Teora Cientiifica (1903)1.- CONCEPTOEl enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos dela cienciaa los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son laobservaciny lamedicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.El enfoque de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. Esta consista en como dice su nombre incluir mtodos cientficos como la observacin y medicin, para as lograr una buena eficiencia industrial.A esta corriente se le llama Administracin Cientfica por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.EPOCA: Esta teora se desarrollo durante los conflictos sociales originados durante el proceso de la revolucin industrial como lo eran una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas por eso Frederick Winslow Taylor quien es clonsiderado e padre de la administracin cientfica, fue consciente de estos conflictos y tuvo la idea de que muchos de los factores que los originaban podran remediarse con la racionalizacin del trabajo. Parti de la hiptesis de que al mejorar la eficiencia industrial se mejoraran las relaciones obrero-patronales, adems de lograrse muchos otros beneficios.Taylor comprendi que las caractersticas de la produccin industrial de ese entonces eran todo lo contrario de lo que podan llamarse produccin eficiente. 2.- Objetivos:a) Incrementar la productividad del trabajo por medio de un anlisis cientifico sistematizado de las tareas que realizaban para as llegar a la mejor manera de realizarlas y asegurar la prosperidad para la empresa y beneficios mximos para los trabajadores.b) Motivar a los empleados para que trabajaran lo ms rpido posible debido a que utilizaban la mejor manera para producir lo que se les haba enseado con base a estos objetivos. 3.- Caracteristicas Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.4.- Obra de Frederick W. TaylorNaci el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, Pensilvania, Estados unidos- muri 21 de marzo de 1915 a la edad de 59 aos en Filadelfia, Pensilvania, Estados Unidos.Creci en una familia de principios rgidos y disciplina dura, con una mentalidad de admiracin al trabajo y al ahorro.En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. Consecuente con esto hizo una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Afirma que "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado"Sus bigrafos aseguran que era de contextura delgada y se estaba quedando ciego de joven por eso no poda participar en juegos que sus compaeros realizaban como el beisbol y tenis Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados de ah hizo estudios para sacarle la mayor eficiencia tanto en los deportes como en la produccin.*Periodos segn TaylorPrimer Perodo de TaylorExperiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin.- 1903:Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos.En esta publicacin Taylor expresa:Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.Segundo Perodo- 1911: "Principios de administracin cientfica"- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

*Principios segn Taylor PRINCIPIOSPara Taylor la gerencia tuvo nuevas atribuciones con los principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: la gerencia paso de lo emprico a lo practico puesto que anteriormente los trabajadores realizaban su labor en base a lo que vean y ahora optaron por crear un mtodo cientfico a seguir por los empleados 2. Principio de la preparacin / planeacin: la gerencia lleva a cabo un proceso de seleccin y capacitacin del personal de acuerdo con sus aptitudes y experiencias en el cargo a desempear 3. Principio del control: la gerencia creo una manera de manejar el trabajo realizado por los operarios llevando as un proceso de supervisin 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.*Otros principios implicitos segn TaylorPrincipio de excepcinTaylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin.7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados.9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.5.- SeguidoresHENRY LAURENCE GANTT (1861-1919).Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.PRINCIPALES APORTACIONES1. La Grfica de Gantt:Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un perodo determinado.2. Primas y Tareas de Gantt:Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.3. Psicologa en el trabajo:Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empleados.4. Adiestramiento del empleado:Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.

FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924)Gilbreth naci en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 aos, y habiendo aprobado los exmenes para ingresar al Instituto Tecnolgico de Massachusets, abandon para trabajar con Renton Whiden, empresario en construccin.Diez aos despus era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirti en uno de los contratistas ms renombrados en el mundo.Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde se doctor, con la cual tuvo doce hijos.Junto a su esposa, Frank estudi los movimientos que hacan los albailes en la construccin, tanto en el momento como en pelculas y fotografas. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre economa.Falleci en 1972, a los 93 aos.Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a identificar 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos necesaria. A estos elementos los llam Therbligs y le asign un smbolo y un color.Buscar (Sh) [Negro] Encontrar (F) [Gris] NSeleccionar (ST) [Gris Perla] Asir (G) [Rojo] Sostener (H) [Ocre dorado] Transportar Carga (TL) [Verde] Colocar en posicin (P) [Azul] Ensamblar (A) [Violeta] #Usar (U) [Morado] UDesmontar (DA) [Lila] Inspeccionar (I) [Ocre tostado] Preparar colocacin (PP) [Azul celeste] Soltar Carga (RL) [Carmn] Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna] Descansar por agotamiento (R) [Naranja] Demora inevitable (UDE) [Amarillo] Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso] Planificar (PN) [Marrn] Principios de economa de movimientosUtilizacin del cuerpo humano:Las manos deberan comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.Las dos manos no deberan estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los perodos de reposo.Los movimientos de los brazos se deberan efectuar simultneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma direccin.El desplazamiento de las manos se debera reducir al mnimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.Siempre que sea posible, habra que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debera reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular.Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de direccin bruscos y agudos.Los movimientos balsticos o rtmicos son ms rpidos, ms fciles y ms apropiados que los fijos o controlados.El ritmo es esencial para la realizacin suave y automtica de una operacin y el trabajo deber disponerse de forma que permita un ritmo fcil y natural.Disposicin del lugar de trabajo:Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.Las herramientas y materiales deberan encontrarse junto al lugar de trabajo.Para entregar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje, se deberan utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia ptima de "therbligs".Siempre que sea posible se deberan utilizar sistemas de entrega areos.Se deberan proveer las mejores condiciones de visibilidad.La altura del lugar de trabajo y del asiento deberan permitir una adecuada alternacin entre estar de pi y estar sentado.Cada trabajador debera disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura.

HARRINTONG EMERSON.Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.2.Establecer el predominio del sentido comn.3.Mantener orientacin y supervisin competentes.4.Mantener disciplina.5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.11.Establecer instrucciones precisas.12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

HENRRY FORD Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena dedistribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.Ford adopt tres principios bsicos:1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.6.- Estudio de tiempos y movimientos ESTUDIO DE TIEMPOSEs una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.Elementos y preparacin para el Estudio de tiemposEs necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin:El orden de las operaciones segn se presentan en el procesoCosto anual d operacin = ( actividad anual)(tiempo de operacin)(salario horario)La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin:Segn necesidades especficas.Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experienciaActitud frente al trabajadorEl estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todosEl analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajadorNo debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin.Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos.El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le trata abierta y francamente.ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava.El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, estraa dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos.MOVIMIENTOS FUNDAMENTALESGilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas:Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.Seleccionar: este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o ms semejante. Tambin es considerado ineficiente.Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un objeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, s puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos.Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.Colocar en posicin: Tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms facilidad, de hecho de colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos muy rpidos.Recolocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.Inspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin.Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas entonantes. Es objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig.Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir.Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.7.- Ventajas y Desventajas La teora cientfica ha aportado ventajas, teniendo tambin sus limitaciones.VentajasConstituy un gran avance para su poca con la aplicacin de mtodos cientficos y no empricos como se haca hasta entonces.Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teoras donde incluso algunos de sus preceptos hoy da continan aplicndose.DesventajasConsiderar que su aplicacin sera siempre sobre un ambiente estable.Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicacin se limita a organizaciones de cierta complejidad.No consideraba al trabajador en su verdadera dimensin sino como un apndice de las mquinas.No tena en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfaccin laboral y otras necesidades del hombre como ser social.8.- Criticas de la teora Cientfica CRITICA DE LA TEORA CIENTFICALa teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.La precaria experiencia industrial y empresarial.Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). 2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. 3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimientose alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable.