teoría de las restricciones en el sector de la construcción

7/25/2019 Teora de Las Restricciones en El Sector de La Construccin

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En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas degestin con la fnalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se

han desarrollado dierentes corrientes de pensamiento que contemplanconceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justoa tiempo y una menos diundida llamada Teora de !estricciones".

# principios de los aos $%&' el (r. Eliyahu )oldratt, escri*i su li*ro +aeta" y empe- el desarrollo de una nuea flosoa de gestin llamadaTeora de !estricciones" /T01 por sus siglas en ingl2s3.

+a T01 naci como solucin a un pro*lema de optimi-acin de laproduccin. 4oy en da se ha conertido en un concepto eolucionado quepropone alternatias para integrar y mejorar todos los nieles de laorgani-acin, desde los procesos centrales hasta los pro*lemas diarios.

5678 ES TE0!9# (E !EST!:11:0;ESistido algunarestriccin, los logros o*tenidos pudieron ha*er sido infnitos.

+as restricciones del sistema determinan las posi*ilidades de o*tener m=sde la meta de la organi-acin.


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T:?0S (E !EST!:11:0;ES@

!estricciones sicas@ 1uando la limitacin pueda ser relacionado con unactor tangi*le del proceso de produccin.

!estricciones de mercado@ 1uando el impedimento est= impuesto por lademanda de sus productos o sericios.

!estricciones de polticas@ 1uando la compaa ha adoptado pr=cticas,procedimientos, estmulos o ormas de operacin que son contrarios a suproductiidad o conducen /a eces inadertidamente3 a resultadoscontrarios a los deseados.51A0 E;B01#! E+ ?!01ES0 (E EC0!# 10;T9;7#ceso destocGs, etc. +a Teora )eneral de los Sistemas sostiene que cualquiera sea elsistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan sucapacidad, sin importar cu=n complejo o complicado sea.

H3 (ecidir cmo EI?+0T#! las restricciones. +as restricciones impiden al

sistema alcan-ar un mejor desempeo en relacin a su eta /Sea 2staganar dinero, cuidar la salud de la po*lacin, aumentar el niel cultural de lasociedad, etc.3. Es undamental, entonces, decidir cuidadosamente cmoamos a utili-arlas, cmo amos a e>plotarlas.

(ependiendo de cu=les sean las restricciones del sistema, e>istennumerosos m2todos para o*tener de ellas el m=>imo proecho.

Ejemplos sencillos de cmo e>plotar una restriccin son los siguientes@


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+a restriccin es una m=quina@ Se le de*eran asignar los operariosm=s h=*iles, se de*era hacer control de calidad antes de que la mismaprocese las pie-as, se de*era eitar las paradas para almor-ar /rotando a lagente3, se de*era eitar que quedara sin tra*ajar por alta de materiales, selo de*era dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproeche

para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

+a restriccin est= en el mercado /;o hay entas sufcientes3@ #segurarseque todos los pedidos se despachan en el pla-o comprometido con losclientes.

;o hay e>cusa ya que la empresa tiene m=s capacidad de produccinque la demanda del mercado.

+a restriccin es una materia prima /El a*astecimiento es menor quelas necesidades de la empresa3@ inimi-ar el scrap y las p2rdidas por malacalidad, no a*ricar cantidades mayores a las se an a ender en el cortopla-o, etc.

J3 S7K0!(:;#! todo lo dem=s a la decisin anterior. Este paso consisteeno*ligar al resto de los recursos a uncionar al ritmo que marcan lasrestricciones del sistema, segn ue defnido en el paso anterior.

1omo la empresa es un sistema, e>iste interdependencia entre los recursosque la componen. ?or tal motio no tiene sentido e>igir a cada recurso queacte o*teniendo el m=>imo rendimiento respecto de su capacidad, sinoque se le de*e e>igir que acte de manera de acilitar que las restriccionespuedan ser e>plotadas segn lo decidido en el ?aso H, Es esencial,entonces, tener en cuenta las interdependencias que e>isten si se quierereali-ar con 2>ito la su*ordinacin.

+a S7K0!(:;#1:A; es qui-=s el paso m=s dicil de asimilar para quienes

hemos sido educados en el ?ensamiento 1artesiano. #unque no es tareasencilla :(E;T:B:1#! las restricciones, intuitiamente sa*emos que e>isten.EI?+0T#!+#S signifca o*tener lo m=>imo posi*le de ellas, lo que tampocose opone a nuestra orma de pensar tradicional. ?ero ... 5S7K0!(:;#! todolo dem=s al ritmo que marcan las restricciones< 50*ligar a la mayora de losrecursos a tra*ajar menos de lo que podran< Eso s que es e>actamenteopuesto a nuestro pensamiento tradicional.

L3 E+EM#! las restricciones de la empresa. ?ara seguir mejorando esnecesario aumentar la capacidad de las restricciones. 8ste es el signifcado

de E+EM#!.


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Ejemplos de E+EM#! las restricciones del sistema son@

+a compra de una nuea m=quina similar a la restriccin.

+a contratacin de m=s personas con las ha*ilidades adecuadas

+a incorporacin de un nueo proeedor de los materiales queactualmente son restriccin

+a construccin de una nuea =*rica para satisacer una demanda en

crecimiento.

En general nuestra tendencia es reali-ar este paso sin ha*er completadolos pasos H y J, ?rocediendo de ese modo estamos aumentando lacapacidad del sistema sin ha*er o*tenido an el m=>imo proecho delmismo segn como esta*a defnido originalmente.

D3 Moler al ?aso $. En cuanto se ha eleado una restriccin de*emos

preguntarnos si 2sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccines porque ahora e>isten otros recursos con menor capacidad. (e*emos,entonces, oler al ?aso $, comen-ando nueamente el proceso.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

7na e- identifcado el o*jetio principal o ET# de nuestro proyectoo empresa y hecho el an=lisis del estado actual de nuestrosituacin particular podemos iniciar el ?roceso de mejora continuasiguiendo estos L pasos defnidos en J preguntas y el cuarto paso es

la ejecucin de lo conce*ido en los tres pasos anteriores.

$. ?aso ;N$ hacemos la primera pregunta 56u2 cam*iaras :nstruments, 4arris1orporation, +ucentKell, etc, que ya han mostrado los 2>itos o*tenidosutili-ando T01. En el ?er, tam*i2n hay algunas empresas que ya handemostrado los resultados positios de esta flosoa.

Teora de las Restricciones en el sector de la Construccin

Entrevista

El 15 de noviembre pasado, el Ingeniero Bill Taylor brind una conferencia en la Cmara Argentinade la Construccin sobre !lani"cacin de #bra a trav$s de la Cadena Cr%tica&' En entrevistae(clusiva con E)T*E!+A)#, se e(play sobre la aplicabilidad y venta-as de esta Teor%a y contparte de la .istoria de su creador, E'/' 0oldratt' +a clave de esta metodolog%a reside en labs2ueda permanente de productividad en la empresa'

Bill Taylor se recibi de Ingeniero Qumico en la Universidad de Buenos Aires en la dcada del 60.entro de su am!lia e"!eriencia# se destacan sus $% a&os de antig'edad en el (mbitolatinoamericano en )oca )ola. Es es!ecialista en Teora de las *estricciones y +iembro delirectorio de T,)I), -Teory o/ )onstraints Internacional )erti/icacion ,rganiation1 y )airman+undial !ara 203342032.

5a Teora de las *estricciones !arte de la base de 7ue toda em!resa es un sistema. Tiene sentidoanaliar las /unciones de una em!resa# !ero estas no /uncionan solas. 8ay 7uien dice 5un ala deavin# !or m(s bien dise&ada 7ue est# no vuela sola9# nosotros tenemos esa visin. Asimismo#!ensamos 7ue si se limita la ca!acidad de cual7uier em!resa de !roducir resultados# estogeneralmente se debe :nicamente a una sola restriccin9# e"!lica.

Acorde con esta Teora# la /orma 7ue tienen los altos cargos de gestionar una em!resa es buscaresta restriccin. 5Una de las cosas 7ue el ;residente de una em!resa tiene 7ue acer es /i


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=o traba a7u las !olticas tienen 7ue ser di/erentes? tener menos insumos#menos cantidad de envases !ara !oder dar cuenta de la demanda.

A veces uno !uede tener restriccin de tecno4insumos# !or e


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!ero 7ue si lo acen r(!ido esa tarea !uede demorar % das# entonces no acen nada durante 2semanas. usto en los % das en donde se iba a realiar la accin# llueve y se retrasa esa !arte del!royecto.

8ay una serie de conce!tos 7ue est(n en la mudana !sicolgica del camino crtico a la )adena)rtica. os com!ortamientos 7ue se tratan de evitar con esta cadena es el multitasJing -7ue las!ersonas 7uieran realiar mucas cosas a la ve1# el mayor destructor de !roductividad y tiem!o

7ue e"iste. @i uno ace una cosa# termina con ella# luego ace otra# tambin la /inalia# etc# serealian las cosas bien. En cambio si se intenta acer todo al mismo tiem!o# sin /inaliar lo 7ue secomiena# se des!erdicia mucsimo tiem!o.

as cosas 7ue la )adena )rtica busca eliminar son el @ndrome !reviamente mencionado# la eyde ;arJinson -las actividades siem!re ocu!an todo el tiem!o 7ue est( asignado !ara ser# es decirdemorar el tiem!o asignado y no !reocu!arse asta 7ue sea tarde1# K;ulir la +ananaK ymultitasJing.

a Teora de las *estricciones traba


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;or e


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@# as /ue como em!e oldratt. Ml tena su so/tare de !roduccin# !ero este no se venda.Entonces escribi un libro# 5a +eta9# !ara venderlo. Al escribirlo# se dio cuenta# y la gente 7ue locom!r tambin# de 7ue no necesitaba el so/tare.

En general todo en la Teora de las *estricciones se !uede acer con E"cel. e todos modos# !araalgunas cosas conviene tener so/tare# !or e

teoría de las restricciones en el sector de la construcción

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