunicación ascendente que es importante señalar: Mientras las comunicaciones descendentes se vuelven más detalladas y específicas. las que suben por la jerarquía se \'uelven condensadas y resumidas. En realidad. una función vital de aquellas personas que se encuentran en medio de una jerarquía es la filtración y edición de la información. Se supone que sólo piezas cruciales de información llegan a la cumbre. Se puede ver esto con claridad a nivel nacional. donde el presidente de Estados Unidos recibe informes sumamente condensados del enorme número de asuntos de preocupación nacional e internacional. Sin importar el partido que ostente el poder. el proceso de filtración y edición es vital en la jerarquía. puesto que el criterio a partir del cual "se suprimen" las cosas. puede tener enormes repercusiones para cuando llega la información a la cumbre. En este caso. así como en la comunicación descendente. las limitaciones de la percepción que ya observamos antes están en operación. de manera que existe un potencial muy real para la distorsión en las comunicaciones y. de mayor importancia. también para decisiones diferentes de las que se huhieran tomado si huhiera estado en vigor un proceso diferente para su edición (Wilensky. 1967: Halberstam. 1972).

Aquí encontramos un sesgo tecnológico interesante. La tecnología de la información basada en las computadoras cobra cada \"eZ m~ls importancia en el proceso de comunicación organizacional. El sesgo es que los administradores superiores tienen o utilizan computadoras en sus oficinas. Depn la información basada en la computadora a su personal y subordinados (March y Sproul. I 99ü l. No está claro qué impacto tiene esto sobre el contenido de la comunicación ascendente. También puede cambiar la situación al ingresar a los puestos de administración superior gente que se siente cómoda con las computadoras.

Disfullciolles de la jerarquía y algullos resultados positil'os La misma presencia de las jerarquías en las organizaciones introduce complejidades todavía mayores en las comunicaciones además de las que ya se han examinado. Parece ser que la forma de interacción misma se ve afectada por el nivel que se ocupa en la jerarquía. A niveles mayores en las organizaciones. las comunicaciones tienden a asumir la forma de conferencias con el personal del staff. mientras que al nivel de supervisión de primera línea las comunicaciones con frecuencia tienen la forma de contactos de comunicación espontáneos. Aun cuando los ni\'eles superiores enfrentaban nuevas contingencias. la forma espontánea no tuvo lugar (Brinkerhoff. 1972). Esto no significa que la forma espontánea sea necesariamente más apropiada. sino más bien que hay un empleo evidente de un protocolo estahlecldo que se aplica incluso ante nuevas situaciones.

El contenido de la información también está relacionado con la jerarquía. La información favorable se pasa hacia arriba. en tanto que la información desLlvorahle tiende a pasarse lateralmente más que hacia arriba o hacia abajo en la jerarquía (O'Reilly y Roberts. 1974). Este estudio también encontró que la COlljillll:U entre el superior y el suhordinado dismilluye el impacto de la jerarquía.

188 Comunicación

Hay varias disfunciones específicas de la jerarquía en relación con el proceso de la comunicación. En primer lugar. tales diferencias inhiben las comul1lcaciones. Existe una tendencia común para que la gente al mismo nivel interactúe más unos con otros que con aquellas personas que están en diferentes niveles. Al mismo tiempo. hay una tendencia para que los que ocupan puestos de status inferior admiren y quieran desarrollar amistad con aquéllos que están en posiciones de mayor status. Esto incrementa el flujo de comunicaciones socioemocionales hacia arriba, pero al mismo tiempo, deja a los que están en la parte inferior de la jerarquía en la posición de recibir poco de este tipo de insumos. Esta situación se complica todavía más por el hecho de que las personas que ocupan puestos de status más elevados, también dirigen tales comunicaciones hacia arriba en lugar de dirigirlas en reciprocidad hacías sus subordinados. reduciendo de este modo la cantidad de satisfacción que obtienen todas las partes comprometidas.

Una segunda consecuencia disfuncional es el hecho de que se busca aprobación de los superiores en lugar de los colegas. en tales situaciones. Los criterios de no desempeño entran en el sistema de comunicación. en la medida en que el respeto de los colegas, que se puede ganar sobre la base del desempeño, puede pasar a segundo término ante los artificios que se utilizan para obtener la aprobación de los superiores, que pueden no ser cruciales para las tareas a la mano. La existencia de una multitud de términos que van desde hacer un regalo bonito a expresiones más profanas. así lo indica.

Una tercera disfunción tiene que ver con la función de correcciún de errores de una interacción social nom1al. La lllteracción entre colegas tiende a eliminar los errores y. por lo menos, ingresar un denominador común mediante un proceso de interacción. Es menos probable que esto suceda en la comunicación ascendente. Es poco probable que los subordinados le digan a un superior que ellos piensan que es errónea una orden o una explicación, por temor a afectar su propia posición. La crítica del superior de uno mismo no es la más popular de las comunicaciones en las organizaciones (Blau y Scott. 1962: pp. 121-124 ¡.

Estos problemas asociados con la comunicación ascendente en las organizaciones se ven agravados por los factores, ya examinados. que afectan la percepción individual. Puesto que el rango en una organización es un hecho estructuraL lleva consigo una fuerte tendencia de estereotipia. Los mismos términos de adlllinistración, trahajador. estlldill/Ile. gellero/. y así en lo sucesivo. indIL'¿lIl la l'arga de valores asociada con los rangos. Como se verá más adelante, estas dlfcn:ncia~ en status sí tienen su lado positivo: pero las connotaciones negativas fijadas a muchos de los estereotipos y la probabilidad de que las comunicaciones resulten distorsionadas por diferencias reales o supuestas entre los diferentes status. conlleva dificultades para las comunicaciones organizacionales.

En seguimiento del análisis antenor. donde se ha observado que las organizaciones complejas contienen paradojas y contradicciones. también ha) aspectos positivos en los patrones jerárquicos para el proceso de comunicaciones. Los estudios realizados por Blau y asociados ( 1966, 1968) ya citados, son un eJcmplo dc lo mismo. Se recordará que, en las organIzaciones con personal altamente capacitado o profesional. estos estudios encontraron que una jerarquía alta o profunda e~taha

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asociada con la efectividad. La explicación fue que la jerarquía proporcionaba una fuente continua de detección y corrección de errores. La presencia de expertos en una organización también incrementa el alcance de las comunicaciones horizontales (Hage, Aiken y Marrett, 1971). Éstas pueden asumir la forma de reuniones de comités programadas o no, o interacciones más espontáneas. Las comunicaciones son una fuente vital de coordinación cuando las organizaciones están integradas por personal de diferentes especialidades profesionales (Brewer, 1971). Si se encuentra una jerarquía alta en una organización, con un bajo nivel de diferenciación en términos de habilidades, parece que se debe a la necesidad de contar con extensas comunicaciones descendentes. Existe un aspecto adicional de la jerarquía que se debe observar. A menos que uno suponga que la gente siempre sube a un nivel justo por arriba de los de la competencia (Peter y Hull. 1969), los superiores realmente pueden serlo. Es decir, en realidad pueden tener más habilidad que sus subordinados. Si los subordinados reconocen y legitiman este hecho, algunos de los problemas jerárquicos se minimizan de nueva cuenta.

La contribución más obvia de una jerarquía es la coordinación (Hage. 1980). Si uno acepta el modelo común de comunicaciones que se distribuye en mayor detalle al bajar por la estructura jerárquica, entonces queda claro el papel de la misma. Corresponde al superior decidir quién obtiene qué clase de comunicaciones, y cuándo. El superior se convierte en el centro de distribución y filtrado. Dada la enorme cantidad de información que está potencialmente disponible para el total de la organización, este papel es crucial.

COMUNICACiÓN HORIZONTAL

Las comunicaciones en las organizaciones corren en otras direcciones además de hacia arriba y hacia abajo. La comunicación horizontal o lateral es una faceta normal e importante de la vida de la organización. El enfoque de la mayor parte de los análisis de la comunicación se ha centrado sobre el eje vertical. principalmente porque éste fue el enfoque de los escritores clásicos en este campo (Simpson. 1969). El componente horizontal ha recibido menos atención. aunque parece ser que una mayor proporción de la comunicación en una organización es de este tipo. El estudio de Simpson de una fábrica de textiles indica que entre menor sea el nivel en la jerarquía, mayor es la proporción de la comunicación horizontal. Esto no es de sorprender, aunque sea por la única razón de que en la mayoría de las organizaciones hay más gente en el escalón que sigue hacia abajo. Este hecho. y la tendencia ya observada de que la comunicación se ve afectada por las diferencias jerárquicas, hace natural que la gente se comunique con aquellas personas que están en el mismo nivel aproximado en la organización. Y aquellos que están en el mismo nivel probablemente compartan características comunes, haciendo toda\'Ía más probable la comunicación horizontal.

Es importante diferenciar entre la comunicación denlro de una sllbllnidad organizacional, y la comunicación enlre las subunidades. La comunicación dentro de la unidad es "crucial para el funcionamiento efectivo del sistema" (Katz y Kahn.

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1978: pp. 444). En la mayoría de los casos, es imposible que una organización señale por adelantado cada faceta concebible de cada tarea asignada en toda la organización. En algún punto habrá necesidad de la coordinación y discusión entre una serie de colegas a medida que se desarrolle el trabajo. El juego entre individuos es vital para el proceso de coordinación. puesto que el supervisor y la organización no pueden anticipar toda contingencia posible. Las comunicaciones dentro de las subunidades tienen un contenido mucho más rico que los materiales de coordinación de la tarea organizacional. Katz y Kahn indican:

El conocimiento mutuo de los colegas es una razón del poder del grupo de colegas. Los resultados experimentales son claros y conVlIlcentes acerca de b importancia del apo) o socioemocional de la gente, tanto en grupos organizados o sin organizar. Las fuerzas psicológicas siempre clllpuj.Jn ~j la gente hacia la C:Llmunicac:iún (1Il 'u, c'"legdS: la gente en el mismo barco comparte los mismos problemas. PUl' {U/!lU. si l/O hUI' prublelllas de co"rdinacián de rareas !file se dejen a /111 grupo de colegas. el cOl/lellulo de 5/1 cOIll/lllicaci,;n uSllllleformas !fIle l/O {ienel/ importal/cia () des{r/lc{i\'us pura e/JimciollamielllO org(llli~acio/lal. (P, ~~S; las cursivas están en el orlglllal)

Aquí la implicación es clara, Tal vez sea pOSItivo dejar algunas comunicaciones orientadas a la tarea a grupos de trabajo en cada ni vel de la organización. de modo que no surjan comunicaciones potencialmente contraproducentes para llenar el vacío. Sin embargo, se modifica esta implicación por una nueva referencia al modelo general que se sigue aquí. Los factores organizacionales, interpersonales e individuales. son todos parte de la forma en que la gente se comporta en las organizaciones. Si los arreglos organizacionales son tales que es casi impuslhle la comunicación horizontal, entonces hay poca probabilidad de que se logre cualquier comunicación. El trabajo en circunstancias en extremo ruidosas o en locaks aislados de trabajo excluirán mucha interacción. (Desde luego. estas situaciones tienen sus propios problemas para el individuo y la organizaCión.) Oc! otro lado de la moneda, también sería perjudicial tanto desde un punto de vista individual como organizacional, dejar demasiada responsabilidad de coordinación y comunicaciones en aquellas personas que, por falta de capacitación o habilidad. son incapaces de llegar a una decisión conjunta. raZllnable. acerca de algún asunto.

En tanto que es relativamente fácil. en términos abstractos, describir la mezcla óptima entre las comunicaciones verticales y horizontales en el sentido en que se les describe aquí, debe advertirse otro elementv de las comunicaciones entre colegas. Ya que las comunicaciones entre colegas tienden a hasarse en conocimientos comunes. y puesto que las comunicaciones contl11uas fortalecen la .,olidaridad del grupo, los grupos de trabajo desarrollan una respuesta colectiv'a ante el mundo a su alrededor. Es probable ljue e'>la respuesta colectiva esté acompañada de una percepción colectiva de comunicaCiones que se pasan al grupo de trabajo o pUl' su conducto. Esta percepción colectiva puede ser una distorsión colectiva, Es claro que los grupos de trabajo (así como otros grupos de interés) pueden percibir las comunicaciones de manera totalmente diferente de la que era la Intención. en comunicado relativamente sencillo. COIllO un memorándum acerca de una posible reorganización. puede interpretarse para significar que se eliminará toda una fuerza de

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trabajo, Los grupos de trabajo pueden desarrollar series completas de significados que están totalmente apartados de la intención que se tenía al principio. Es muy posible que haya una distorsión colectiva de la comunicación,

La interacción entre colegas es sólo una forma de comunicación horizontal. La otra fonna básica. obviamente vital para la coordinación global de las organizaciones ocurre entre miembros de diferelltes subunidades organizacionales. Este tema se ha investigado poco. La razón principal parece ser que supone que tales comunicaciones en realidad no ocurren. En casi toda forma concebible de organización, se supone que las comunicaciones pasan por la jerarquía hasta que llegan a la oficina "apropiada'·. en el punto donde se reúne la jerarquía de las dos unidades participantes, Es decir. las comunicaciones están diseñadas para fluir a través de la oficina que está por encima de los dos departamentos o unidades participantes. de modo que la jerarquía esté familiarizada con la intención y contenido de las comunicaciones, En un ejemplo sencillo. se supone que los problemas entre producción y ventas se resuelven ya sea por medio de la oficina o por medio del indi\ iduo a cargo de ambas actividades.

Es obvio que un procedimiento así ocurre sólo en una minoría de dichas comunicaciones laterales. Existe mucho más comunicaCIón cara a cara y memorándum a memorándum por conducto de los rangos de las subunidades participantes. Una razón básica para esta forma de desviación es que saturaría totalmente el sistema de comunicaciones si toda la información respecto Je la interacljón entre subunidades tuviera que fluir ha~ta arnba de una Je las subunidades y luego descendiera por la otra. El taponamiento del sistema resultaría en comunicaciones muy lentas o en ninguna comunicación,

Por lo general. las partes comprendidas generalmente se comunIcan unas con otras. Esto ahorra tiempo y a menudo significa una solución muy razonable a la que se llega en un nivel inferior con mu) buena cooperación. Sin embargo. también significa que los que están arnba en la jerarquía Jesconocen lo que ha sucedido y esto puede resultar perjudicial a la larga, Una solución a este problema es registrar y pasar la información acerca de lo que se ha hecho: pero se le pueJe descuidar, y aunque no se le descuide, puede pasar inad\ertido,

Aunque el énfasis en este análisis ha estado en las subunidades, debe quedar claro que mucha de la comunicaL'lón de este tipo en realIdad estj basaJa c:n Ill~

conflictos, Los departamentos profesionales son un buen ejemplo aquÍ. Cuando los profesionales o expertos constituyen divisiones de una organización, es probable que sus áreas de conocimiento los lleven a diferc:ntes conclusiones acerca del mismo asunto (Hagc. 1974: pp. 10 1-124). Por ejemplo. en una compañía petrolc:ra es muy concebible que las divisioneS de geología. ingeniería. asuntos legales y

relaciones públicas pudieran llegar a diferentes conclusiones respecto de la deseabilidad de comenzar la perforación de nue\os pozos en diferentes localiJades. Cada una estaría correcta en su propia área profesional y es evidente que se necesitaría la coordinación de los funcionarios superiores cuando se tu\iera que tumar una decisión final. Sin embargo. durante el periodo de planeación o desarrollo, las comunicaciones entre esas divisiones probablemente se caracterizarían por ser no productivas. puesto que los especialistas participantes estarían hablanJu su propio

192 Comunicación

lenguaje, que es desconocido para los que no pertenecen a la misma profesIón. Por la evidencia que se tiene a mano, cada división estaría correcta en la evaluacIón de la situación y consideraría que las otras divisiones no comprenden el significado "verdadero" de la situación.

Este tipo de problemas de la comunicación no se limita a las divisIOnes profesionalizadas. Las comunicaciones entre las subunidades inevitablemente contienen elementos de conflicto. Éste será mayor si las unidades comprendidas le asignan determinado valor a su comprensión y conceptualización. En otras palabras, las comunicaciones horizontales contienen tanto las semillas como la flor del conflicto. Por definición, tales conflictos contribuirán a la distorsión de las comunicaciones en una forma o en otra. Al mismo tiempo, el paso del mensaje hacia arriba de la línea de comunicaciones para eliminar tales distorsiones por medio de la coordinación en la cumbre, tiene el peligro de diluir el mensaje al intentar e\'itar los confli(lOs. ) de requerir tanto tiempo que el mensaje puede perder su significado. De nueva cuenta, las complejidades endémicas de la organización excluyen una operación por completo racional.

Tanto los aspectos horizontales como verticales de las organizaciones crean complicaciones para la comunicación. Al mismo tiempo, hay situaciones donde se vencen estos obstáculos. El mejor ejemplo aquí es un análisis de las pistas de vuelo de un portaaviones (Weick y Roberts, 1993). Cuando están aterrizando los aviones. es furiosa la carrera en el trabajo, el ruido es abrumador, y es grande la posibilidad de cometer errores trágicos. Lo más importante es recordar que las pistas de vuelo operan con mucha efectividad. La comunicación pasa por los rangos y las divisiones organizacionales. Weick y Roberts creen que esto se basa en una "interrelación que presta atención" y una "mente colectiva" (p. 357). Todo mundo está enfocado en grado máximo. Todos están bien capacitados. En verdad, existen situaciones similares en el caso de equipos deportivos con éxito y en otras esferas de la vida. Al mismo tiempo, el ejemplo de las pistas de vuelo es impresionante por ser tan diferente. En las esferas más mundanas de la mayor parte de la vida real. nuestros factores verticales y horizontales penetran en las comunicaciones.

Redes de comunicación

Antes de pasar a un examen más sistemático de las consecuencias de todos estos problemas de la comunicación en las organizaciones, se obsen'a un aspecto final de evidencia respecto a la forma como evolucionan [as comunicaciones. El proceso de la comunicación se puede estudiar en situaciones de laboratorio: entre las diversas características organizacionales. quizás sea el más dispuesto a tal experimentación. Hay una larga historia (Bavelas. 1950; Leavitt. 1951) de intentar aislar el sistema de comunicación. de modo que sea más eficiente en llivcrsidad de circunstancias. Estos estudios de laboratorio son aplicables tanto a los aspectos verticales como horizontales de las comunicaciones. puesto que el enfoque principal está centrado en la forma como se coordinan las tareas de las comunicaciones. Se han estudiado tres redes primarias de comunicación entre miembros de grupos de trabajo. El patrón de "rueda" es uno donde todas las personas en la periferia de

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Comunicación 193

la rueda envían sus comunicaciones al centro. Esta es una jerarquía impuesta, puesto que aquellas personas que se encuentran en la periferia no envían mensajes unos a otros; es tarea del centro efectuar la comunicación. El patrón de "círculo" permite que cada miembro del grupo hable con aquéllos que están en ambos lados, sin que haya ninguna prioridad específica. El sistema de "todos los canales" permite que todas las personas se comuniquen con todas las demás.

Por medio del uso del éxito para llegar a una solución correcta como criterio de eficiencia, investigaciones repetidas han encontrado que el patrón de rueda es superior. Los otros patrones pueden volverse igualmente eficientes si desarrollan una jerarquía, pero, desde luego, esto lleva tiempo y mientras tanto se reduce la eficiencia. Mientras más compleja sea la tarea, más tiempo se requiere para que se estructure la red de comunicaciones (Katz y Kahn, 1978; Blau y Scott, 1962). La importancia de estos resultados para nuestros propósitos radica en que independientemente de que las comunicaciones sean verticales u horizontales, de todos modos surgen los patrones jerárquicos. En la situación vertical, ya está allí la jerarquía, aunque se modifica la jerarquía formal mediante las consideraciones de poder de las habilidades o de atracción personal. En la situación horizontal surgirá una jerarquía. La comunicación tiene lugar sobre la base de la estructura organizacional; también contribuye al desarrollo de la estructuración.

Ahora examinemos con mayor detalle las consecuencias de los patrones de comunicación que hemos examinado.

PROBLEMAS DE COMUNICACiÓN

Debe estar claro que no son perfectas las comunicaciones en las organizaciones. Las consecuencias básicas de los sistemas existentes de comunicación es que los mensajes son transformados o modificados al pasar por el sistema. El hecho de que sean transformados significa que el receptor final del mensaje recibe algo diferente de lo que se envió originalmente, destruyendo de esa forma la intención del proceso de comunicación.

Omisión

Hay dos fomlas principales de transformación: omisión y distorsión (Guetzkow, 1965). La omisión comprende la "eliminación de aspectos de los mensajes" (p. 551) Y ocurre porque los receptores tal vez no comprenden todo el contenido del mensaje y sólo reciben o pasan adelante lo que sí pueden entender. La sobrecarga en las comunicaciones que se examinará posteriormente con más detalle, también llevan a la omisión de materiales, puesto que no se manejan algunos mensajes por causa de la sobrecarga. La omisión puede ser intencional, como cuando se elimina cierta clase de información de la que Se pasa a través de segmentos específicos de la organización. La omisión es más evidente en las comunicaL'iones ascendentes, puesto que se generan más mensajes por el gran número de personas y unidades inferiores en la jerarquía. A medida que se filtran las comunicaciones en su ruta

194 Comunicación

hacia arriba, ocurren las omisiones. Como se indicó con antaioridad, cuando las

omisiones son intencionales, es fundamental conocer los criterios para las decisiones de omitir algunas clases de información y no otras. La omisión puede ocurrir sólo como eliminación de detalles, donde el núcleo del mensaje se trasmite hacia arriba. Desde luego, esto es ideaL pero no se logra generalmente puesto que parte del contenido también se omite.

Distorsión

La distorsión se refiere a la alteración de los significados del mensaje al pasar por la organización. Como se vio en párrafos anteriores referentes a la percepción, es claro que la gente es selectiva, de manera intencional o no. acerca de lo que reciben como mensaje~. Guetzko\\ indica que:

.. puesto que diferentes personas operan diferentes puntos de imciación y recepcIón de mensajes, hay mucha asimilación de significados al contextu dentru liél que unJl"l<: b transmisión. Los marcos de referencia difieren en una multitud de nudos a causa de la diversidad de antecedentes personales y l)CUpaClOl1aks. así con1\) pur la dikrencI~1 en los puntos de vista inducidos por el puesto del comunicador en la organización (p. 555).

Es probable que la distorsión ocurra tanto en las comunicaciones horizontales como en las verticales, dadas las diferencias en objetivos y valores de las unidades organizacionales. La omisión y distorsión selectivas, o '"codificación'" no son propiedades exclusivas de las organizaciones. Se presentan en todos los sistemas de comunicaciones, desde b familia hasta la sociedad global No obstante.

son cruciales para las organizaciones, porque ést~h dependen de las cOI11unical'iones precisas como base para la toma de decisiones.

Sobrecarga

Un problema de comunicaciones que tal vez es más característico de las orgamzaciones que de otras entidades sociales es la sobrecarga de las comul1lc:ll'iones. La sobrecarga conduce a la omisión \" contribuye a la distorsión. También conduce a otros mecanismos de ajuste y para enfrentar la situación de parte de la organización. Hay ajustes adaptadores y mal adaptadores a la situación de la sobrecarga. La omisión y la distorsión son mal adaptaciones. También son normales.

Otro dispositivo que se utiliza cuando ocurre la sobreL'~lrga es hacer cola.

Esta técnica alinea los mensajes de acuerdo con el momento de su recepción o por algún otro criterio parecido. La cola puede tener consecuencias positivas o negativas. Si se utiliza un sistema equivocado de prioridades, los mensajes menos import~l1ltes pueden tener acción antes de que lleguen al receptor aquéllos que en realidad son fundamentales. Al mismo tiempo, la cola permite que los receptores actúen sobre los mensajes según llegan, sin ponerlos en un estado de inacción por la sobrecarga total. Un ejemplo de esto es una anécdota de un desastre que siguió a un gran terremoto. Las organizaciones que se ocupaban del temblor se vieron ll1undadas con mensajes. Algunas organizaciones permitieron que las víctimas solicitaran

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Comunicación 195

ayuda cara a cara, dejando que se apretujaran en una oficina y que todos hablaran al mismo tiempo; esto hizo que las organizaciones comprometidas se detuvieran rápidamente. La sobrecarga era tan grande que no se podían filtrar las comunicaciones de ninguna manera. Otra organización recibió sus mensajes por teléfono, dispositivo que proporcionó un mecanismo arbitrario de hacer colas, que se basaba en un teléfono en operación y la suerte de encontrar una línea abierta. Esta organización pudo seguir funcionando, porque los mensajes entraban uno por uno. Desde luego, en una situación de hacer cola, no existen criterios verdaderos respecto de cuáles mensajes se reciben y cuáles no, fuera del momentu oportuno y la suerte de conseguir una línea telefónica.

Una modificación útil para hacer cola es el proceso de filtración mencionado con anterioridad, que comprende fijar prioridades para los mensajes. Aquí, el factor determinante es la naturaleza de las prioridades. Muchas organizaciones utilIzan un sistema modificado de prueba, donde se permite que los mensajes más importantes entren al sistema si se percibe que la organización puede emprender acciones pertinentes. Entonces, los mensajes de menos importancia se aceptan conforme lo permita el tiempo. Esta clase de sistemas de filtrado tiene que establecerse por adelantado.

Todos los problemas de comunicación que se han mencionado derivan del hecho de que las comunicaciones en las organizaciones requieren de interpretación, Si se presenta una sobrecarga extrema, el proceso de interpretacIón se inunda con tanto material que se vuelve inoperante. El hacer cola y la filtración son técnicas diseñadas para distribuir los mensajes de acuerdo con su prioridad. Cualquier sistema de prioridades establecido por adelantado significa que ya se ha hecho una interpretación de los mensajes, donde algunos se consideran más impol1antes que otros. De esta manera, la interpretación ocurre ya sea que se fijen prioridades por adelantado o no, o simplemente cuando se reciban los mensajes.

Las organizaciones generan y reciben una cantidad enorme de materiales, Si pensamos en una organización como que tiene forma de pirámide, encontramos una masa enom1e en la base de la pirámide. Esto es análogo a la información que entra al sistema de comunicación de una organización. Según se mueve la información hacia arriba y a través de la organización, se le filtra y condensa. Llega a la cumbre en forma de un "resumen ejecutivo". La cantidad de información, al igual que la pirámide, se vuelve cada vez más pequeña a medida que sube en la organización. Aquí debemos abandonar la analogía de la pirámide, puesto que la determinación de cuál información sube queda sujeta a los tipos de interpretación humana y con base organizacional que hemos estado considerando.

LA COMUNICACiÓN DESDE FUERA DE LA ORGANIZACiÓN

Hasta ahora, el enfoque ha girado sobre la comunicación interna organizacional. Las complicaciones y problemas de la comunicación que se han identificado se vuelven cada vez más severas cuando nos damos cuenta de que mucho de lo que en realidad es importante para una organización, penetra de su ambiente: competidores,

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196 Comunicación

acreedores, clientes, reguladores, servlcios de impuestos, público y así en lo sucesivo. Además, hay muchos mensajes ambientales generales que se envían a una organización, como los cambios en tasas primarias de interés, cambios demográficos o incremento en el precio del petróleo. Trataremos el ambiente de manera detallada en los capítulos 11 y 12. La cuestión aquí es que la comunicación con el ambiente complica mucho los problemas de comunicación que ya se han identificado.

SOLUCIONES POSIBLES

Con todos los problemas, potenciales y reales, en el proceso de comunicación. es evidente que es poco factible un sistema "perfecto" de comunicación. Pero, aunque la perfección, como la racionalidad no podrá alcanzarse por compkto. las organizaciones sí tienen mecanismos por los cuales intentan mantener al sistema de comunicaciones tan claro como es posible. Hay varios instrumentos dispombles para reducir las distorsiones y otras complejidades en el proceso de comunil'ación (Downs, 1967). La redundancia o la duplicación de los reportes para su verificación, aunque incrementan el flujo del papel y otros medios de comunicación en una organización, permite a más personas ver o escuchar un elemento específico de información y responder al mismo. Este es un dispositivo de corrección. Existen varias formas para crear la redundancia, inclusive el uso de fuentes de información externas a la situación -como reportes que se generan fuera de la misma organización- asegurando de esta manera que las unidades e individuos lJue reportan. coordinen sus comunicaciones. Esta coordinación puede llevar a la colusión, y así a mayor distorsión, pero se le puede controlar por otros dispositivos de \lgilancia.

Downs también sugiere que los receptores de comunicaciones deben estar conscientes de los prejuicios de los emisores del mensaje, y desarrollar sus propios contraprejuicios como dispositivo de protección, -proceso que. evidentemente, puede llevarse demasiado lejos y resultar contraproducente, pero ese es el "grano de sal" que es parte de todas las comunicaciones. Desde luego, no hay garantía de que el receptor sepa cuáles son los prejuicios del emisor. Otro método que aconseja Downs es que en las comunicaciones verticales, el superior a menudo pasa por alto a los subordinados intermedios e ir directamente a la fuente de las comunicaciones. Aunque esto puede ayudar a eliminar alguna distorsión, también puede bajar la moral de las personas que son pasadas por alto.

La adición de especialistas en comunicaciones o coordinación y control es otra respuesta posible a los problemas de comunicación (Hage, 197.+: p. 241). Tales especialistas facilitarían la retroalimentación en el proceso de comunicación y también realzarían la socialización de los miembros de la organización. Hage también sugiere que las comunicaciones con el ambiente externo son cruciales. y que el papel de "traspaso de límites" es crucial para la viabilidad global de comunicación de la organización.

Una solución común a algunos aspectos, por lo menos, de los problemas de comunicaciones son las omnipresentes juntas. Las juntas tienen el potencial para

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Comunicación 197

asignar significados comunes entre los participantes, en especial cuando la intención de las juntas es llegar a un consenso. Aunque las juntas son muy valiosas, es obvio que el tiempo que se pasa en las reuniones es tiempo que no se pasa en otras actividades. Cuando tengo un día lleno de juntas, sé que tendré un dia en que no podré realizar ninguna investigación. escritos o preparación para las clases.

Otra forma en que se pueden reducir los problemas de la comunicación es por medio del establecimiento de sistemas semejantes a matrices. El estudio de un hospital psiquiátrico encontró comités o equipos compuestos de personal de las diferentes especialidades profesionales en el hospital. y de los departamentos establecidos en él (Blau y Alba. 1982). Los equipos estaban diseñados para tratar divcrsos temas y programas del hospital, y el personal del hospital servía en múltiples equipos. Además, se eliminaban los rangos tradicionales. Por ejemplo, un equipo podía tener una enfermera como su líder, con psiquiatras como miembros del equipo. Blau y Alba reportan que estos círculos de vínculos débiles superpuestos inhIbían la segmentación y la participación sostenida, porque se remuneraba a los miembros por su participación. Sus datos indican que había extensas comunicaciones interunidades. Desde luego, este enfoque tiene limitaciones. Es incierta su aplicabilidad a otras formas de organización, y el enfoque requiere el compromiso de todos los participantes hasta el jefe de la organización.

Algunas organizaciones han adoptado los "grupos de proyecto" como medio para resolver los problemas de comunicación. Estos grupos de trabajo o comandos. como en ocasiones se les llama, por lo general están integrados por personal de diversas unidades organizacionales. Su propósito más común es desarrollar un nuevo producto o servicio para la organización. Pueden estar aislados del resto de la organización, con la esperanza de que esto les permita pensar y trabajar al mismo tiempo. Un análisis de grupos de investigación y desarrollo de proyectos compuestos por científicos e ingenieros, encontró que tales grupos se aislaban cada vez más de las fuentes claves de información dentro y fuera de sus propias organizaciones (Katz, 1982). Con el tiempo, se reducía su productividad, con el proceso de comunicación enfocado cada vez más hacia adentro. Tales grupos de proyecto o comandos probablemente funcionen mejor con un corto tiempo de vida y una cláusula de ocaso que especifica una fecha de terminación.

La naturaleza, problemas y soluciones sugeridas para la comunicación seiialan todas la centralidad de este proceso en mucho de lo que sucede en una organización. Pero es evidente que el sistema de comunicación se ve afectado de manera fundamental por otros factores estructurales y de proceso. Las comunicaciones no existen fuera del marco de la organización total. No se Ics puede sobreenfatizar ni subenfatizar. Las comunicaciones más) más precisas no conducen de manera inevitable a una mayor efectividad de la organización. La clave para el proceso de comunicación en las organizaciones es asegurar que las personas correctas reciban la información correcta (en cantidad y calidad) en el momento correcto. Se pueden anticipar en cierta forma todos estos aspectos. Si las organizaciones, sus miembros y sus ambientes estuvieran todos en un estado estable. las tareas de la comunicación serían más fáciles. Puesto que es obvio que no lo son. se debe visualizar el proceso de comunicación como un proceso dinámico. con nuevos actores. nuevos medios y

198 Comunicación

nuevas definiciones que entran constantemente en escena. Como se observó al principio de este capítulo. se deben anticipar ambigüedades y paradojas.

Los medios de comunicación en las organizaciones han recibido poca atención en nuestro análisis. Continúan desarrollándose innovaciones muy importantes en el campo de la información. procesamiento de palabras, fotocopiado, telefacsímil, envío y recepción electrónica de mensajes, etcétera. La misma tecnología de comunicaciones no es una panacea para los problemas de comunicación organizacional. Sus problemas se fundamentan en la naturaleza de las organizaciones, sus participantes y las interacciones con sus ambientes.

ReSUMEN y CONCLUSIONES

El proceso de comunicación en las organizaciones es complejo -complejo por el hecho de que nosotros. como individuos, tenemos idiosincracias. prejuicios y habilidades, y complejo por las características organizacionales como jerarquía o especialización. No obstante. las comunicaciones dentro de las organizaciones son dementos centrales para los demás procesos de poder. liderazgo y toma de decisiones. Las comunicaciones se modelan por la estructura organizacional y continúan remodelando la estructura.

Todavía está por diseñarse el sistema "perfecto" de comunicación. y probablemente nunca se logre. Los cambios tecnológicos en diversas formas han contribuido al procesamiento de la información, pero no se borran los asuntos y problemas considerados en este capítulo por los a\ances tecnológicos: de hecho. en algunos casos se verán exacerbados.

Los sistemas de comunicación bastante imperfectos y la búsqueda de mejoras contribuyen tanto a los cambios como a las innovaciones en las organizaciones. Sin embargo, el cambio y la innovación están relacionados con algo más que las comunicaciones. y éste es el tópico al que vamos a entrar ahora.

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El cambio

Las organizaciones son dinámicas, como lo han demostrado los análisis de poder, liderazgo, toma de decisiones y de las comunicaciones. En este capítulo analizaremos la forma en que las organizaciones cambian y las razones por las que el cambio tiene lugar o no. En ocasiones el cambio se da virtualmente de manera forzada contra la voluntad de las organizaciones, mientras que en otras ocasiones el cambio es algo abiertamente buscado y abrazado. El cambio puede ser benéfico o perjudicial para la organización. El cambio puede acarrear crecimiento, degradación o modificaciones de forma. El análisis del cambio se ha convertido en un centro de atención dominante en la investigación y teoría organizacional. En el análisis que sigue examinaremos varios puntos de vista alternos y que compiten entre sÍ.

NATURALEZA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede ser enfocado desde varias direcciones. Puede visualizarse desde una perspectiva política interna, con coaliciones y facciones en cambio constante (Kanter, Stein y Jick, 1992). También puede visualizarse en forma histórica o desarrollista, donde se ingresa y controlan mercados y con una propiedad que cambia en el curso del tiempo (Kochan y Useem, 1992).

Otro enfoque es examinar el "ciclo de vida" de las organizaciones (Kimberly y Miles, 1980). El empleo de esta metáfora biológica, aunque imperfecta, nos sensibiliza en relación al hecho de que las organizaciones no continúan en un mismo estado por toda la eternidad. "Las organizaciones nacen, crecen y declinan. Algunas veces se reavivan y otras veces desaparecen" (Kimberly y Miles, p. ix).

199

200 El cambio

Este hecho, por supuesto, se conoce bien en el mercado de valores, ya que los inversionistas determinan qué organizaciones están en una fase de crecimiento y cuáles están en fase de declinación. Aunque los analistas organizaciona1cs se están volviendo ahora hacia el análisis de fenómenos como el del ciclo de vida organizacional, todavía no hemos sido capaces de desarrollar los instrumentos mediante los cuales podamos diagnosticar exactamente dónde se halla una organización en el ciclo en un momento determinado. Desde luego, si pudiéramos hacerlo probablemente dejaríamos de ser analistas organizacionales académicos para convertIrnos en inversionistas de tiempo completo en la bolsa de valores. Fuera de esa cunsideración, el crecimiento y la declinación son componentes importantes del cambio

organizacional. En este capítulo se utilizará un enfoque modificado del ciclo de vida.

El cambio organizacional puede definirse como "la mudificación y transformación de la forma de modo que sobreviva mejor en el ambiente" (Hage, 1980: p.262). Esta es una buena definición de cambio organizacional, con una excepción importante. La excepción es que Hage no considera las /lletas orgwzi:aciollales en esta formulación del cambio. Como argumentaremos en detalle más adelante. los análisis de organizaciones que no incluyen las metas son análisis miopes. ya que las organizaciones participan en muchas actividades y toman muchas decisiones que no están relacionadas con la supervivencia en el ambiente. sino que están relacionadas con metas.

La supervivencia organizacional, o evitar la muerte es, pur supuestu. la prue

ba final de una organización. pem en cualquier momento, a menus que la muerte sea en realidad inminente, lo que sucede en una organIzación está basadu en las presiones y metas ambientales. Los cambios se hacen para ubtener más utilidades o asegurar más miembros. Estos tienen relaciones tanto con el ambiente cuma con

las metas. La distinción entre el cambio ambiental y el basado en metas está en el

corazón de las principales argumentaciones teóricas que se dirimen en la teoría organizacional hoy en día. Analizaremos y comentaremos estos debates, pero no propondremos una solución al respecto. El análisis comenzará con una cunsideración del potencial de cambios dentm de las organizaciones.

Potencial para el cambio

Algunos analistas visualizan las orgalllzaciones como entes en nUJo constante. Child y Kieser (1981) señalan:

Las organizaciones están cambiando constantemente. Movimientos en las condiCIOnes externas como la competencia, innovación, demandas del público y la política gubernamental requieren que se diseñen nuevas estrategias, métodos de trabajo y productos para que una organización continúe sólo en su actual nivel de oper;,¡ciollt:s. Los factores internos también promueven el c;,¡mbio en el sentido de que los ;,¡dlllinistradores y otros miembros de una org;,¡nización puedan buscar no sólo su Ol;,¡ntenimiento sino su crecimiento, con el fin de asegurar b obtención de Illejores beIH:ficill' y satisf;,¡cción para ellos l11isl11o~. (p. 28)

El cambio 201

Ya sea que estemos de acuerdo o no con Child y Kieser respecto de la motivación de los administradores, su conclusión es que las organizaciones están en movimiento constante. Un enfoque alterno y altamente individualizado en relación con el potencial para el cambio, es que los individuos están aprendiendo y desaprendiendo constantemente de sus acciones. La organización se visualiza como la etapa en la que este aprendizaje tiene lugar; en otras palabras, la orgalllzación se concibe como aprendizaje y desaprendizaje (Hedberg. 1981).

También el individuo puede ser tomado como punto de partida para la posición diametralmente opuesta de que las organizaciones tienen un potencial limitado para el cambio. Por ejemplo, los individuos pueden quedar encerrados en ciertos cursos de acción. Pueden hacer que su compromiso con los cursos de acción se escalen. cuando ya han invertido un esfuerzo previo en su comportamiento. Defienden su campo de acción y su comportamiento anterior al continuar actuando de la misma manera (Staw. 1982). A nivel organizacional, Staw señala que los procedimientos normales de operación son difíciles de cambiar y que sí existen coaliciones poderosas que bloquearán cualquier cambio si no favorece sus intereses. Los programas pueden entrar en acción cuando tienen el respaldo de figuras cla\t~ de la organización CEs el bebé del presidente"). Desde el punto de vista de Stav •. existen fuerzas individuales y colectivas u organizacionales que se oponen al cambio.

El personal de la organización puede ser una fuente potencial de inercia en otra forma. Cuando se selecciona al personal siguiendo el criterio de con fiabilidad y responsabilidad de cuentas. las estructuras organizacionales se convierten en "reproducibles". Esto se refiere al hecho de que las mismas formas organi7acionak~ continuarán en su lugar. porque no hay diferenciación entre el personal. Esta tendencia hacia la inercia a causa de aspectos comunes en el personal sucede probablemente en organizaciones más extensas. más antiguas y más complejas (Hannan y Freeman. 1984).

Sin embargo, el asunto no es tan sencillo. Hemos destacado el hecho de que las paradojas y las contradicciones son inherentes a las organizaciones. Ello también se aplica a este caso. Considérense las grandes organizaciones. Por una parte. es probable que tengan los recursos ne(esarios para enfrentar (amblOS (omo ilh que involucra el ingreso a nuevos mercados. Por la otra. es posible que sean m;is burocráticas y más resistentes al cambio (Haveman. 1983).

Otra consideración importante para el potencial de cambio es la composición del personal o demografía orgalli:::.aciollal dentro de una organización (Pfefkr. 1983). La demografía organizacional se ve afectada tanto por las políticas organizacionales respecto de asuntos como la compensación y promoción. así como por factores ambientales como sería la tasa de crecimiento de la industria en que opera una organización. Las características demográficas organizacionales afectan a su vez los patrones de cambio. ya que tienen un efeeto sobre la sucesilJll y las diferencias de poder entre las cohortes de edad.

Uno de los analistas más destacados del cambio organizaeional ha sido Herbert Kaufman (1971 l. quien afirma:

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202 El cambio

En resumen, no digo que el cambio organizacional es invariablemente bueno o malo, progresista o conservador, benéfico o perjudiciaL Puede ir en cualquier sentido en cualquier instancia determinada. Pero siempre se verá confrontado con fuerzas poderosas que lo tendrán vigilado y que limitarán de forma drástica la capacidad de las organizaciones para reaccionar a nuevas condiciones -algunas veces con resultados graves. (p. 8)

Kaufman pasa después a describir los factores que resisten el cambio dentro de las organizaciones. Estos incluyen los "beneficios colectivos de la estabilidad" o familiaridad con los patrones existentes, la "oposición calculada al cambio" por grupos que existen dentro de la organización que pueden tener motivaciones altruistas o egoístas, y una simple "incapacidad de cambio" (pp. 8-23). El último punto se refiere al hecho de que las organizaciones desarrollan "persianas mt!ntales" que perjudican la capacidad de cambio. Estas surgen a medida que se sdecciona y capacita al personal para que haga lo que se ha hecho en el pasado, de la manera como se hacía en el pasado. Alguna gente atribuye las dificultades pasadas de los fabricantes estadounidenses de automóviles exactamente a este punto. La gentt! se contrataba y capacitaba para ocupar posiciones ejecutivas a partir de un molde único. Se resiste al cambio porque es incómodo y representa una amenaza.

El enfoque de Katz y Kahn (1978) sobre la resistencia al cambio of rt!ct! un punto de vista ligeramente diferente. Ellos sugieren qut! hay seis factort!s que contribuyen a la resistencia al cambio:

l. Las organizaciones están "sobredeterminadas". Esto significa que hay mliltiples mecanismos para asegurar la estabilidad. La selección y capacitación de personal. ~ el sistema de recompensas están diseñados para llevar a la estabihdad.

2. Las organizaciones cometen el error de suponer el determinismo local, o creer que un cambio en un sitio no va a tener efectos a nivel de toda la organización. Además. un cambio en las operaciones locales puede ser anulado por la organización más grande

3. Hay inercia individual y de grupo. Es muy difícil sobreponerse a la fuerza de los hábitos.

4. El cambio organizacional puede amenazar a grupos ocupacionales dentro de las organizaciones. Algunas especialidades pueden anticipar que más adelante no serán necesarias si se implantan determinados cambios.

5. El cambio organizacional puede amenazar el sistema de poder establecido. Por ejemplo. la administración podría anticipar que algo de su poder pasaría a otros grupos.

6. El cambio organizacional puede amennar a quienes se benefician de la distribución actual de recompensas y recursos. Esto puede ocurrir de forma horizontal. entre unidades organizacionales, así como sobre el eje verticaL (pp. 414-45)

El punto básico es qut! las organizaciones son conservadoras por su naturalaa misma. Incluso las organizaciones que tratan de tt!ner un impacto radical sobre la sociedad demuestran este conservadurismo. La historia dt!l cristianismo o dt! los regímenes comunistas es de conservadurismo, donde los que se atreven a Jesviarsc están sujetos a inquisiciones, purgas o Siberia.

El cambio 203

Hay factores adicionales que contribuyen a la resistencia al cambio. Kaufman (1971: pp. 23-39) los llama "obstáculos sistémicos" al cambio. Estos son obstáculos dentro del sistema general en que operan las organizaciones. Tales factores incluyen los de "costos hundidos". o inversiones en el status quo; la acumulación de restricciones oficiales sobre el comportamiento. como leyes y reglamentos; restricciones no oficiales y no planeadas sobre el comportamientos en forma de hábitos informales: y convenios interorganizacionales. como los contratos laborales.

Otro obstáculo sistémico al cambio involucra recursos. Las organizaciones no tienen la capacidad financiera o de personal para participar en esfuerzos de cambio, ni siquiera si se llega a determinar la necesidad. Desde luego, a pesar de todos estos obstáculos, las organizaciones sí cambian. Las presiones dialécticas en favor del cambio y en su contra no llegan a equilibrarse de manera mutua.

EL PROCESO DE CAMBIO

Hay muchas explicaciones para el cambio en las organizaciones. Kaufman (197 1) concluye que el cambio tiene lugar por medio de la rotación de personal. A pesar de la cuidadosa selección y capacitación. las generaciones sucesivas de personal de la organización no son idénticas unas con otras.

Algunas veces el cambio es literalmente forzado dentro de una organización por el ambiente en que se mueve. Las prácticas de personal de acción afirmati va han modificado de manera drástica a muchas organizaciones. así como lo han hecho las regulaciones de control de la contaminación. Algunas veces las organizaciones se ven empujadas a incorporar políticas y prácticas que son parte del ethos prevaleciente en la sociedad en la que están insertadas (Meyer y Rowan. 1977). El ambiente tiene conceptos institucionales sobre la forma en que una organización debe operar. y esto lleva a las organizaciones a incorporar las prácticas institucionalizadas. Una extensión empírica de esta línea de razonamiento analizó la adopción de las reformas al servicio civil en los gobiernos urbanos para el periodo 1880-1935. Esta investigación concluyó que la velocidad de adopción de una política o programas está detemlinada de manera importante por el grado en que el cambio está institucionalizado por ley. lo que conduce a una adaptación más rápida, o por legitimación. que es un proceso más gradual (Tolbert y Zucker. 1983 J.

Aunque haya un mandato legal para hacer un cambio. no sucede así nada más. Esto fue documentado en un análisis de las enormes luchas de poder que tuvieron lugar dentro del Servicio Postal de Estados Unidos en 1970 y 1971 (Biggart. 1977). Biggart concluye: "La reorganización del Servicio Postal de Estados Unidos desató fuerzas increíbles tanto dentro como fuera de la organización; las fuerzas apuntaban a proteger o consolidar el poder de los grupos de interés" (p. 423). Esta conclusión coincide con los análisis que destacan la importancia de los grupos de interés dentro de las organizaciones. Estos grupos de interés pueden estar basados en las especialidades ocupacionales o en las posiciones jerárquicas (Hage, 1980).

204 El cambio

Ciclos de cambio organizacional

Esta sección seguirá de cerca la idea de los ciclos de vida organizacional que se observó con anterioridad. El enfoque de ciclo de vida de nacimiento, transformaciones y muerte ha dado forma a gran volumen de teoría organizacional, pero la analogía biológica es causa potencial de confusiones. Por ejemplo, la especie humana tiene una duración de vida que es en gran parte predecible, mientras que las organizaciones no la tienen. La esperanza de vida humana puede ser amenazada o extendida por nuestra propias acciones o inacciones. Esto es cierto también para las organizaciones, pero éstas tienen el potencial para durar mucho más allá de la vida de los individuos -en verdad, ésta es una de las principales características de las organizaciones. Como hipótesis. las organizaciones pueden durar indefinidamente. Existe sólo un método para la concepción humana. pero las organizaciones pueden ser creadas por empresarios y por legislaturas. Las organizaciones también pueden ser creadas por otras organizaciones. como cuando una organización madre funda subsidiarias. A menudo se utilizan las subsidiarias para probar un producto o servicio nuevo. Por tanto. utilizaremos la terminología del ciclo de vida. sin aceptar completamente la analogía.

Nacimielltos y fUlldaciolles Un nacimiento organizacional es la "creación de una entidad operativa que adquiere insumos de proveedores y proporciona productos a un público determinado (clientes. parroquianos. pacientes. etc.f. (Delacroix y Carroll, 1983: p. 276). Los nacimientos también tienen lugar por medio de acciones legislativas, como sucede cuando nacen las organizaciones gubernamentales. La investigación ha documentado el hecho de que las condiciones ambientales, como las características de las áreas metropolitanas para empresas industriales (Pennings, 1982), la densidad existente de organizaciones de sociedades médicas femeninas (Marrett. 1980) Y de compañías de seguros de vida (Budros, 1993). y la turbulencia política en el caso de los periódicos (Delacroix y Carroll. 1983). tienen una relación cercana con la frecuencia de nacimIentos de las organizaciones estudiadas.

El término fundación ha reemplazado al de nacillliellto en la literatura sobre el tema, aparentemente como reacción contra la analogía biológica. en estudio posterior de datos sobre periódicos sugiere que la turbulencia política sine como parte del ambiente institucional o sistema de valores donde los periódicos están insertados (Carroll y Huo, 1986). Este ambiente institucional afecta tanto las fundaciones como los fracasos organizacionales. Las organizaciones preexistentes en un ambiente proporcionan recursos importantes para nuevas organizaciones similares -las organizaciones preexistentes sirven como fuentes de legitimación) definición de dominio (Wiewel y Hunter. 1985). Esta línea de razonamiento es llevada hacia adelante un poco más por Hannan y Freeman (1987). En un estudio de los sindicatos laborales estadounidenses. encontraron que la tasa de fundaciones varía con el número de otras fupdaciones recientes de sindicatos. en forma curvilínea. Una oleada de fundaciones recientes lleva a la imitación y a más fundaciones. y luego a una competencia por recursos escasos. La ironía es que una gran oleada de fundaciones deja exhaustos los recursos.

El cambio 205

De esta manera. los ambientes sociales de las organizaciones afectan sus tasas de fundaciones. También tienen efectos de larga duración en su futuro. Se reitera que este punto también es cierto para las organizaciones creadas por alguna rama del gobierno. Por ejemplo. el Acta Morrill de 1862 que estableció colegios con concesiones de tierras tuvo un efecto continuo sobre aquellos colegios específicos y la educación superior en general.

Hay otro paso importante para la comprensión de las fundaciones organizacionales. El ambiente en el momento de su fundación \" las características del fundador tuvieron consecuencias importantes para la estructura de una facultad de medicina (Kimberly. 1979). El regreso del fundador a la ecuación es necesario para la comprensión total del proceso. Los fundadores tienen que adoptar estrategias que son apropiadas para el ambiente que confrontan (Romanelli. 1989: Boeker. 1989).

Trallsformaciones Una vez que han nacido. las organizaciones cambian. El cambio más probable es la muerte. puesto que nuevas organizacioncs tienen tasas de mortalidad excepcionalmente altas (Carroll y Delacroix. 1982: Freeman. Carral! y Hannan. 1983: Starbuck y Nystrom. 1981). Las nuevas organizaciones por lo general son organizaciones pequeñas y sufren la carga de la novatez -solo piense en todos los restaurantes nuevos que vienen y se van (Freeman et al.. 1(83). Esta alta tasa de mortalidad también se encuentra entre las organiLaciones gubernamentales. al contrario de la opinión pública (Starbuck y Nystrom. 1981). Los teóricos de los enfoques población-ecología adscriben esta alta tasa de mortalidad entre las nuevas organizaciones. a su incapacidad para encontrar o preparar un nicho en su ambiente (McKelvey. 1982; McKelvey y Aldrich. 1983).

La teoría ecológica también tiene mucho qué decir acerca de las transformaciones subsecuentes que tienen lugar entre las organizaciones que sí sobrevi ven. Una premisa básica de la teoría ecológica es que las organizaciones se adap/ol/ a su ambiente (Hannan y Freeman. 1977; Aldrich. 1979; McKelvey. 1982; McKelvey y

Aldrich. 1983: Kasarda y Bidwell. 1984; Bidwell y Kasarda. 1985). La perspectiva ecológica tiene una segunda premisa básica. Esta es que las

organizaciones y las formas organizacionales son seleccio/lada.\" por el ambiente para su supervivencia. De nueva cuenta. la analogía alude a los sistemas biológicos, con fuerte énfasis sobre la evolución y la "selección natural"'. En la presentación que sigue. utilizaré el resumen de McKelvey y Aldrich (1983) del marco ecológico.

McKelvey y Aldrich presentan cuatro principios que operan en el proceso ecológico. Estos principios determinan cuáles serán aquellas organizaciones que sobrevivan y cuáles no. El primer principio es el de l'llriació/l; cualquier clase de cambio es una variación. Estas variaciones pueden tener propósito o hacerse a ciegas.

Las variaciones con propósito ocurren como respuesta Intenclunal. cUJndu las preslllnes ambientales ocasionJn la selección de adJptJCllllléS. LJS \arIJCiOllé" ciegas sun aquéllas que ocurren en forma independiente de las presiones ambientales () de se lección: no son el resultado de IIna respuesta illtclll"i()Il~¡] a las prcsIl1lléS de' Jdapt~IL' i "1 1\

sino que más bien ocurren por accidente o casualidad. (p. 114)

206 El cambio

En esencia, los analistas organizacionales se di \'lden sobre el grado en el que las variaciones son ciegas o con propósito. Cualquier consideración de propósito tendría que tomar en cuenta los problemas de la torna de decisiones que se especificaron en el capítulo 8. A pesar de los problemas que rodean a la toma de decisiones, creo que la evidencia favorece por lo menos un grado moderado de propósito, como se documentará en una sección posterior.

El segundo principio es la selecciÓIl Ilatural. Las variaciones difieren en el grado en que permiten que las organizaciones adquieran recursos del ambiente. Las variaciones inútiles o perjudiciales probablemente atraigan menos recursos, lo que reduce las oportunidades de supervivencia. Con el tiempo, las organizaciones que sobreviven probablemente tengan variaciones benéficas. La adquiSIción de recursos involucra mucho más que los recursos financieros. aunque éstos tienen importancia crucial. Otros recursos por adquirir incluirían el personal. poder. apoyo político y legitimación.

El tercer principio es el de retencióll y difusióll. Esto involucra la trasmisión de competencias (conocimientos y habilidades) a miembros de las organizaciones a través de generaciones sucesivas. Las competencias son aquéllas que han pennitldo que, en primer lugar, sobrevivan las organizaciones. Las competencias se difunden a otras organizaciones a medida que las personas con habilidades y conocimientos cambian de trabajo y laboran para nuevas y diferentes organizaciones. Las competencias se retienen por los flujos de información dentro de las orgal11zaciones, e involucrarían una capacitación formal e informal. En un estudio de las industrias de microcomputadoras, de cemento y líneas aéreas. Tushman y Anderson (1986) encontraron que las innovaciones tecnológicas mejoran o destruyen las competencias organizacionales. Los conocimientos y las habilidades se vuehen sumamente valiosas u obsoletas como efecto de los cambios tecnológicos.

El último principio es la lucha por la existellcia. Esto involucra competir con otras organizaciones por recursos escasos. Como observan McKelvey y Aldrich. hay periodos donde los recursos son desusadamente ricos para algunas organizaciones. Citan el ejemplo de las compañías de energía solar anteriores a la época del presidente Reagan. Estas organizaciones tenían créditos fiscales y subsidios gubernamentales al grado de que casi cualquier organización podía entrar a este campo y sobrevivir. Con los recortes de la administración de Reagan, hubo un gran aumento en la tasa de mortalidad entre estas empresas.

Otro concepto de la perspectiva ecológica es el nicho donde sobreviven las organizaciones. (Bidwell y Kasarda. 1985: pp. 52-65, presentan una discusión útil de este concepto.) Las organizaciones entran en nichos en el ambiente. El nIcho contiene los recursos para la organización y es probable que contenga otras organizaciones que luchan por los mismos recursos. La organización que sobrevive es aquélla que es capaz de hacer las adaptaciones que le permiten \encer o. por lo menos, coexistir con sus competidores. Estas adaptaciolles son los cambios organizacionales.

La perspectiva ecológica sobre el cambio es una explicación poderosa del proceso de cambio. Pocas personas argumentarían que la adquisición de recursos dentro de un ambiente competitivo no es crucial para todas las organizaciones. El

El cambio 207

aspecto clave de este enfoque para nuestros propósitos involucra la variación. Ya he señalado que la variación tiene más propósitos que los que creen algunos teóricos ecológicos. Una organización puede dar pasos para salvaguardar o mejorar su posición en el ambiente. Estos pasos incluyen lo siguiente:

(a) asegurar los beneficios del crecimiento: (b) mejorar el poder competitivo o la aprobación pública mediante la eficiencia y racionalización. o mediante la incorporación de avances tecnológicos: (c) establecer un ámbito seguro en el ambiente. por medio de la negociación de acuerdos acerca del campo legítimo de actividad que pueda ocupar la organización o por medio de los hallazgos de nichos ecológicos -áreas de actividad que están protegidas relativamente y que se acomodan a las competencias específicas de una organización: y (d) la creación de la capacidad para responder de manera t1exible al cambio externo. por medio del mejoramiento de las técnicas de administración (Child y Kieser. 1981: p. 32).

Estas sugerencias contienen un elemento que debilita el argumento ecológIco. Este es el punto de que una organización puede desarrollar acuerdos con otras organizaciones que disminuyen la competencia. Aunque la legislación antimonopólica disminuye la capacidad para establecer monopolios. las organizaciones sí llegan a acuerdos para reducir la competencia que amenaza su supen·i\'encia. La presencia de asociaciones de industria. que están diseñadas para enfrentarse con las fuerzas y exigencias que confrontan las empresas dentro de una industria. es un ejemplo de esto (Staber y Aldrich. 1983). Otro ejemplo lo serían las conferencias atléticas intercolegiales. como la Big 10 o la Ivy League. Los contratos a largo plazo son otro dispositivo para reducir los efectos ambientales. Singh. Tucker y House (1986) concluyeron que las organizaciones de servicio social voluntario podían fortalecer sus probabilidades de supervivencia si obtenían legitimación del ambiente. Interpretaron este resultado como apoyo. tanto para la perspectiva población-ecología. como para la perspectiva institucional. Hay investigación adicional que señala la incorporación de fuerzas que significan una amenaza potencial a los consejos de administración y otros vínculos interorganizacionales así como técnicas que pueden amortiguar la relación de una organización con su ambiente (Goodstein y Boeker. 1991: Miner, Amburgey y Steams, 1990).

Además de los acuerdos con otras organizaciones. éstas tienen un público que trabaja para la supervivencia de la organización. En ese libro que tiene un título interesante, Perlllanemly Failing Organi;:.ations, Meyer y Zucker (1989) documentan la fom1a como los trabajadores. clientes y comunidades pueden luchar para que siga trabajando una organización frente a la evidencia de que está por morir. En este caso. los ejemplos incluirían a los empleados que compran una empresa que está fracasando, los miembros de una iglesia que luchan contr,¡ una arquidiócesis para mantener abierto un templo parroquial y una comunidad que lucha por evitar el cierre de una planta.

Existe todavía otro componente más de la transformación organizacional que pasa por una perspectiva totalmente ecológica. Este es clmovimiento para penetrar en nuevas áreas de actividad. Kimberly y Quinn (1984) captan bien esta idea en sus comentarios sobre las transiciones:

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208 El cambio

Una transición es un cambio mayor en la estrategia. estructura o proceso org;¡nizaclllna!. Las transiciones pueden precipitarse por una variedad de factores. como la declinación en el desempeño. la percepción de nuevas oportunidades. cambiOS en la legislación. o el desarrollo de nuevas tecnologías. Pueden asumir di\·ersas form;¡s. como el incremento en la formalización de la estructura. la redefinición de las ¡mll

cipales unidades operativas. la ampliación o redUCCión de defil11ciones del mercado. o manipular un cambio en la cul!ur~l. (p. 1)

De acuerdo con Kimberly y Quinn. las transiciones tOOlJl1 lJ formJ de reestructuraciones de la organización. de posicionamiento de la orgJnizJción en su mercado o ambiente y la revitalización de una organización que está fallando. Aunque nuestro interés no está en la administración. como pJSJ COIl Kimberly ) Quinn, su punto de vista de que las organizaciones pueden emprender acciones que no están relacionadJs necesariJmente con las presiones JmbielltJles. es fUlll1Jmclltal para nuestras consideraciones. Esto involucra unJ formJ dc espíritu elllpresu,-iu/ dentro de la organización. El espíritu empresarial involucra el proceso de reCO!11-binaciones no programadas de elementos preexistentes de IJ reJlidJd (Petersoll. 1981: p. 65). También es posible concebir recombinaciones progrJllladas. Peterson observa correctamente que dicho espíritu empresarial puede tener lugar fuera de empresas de negocios. Las dependenciJs de gobierno y las uni\·ersi(bdes pueden ser muy empresariales, por ejemplo. en sus negociaciones contractuales. EstJS nuevas formas también se desarrollan sin la necesidad de presiones ambientales.

Hay también otro elemento que ha estado ausente en este examen del cambio. Este es el papel de los que toman las decisiones (administradores) al vigilar e interpretar el ambiente (Rao y Neilsen. 1992: [sabella, 1990).

Estos últimos párrafos han argumentado contra una perspectiva del cambio basada totalmente en el ambiente. Esto no significa menospreciar la importanciJ del ambiente sino, más bien, destacar que el ambiente es sólo una fuente de C<1111-bios. Dos de los pnncipales estudiosos de la perspectiva poolaClón-ecología (Carroll y Hannan, 1989) han reconocido este punto al observar que los <1mbientes difieren en su grado de densidad. En situaciones Jltamente densas y competitl vas. las presiones ambientales son las Jl1Jyores. Las investigaciones postcriores sobre cervecerías arrojan alguna luz adicional sobre el punto de la densidad (Carro!l ) Wade, 1991). En alguna época. ew más probable que se fund<1ran cen'ecerías en áreas urbanas más densas que en áreas rurales menos densas. El desarrollo de la refrigeración cambió todo esto y Ile\'ó J que se fund<1ran más cenecerí<1s en áreas rurales y que hubiera más mortalidad (muertes) en las áreas urbanas.

En situaciones menos densas. hay menos competencia y más énfasis sobre el logro de la legitimación de fuentes en el ambiente. Este argumento es un componcnte clave del modelo institucional. El cambio organizacional tiene lugJr a medidJ que cambian las fuentes de legitimación.

Hay un elemento final en el proceso de transformación. Es frecuente que el cambio organizacional suceda por accidente (Man:h, 1981 J. Las cosas simplemente suceden. Entonces. en resumen. las trJnsformaciones ocurren J CJllSJ de fuerzas ambientales, por accidentes y por intentos de tener una selección racional.

El cambio 209

Una vez que las organizaciones sí se transforman o cambian, surge la pregunta interesante de si la nueva forma organizacional "retrocede el reloj" y hace que la organización sea vulnerable por la nueva carga de la novatez (Delacroix y Swaminathan, 1991; Amburgey, Kelly y Barnett, 1993; Haveman. 1992). Aunque la evidencia no permite conclusiones definitivas. parece que factores como el tamaño y los recursos organizacionales vencen esta amenaza de "nueva novatez".

Las transformaciones organizacionales ciertamente se basan sobre las presiones ambientales. Al mismo tiempo, no debemos perder de vista el hecho de que los cambios también tienen lugar por las decisiones tomadas dentro de las organizaciones. Algunos teóricos del modelo institucional han atribuido estas decisiones a factores como la imitación y la política gubernamental (Haunschild. 1993: Sutton et al., 1994) y otros analistas la han atribuido a la opción estratégica (Kelly y Amburgey, 1991; Mentzer y Near, 1992: Miller y Chen, 1994; Hage et al.. 1993).

No se puede explicar el cambio organizacional a partir de una perspectiva teórica. Es cierto que la teoría de población-ecología ayuda a comprender las fundaciones y las organizaciones pequeñas, pero es de menor ayuda para entender el cambio en las organizaciones grandes y poderosas. Ha habido alguna convergencia reciente entre los teóricos ecológicos e institucionales (Singh y Lumsden. 1990). pero hasta ahora no se ha introducido la opción estratégica en la ecuación de la investigación empírica.

Muertes La Idea de la muerte o mortalidad organizacional se ha COn\erlIJo en uno de los tópicos más candentes en la literatura organizacional. Carroll y Delacroix (1982) se acercan a la muerte organizacional de la siguiente manera:

¡,Qué es una muerte orgalllzacional" La pregunta podría ser tnvial porque todos están de acuerdo sobre el caso en que no hay problemas: una muerte organizacional ocurre cuando una organización fracasa. cierra sus operaciones. y desbanda sus elementos constitutivos. Pero. ¿qué hay acerca de las fusiones'} Cuando se combinan dos organizaciones. por lo menos una deja de existir y esto debe considerarse como muerte. Si la fusión involucra un socio dominante que ha absorbido los recursos del otro sucio. entonces muere la organizJción subordinJda y la organllación dominante experImenta un cambio en su estructura. Sin embargo. si ningún socio de la fusión adquiere una posición dominante, es difícil asignar la muerte a una organización y una alteración estructural a la otra. En lugar de eso. es útil considerar:l b organi/~!ción resultante como nueva y a los dos socios de la fusión como muertos (p. 170).

La muerte organizacional es el resultado final y último de la declil/aciól/ organizacional. proceso que ha recibido gran atención. Cameron. Kim y Whetten (1987) definen la declinación organizacional como "una condición donde ocurre una reducción sustancial. absoluta. en la base de recursos de una organización durante un periodo específico de tiempo (p. 224 l. Weitzel y Jonsson (1989) sugieren que hay cinco etapas en el proceso de declinación. Estas se ilustran en la figura 10-1.

En este cuadro del proceso de declinación. la primera etapa del proceso ocurre cuando la organización está ciega a los signos de la declinación. La segunda

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210 El cambio

etapa ocurre cuando la organización reconoce la necesidad de cambio. pero no emprende ninguna acción. En la tercera etapa. se toman acciones. pero son inapropiadas. La cuarta etapa es el punto de crisis, y la etapa final es la disolución.

Otra presentación altamente gráfica del proceso de declinación es el de Hambrick y D' Aveni (1988). Ellos representan la declinación hacia el fracaso como espiral descendente. como se ve en la figura 10-2.

Aquí se ve el proceso de declinación como debilidades en la holgura y desempeño organizacionales, seguidas de estrategias extremas y vacilantes que llevan a mayores problemas. Para que no se tomen estos últimos dos estudios como prueba de que todas las organizaciones están en una fase de declinación, debe advertirse que el estudio de Hambrick y D' A veni comparó a 57 empresas que quebraron con otras 57 que sobrevivieron.

Por lo general. la muerte organizacional se visualiza como resultado del proceso de declinación. Esto es cierto sólo de manera parcial (Carrol! y Delacroix. 1982). Muchos socios de fusiones en realidad tienen gran éxito. puesto que ¿quién desearía fusionarse con una organización que está fracasando') Las muchas

FIGURA 10-1 Brecha de desempeño cada vez más amplia a medida que se profundiza la declinación

Fuente: Reimpreso de William Weitzel y Ellen Jonsson, "Decline in Organizations: A Literature Integration and Extension." Administrative Science .ouarterly, 34, no. 1 (marzo de 1989), 102. Con permiso de Administrative Science Quarterly. Derechos Reservados © 1989.

Buena

Etapa 1 Ciego

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Etapa 2 Inacción

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Etapa 3 Acción

defectuosa

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Etapa 4 Crisis

Comienza la declinación

- - - - Equilibrio organizacional adecuado --- Desempeño organizacional

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No hay opciones

Disolución

Desempeño y holgura potencial deficientes

Deterioro adicional del desempeño y ~~,-u_ra-,-p_o_te_n_c_ia_I _____ _

Extremismo y vacilación estratégicos

Ambiente neutrallboyante

Capital de trabajo satisfactorio

Desempeño y holgura potencial marginales

Extremismo y vacilación estratégicos

Declinación ambiental repentina

Fuerte deterioro del desempeño y holgura

Fracaso

El cambio 211

ORIGENESDE LAS DESVENTAJAS

(pre t-10)

DEBILITAMIENTO TEMPRANO (t-10 a t-6)

EXISTENCIA MARGINAL (t-6 a 1-3)

LUCHA A MUERTE (t-2 A t)

FIGURA 10-2 La declinación organizacional como una espiral descendente

Fuente: Reimpreso de Donald C. Hambrick y Richard A. D'Aveni "Large Corporate Failures and Downward Spirals." Administrative Science Ouarterly, 33, no. 1 (marzo de 1988), 14. Con permiso de Administrative Science Ouarterly. Derechos Reservados © 1988.

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212 El cambio

absorciones corporativas hostiles que tuvieron lugar en años recientes. indican lo atractivo que son algunas organizaciones para otras con fines de fusión (Morrill, 1991). En esta forma, la muerte no necesariamente es resultado del fracaso, sino el fin del ciclo de cambio organizacional.

El proceso de muerte en sí no es un asunto sencillo. en estudio de organizaciones en agonía en los sectores privado y público encontró que había repetidas ocasiones sociales, como fiestas y días de campo que acompañaban a las muertes (Harris y Sutton, 1986). Las organizaciones incluían unidades académicas, tiendas. empresas manufactureras y un hospital. Algunas eran organizaciones independientes. de existencia propia, en tanto que otras formaban parte de organizaciones mayores. En todos los casos, las muertes organizacionales resultaron traumáticas para las personas involucradas.

Un análisis adicional de los mismos casos reveló que la muerte no es una cuestión sencilla, por muchas razones (Sutton, 1987). En algunas organizaciones, no se pagaron las deudas, afectando así a otras organizaciones. En otros casos. el personal de las organizaciones muertas se conectaron de nuevo después de la muerte con las nuevas organizaciones. La muerte organizacional es dolorosa y complicada.

En este análisis de los ciclos de cambio organizacional, y ahora con la consideración de la muerte organizacional. no debemos perder de vista el hecho de que persisten muchas organizaciones grandes y poderosas. Aquí, el mejor ejemplo es la Iglesia Católica Romana. La longevidad organizacional no ha recibido tanta atención como la declinación y muerte, pero es digna de estudio.

Ha habido estudios de la supervivencia organizacional frente a fuertes amenazas. Estos estudios sugieren que contribuyen a su supervivencia la presencia de vínculos institucionales con organizaciones poderosas en el caso de guarderías (Baum y Oliver, 1991, 1992), un énfasis sobre la producción y las necesidades de los clientes en compañías de negocios (O' Aveni y MacMillan. 1990). y récords anteriores de éxito en periódicos irlandeses y argentinos (Leventhal. 1991). Para que todo sea más confuso, Wholey. Christian son y Sanchez (1992) informan que las organizaciones de mantenimiento de la salud de tamaño mediano tienen más riesgo que las OMS pequeñas o grandes, porque las organizaciones de tamaño mediano no pueden competir. Este laberinto de resultados algo confusos se presenta para sugerir que nuestra evidencia de investigación en realidad no tiene respuesta para la pregunta de por qué sobreviven las organizaciones La supervivencia no es aleatoria, pero lo que funciona para un tipo de organización puede no funcionar para otra, lo que nos regresa a la idea de que hay una fuerte necesidad de contar con una tipología útil de organizaciones.

Se debe ver el cambio organizacional delllro de un umplio COnlexto (fue

incluya el ambiellle, que en sí conSla de Olras organizaciones al igual que patrones y cambios sociales, políticos y económicos, y los mismos esfuerzos de cambio de las organizaciones.

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El cambio 213

INNOVACiÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Ahora reduciremos nuestro enfoque y consideraremos las innovaciones en las organizaciones. El enfoque es más estrecho aquÍ porque una innovación puede tener impacto sólo sobre una pequeña parte de una organización. Una innovación es una separación de las prácticas o tecnologías existentes y representa un cambio significativo del estado actual del arte en el momento en que aparece (Kimberly. 1981). Las innovaciones van desde variaciones menores en las prácticas actuales a cambios radicales que exigen reorientaciones mayores (Pennings. 1987: p. 6). La mayoría de los análisis sobre las innovaciones se han enfocado en el lado tecnológico de la moneda, con estudio de los patrones por los cuales los hospitales adaptan nuevas técnicas o exámenes médicos de los patrones de utilización de las computadoras. Otras formas de innovación involucran prácticas organizacionales o administrativas. En un estudio de prácticas administrativas e innovaciones tecnológicas en bibliotecas, Damanpour y Evan (1984) encontraron que las innovaciones tecnológicas se adaptaban a una velocidad mayor que las innovaciones que involucraban las prácticas administrativas. Al mismo tiempo, la adaptación de una innovación administrativa tendía a disparar la adopción de las innovaciones tecnológicas con mayor facilidad que a la inversa.

Como se observó, las innovaciones pueden variar en su grado de radicalismo. Pueden desarrollarse dentro de una organización o ser importadas. Las innovaciones también pueden ser completamente nuevas y nunca se han probado antes, o pueden ser sólo nuevas para una organización específica.

Las innovaciones dentro de una organización no son aleatorias: la innovación ocurre en relación con las condiciones pasadas y presentes de la organización. Existen tres formas de innovación, o cambio, que tienen lugar en las organizaciones. La primera es la innovación programada que se planea mediante la investigación y desarrollo de productos o servicios. Las innovaciones IlO programadas ocurren cuando hay una "holgura" en la organización, en la forma de más recursos disponibles que los que se necesitan en el momento. Entonces tales recursos se utilizan para propósitos innovativos. Estos no se programan porque la organización en realidad no puede anticipar cuándo estarán disponibles dichos recursos extra. La innovación es angustiosa cuando se le fuerza en la organización, como cuando se percibe una crisis y se emprenden nuevas acciones. Las innovaciones pueden desarrollarse dentro de la organización o serie impuestas por las fuerzas en el ambiente (Zaltmiln, Duncan y Holbek, 1973).

Las características de la innovación misma son de importancia crucial para determinar si se le ildaptará o no. Zaltman, Duncan y Holbek observan que las siguientes características de una innovación las vuelven más o menos atractivas y. por tanto, más o menos probables de ser utilizadas por una organización:

1. Costo. Los factores de costo involucran dos elementos, el económico y el social. Los costos económicos incluyen el costo inicial de adaptar una innovación o programa nuevo y los costos continuos de mantenerlo en operación. Los costos sociales

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214 El cambio

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involucran cambios en los arreglos de status dentro de la organizacIón. a medida que los individuos y los grupos ganan o pierden poder a causa de las innovaciones. Es probable que cualquiera de estos tipos de costos se vean como exorbitantes por los opositores y mínimos por los roponentes del cambio. Rentabilidad sobre la inversión. Es obvio que se seleccionarán las innovaciones que rindan la mayor rentabilidad sobre la inversión. La situación es más difícil cuando una innovación o política tecnológica está en el sector no comercial. Eficiencia. La innovación más eficiente será seleccionada sobre una situacIón de status quo o innovación alterna menos eficiente. Riesgo e incertidumbre. Mientras menores sean el riesgo y la incertidumbre. mayor será la probabilidad de adaptar una innovación. Comunicabilidad. La claridad de los resultados está asociada con la probabilidad de la innovación. Compatibilidad. Mientras más compatible sea la innovación con el sistema existente. mayor es la probabilidad de que sea adaptada. Desde luego. esto implica que };¡s organizaciones probablemente sean conservadoras en sus innovaciones o políticas tecnológicas. puesto que lo que es compatible es poco probable que sea radical.

7. Complejidad. Es menos probable que se adapten innovaciones más complejas. De nueva cuenta, ésta es una tendencia hacia el conservadurismo.

8. Status científico. Si se percibe que una innovación tenga un status científico sólIdo. es más probable que sea adaptada.

9. Ventaja relativa percibida. Mientras mayor sea la ventaja. más probable es que ocurra la adaptación.

10. Punto de origen. Es más probable que las innovaciones sean adoptadas si se originan dentro de la organización. Esto se basa por lo menos parcialmente en la credibilidad percibida de la fuente de la innovación.

11. Terminalidad. Esto involucra un momento oportuno para la adopción de la innovación. En algunos casos, una innovación es sólo válida si se le adopta en un momento específico o en una secuencia específica en las operaciones de la organización.

12. Reversibilidad. Este factor se refiere a la cuestión de si la decisión para innovar es reversible o no. ¿Puede haber un regreso al estado anterior de la organización. o es irreversible la decisión') Relacionado con este punto está la cuestión de si la innovación o política tecnológica es divisible o no. ¿Se puede probar un poquito a la vez. o se tiene que adoptar el paquete total?

13. Compromiso. Esto involucra comportamientos y actitudes hacia la innovación. La participación en la decisión para innovar tiende a incrementar el compromiso de los miembros organizacionales hacia la innovación. Un nivel más elevado de compromiso está asociado con la adopción más exitosa de la innovación.

14. Relaciones interpersonales. Si es probable que una innovación o política tecnológIca sea destructiva para las relaciones interpersonales. es menos probable que sea adoptada.

15. Publicidad versus privacidad. Si es probable que una innovación afecte gran parte del público, por lo general involucrará un cuerpo más grande de toma de decisiones que una innovación que está limitada a una parte privada. El cuerpo mayor de toma de decisiones tenderá a impedir la adopción.

16. Porteros. Esto se refiere al asunto de si una innovación debe pasar por varios pasos de aprobación o sólo por uno o dos. Mientras mayor sea el número de porteros. h:ly más probabilidad de que se niegue una innovación.

17. Susceptibilidad a una modificación sucesiva. Si la misma innovación puede ser modificada de acuerdo con los cambios en las condiciones o la tecnología misma. tiene más oportunidad de adopción. Esto está relacionado con la idea de la rever-

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sibilidad. puesto que la organización no está "cerrada" en una senda que pudiera comenzar a alejarse del objetivo original.

18. Capacidad de la entrada. Es probable que la adopción de una innovación o el desarrollo de una política tecnológica conduzca a la capacidad para involucrar a la organización en acciones adicionales iguales.

19. Innovaciones de entrada. Esto se refiere al hecho de que algunas innovaciones. incluso cambios pequeños en la estructura de una organización. pueden tener el

efecto de facilitar el camino para innovaciones adicionales. (pp. 33-'+5)

Desde luego, lo que estas características sugieren es que las innovaciones que son menos radicales son las que tienen más probabilidad de ser adoptadas. Las innovaciones no sólo llegan al umbral de una organización y tienen una adaptación automática. Más bien, las características de la innovación interactúan con las características organizacionales, donde tanto las características de la inno\ación como las condiciones organizacionales están insertadas en una situación ambiental (Damanpour. 1991).

Características orgallizaciollales Las características de la inno\'ación interactúan con las características de la organización innovadora. Hage y Aiken (1970) han encontrado que las siguientes características organizacionales están relacionadas con altos niveles de innovación:

l. Gran complejidad en la capacitación profesional de los miembros de la organización. 2. Gran descentralización del poder. 3. Poca form:Ilización. 4. Poca estratificación en las diferencias de distribución de las remuneraciones (si está

presente una alta estratificación. los que tienen grandes remuneraciones probablemente resistan el cambio).

5. Poco énfasis en el volumen (en oposición con la calidad) de la producción. 6. Poco énfasis sobre la eficiencia en el costo de producción o servicio. 7. Un alto nivel de satisfacción con el trabajo de parte de los miembros de la organización

(pp. 30-61)

Al continuar con esta línea de razonamiento, se argumenta que las innovaciones más radicales ocurrirán cuando existe alta concentración de profesionales o especialistas cosmopolitas. Los valores de la coalición dominante también son cruciales. Si estos valores están en favor del cambio, entonces es más probable la innovación (Hage, 1980: pp. 205-206).

Una investigación adicional complementa las direcciones que se toman aquÍ. La adaptación de innovaciones está relacionada con el tamaño. especialización. diferenciación y descentralización organizacionales. También deben tomarse en cuenta los valores de los que toman decisiones en niveles inferiores. puesto que su perspectiva e intereses deben ser compatibles con la innovación (Moch, 1976; Moch y Morse, 1977).

Hay cierta controversia respecto de la importancia relativa de las características organizacionales en comparación con las actitudes de los miembros de las mismas.

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216 El cambio

Por ejemplo, Baldrige y Burnham (1975) han planteado que las característIcas organizacionales son más importantes para el proceso de innovación que las actitudes de los miembros de la organización. Hage y Dewar (1973) alegan lo contrario, que los valores de las élites en las organizaciones son más importantes que las características estructurales, Este es otro ejemplo de la situación de la gallina y el huevo, puesto que la interacción de los valores de la élite y las características organizacionales indudablemente es lo que lleva a tasas altas o bajas de cambio. Por ejemplo, una organización muy especializada que encabeza una coalición dominante que favorece el cambio es mucho más probable que cambie que una organización no especializada encabezada por una coalición que valora la estabilidad, Otras combinaciones de características organizacionales y valores de la élite rendirían diferentes tasas de cambio.

Quizás se pueda ver más claramente el papel de los valores de la élite si se visualiza el proceso de cambio e innovación como un proceso político dentro de la organización, En un estudio del Teacher Corps, un programa federal de los años 60, Corwin (1973) encontró que los programas de capacitación se veían afectados por la economía política de los colegios y universidades involucrados. Las condiciones económicas y las políticas internas de las organizaciones involucradas afectaban la forma en que se adoptaba la innovación. Las organizaciones se caracterizan por luchas por el poder. El resultado de estas luchas. junto con las carackrÍsticas organizacionales determinan si tendrá lugar o no un cambio específico.

Otro elemento importante en el proceso de innovación. que se ha pasado por alto hasta ahora. es el ambiente donde se encuentran la innovación y la organización. Un estudio efectuado durante un periodo de crecimiento encontró que la innovación aumentaba al incrementarse los incentivos para la innovación. se incrementaba la eficiencia de los mecanismos organizacionales para desarrollar alternati\ as innovadoras y crecía la presencia de las características organizacionales que permitían la innovación (Daft y Beder. 1978). Este fue un estudio de escuelas durante un periodo de opulencia relativa. en que las las escuelas eran alentadas a probar nuevos programas por las políticas y fondos federales, En esencia, en este caso el éxito en la innovación condujo a más innovaciones.

Otro estudio examinó la innovación en periodos de adversidad, Manns! March (1978) estudiaron departamentos universitarios y encontraron que en la adversidad, los departamentos tendían a incrementar la variedad de cursos ofrecidos. proporcionar paquetes más atractivos. hacer los cursos más accesibles y aumentar los beneficios del curso, mediante el uso de mecanismos como dar mayores créditos y calificaciones más altas. Un resultado clave de este estudio fue que 1m; departamentos fuertes respondían a la adversidad con menos innovaciones que los más débiles. El punto aquí es que en la adversidad los programas con menos éxito tenían que hacer más innovm:iones, mientras que los programas más fuertes estaban aislados de la adversidad. Los programas más fuertes tenían acceso a fuentes alternas de recursos, como concesiones federales.

El proceso mismo de innovación no es una cosa sencilla. Zaltman, Duncan y Holbeck (\973) identificaron dos etapas en el proceso de la innovación -iniciación e implantación. Hage (1980: pp, 209-210) amplía el proceso a cuatro etapas

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-evaluación. iniciación. implantación y rutina. Sin importar el número de etapas. existe e! consenso de que una innovación exitosa requiere diferentes arreglos organizacionales para cada etapa. De esta manera. la descentralización podría ser más deseable en la etapa de la iniciacIón. mientras que un enfoque más centralizado podría ser más apropiado para la etapa de implantación.

Como se ha observado con anterioridad. la innovación puede ser forzada sobre una organización por otras organizaciones. Un estudio de hospitales y fabricantes de dispositivos médicos documenta esta afirmación. A causa de! crecimiento de las norn1as de desempeño para las normas de hospitales. basadas en gran parte en las reglamentaciones fedaales. existe una dependencia creciente de los hospitales respecto de los fabricantes de los dispositivos médicos. Se debe esta dependencia al hecho de que la calidad y confiabilidad de los dispositIvoS está en manos de los fabricantes y no de los hospitales. La adopción de dispositi vos. como rastreadores corporales. se forzó sobre los hospitales. en lugar de que los hospitales tomaran decisiones de adopción por sí mismos (McNeil y Minihan, 1977)

Hay una influencia ambiental adicional sobre la innovación. Las políticas gubernamentales pueden alentar o desalentar la innovación (Hall, 1(81). Se ha demostrado con bastante claridad (Holden. 1980: pp. 751-754) que las políticas gubernamentales japonesas -inclusi\e impuestos, comercio. tarifas y políticas regulatorias- estaban mejor coordinadas y conduCÍan más a la innü\·ación que las de Estados Unidos. El resultado fue una rápIda e Intensa inllü\al'ión por las empresas japonesas.

Ahora hemos identificado las características organizacionales. los \alores de la élite o coalición dominante y las condiciones ambientales como factores básicos en la adopción de las innovaciones y en el cambio mismo. Este ha sido principalmente un enfoque estructural sobre e! cambio y la innovación.

Un enfoque alterno a estos temas lo proporciona Weick ( 1 (79). El concibe las organizaciones como entidades en constante cambio o "que emiten disposiciones". Reconoce la importancia de factores como el tamaño y la tecnología. pero da mayor énfasis a la percepción e interpretación indi vidual que el que se le ha dado en este análisis. En el enfoque de Weick. las construcciones. en constante cambio. de la realidad dentro de la organización significan que la organización es fluida a medida que el ambiente se interpreta y representa. Yo \isualizo a bs organizaCIones como menos fluidas, donde los factores estructurales y los arreglos de poder desempeñan papeles clave en la inhibición del cambio y la inno\·ación. Las organizaciones sí tienden hacia el conservadurismo.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

Este capítulo ha examinado las fuentes y procesos de cambio dentro de las organizaciones. Encontramos que aunque es útil enfocarnos en las preSIOnes ambientales como fuente de cambio. es imposible pasar por alto las fuentes interna~ de cambio organizacionaL Las organizaciones tienen di\t.~rso potencial par;] el camhio. Tanto las características individuales ClJ1110 las de las organizaciones inhihen ) eslIll1ulan

218 El cambio

el cambio. Se consideraron los ciclos de cambio organizacional. En esto hicimos un fuerte aprovechamiento del enfoque ecológico a las organizaciones. puesto que a pesar de sus limitaciones. ofrece profundas percepciones del proee~o de cambio.

El capítulo también ha analizado la innovación desde la perspectiva de que existen característica, organizacionales que resisten y facilitan el proú:so. De

acuerdo con los resultados respecto de la innovación. llegamos a la conclusión de

que las características organizacionales. los valores de las élites y las presiones ambientales contribuyen al camhio y la innO\ación. Hasta ahora. en el lihro nos hemos enfocado en las características organizacionales. incluyendo el rejuego entre el poder. el liderazgo y la toma de decisiones con los valores de la élite o coalición

dominante. En la siguiente sección. enfocaremos específicamente el ambiente. Respecto de la innovación y cambio. pode mus llegar a la cllllclusiún de que

hay procesos fundamentales para las organizaciones. Contribuyen al crecimiento. supervivencia y muerte. En este punto el propósitu no es IIc\ar a caho un an<Íli~i~ del ciclo de vida. sino más bien demostrar que éstos no son proceso, tri \iales para las organizaciones. De nueva cuenta. si pudiéramos identificar con exactitud lo que lleva al crecimiento o qué cambios o innovaciones \'an a tener éXito. tendríalllll~

la clave para la comprensión y control de las organizaciones. Sin emhargo. aunque

no tenemos la clave. sí tenemos por lo menos respuest;,¡'i parciales. que han Sido identificadas hasta ahora en el anúlisis. Incorporar el amhiente en nucstro c';[udlo

;,¡gregará otro elemento ;,¡ nuestro conocimiento.

teorÍas de la organizaciÓn maestrÍa en ciencias de … · un ejercicio sencillo ilustrará la...

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