Tema 4. Estructura Administrativa

Elementos básicos de las estructuras administrativas

1.LAS DIMENSIONES BÁSICAS DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA.

Estructura administrativa: esquema formal que representa las relaciones, las comunicaciones, los procesos de decisión y los procedimientos que articula a un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funcionesque están orientados a la consecución de unos objetivos.

Todas las organizaciones disponen de una estructura que equivale a un conjunto de mecanismos destinados a fragmentar el trabajo en diferentes tareas sin perder una visión integrada. Divisionalización de las actividades →especialización + optimización de los recursos. →La fragmentación se corrige con la coordinación o el control: integración distintas tareas consecución →objetivos comunes de la organización. La estructura es el conjunto de todas las formas en que se puede dividir el trabajo para conseguir su coordinación.

Los componentes fundamentales de una estructura administrativa son:1. La jerarquía (dimensión vertical) y la divisionalización (dimensión horizontal).2. Los sistemas de coordinación y de control.3. Los puestos de trabajo.4. Las unidades.5. La diferenciación entre las unidades que prestan servicios sectoriales frente a las unidades que prestan servicios comunes.

1.1. LA JERARQUÍA (D.VERTICAL) Y LA DIVISIONALIZACIÓN (D.HORIZONTAL)

Organigrama 2 dimensiones básicas de una estructura administrativa: la → dimensión vertical, que agrupa losdiferentes niveles jerárquicos, y la dimensión horizontal, que agrupa las diferentes unidades sectoriales sobre labase de diversos criterios de divisionalización.La jerarquía o altura (dimensión vertical): número de niveles de dirección o mando de una organización. Elnúmero de niveles jerárquicos configura la altura de la organización. Está relacionada con la comunicaciónentre las unidades de la organización y la velocidad en los procesos divisionales. La altura es proporcional a lacomplejidad de las actividades.

La divisionalización o amplitud de una estructura está relacionada con la especialización del trabajo queconfigura ámbitos diferenciados de gestión representados en unidades administrativas. Permite agrupar a laspersonas que prestan sus servicios en una organización articulando las actividades en unidades y haciendo másfactible la consecución eficaz y eficiente de los objetivos. La estructura horizontal puede seguir diferentesmodelos de divisionalización los más característicos en la AP son: por funciones, por productos, por colectivosde ciudadanos, por territorios y matricial.

a) Divisionalización funcional: criterio de agrupación + utilizado. La producción de un servicio o productopúblico se realiza medíante la colaboración de varias unidades, cada una especializada en un ámbito funcional.Favorece la centralización la unidad superior a las unidades funcionales es la responsable de tomar las→decisiones ya que es la única que tiene una visión transversal y de conjunto de los productos o servicios que seproducen.

Ventajas: Es el reflejo lógico de las funciones siguiendo el principio de la especialización; proporciona mediosestrictos de control a la alta dirección; simplifica la formación de los empleados ya que cada uno de ellosdesempeña unas tareas muy concretas.

Inconvenientes: Minimiza la importancia de los objetivos globales de la organización debido a que losempleados tienen una visión muy parcial; la coordinación entre las diferentes funciones resulta difícil y es unatarea que recae a la alta dirección, que tiene menos tiempo para dedicarlo a actividades más estratégicas.

b) Divisionalización por servicios públicos: Asignar a cada unidad la responsabilidad de gestionar un servicio o unconjunto de ellos. Cada unidad tiene todas las áreas funcionales necesarias para la producción del servicio/os.Favorece la descentralización los responsables de cada línea de servicios tienen capacidad de decisión sobre→los mismos.Ventajas: Las unidades y los empleados se concentran en la producción de servicios públicos concretosresponsabilizándose de los resultados obtenidos; las funciones están muy bien articuladas de cara a laconsecución de los servicios.Inconvenientes: diseño poco económico, funciones idénticas se realizan simultáneamente en varias unidades;la alta dirección tiene dificultades en dirigir y controlar estas unidades (tendencia a la gestión autónoma); losempleados requieren una mayor formación, deben dominar habilidades relacionadas con la gestión específicade un servicio y habilidades generales de gestión administrativa.

c) Divisionalización por colectivos de ciudadanos: Asignar a cada unidad una tipología de receptores de serviciospúblicos. Apropiado en organizaciones prestadoras de servicios con voluntad de atender de maneradiferenciada a cada segmento de los receptores de los servicios públicos. Ventajas: Estimula una óptima atención de las necesidades de las diferentes categorías de clientes-ciudadanos,que tienen la sensación de ser muy bien comprendidos.Inconvenientes: Las categorías de clientes-ciudadanos pueden no estar bien definidas y se ve dificultada a unaatención integrada.

d) Divisionalización territorial: Algunos ámbitos de gestión se divisionalizan en función del territorio, lasAdministraciones que gestionan un territorio amplio. Este criterio se justifica cuando la dimensión de laorganización y la dispersión de las actividades lo requieren. Favorece la descentralización, ya que delega unaparte de la capacidad de decisión a los responsables territoriales.Ventajas: La responsabilidad de la gestión está cerca del espacio donde se generan las necesidades; se daprioridad a los problemas locales ya que existe una comunicación directa con los actores e intereses locales.Inconvenientes: diseño poco económico en el sentido de que funciones idénticas simultáneamente en variasunidades.La alta dirección tiene dificultades en dirigir y controlar estas unidades, que tendencia a la gestión autónoma.Los empleados de estas unidades requieren una mayor formación ya que de las habilidades relacionadas con lagestión específica de un servicio y de gestión administrativa.

e) Divisionalización matricial: Integración simultánea de dos criterios de divisionalización. Se utilizan en unaorganización pública 4 combinaciones de criterios de divisionalización:1. El funcional y el de servicio; 2. Elfuncional y el territorial; 3. El de servicio y el territorial; 4. dos diferentes líneas superpuestas de producción deservicios. Es complicado y heterodoxo, rompe con uno de los principios básicos de la organización, la unidad de mando,cada unidad tiene simultáneamente 2 superiores jerárquicos. Se justifica si la Administración tiene un modelode organización territorial (Admin periférica muy potente), si se desean priorizar simultáneamente 2 líneasdiferentes de producción, o si impulsa nuevos sspp que requieren una dedicación exhaustiva en su despliegue.

Ventajas: diseño de la estructura se adecúa a las complejas exigencias del entorno ya que combina dos criteriosde divisionalización; se optimizan al máximo los recursos, los empleados desarrollan simultáneamente variasfunciones.Inconvenientes: rompe el principio de la unidad de dirección o mando generándose múltiples conflictos.Peligro real a que la organización se bloquee; se requieren responsables y empleados muy experimentados.

En una organización municipal se pueden combinar simultáneamente diferentes modelos de divisionalización:un ayuntamiento puede utilizar en su primer nivel (concejalías o ponencias) el criterio de divisionalización porgrupos o familias de servicios públicos. En este 1º nivel concejalías que siguen un criterio de divisionalización→funcional (gestión económica; gestión de personal). 2º nivel (servicios), criterio de divisionalizaciónpredominante funcional combinado con el de servicios y clientes. Cuando la organización municipal→dispone de una red territorial el funcionamiento de los distritos o áreas territoriales responde a un modelo dedivisionalización matricial que combina el criterio territorial con funcional y de servicios.

1.2. LOS SISTEMAS DE COORDINACIÓN Y DE CONTROL

La diferenciación inherente a una estructura administrativa derivada de la jerarquía y de la divisionalizacióngenera tensiones centrífugas en la organización (unidades: propios objetivos y métodos de trabajo), que hay quevertebrar para lograr una orientación coherente de la organización en su conjunto para conseguir alcanzar susobjetivos unitarios. Para alcanzar la integración de los distintos ámbitos de la organización se requiere queexista una coordinación entre estas partes, que estén concertadas para la acción común que es el alcance de losobjetivos. Principio de coordinación de las actividades.Hacen falta unos mecanismos de coordinación que orienten a todas las unidades hacia la consecución de losobjetivos comunes y finales de la organización.Esta orientación general hay que provocarla mediante unos sistemas de coordinación y de control.La coordinación del trabajo se logra introduciendo mecanismos de control de las actividades. Control: medirciertos valores significativos relacionados con las actividades para compararlos con unos valores de referencia ycorregir la realización de las actividades si los valores medidos se desvían respecto a los valores previstos.

Principales mecanismos de coordinación y control:

Adaptación mutua, coordinación lograda mediante la comunicación informal entre todas las personas querealizan las actividades. Mecanismo propio de organizaciones o muy sencillas, o muy complejas. La adaptaciónmutua requiere un buen clima entre el personal, una cultura basada en el intercambio de la información.

Supervisión directa, coordinación basada en el seguimiento y responsabilización de una instancia (superiorjerárquico) del trabajo de las demás. Mecanismo típico de las organizaciones que han superado el estadio máselemental de existencia. Se vincula con organizaciones burocráticas. Requiere la dedicación de tiempo porparte del superior jerárquico, que dedica a la comunicación con sus subordinados.

Normalización, coordinación basada en la estructuración rigurosa del programa de trabajo. Reduce la necesidadde comunicación con y entre los subordinados. 3 tipos de normalización, de menor a mayor flexibilidad:Normalización de procesos, con la que se especifica el contenido del trabajo.Normalización de resultados, con la que se especifican los resultados que se desean, dejando libertad para utilizarlos procedimientos convenientes.Normalización de habilidades, especificando el tipo de preparación requerida para realizar el trabajo, pero sin fijarlos resultados ni el proceso.

Las unidades de coordinación: Cuando el resto de mecanismos de coordinación son insuficientes, existe la opciónde crear unidades interdepartamentales coordinar diferentes ámbitos de gestión. Es necesario que éstas→tengan una mínima estructura formal: una presidencia que establezca la agenda y convoque las reuniones, unasecretaría que se encargue de fijar en un acta los temas tratados y las decisiones adoptadas, y un reglamento defuncionamiento.

Modelos de gestión y sistemas de coordinación y control → Sistemas de coordinación de org. públicas burocráticas:Supervisión directa; normalización de procesos;unidades específicas de coordinación; Sistemas de coordinaciónde org. públicas poco burocráticas: Normalización de resultados y de habilidades; adaptación mutua.

1.3. LOS PUESTOS DE TRABAJO

El puesto de trabajo es la unidad mínima de la estructura administrativa. Una unidad específica e impersonalconstituida por un conjunto de actividades que deben realizarse en ciertas condiciones y con unas aptitudes yactitudes que debe tener la persona que ocupe este puesto. Distinguir entre el puesto de trabajo (impersonal) yel titular del puesto de trabajo (quien lo ocupa y ejecuta las actividades de éste). Objetivo de cada puesto detrabajo: cumplimiento de las actividades que tiene encomendadas. Caracterizado por dos parámetros: Amplitud: número de tareas que comprende un puesto; si un puesto tiene asignadas dos o tres tareas puesto→con poca amplitud, si tiene asignadas 15 o 20 tareas diferentes con mucha amplitud.→

Profundidad: grado de dominio y control que debe tener el titular del puesto sobre las tareas y actividadesrealizadas. Un puesto de trabajo apenas tendría profundiad si se limitara a la ejecución de las actividades que lecorresponden; ganando profundidad → el titular del puesto capacidad para tomar decisiones y ejercer uncontrol sobre la actividad, los objetivos y criterios que conforman estas decisiones.

El grado de amplitud y profundidad de un puesto de trabajo afecta a factores como la facilidad de coordinacióny la capacidad de control y dominio de los superiores jerárquicos sobre el puesto y el nivel de motivación y deproductividad del titular del puesto.

Para el superior jerárquico es más fácil la coordinación de las actividades si éstas están asignadas a puestos detrabajo con una gran amplitud. Se facilita la coordinación si el puesto tiene una gran profundidad, buenaparte de los procesos de decisión de las actividades se verifican dentro del mismo puesto. La capacidad dedominio del superior disminuye conforme aumenta la profundidad de los puestos subordinados: el superiorcontrola sólo una parte de los procesos decisionales.

Nivel de productividad: muy alto en puestos con una amplitud muy baja, ya que una gran especializaronfavorece un alto rendimiento (org. de alta eficiencia de Taylor). La productividad desciende en los puestos que tienen una elevada amplitud dispersión en el trabajo.→Relación entre productividad y profundidad de los puestos de trabajo mucho más compleja y depende en cadacaso de las características específicas de cada puesto.Motivación de los empleados públicos: alta en puestos con mucha profundidad y notable en puestos conelevada amplitud. Puestos con baja profundidad y baja amplitud: nivel de motivación muy bajo.

1.4. LAS UNIDADES

Organigrama unidades de un nivel superior que agrupan generalmente a varios puestos de trabajo. Estas→unidades → órganos. Órgano: una de las unidades administrativas en las que se divide una organización pública yque se compone de una serie de atribuciones o posibilidades de actuación y de un conjunto de mediosmateriales adscritos a la organización; las atribuciones son ejercidas y los medios son utilizados por las personasque forman parte de dicha unidad administrativa.La articulación de los distintos órganos, basándose en los criterios de especialización y jerarquía, configura laestructura orgánica o estructura administrativa.Una estructura administrativa contiene 2 tipos básicos de unidades administrativas: las unidades de línea o demando y las unidades de staff o de asesoramiento- La gran mayoría de las unidades advas son de mando,forman parte de la línea jerárquica: unidades que mandan y/o son mandadas y que realizan funcionesejecutivas en el marco de su ámbito de gestión específico. Las unidades de asesoramiento son excepcionales,función básica asesorar a determinadas unidades de mando. Ej de unidades de asesoramiento: el gabinete de→un ministro, en la AGE; el gabinete de un consejero, en la Admin de las CCAA, o el gabinete de la Alcaldía,en una Admin municipal, función dar apoyo respectivamente al ministro, al consejero o al alcalde.→

1.5. LA DIFERENCIACIÓN ENTRE LAS UNIDADES QUE PRESTAN SERVICIOS SECTORIALESFRENTE LAS UNIDADES QUE PRESTAN SERVICIOS COMUNES

2 modelos básicos de unidades: las unidades con una orientación vertical y las unidades con una orientaciónhorizontal.

Unidades sectoriales o verticales: generan cualquier actuación o servicio sectorial orientado hacia el exterior dela Admin. Las unidades que gestionan servicios comunes o unidades horizontales tienen una orientación→interna, destinatarios: el resto de las unidades de la organización. Los servicios comunes más característicos deuna org. pública:coordinación política e institucional, presupuestos y control económico, informática, gabinete-asesoría jurídica, normalización lingüística y documental, gestión de personal, formación, organización.

2. ¿CÓMO SE CREA UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA?

Un proceso correcto de creación de una estructura adva debería iniciarse con la definición de los propósitos de

la organización y concretar éstos hasta el nivel de las tareas necesarias para conseguir estos propósitos, tomar enconsideración los factores de contingencia de la organización y diseñar la estructura administrativa y sussistemas de enlace y regulación. 4 etapas necesarias para diseñar una estructura administrativa:• Etapa 1: Definición de los propósitos; los objetivos estratégicos y operativos que persigue la organización.Determinación de las funciones, actividades y tareas necesarias para conseguir los distintos objetivos operativos.• Etapa 2: Consideración de los factores de contingencia; determinación de los factores de contingenciainternos (edad tamaño e historia de la organización) y de los factores de contingencia externos (previsión de lapresión del entorno, su nivel de estabilidad o de complejidad).• Etapa 3: Diseño de la estructura adva; diseño de los puestos de trabajo mediante la asignación de las tareaspreviamente definidas. Valorar necesidades de profundidad y amplitud de los diferentes puestos de trabajo.Creados los puestos de trabajo deben agruparse en unidades inferiores y éstas, en unidades superiores,utilizando los criterios de jerarquía y de divisionalización convenientes.• Etapa 4: Implantación de los sistemas de enlace y regulación; definición de los sistemas de información, deplanificación y de control para dirigir la organización.

En los procesos de creación y reforma reales de las estructuras administrativas suelen predominar lasmotivaciones y los criterios de carácter subjetivo sobre las justificaciones y los criterios de carácter objetivo.Una vez que se han definido las personas que van a formar parte de la organización (e. subjetivo), se inicia elproceso formal de diseño de la estructura adva (e. objetivo) en función del volúmen y del peso profesional ypersonal de las personas previamente seleccionadas. En los casos de reforma de las estructuras advas lasmotivaciones del cambio uelen residir en las demandas y expectativas de los miembros de la org. (e. subjetivo)por encima de las necesidades técnicas de la estructura adva (e. objetivo). Dominio de los e. subjetivos sobre laestructura adva permite explicar numerosas disfunciones de las AAPP.

3. DISFUNCIONES TÍPICAS DE LAS ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS

Las estructuras advas de las AAPP suelen presentar disfunciones que dificultan la eficacia y eficiencia en lagestión. Son estructuras con un diseño pensado más para las funciones clásicas de control administrativo quepara desarrollar políticas prestacionales que requieren una organización mucho más ejecutiva. + usuales:

1.Excesiva longitud de las estructuras: excesiva longitud vertical de las estructuras advas es una disfunción típica delas estructuras de las org. públicas con un tamaño grande y medio y supone que hay una excesiva distanciaentre las unidades de dirección estratégica y las unidades directamente operativas; muchos cargos intermedios:de los puestos de mando político a los jefes de negociado, subdirecciones, servicios y secciones. Elevadalongitud de una estructura adva vinculada lentitud y rigidez en la gestión de los programas y servicios.→

2.Excesiva fragmentación horizontal: La excesiva fragmentación sectorial de las estructuras advas es una disfunciónque está vinculada a las org. públicas con unas grandes dimensiones. Un exceso en la divisionalización en áreaso sectores competenciales, siguiendo el denominado modelo ministerial, ocasiona una pérdida de la visiónintegrada de muchos ámbitos de gestión. La fragmentación sectorial supone potenciar las tensiones centrífugasderivadas de una visión que se limita a proteger los diferentes territorios administrativos: cada unidad se concentraen perseguir sus objetivos particulares sin preocuparse por los generales de la organización. Dificulta ladefinición e implementación de programas integrados, necesarios y usuales en la AP.

3.Inflación orgánica: Elevada densidad de las estructuras administrativas, el elevado número de unidades advas.La densidad orgánica está vinculada al numero de jefaturas (unidades) que agrupa una estructuraadministrativa. Problema corriente en la mayoría de las org. públicas con una proporción de unidades ojefaturas mucho mayor de la objetivamente necesaria.La densidad de jefaturas guarda relación con el tipo de competencias o funciones que desarrolla cada área degestión. Los ámbitos de gestión de carácter más administrativo suelen presentar más densidad organizativadebido a la mayor presencia de jefaturas intermedias, los ámbitos de gestión dedicados a la prestación deservicios suelen presentar una menor densidad organizativa.

4. Peso excesivo de los servicios comunes: Un problema y disfunción muy usual de las unidades que se encargan delos servicios comunes son sus grandes dimensiones. La excesiva presencia y volumen de las unidadesencargadas de la gestión de los servicios comunes origina muchas disfunciones organizativas:a) Excesiva burocratización de las actividades: Los ss comunes finalidad más importante de la organización.→b) Notable presencia de tensiones y conflictos entre las unidades verticales y las unidades encargadas de lagestión de los ss comunes.c) Las unidades verticales pierden su capacidad de decisión y de autonomía de gestión en las actividades que lesson propias y específicas muy condicionadas por los ss comunes).

4. MODELOS ALTERNATIVOS DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Dos son los ejes básicos en consideración al definir un modelo de estructura en la AP: el eje jerárquico:verticalidad versus aplanamiento (número de niveles jerárquicos que agrupa la estructura administrativa); el ejesectorial: diferenciación o segmentación versus integración (criterios de divisionalización de la estructura y algrado de segmentación por sectores de la misma). 4 modelos de estructura posibles con relación a estos 2 ejes:

1. Modelo clasico-burocrático (modelo fragmentado y jerárquico): modelo clásico y mayoritario en la AP; acusadaverticalidad (considerable número de niveles jerárquicos) y gran fragmentación (elevado número de unidadeshorizontales). Es un sistema de organización poco operativo, la verticalidad supone un distanciamiento entrelos centros decisorios y los de operaciones poca rapidez en la implementación de las decisiones y poca fluidez→en la transmisión descendente y ascendente de la información. Se configura una organización burocratizada:muy pocos reflejos ante los cambios del entorno y las nuevas demandas. La segmentación dificulta laelaboración de políticas integradas, facilita la descoordinación de políticas complementarias y multiplica lasrivalidades entre los diferentes sectores organizativos.

2. Modelo de agencialización (modelo fragmentado plano): emergente, que se ha configurado en muchas AAPP comouna alternativa al modelo clásico burocrático. Trata de superar la verticalidad mediante la fragmentación de ungran complejo organizativo unitario en varias org. formalmente independientes que se encargan de desarrollarcompetencias concretas y de la prestación de determinados ss. Consigue suavizar la verticalidad organizativa yaque cada una de estas pequeñas organizaciones tienen poca estructura y son ágiles en su adaptación. Principaldéficit: no logra solucionar el problema de la segmentación de las diferentes áreas de gestión, agrava esteproblema ya que es más difícil la coordinación entre org. formalmente independientes.

3. Modelo gerencial (modelo integrado jerárquico): emergente, en especial en algunos ayuntamientos, alternativa almodelo fragmentado rígido. Objetivo: superar la segmentación de las diversas áreas mediante su integración enunas gerencias, instancias jerárquicas de alto nivel y profesionalizadas. Logra en parte la integración, nosoluciona problemas asociados a la verticalidad de la estructura.

4. Modelo mixto gerencial, de agencialización y clásico (modelo integrado y poco jerárquico): alternativo, inédito en elplano teórico pero presente en org públicas, intenta superar en parte la excesiva jerarquización y la falta deintegración. Mezcla los 3 anteriores. Buena alternativa de futuro. Se trata de reducir algunos niveles jerárquicosen algunos ámbitos de gestión generando agencias, organismos autónomos o empresas; y de agrupar mediantela figura de un gerente los sectores de gestión que mantienen más interrelaciones, y mantiene el modelo clásicoestructura para algunos servicios de carácter administrativo. Una calculada combinación de los 3 modelos →diseñar una estructura adva híbrida alcanzar un nivel satisfactorio de eficacia y eficiencia. →

5. LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA SEGÚN EL ESQUEMA CONCEPTUAL DE MINTZBERG

Representar las estructuras advas de las org. mediante su diferenciación sobre la base de macrofunciones, comoMintzberg. Hay 6 macrofunciones y 6 grandes áreas de gestión en las org:

1.Núcleo estratégico: dirige la org como un todo, sus funciones son el conocimiento del entorno, la fijación delos objetivos de la institución, la creación y desarrollo de su estructura y la representación de la org ante suentorno. En la AP el núcleo estratégico se corresponde con la dimensión política (altos cargos). Su tensión

característica es la centralización, concentrar en su seno la toma de todas las decisiones de la organización.2. El núcleo operativo es el que implementa las tareas necesarias para la consecución de los objetivos de la org.Capta unas entradas, unos recursos (inputs) y las transforma en productos o servicios (outputs). El núcleooperativo está compuesto por operarios que ejecutan las tareas siguiendo las directrices del núcleo estratégico ytransmitidas por la línea media. La tensión organizativa de este componente es la profesionalización. En la AP losámbitos más operativos se concentran en las secciones y en los negociados de los ámbitos de gestión sectoriales.

3. La línea media: permite la comunicación entre las diferentes unidades especializadas y operativas con elnúcleo estratégico confeccionando una «pirámide articulada». Órganos en esta posición intermedia: principalesfunciones verticales transmitir órdenes y transformar planes de orden superior en programas operativos, y→función horizontal la de coordinar las diferentes unidades operativas que dirigen. La tensión de estecomponente es la de fragmentar el poder de decisión en parcelas delimitadas por las unidades de nivel mediocon capacidad de mando. En la mayoría de las AAPP el órgano de comunicación fundamental es el servicio,pudiéndose ampliar en el plano superior con la subdirección general, y en un plano inferior con la sección.

Estos 3 configuran el desarrollo vertical o jerárquico de la AP, de las tareas más políticas y directivas a las tareasmás ejecutivas y operativas.

4. La tecnoestructura: área que se encarga del diseño y de la normalización de la estructura adva, humana,material y procedimental de la AP. Una visión amplia de la tecnoestructura aquella parte de la organización→que presta ciertos servicios internos (ss comunes) que afectan y transforman los mecanismos de trabajo de losreceptores de sus servicios. Su tensión característica es la normalización → tendencia a reducir la incertidumbrede los procesos mediante la introducción de procedimientos muy detallados. En la AP se corresponde con lamayor parte de los ss comunes.

5. El staff de apoyo: ámbito de la org que agrupa un conjunto de actividades operativas que no forman parte delas actuaciones básicas de la org pero que son imprescindibles de cara a su buen funcionamiento. Servicios deapoyo o servicios orientados a satisfacer demandas de la estructura humana y física de la organización: sonimprescindibles pero no forman parte de sus actividades centrales como son la docencia y la investigación.Tensión característica → colaboración y persuasión: consiguen una influencia en la marcha de la org. En lasorgpúblicas estos ss suelen estar externalizados.

6. I+D: actividades de estudio de mercados, la planificación de productos y el diseño y desarrollo de nuevosproductos. Tensión + característica: innovación en la prestación de ss y en los procesos de trabajo. Áreabastante inédita en la mayoría de las AAPP pero muy necesaria afecta a la capacidad anticipatoria de la→admin a la hora de diseñar e implantar programas. Por su cuenta las propias unidades operativas y algunosgabinetes de carácter político y técnico,capacidad de análisis; planificación y diseño anticipatorio muy limitada.

Mintzberg distingue 5 modelos de organizaciones configuraciones estructurales:→1.Estructura simple; 2.Burocracia maquinal; 3.Burocracia profesional; 4. Forma divisional; 5. Adhocracia.

Cada modelo organizativo responde a un entorno definido por un espacio y un tiempo, tiene una parte de laorganización que predomina sobre el resto y posee un mecanismo principal de coordinación.

1. LA ESTRUCTURA SIMPLE

Se caracteriza por la falta de elaboración. Dispone de una tecnoestructura mínima o nula, de un reducido staffapoyo, una división poco estricta del trabajo, diferenciación mínima entre unidades, y una pequeña jerarquíadirectiva. Poco comportamiento formalizado, mínimo uso de la planificación, preparación y dispositivos deenlace.

Equivale a la ausencia de estructura: evita el uso de todo dispositivo estructural formal y minimiza sudependencia sobre especialistas de staffs los cuales suelen contratarse únicamente cuando surge la necesidad,sin quedar incorporados permanentemente a la organización.

Características:Principal mecanismo de coordinación: supervisión directa; Parte fundamental de la organización: núcleo estratégico;Principales parámetros de diseño: centralización; Factores de contingencia: joven, pequeña, sistema técnico pocosofisticado, entorno sencillo y dinámico, posibilidad de extrema hostilidad y fuertes ansias de poder deldirector general, escasa influencia de la moda.

Presencia en la AP: ej. la organización de un ayuntamiento de reducidas dimensiones que está bajo el mando deun alcalde que domina todos los resortes de la org municipal.

2. BUROCRACIA MAQUINAL

Es la estructura descrita en un principio por Max Weber, con responsabilidades, cualificaciones, vías decomunicación y reglas de trabajo normalizadas, jerarquía autoritaria claramente definida. Se caracteriza por lastareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias, procedimientos muy formalizados en el núcleo deoperaciones, una proliferación de reglas, normas y comunicación formal a través de toda la organización,unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones, tareas agrupadas según su función, un poder de decisióncentralizado y elaborada estructura adva con un clara distinción entre línea y staff.

Características: Principal mecanismo de coordinación: normalización de procesos de trabajo; Parte fundamental de laorganización: tecnoestructura; Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especializaciónvertical y horizontal del puesto, agrupaciones funcionales, centralización vertical y descentralización horizontallimitada, planificación de acciones; Factores de contingencia: vieja, grande, reguladora, sistema técnico noautomatizado, entorno simple y estable, control externo, escasa influencia de la moda.

Presencia en la AP: Buena parte de los ámbitos de gestión de las org públicas, de prácticas más burocráticas.

3. BUROCRACIA PROFESIONAL

Cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades y con el correspondiente parámetro dediseño: la formación. La org contrata a especialistas preparados para su núcleo de operaciones, confiriéndolosun control sobre su propio trabajo, muy especializado. Implica que el profesional trabaja con relativaindependencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con los receptores de sus servicios.

b) Características:Principal mecanismo de coordinación: normalización de las habilidades; Parte fundamental de la organización: núcleode operaciones; Principales parámetros de diseño: preparación, especialización horizontal del puesto,descentralización vertical y horizontal; Factores de contingencia: entorno complejo y estable, sistema técnico noregulador y carente de sofisticación, influencia de la moda.

c) Presencia en la AP: Los centros sanitarios, educativos y las unidades de asistencia social responden al modelode burocracia profesional. Estos tipos de servicios públicos son muy extensivos en personal y en recursoseconómicos, este modelo de organización está mucho más presente en las AP de lo que suele tenerse en cuenta.

4. LA FORMA DIVISIONAL

Es una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central. Pero lasentidades «apenas acopladas» de la burocracia profesional son individuos, profesionales del núcleo deoperaciones, y en la forma divisional, en cambio, son unidades de las líneas medias divisiones.→La administración que las reúne sede central.→La forma divisional difiere de las otras en que: no se trata de una estructura completa desde el núcleoestratégico hasta el núcleo de operaciones, sino de una estructura superpuesta en otras; cada división disponede una estructura propia.Parámetros de diseño la forma divisional recurre a la agrupación sobre la base del mercado para las unidades→de la parte superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende, a las que se

concede control sobre las funciones operativas precisas para servir a los mismos. La dispersión (y duplicación)de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, cada una de ellas puede funcionarcomo entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás.

Características: Principal mecanismo de coordinación: normalización de los outputs; Parte fundamental de la organización:línea media; Principales parámetros de diseño: agrupación sobre la base del mercado, sistema de control delrendimiento, descentralización vertical limitada; Factores de contingencia: mercados diversificados, grandes,viejas, directivos medios ansiosos de poder, influencia de la moda.

Presencia en la AP: modelo de organización de agencialización, agencias, organismos autónomos y empresaspúblicas son los mecanismos divisionales utilizados mucho por las AAPP.

5. LA ADHOCRACIA

Ninguna configuración estructural es capaz de realizar una nnovación sofisticada. La estructura simple puedeinnovar, pero sólo de forma sencilla. Tanto la burocracia maquinal como la profesional son estructuras derendimiento, no de solución de problemas, diseñadas para perfeccionar programas normativos y no parainventar otros nuevos. Aunque la divisional soluciona el problema de la inflexibilidad estratégica de laburocracia maquinal, tampoco es realmente innovadora; el interés por el control mediante la normalización delos outputs no estimula la innovación. La innovación sofisticada precisa la quinta configuración estructural,muy distinta, capaz de combinar expertos de distintos campos para formar equipos de proyectos ad hoc quefuncionen sin impedimentos.Adhocracia: estructura muy orgánica con una escasa formalización del comportamiento; una elevadaespecialización horizontal del puesto basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a losespecialistas en unidades funcionales en asuntos internos, pero desplegándolos en pequeños equipos deproyectos formados sobre la base del mercado para la realización de su trabajo; un uso de dispositivos de enlacepara fomentar la adaptación mutua. Innovar romper las pautas establecidas. La org innovadora no puede→contar con ninguna forma de normalización para su coordinación.

Características:Principal mecanismo de coordinación: adaptación mutua; Parte fundamental de la organización: staff de apoyo;Principales parámetros de diseño: dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva,especialización horizontal del puesto, preparación, agrupación basada a la vez en la función del mercado;Factores de contingencia: entorno complejo y dinámico, joven, sistema técnico sofisticado, automatizado einfluencia de la moda.

Presencia en la AP: modelo organizativo excepcional en la AP en forma de equipos temporales que gestionan→proyectos complejos y determinadas org de reducido tamaño, filosofía del modelo adhocrático.