Teora de las relaciones humanasEnviado pornetza_g

ndice1. Introduccin2. El enfoque humanstico3. Teora de las relaciones humanas4. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas5. El experimento de Hawthorne6. Conclusiones del experimento de Hawthorne7. La civilizacin industrial y el hombre8. Funciones bsicas de la organizacin industrial9. Bibliografa1.IntroduccinEn estos momentos decambioacelerado y nfasis en laglobalizaciny laculturade lacalidady elservicioalcliente, para los estudiosos de laadministracinno deja de ser frustrante el comprobar que an persista, en numerosasorganizaciones, la aplicacin demodelosrgidos y mecanicistas incompatibles con las principalesvariables, tanto de su entorno, como de su cultura,procesosoestructurasorganizacionales particulares, y que, en la mayora de los casos, estn en franca contradiccin con los supuestos que dichos modelos sustentan.En el extremo opuesto, sin embargo, tambin es necesario insistir en losriesgosque conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simplemodao una inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos desarrollados en ambientes culturales e ideolgicos distantes, o que bajo el disfraz de un falsohumanismoson en el fondo ms rgidos y explotadores del ser humano que los anteriores. Tan peligroso es lo primero como lo segundo.Solo elconocimientobasado en un estudio serio y fundamentado de los modelos que aqu reseamos, as como de las condiciones particulares de cadaorganizacin, puede ofrecer una buena opcin para discriminar, con mesura einteligencia, la utilizacin de los ms adecuados, y no caer en la trampa de los remedios universales o paternalistas, que tan nefastos resultados han provocado en las organizaciones privadas y pblicas de nuestro pas.2. El enfoque humansticoEl enfoque humanstico promueve una verdaderarevolucinconceptual en lateoraadministrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte dela administracincientfica) y en laestructuraorganizacional (por parte de la teora clsica de laadministracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y elmtododetrabajo, por la organizacin formal y losprincipiosde administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin porel hombrey sugruposocial: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en losEstados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias aldesarrollode lascienciassociales, principalmente de lapsicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. Elobjetivode la psicologa del trabajo opsicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y laseleccincientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba enpruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin depersonal, la orientacin profesional, losmtodosdeaprendizajey de trabajo, lafisiologadel trabajo y el estudio de losaccidentesy la fatiga Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la crecienteatencindirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de lapersonalidaddel trabajador y del jefe, el estudio de lamotivaciny de losincentivosde trabajo, delliderazgo, de lascomunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le demostracin de la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases elliberalismoeconmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la PrimeraGuerraMundial, a ser sustituido por una creciente injerencia delestadoen laeconomacon el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba unambienteextremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con laPrimera Guerra Mundialcomienza el declive deEuropacentro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos comopotenciamundial.La grandepresineconmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de laeficienciaen las organizaciones. Aunque esacrisisse origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con sucarcterdogmtico y prescriptivo.Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus dela muertedeTaylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALESEVENTOSDE LA TEORIADE LASRELACIONES HUMANAS.

AOAUTORESLIBROS

1911Hug MunsterbergPsychologie und Wirtshatleben

1918Ordway TeadInstincts in Industry

1920Mary Parker FolletThe New State

1925William JamesThe Principles of Psychology

1927John DeweyThe Public and its Problems

1927-1932Experimento de Hawthorne

1929Ordway TeadHuman Nature and Management

1930John DeweyHuman Nature and Condut

1932Morris VitelesIndustrial Psychology

1933Elton MayoThe Human Problems of an Industrial Civilization

1934Morris VitelesThe Science of Work

Jacob MorenoWho Shall Survive?

1935Kurt LewinA Dynamic theory of Personality

Ordway TeadThe Art of Leadership

Vilfredo ParetoThe Mind and Society

1936T. N. WhiteheadLeadership in a Free Society

Kurt LewinPrinciples of Topological Psychology

1937Dale YoderLabor Economics and Labor Relations

1938T. N. WhiteheadThe Industrial Worker

1939F. J. Roethlisberger y W. DicksonManagement and the Worker

P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. ArmstrongSocial Problems in Labor Relations

1940H. C. Metcalf y L. UrwickThe Collected Papers of Mary P. Follet

1941F. J. RoethlisbergerManagement and Morale

Carl RogersCounseling and Psychotherapy

1942Joseph TiffinIndustrial Psychology

1943J. B. Fox y J. F. ScottAbsenteeism, Managements Problems

1945Elton MayoThe Social Problems of and Industrial Civilization

Burleigh B. GarderHuman Relations in Industry

1946Jacob MorenoPsychodrama

Elton MayoThe Political Problems in an Industrial Civilization

Alex BavelasRole Playing and Management Training

T. M. Newcomb y E. L. HartleyReading in Social Psychology

P. Pigors y C. MyersPersonnel Administration

1948Kurt LewinResolving social Conflicts

E. E. Ghiselli y C. W. BrownPersonnel and Industrial Psychology

1949N. R. F. MaierFrustration

1950George C. HomansThe Human Group

1951Kurt LewinField Theory in Social Science

Robert DubinHuman Relations in Administration

1952N. R. F. MaierPrinciples of Human Relations

1953D. Cartwright y A. ZanderGroup Dynamics

1958A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. RoethlisbergerThe Motivation, Productivity and satisfaction of Workers

H. A. LandsbergerHawthorne Revisited

1959J. C. Worthy y W. F. WhyteMan and Organization

1960R. Lippit y R. K. WhiteAutocracy and Democracy: And Experimental Inquiry

1961R. Tannenbaum, I. Weschler y F. MassarikLeadership and Organization

1962R. T. GolembiewskiThe Small Group

1966W. J. Dickson y F. J. RoethlisbergerCounseling in an Organization

1975E. L. Cass y ZimmerMan and Works in Society

3. Teora de las relaciones humanasLa teora de las relaciones humanas (tambin denominadaescuelahumanstica de la administracin), desarrollada porElton Mayoy sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente unmovimientode reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.La teora clsica pretendi desarrollar una nuevafilosofaempresarial, una civilizacin industrial en que latecnologay el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones deladministrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y lossindicatosestadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales.La investigacinde Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia delsistemade Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para elestilo de vidaestadounidense.En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.4. Orgenes de la Teora de las relaciones humanasLas cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y lasociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin ala organizacinindustrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologadinmicade Kart Lewin,fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca.4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo lacoordinacinde Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.5. El experimento de HawthorneA partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entreproductividadeiluminacinen el rea de trabajo, dentro de lospresupuestosclsicos de Taylor y Gilbreth.Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido unainvestigacinen una fbrica textil prxima a Filadelfia. Estaempresa, que presentabaproblemasdeproducciny una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sinxitoponer en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar lasmquinas, y contrat una enfermera. Al pocotiemposurgi un espritu desolidaridaden el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.Laliteraturarelacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca unapolticade personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagabasalariossatisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels detelfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos.La empresano estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados. Primera fase del experimento de Hawthorne.Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dosgruposde obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo deobservacintrabaj bajo intensidad variable deluz, mientras que el segundo decontroltrabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga enel trabajo, al cambio de horarios, a laintroduccinde periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos. Segunda fase del experimento de Hawthorne.(Sala de prueba para el montaje de rels)La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin demadera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente losobjetivosde sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias. Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas. Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en susalarioindividual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin. Cuarto periodo:marcael inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin. Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin. Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument. Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones: Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y lasupervisinmenor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con mslibertady menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo. El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaronamistadentre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambientelaboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamentelder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad. Tercera fase del experimento de Hawthorne.(Programadeentrevistas)Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia deactitudesentre las jvenes del grupo experimental y lasdel grupo de control, fueron apartndose delintersinicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en elentrenamientode los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin deInvestigacionesIndustriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose deuna empresacon ms de 40,000 empleados, talplanera muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica deentrevistano dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son: Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban elrespetoa las reglas deconducta. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por elcomportamientode los obreros.Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo deconflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento. Cuarta fase del experimento de Hawthorne.(Sala de observacin del montaje de terminales)Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, unapersonaentrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban elinformede produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar susacciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para "estabilizar" su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.6.Conclusiones del experimento de HawthorneEste experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes: El nivel de produccin depende de laintegracinsocial.Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidadfsicao fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por lasnormassociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel decompetenciay de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia. El comportamiento social de los trabajadores.El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento delindividuose apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas ylos valoresde los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que elpoderdel grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros degrupos socialescuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin.La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica delhombre. Las recompensas y sanciones sociales.Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner enriesgolas relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares.Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba elconceptodel hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar loscostosoperacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan.Mayo y sus seguidores crean que esamotivacineconmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto dehombre social.Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y nomateriales, inciden de manera decisiva enla motivaciny la felicidad del trabajador. Los grupos informales.Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad,responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin,departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por ladireccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, suescaladevaloressociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que "una organizacin industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones deinteraccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan. Las relaciones humanas.En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar elcomportamiento humanoen las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de lanaturalezade esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de unaatmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente. La importancia del contenido del cargo.La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevabanla moralde todo el grupo.A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en lamoraldel trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. El nfasis en los aspectos emocionales.Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.7. La civilizacin industrial y el hombreEl estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic sus treslibrosa examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los socilogos Le Play yDurkheim, cuyas observaciones en las comunidades ms sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin en lasociedadindustrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de lalgicaorganizacional, sino que tiene causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista: El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivada de la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo, laactituddel empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad. El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su produccin. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrsel estadode la organizacin humana en que lacomunicacinefectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postulados". Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de lahistoria, mostramos una total incompetencia social". Se hace necesariala educacinde una lite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar en compaa", de "ser reconocida", de acceder a una comunicacin adecuada.Mayo est ven desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial (homo economicus), puesto que ste se preocupa por producir el mximo posible -si sus condiciones fsicas se lo permiten- para obtener una remuneracin ms elevada. Segn Mayo, la organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales. La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, comola familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y laseguridademocional de los individuos. Dentro de esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales.Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de la sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal. "Los mtodos de lademocracia, lejos de proporcionar losmediospara la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea". An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede serproductode la reglamentacin estatal, sino el resultado del crecimiento espontneo".Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para evitar el conflicto social.Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar social.8.Funcionesbsicas de la organizacin industrialEl experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producirbienesoservicios(funcineconmica que busca elequilibrioexterno) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas De equilibrio de modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno.La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas, equipos,productoso servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica.Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos ensmbolosque distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad oresistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen.La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin. Lodi seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin.Figura 1. Funciones bsicas de la organizacin, segn Roethlisberger y DicksonLa colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa.As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin dehomo econmicusno explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica.Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables a la TGA.TEORIA CLASICATEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como una mquina. Estudia la organizacin como grupos de personas.

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Hace nfasis en las personas.

Se inspira ensistemasdeingeniera. Se inspira en sistemas de psicologa.

Autoridad centralizada. Delegacin plena de la autoridad.

Lneas claras de la autoridad. Autonoma del trabajador.

Especializacin y competencia tcnica. Confianza y apertura.

Acentuada divisin del trabajo. Enfasis en las relaciones humanas entre los empleados.

Confianza en reglas y reglamentos. Confianza en las personas.

Clara separacin entre lnea ystaff. Dinmica grupal e interpersonal.

9. Bibliografa CHIAVENATO, ldalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin. QuintaEdicin, Bogot: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A., 2003. Morelia, Michoacn; Mxico 09 de Noviembre del 2003

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos14/relaciones-humanas/relaciones-humanas.shtml#ixzz3ipGqrf8d