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FACULTAD DEADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

TENDENCIAS& TÓPICOSd e l m a n a g e m e n t

n°13 noviembre 2020

En esta edición:

Artículo

Pedro Gonzalez Santibáñez y Felipe A. López

GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS, LA CLAVE PARA UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EXITOSA

Artículo

Dafne Lagos Hurel

LOGÍSTICA EN LAS ACTUALES EMPRESAS

Juan Pablo Laporte Ribera

Artículo

DISEÑO DE OPERACIONES PARA LA DOCENCIA REMOTA

Javier Martínez Aldanondo

Artículo

LA FALTA DE CONOCIMIENTO TE CONDENA

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TENDENCIAS & TÓPICOS del management FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

EDITORIALYa estamos concluyendo este año 2020, que podría-mos definir como el de “la Tormenta Perfecta”.

Esperamos con sentido profundo, que el 2021 nos trai-ga algunas certezas, o a lo menos salud y algo de cal-ma.

En esta versión n° 13 de la revista, entregamos estudios, artículos y columnas relacionadas con operaciones, lo-gística, gestión de riesgo, y diversos contenidos de inte-rés transversal tanto en el ámbito de la administración, innovación y emprendimiento, como de la reflexión.

La Facultad de Administración y Negocios, responsa-ble de la edición de Tendencias&Tópicos del Mana-gement, les da un especial agradecimiento a todos quienes accedieron a entrevistas y participaron con su valioso contenido en los números editados durante este año.

También aprovecha de entregar sus saludos de fin de año, deseando salud, armonía, bienestar y progreso para cada uno nuestros lectores, en especial a los miles de estudiantes y docentes de la Universidad Autóno-ma de Chile.

Los invitamos, una vez más, a recorrer esta revista y opi-nar sobre su contenido.

Jennifer Rivera A., Decana(i) Facultad de Administración y Negocios

Sergio Urbina S. Secretario Académico, Director Escuela Alta Dirección

Juan Pablo Rodríguez, Docente de Ingeniería Comercial

Nassir Sapag Ch., Director Magíster Formulación y Evaluación de Proyectos Humberto Salas J., Vicedecano Sede Temuco René Rodríguez A., Director Ingeniería Comercial Sede SantiagoMaría Ivonne Carvacho O, Directora Auditoría e Ingeniería en Control de Gestión Sede Santiago

Agencia Marcelo Muñoz

Directora

Editor

Editor Adjunto

Coordinación Académica

Diseño y Diagramación

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CONTENIDOS

Artículo

Pedro Gonzalez Santibáñez y Felipe A. López

GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS, LA CLAVE PARA UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EXITOSA

04

Artículo

Dafne Lagos Hurel

LOGÍSTICA EN LAS ACTUALES EMPRESAS 12

Columna

Marcos Urarte

DESAFÍOS, RETOS Y OPORTUNIDADES EN UN ENTORNO DE INCERTIDUMBRE Y COMPLEJIDAD. EVOLUCIÓN DEL MUNDO VUCA al VI2RCA2S

19

Artículo

Aldo Cea Ramírez

TENDENCIAS EN GESTIÓN LOGÍSTICA BAJO EL PARADIGMA DE BIG DATA Y MACHINE LEARNING

45

Columna

Mauricio Burgos Navarrete

NAVEGANDO POR LA PORTABILIDAD FINANCIERA 52

Columna

Víctor Araneda V.

EMPRENDIMIENTO: CRISIS Y PANDEMIA, UNA REFLEXIÓN 61

Artículo

Osvaldo Nogales Meneses

¿HA MEJORADO LA GESTIÓN MUNICIPAL? 54

Juan Pablo Laporte Ribera

Artículo

DISEÑO DE OPERACIONES PARA LA DOCENCIA REMOTA 27

Jorge Oyarce

Artículo

HITOS DEL MANAGEMENT | JAPANESE MANAGEMENT (Capítulo 2 de 2)

41

Javier Martinez Aldanondo

Artículo

LA FALTA DE CONOCIMIENTO TE CONDENA

34

3

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Artículo

VUCA Y MODELOS MENTALES 21Carlos Elbo W.

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La organización en un ambiente cambiante

Durante los últimos años, tanto las organizaciones como su entorno han cambiado dramáticamente, obligando a las organizaciones a repensar sus di-mensiones operativas, tecnológicas y social, siendo la actual pandemia el mejor efecto de la necesidad abrupta que tuvieron las organizaciones para cam-biar estas dimensiones.

A su vez, los distintos grupos de interés se muestran cada vez más interesados y comprometidos con la transparencia y la integridad, presionando para que sus sistemas de control aseguren que las deci-siones tomadas cumplen con los requisitos organi-zaciones, la regulación vigente y las expectativas de

LA CLAVE PARA UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EXITOSA

GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS

las partes interesadas y sea aplicado un monitoreo eficiente y eficaz para resguardar los intereses or-ganizacionales y sociales que actualmente se de-mandan.

En Chile la CMF ha tomado un papel preponde-rante, en dar impulso a nuevas regulaciones y for-talecer los gobiernos corporativos y si bien, no se ha apegado a ninguna norma internacional, tampoco ha desconocido la importancia de estas, rescatan-do que las definiciones y regulaciones actuales, pueden ser mapeadas con los controles y exigen-cias de sistemas de gestión ISO.

En otras industrias, los reguladores se han mostra-

Pedro Gonzalez Santibáñez

Felipe A. López

Managing Partner – Rheoli, MBA©, ISO 31000 Gestión de riesgos, ISO

37001 Gestión Antisoborno, ISO 27001 Seguridad de la Información,

ISO 22301 Gestión de continuidad de negocios, COSO control interno,

CICA auditor de control interno.

Risk Consulting Manager – Rheoli, MBA©, ISO 31000 Gestión de

Riesgos, ISO 22301 Gestión de continuidad de negocios.

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do más proclives a incentivar el uso de normas in-ternaciones, como, por ejemplo, en la industria de Energía donde se incentiva el uso del Sistema de gestión ISO 22301 para la continuidad de negocios.Ahora bien, en términos de gestión de riesgo, si bien la normativa financiera, presenta un maduro nivel de supervisión del riesgo operacional (CMF, 2019), la gestión de riesgo estratégicas integral, se encuentra aún en un estado incipiente, estando desintegrada en distintas normativas.

Sistema de gestión integral de riesgos

El año 2018 se promulgó la actualización de la ISO 31000 Gestión de Riesgos – Principios y orientacio-nes, tarea realizada por el comité ISO/TC 262. Este grupo creado el año 2011, focalizó su esfuerzo en la normalización en materia de gestión del riesgo, dado dando un marco de trabajo integral, que per-mitiera a organizaciones de cualquier sector y ta-maño implementar un sistema gestión de riesgos, pero que a la vez este modelo se pudiera integrar con los distintos sistemas de gestión existentes en la organización. Pasando, por tanto, a ser un motor de la mejora continua y facilitador del cumplimien-to de los objetivos del sistema.

En la revisión de la norma participaron 52 países en forma directa y 16 como observadores, ésta situa-ción, sumada a los principios de “consenso” y “coo-peración internacional” que rige a las normas ISO, da confianza que consideraron las distintas visio-nes, buscando un fortalecimiento de los gobiernos corporativos, con toma decisiones asertivas y una visión integradora del riesgo.

Esta visión integradora de los riesgos, se ha ido transformando en una necesidad, a una velocidad cada vez mayor. Los actuales ambientes dinámicos, denominados VUCA (acrónimo inglés formado por los términos Volatility, Uncertatinty, Complexity y Ambiguity), generan que la gestión de riesgos deba ser integral, donde se consideren todas las fuentes de riesgos, así como sus impactos en diversas áreas y niveles de la organización, pasando de ser una moda a una necesidad en un adecuado gobierno corporativo. Ya que no debemos olvidar que “No todo cambio fue querido. Algunas buenas y malas ideas fueron impuestas a fuego y algunos cambios

fueron accidentales” (Banerjee & Duflo, 2019). Sin embargo, para que el cambio transite de manera adecuada, se requiere un sistema de control de gestión del mismo, que este fuertemente apalan-cado en la gestión de riesgos, ya que tal como se-ñala Banerjee y Duflo “Las ideas son poderosas, las ideas impulsan el cambio.” pero este cambio debe ser gestionado y esa gestión debe incluir un ade-cuado control de sus riesgos.

Por otro lado, los denominados Cisnes Negros, se-ñalado por Taleb (2007), haciendo alusión a even-tos supuestamente improbables, con importantes consecuencias y donde las explicaciones dadas en forma posterior buscan encajar lo imprevisible. Es-tos eventos, que tienden a ser más comunes de lo esperado y dónde no basta una sola visión o fuente de información para comprender sus efectos y pre-venir sus consecuencias. Sin embargo, como nos señala Diamond “los grupos pueden hacer cosas desastrosas porque no consigue prever un proble-ma, antes de que se produzca” (2005), esto ya sea porque no disponen de experiencia anterior, por-qué la vez anterior ocurrió hace tanto tiempo que se nos olvidó o simplemente por usar un razona-miento de falsa analogía.

En los riesgos de baja probabilidad, los cuales ten-demos a no darle importancia, ya que su impacto aun cuando puede ser alto, lo vemos muy distantes (Beck, 2002), se hace más visible la necesidad de una adecuada gestión integral de riesgos, ya que si bien, no sé ésta atacando el riesgo directamente, la sinergia que se logra con controles de otros riesgos, permite que la organización pueda seguir operan-do. Esta situación se vio claramente, al comienzo de la pandemia, cuando muchas organizaciones, sin poseer planes de continuidad, en forma casi in-tuitiva comenzaron a aplicar acciones que tenían pensadas para otros escenarios, efectivamente la ausencia de controles directos provocó que fueron más lentos en reaccionar, pero en el mediano plazo esta nueva forma de operar con sus nuevos contro-les, logró dar continuidad a las organizaciones.

Ahora bien, respecto a la gestión integral de ries-gos, la integridad y veracidad de la información es primordial para tomar decisiones asertivas y en el estado actual, las organizaciones no pueden con-tinuar operando como unidades independientes

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de riesgos, ya que estos al materializarse impactan de forma transversal en la organización. El mejor ejemplo de esta situación son los eventos de ciber-seguridad, el que puede comenzar en una estación de trabajo aislada o de un colaborador ubicado en el extremo del país, pero cuya afectación colocará en riesgo a toda la organización.

Por todo lo anterior, se debe considerar un levanta-miento de riesgos a todo nivel de la organización, desde una visión “top down”, es decir, desde los riesgos estratégico, para llegar a los riesgos ope-racionales. Esto nos permitirá tener claridad del apetito del riesgo, los objetivos e intenciones de

la alta dirección. Pero también es recomendable, realizar una segunda revisión del tipo “Button up“, permitiendo considerar otras partes interesadas en la gestión de riesgos, para incluirlas en la cultura de riesgos, dando visibilidad a regulaciones e intereses que no se habían considerado pero que podrían impactar en los objetivos estratégicos y en el ape-tito del riesgo.En lo referente al Apetito al riesgo, otra ventaja de aplicar una revisión del riesgo desde “abajo”, es que implementará un nivel de apetito de riesgos al mí-nimo nivel de decisión, para conseguir finalmente un apetito consolidado o global (The Institute of In-ternal Auditors ,2012, Pag. 11).

Gobierno corporativoEjercer a través del liderazgo

El Liderazgo desde el gobierno corporativo, por me-dio de directorios comprometidos, capacitados y proponentes ante nuevos enfoques y metodologías para proteger la creación del valor, es fundamental en la gestión de riesgo, exigiendo por tanto, que sus miembros se encuentren adecuadamente capaci-tados y actualizados no solo en materias de merca-do, sino también en gestión de riesgos, ya que son

“Un sistema de gestión es único para cada empresa, adecuado a su cultura, tamaño, apetito, objetivos, regulaciones, naturaleza e

intención por parte de la alta dirección.”

estos los principales conductores de una adecuada cultura de riesgos e implementar el apetito de ries-go (COSO, 2020).

La incertidumbre frente a una toma de decisión efectivas, donde el rendimiento empresarial es cru-cial para mantener el motor financiero activo, sin perjudicar a sus trabajadores y partes interesadas, hace que se complejice el análisis y los criterios para decidir. Esta situación resalta la importancia de la gestión de riesgo volviéndola una herramien-

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ta fundamental para disminuir la incertidumbre frente al logro de los objetivos y así cumplir con la estrategia. Esto ya que, al permear la cultura de riesgos en todos los niveles, generará que las distin-tas decisiones operativas tomen en consideración el apetito de la organización.

Gobiernos empoderados dan cumplimiento a las normativas y regulaciones en el país y su contexto organizacional, implementando mecanismos de supervisión y control, con reportes directos y con-

Figura 1: Figura 1: Principios de la gestión de riesgos

Liderazgo yCompromiso

sultas a los miembros de la organización que esti-men pertinentes. Es así por ejemplo, como la CMF exige que el Oficial de Seguridad de la Información, se reúna con el Directorio de las organizaciones a lo menos una vez al año, con el objeto que este direc-torio se empodere y tome las decisiones adecua-das, ya que en la medida que el directorio conozca los riesgo a los que se expone, podrá dirigir y ca-nalizar los esfuerzos y recursos de manera óptima (Dobrygowski & Vadala, 2020).

“El liderazgo debe ser ejercido de forma activa, con una predicación por medio de los hechos, cumpliendo con los valores,

ética y responsabilidad sobre las decisiones que encausan el cumplimiento de los objetivos”

Integración

Diseño

Valoración

Mejora

Implementación

Fuente: ISO 31000: 2018 – https://www.iso.org/

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Principios de la gestión de riesgosFactor clave de éxito

Los principios de la gestión de riesgos son esta-blecidos en la norma ISO 31000, con el objeto de orientar la implementación de una adecuada ges-tión integral de riesgos e influir en las característi-cas de esta, para garantizar el éxito y eficiencia en su implementación.

Estos 8 principios, deben ser un conocimiento fun-damental del “gestor de riesgos”, y si bien la impor-tancia de cada uno, variará en las organizaciones, deben ser la guía del sistema. Estos principios es-tán señalados en la figura 1.

Estos principios en resumen nos señalan que un adecuado sistema de gestión de riesgos, no puede operar aislado en/de la organización, debe poseer una estructura definida para evaluar la madurez y avance dentro del tiempo; debe ser capaz de adap-tarse y ajustar a los objetivos de la organización, siendo inclusivo con toda la organización y las par-tes interesadas; considerando los conocimiento, la cultura y micro culturas que conviven en un orga-nización; debe ser dinámico para adaptarse a los contextos cambiantes y dar respuestas agiles; ac-cediendo y utilizando la mejor información posible para la toma de decisión, considerando siempre las limitantes del modelo de recolección, las tec-nología, los análisis y presentación de dicha infor-mación para mejorar continuamente mediante el equilibrio del aprendizaje y la experiencia.

Estos principios, nos señalan que no podemos obviar el factor humano independientemente de

cuan automatizados estén los procesos. La decisión respecto a la toma de riesgos siempre está sujeta a los valores, creencias, cultura, conocimiento, etc. que llevan a elegir un camino o una acción, sin em-bargo, una adecuada gestión de riesgos dará los lineamientos específicos para que todas las deci-siones, tengan dentro de sus variable el “Riesgo”.

Esta consideración debe equilibrar adecuadamen-te la experiencia con la información, con criterios claros, acompañados de un marco adecuado para la toma de decisiones, que no convierta a esta ges-tión de riesgos en una camisa de fuerza, si no que por el contrario, permita que cada miembro de la organización posea un adecuado nivel de autono-mía en sus decisiones, considerando siempre el de-ber de rendir cuentas y el control desde el gobierno corporativo.

Otro principio relevante a señalar, es la capacidad de responder a los cambios y anticiparse a ellos, en este punto es fundamental, los lineamientos de la alta dirección, la debe estar atenta a los movimien-tos del mercado y situaciones de contingencias, que generen nuevos riesgos o eliminen otros.

En nuestra opinión he aquí un punto clave de los denominados “directores independientes” ya que por lo general, son ellos los que están más expues-tos a un contexto diverso y por tanto un gran apor-te a la gestión de riesgos es que logran visualizar nuevos horizontes. Este principio, también insta, a tener grupo interdisciplinarios, tanto en la alta di-rección como en los comités internos de riesgos, ya que los conocimientos diversos permitirán una mejor anticipación a los riesgos.

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Marco de referencia - Elemento de integración

La gestión integral de riesgo, se debe trabajar bajo un marco de referencia común para toda la orga-nización, apalancado por medio del liderazgo y compromiso de la alta dirección. Las iniciativas de gestión de riesgo integral, debe nacer desde el di-rectorio, asignando tiempo y recursos, siendo parte del cambio, hacia una cultura de riesgos.

Es clave utilizar un “Tone at the top”, donde se uni-fiquen criterios, se demarquen responsabilidades, y

Figura 2: Principios de la gestión de riesgos

Creación y proteccióndel valor

“Los principios plasmados son la norma universal de la gestión de riesgos en cual se trabajaran junto a los valores definidos por la organización para cumplir con el bienestar empresarial y social”

se establezca un proceso de monitoreo y rendición de cuentas, evaluando continuamente la evolución del sistema en términos de madurez y ruta de im-plementación, a objeto que este cambio, no solo permita gestionar adecuadamente los riesgos, sino también siente las bases de una organización con pilares sólidos de orientación al cliente y procesos de mejora continua.

La columna vertebral de la gestión de riesgos son los procesos, los cuales deben ser identificados y definidos para poder delimitar autoridades y res-

Fuente: ISO 31000: 2018 -https://www.iso.org/

Mejoracontinua Integrada

Estructuraday exhaustiva

Adaptada

InclusivaDinámica

Mejorinformacióndisponible

Factoreshumanos yculturales

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ponsabilidades frente a las actividades, tareas y controles, evitando de esta manera ineficiencias por actividades cruzadas, controles deficientes o duplicados. El declarar las reglas del juego, con una cancha demarcada, facilita endosar los riesgos y

“Un Marco de trabajo integrado, con procesos claros crea un ambiente propicio para una identificación ágil de riesgos”

controles a las actividades y tareas específicas, asig-nando de esta manera la responsabilidad de con-trolar y monitorear el nivel de exposición al riesgo, lo que generará una respuesta adecuada en tiem-po y forma.

Proceso iterativo – Respuesta a los cambiosLa gestión de riesgo es un proceso establecido, definido que puede iterarse las veces que fueran necesarios para obtener resultados consistentes y comparables, pudiendo evaluar un periodo con otro para ver estado evolutivo del sistema de ges-tión de riesgo. Este proceso define el “Qué” dando

una guía para dar pasos hacia un análisis de ries-go integral. El “cómo” lo define cada organización según su contexto, metodología, apetito, cultura u objetivos que quieran cumplir, el desafío es crear este traje a la medida único y ajustado a este exi-gente cliente que es la organización.

Figura 3: Proceso de gestión de riesgos ISO 31000

Fuente: ISO 31000:2018 -https://www.iso.org/

Evaluación del riesgo

Tratamiento del riesgo

Alcance, contexto,criterios

REGISTRO E INFORME

CO

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Identificacióndel riesgo

Análisisdel riesgo

Valoracióndel riesgo

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Conclusión

Como hemos podido observar un adecuado proce-so de gestión integral de riesgos, no solo permitirá alcanzar los objetivos de la organización, sino que un adecuado modelo permitirá que la organiza-ción logre anticiparse a los riesgos, ya que se bene-ficiara no solo de los controles directos implemen-tados para un control, sino también, de controles implementados para actividades rutinarias, pero que pueden ser preponderantes en una situación de contingencia mayor.

Asimismo, esta gestión integral de riesgos, nos per-mitirá revisar continuamente nuestros procesos y adecuarlos a los cambios que sean necesarios,

“Tener más riesgos no es sinónimo de hacer una buena gestión de ellos, es un sistema dinámico e interactivo debe identificarse lo

importante para mantener la agilidad en la respuesta.”

incluyendo en estas modificaciones los controles necesarios que garanticen el cumplimiento de los objetivos.

Por otro lado, una adecuada gestión integral de riesgos, generará que la cultura organizacional, co-loque en el centro la creación y protección de valor, ya que la gestión de riesgos guiara los procesos de decisiones, tomando conciencia de su lugar dentro de la línea de defensa que le corresponde.

Finalmente, el principal conductor de una adecua-da gestión integral de riesgos, es el directorio, por lo cual, este debe ser adecuadamente capacitado y contar con herramientas que le permita guiar el proceso de transformación organizacional.

Bibliografía

· Banerjee, Abhijit V.; Duflo, Esther (2019). Good Economics for hard times. Nueva York: PublicAffairs.

· Beck, Ulrich (2002). La Sociedad del Riesgo Global. Madrid: Siglo Veintiuno.

· CMF (2019). Metodología estandarizada para determinar los activos ponderados por riesgo operacional

de las empresas bancarias. Informe Normativo: Comisión para el mercado Financiero – Chile.

· COSO (2020). Risk appetite – critical to success.

· Diamond, Jared (2005). Colapso por qué unas sociedades perduran y otras desaparecen. Madrid:

Debate.

· Dobrygowski, Daniel; Vadala, Derek (2020). Does your board really understand your cyber risks? Harvard

Business Review (septiembre 2020) obtenido de:

https://hbr.org/2020/09/does-your-board-really-understand-your-cyber-risks

· ISO 31000:2018, Gestión de riesgos – Pricipios y directrices.

· ISO 9000:2015, Sistema de gestión de calidad – Fundamentos y vocabulario.

· ISO/IEC 31010:2009, Gestión de riesgos – Técnicas de apreciación del riesgo.

· ISO/IEC 27001:2013 Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información – Requisitos

· ISO/IEC 22301:2018 Sistema de continuidad de negocios - Requisitos

· Taleb, Nassim Nicholas (2007). El cisne negro. Barcelona: Paidós.

· The Institute of Internal Auditors (2020). El modelo de las 3 líneas.

· The Institute of Internal Auditors (2012). Definición e implantación del Apetito del Riesgo. Traducción

por el Instituto de Auditores Internos de España.

https://hbr.org/2020/09/does-your-board-really-understand-your-cyber-risks

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TENDENCIAS & TÓPICOS del management

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LOGÍSTICA EN LAS ACTUALES EMPRESAS.

Palabras clave: Logística, Logística inversa, Última milla, Logística verde, Logística de emergencia

DSC. DAFNE LAGOS HUREL

Ingeniero Civil Industrial m. Agroindustria

Magister en Gestión con mención en Gestión Empresarial

Doctor of Science with a major in Industrial Engineering

Académica de la Carrera de Ingeniería Civil Industrial y

miembro del Centro de Gestión Industrial, Operaciones y

Logística, Facultad de Ingeniería,

Universidad Católica de Temuco.

Correo: [email protected]


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Todos nosotros, a lo largo de este año, hemos vis-tos los efectos inimaginables del brote del mortal virus COVID-19, que no solo se ha cobrado la vida de personas, sino que también ha paralizado gra-vemente la economía (1). Las medidas para mitigar su propagación han creado serias interrupciones en muchas operaciones comerciales.

Por ejemplo, muchas operaciones de servicio, que requieren que los clientes viajen y visiten un lugar bajo techo, se han vuelto casi imposibles de ejecu-tar (2). Debido a esto, las empresas han tenido que

generar nuevas estructuras de trabajo que inclu-yen, entre otras, el teletrabajo, medidas de biose-guridad, comercio en línea, y políticas de entrega y distribución acordes a las nuevas condiciones de salud y desplazamiento impuestas por las autori-dades.

En este último ámbito, la supervivencia de las em-presas basadas en su transformación al comercio online como principal medio de comunicación con sus clientes, ha mostrado que, para lograr el éxito real, se debe contar con un sistema logístico

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sólido, junto a una cadena de suministro resistente (1).

En palabras de Ballou (2004) “la logística gira en torno a crear valor para los clientes, los proveedo-res y los accionistas. El valor de la logística se ex-presa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos” (3).

En esta definición se pone de manifiesto que el va-lor de la logística no solo afecta a los clientes, ya sean externos o internos, sino que también otor-ga beneficios a los proveedores y a los accionistas. Por su parte, Acevedo y Mora (2017) indican que la integración de los procesos logísticos en los obje-tivos estratégicos de la organización requiere una comunicación interfuncional entre las dependen-cias, lo cual no es posible sin un correcto posicio-namiento de la función logística en la toma de decisiones. Este proceso debe contar con variables que impliquen la generación de valor a nuestros clientes como calidad, flexibilidad, confiabilidad,

oportunidad, ubicación y precio correcto (4).Ahora bien, al mirar la logística y la cadena de suministros, como elementos importantes para la generación de valor y que permiten alcanzar una ventaja competitiva, nos encontramos que la orientación y foco de atención han ido variando y ampliándose a través del tiempo. En un principio, la logística era mirada principalmente como el proceso de transporte de producto y/o de la ges-tión de inventarios y almacenes.

Posteriormente, la noción de logística se adaptó, incorporando consideraciones adicionales que incluyen conceptos como: logística inversa (o lo-gística reversa), logística de última milla, logística de emergencia, logística verde. Todos estos ele-mentos dan cuenta de la evolución que ha teni-do, como, asimismo, el campo de acción sobre el cual está siendo aplicada. En esta línea, Acevedo y Morales (2017) identifican una visión actual de la función logística, en base a un conjunto de activi-dades, considerando la evolución del tópico desde la década de los sesenta (Tabla 1).

“la logística gira en torno a crear valor para los clientes, los proveedores y los accionistas.

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Fuente: Adaptado de (4).

Tabla 1: Actividades de la función logística.

1. Servicio al cliente:

2. Transporte:

3. Gestión de inventarios:

4. Procesamiento de pedidos:

5. Almacenamiento:

6. Manejo de mercancías:

7. Compras:

8. Planificación del producto,

mediante la cooperación con el

departamento de producción:

9. Gestión de información:

10. Logística inversa:

11. Otras actividades:

Determinación de las necesidades y deseos del usuario con relación al servicio

logístico

Establecimiento de los niveles de servicio al cliente

Servicio posventa

Selección del modo y medio de transporte

Consolidación de cargas

Establecimiento de rutas de transporte

Distribución y planificación de los vehículos de transporte

Tarificación del transporte

Gestión de stocks tanto de materias primas como de producto final

Proyección de las ventas a corto plazo/ Previsiones de ventas

Relación de productos en los almacenes

Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento

Estrategias de recepción y envío de productos del almacén

Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios

Métodos de transmisión de información sobre los pedidos

Reglas para la confección de los pedidos

Determinación del espacio de almacenamiento

Diseño del almacén y de los muelles de carga y descarga

Configuración del almacén

Ubicación de los productos en el almacén

Gestión de operaciones de los almacenes

Selección y compra del equipo de manutención

Procedimientos de preparación de pedidos

Almacenamiento y recuperación de mercancías

Planificación del flujo de materias primas, productos en curso y productos

terminados

Selección de las fuentes de suministro

Cálculo de las cantidades por comprar

Selección de los momentos de compra

Especificando las cantidades de los componentes

Estableciendo la secuencia y el ciclo de producción

Controles de calidad previos

Recolección, almacenamiento, manipulación y transmisión de información

Análisis de datos

Procedimientos de control

Integración interna y externa de la información

Gestión de devoluciones y retornos de productos y envases

Gestión medioambiental

Coordinación con otros departamentos de la empresa (producción, marketing,

compras...)

Envasado y empaquetado

Consecuencia para la logística de la introducción de nuevos productos

Previsión y control de costes logísticos

Gestión de seguros de la mercancía

Coordinación con otros miembros del canal

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Debido a la amplitud de giros de las empresas y las organizaciones que tienen procesos logísticos in-corporados (en mayor o menor medida) en su que-hacer regular, es que existe una amplia literatura que da cuenta de modelos matemáticos que bus-can representar teóricamente las interrelaciones y restricciones que se presentan y, a su vez, herra-mientas de diversa naturaleza, para lograr encon-trar soluciones eficientes, o al menos convenientes, para dichos modelos.

A modo de ejemplo, en los problemas de transpor-te, donde se desea establecer la ruta de mínimo costo que debería seguir un vendedor para visitar un conjunto de clientes, partiendo desde la plan-ta, pasando solo una vez por cada lugar y luego retornando al inicio, se puede describir a través de lo que se denomina el problema de agente viajero (TSP = Travelling Salesman Problem). Este proble-ma base, se ha complejizado al agregar condicio-nes adicionales como la existencia de n agentes viajeros, ventanas de tiempo para las visitas, limita-ciones en las condiciones o rutas de traslado, entre otras.

Otro ejemplo interesante de mencionar es el pro-blema de ruteo de vehículos (VRP = Vehicle Rou-ting Problem), donde se busca establecer la ruta de mínimo costo (o distancia), que permita visitar a los diferentes clientes cumpliendo a su vez con las características de capacidad de cada vehículo y los requerimientos de demanda de cada cliente. Al igual que el caso del agente viajero, el problema de ruteo de vehículos cuenta con diversas varian-tes en función de condiciones adicionales que se incluyen en el modelo.

Por otra parte, en la gestión de inventario, donde se busca establecer el tamaño más apropiado de lote a producir (o comprar) que minimice el costo total y el punto en que se debe realizar un nuevo pedido (punto de reorden), existen diversos mode-los, que incluyen: demandas constantes, deman-das probabilísticas, costo por unidades faltantes y condiciones de productos perecederos, por nom-brar algunos; siendo el modelo más simple y co-nocido, el modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ = Economic Order Quantity), el que considera como componentes relevantes, la exis-tencia de una demanda de consumo de tasa cons-

tante y conocida, el costo de emisión de pedido y el costo unitario de almacenamiento por unidad de tiempo.

Así, como la literatura reporta la existencia de diver-sos modelos, aplicables a situaciones específicas, también muestra el crecimiento de herramientas y métodos para conseguir la mejor solución posi-ble, en un tiempo razonable y con niveles adecua-dos de desempeño dentro del desarrollo compu-tacional, impulsado por los avances en el área de tecnologías y procesamiento de datos.

Dentro de las múltiples herramientas y métodos que podemos encontrar, están los métodos de programación lineal -ya sea continua, entera o mixta-, métodos multiobjetivos, métodos heurís-ticos y metaheurísticos como búsqueda tabú, al-goritmos genéticos, métodos de colonias de hor-migas, método Graps, optimización vía simulación (OVS), y más.

Por último, al observar el cambio que han tenido a nivel mundial las distintas empresas, motivadas por nuevas corrientes de pensamiento, la renta-bilidad comercial, y el comportamiento medio ambiental, se ha visto que la logística inversa (o logística reversa) está emergiendo como un área de actividad importante para los negocios y la in-dustria (5). Más aún, la logística inversa y la gestión de la cadena de suministro de circuito cerrado (RL y CLSCM) son reconocidas universalmente como dos prácticas respetuosas con el medio ambiente que podrían ayudar a ecologizar las cadenas de su-ministro convencionales (6).

En relación a esto, Abdulrahman, Gunasekaran, y Subramanian (2014) mencionan que las empre-sas enfrentan desafíos de implementación de la logística inversa de diferentes partes interesadas, tanto internas como externas. Por un lado, varias agencias gubernamentales están saliendo con di-ferentes regulaciones ambientales, mientras que por otro lado, académicos e investigadores están aportando soluciones y sugerencias en los diferen-tes contextos de los países (7).

En el caso chileno, la Ley n° 20.920, Ley de Respon-sabilidad Extendida del Productor y Fomento al Reciclaje (REP) (8), establece que los productores o

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importadores de los denominados productos prio-ritarios deben hacerse cargo de los bienes, una vez que terminan su vida útil. Es decir, estos productos “inservibles” deben volver a las industrias donde fueron fabricados, o a las bodegas donde comenzó su distribución (9).

Por lo tanto, el productor deberá financiar y orga-nizarse para transportar sus residuos, almacenarlos y asegurar su tratamiento (10). Dar respuesta a este nuevo escenario, implica contar con un sistema de logística inversa apropiado. Ahora bien, planificar e implementar una red de logística inversa adecua-da dentro de las cadenas de suministros existentes para la recuperación de productos que aumente la satisfacción del cliente, disminuya los costos gene-rales y proporcione una ventaja competitiva sobre otras empresas, es complejo (5).

Referencias Bibliográficas.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Sin embargo, el resultado de un estudio realizado en Portugal el año 2016 y en donde se aplicaron entrevistas semiestructuradas a diez empresas de diferentes dimensiones y sectores industriales, mostró que todas las grandes empresas conocen la logística inversa.

Además, las estrategias de devolución de produc-tos son la reutilización y la venta a la industria de la chatarra o reciclaje; y las estrategias ambientales más utilizadas por las pequeñas y medianas em-presas (además del reciclaje de residuos) son su re-utilización en el embalaje de cargas, mientras que las grandes empresas se orientan al reciclaje, pla-nificación de rutas y uso de materiales reciclados y embalajes reutilizables (11). Es claro que queda mucho por hacer, pero se vuelve evidente la nece-sidad de transitar en esta dirección.

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TENDENCIAS & TÓPICOS del management FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOSTENDENCIAS & TÓPICOS del management

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DESAFÍOS, RETOS Y OPORTUNIDADES EN UN

ENTORNO DE INCERTIDUMBRE Y COMPLEJIDAD

EVOLUCIÓN DEL MUNDO VUCA AL VI2RCA2S

COLUMNA

La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organi-zaciones flexibles, ágiles y rápidas, donde en oca-siones hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros. A este nuevo mundo, se le ha de-nominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexi-ty, Ambiguity), donde teníamos que encontrar un equilibrio entre la rapidez en la toma de decisio-nes y por supuesto en el acierto, lo que he deno-

La complejidad y la incertidumbre se han adueñado de la situación actual. Mu-chos de los paradigmas sobre los que se sustentaban nuestras decisiones han

desaparecido y nos obliga a plantearnos algunas cuestiones: ¿cómo planificar en estas condiciones?, ¿qué tan útil es atenerse a los planes preestablecidos?, ¿qué sentido tiene cumplir con lo planificado?, ¿cuál es la vigencia de los planes final-mente elaborados?, ¿en qué debemos ser largoplacistas y en qué es mucho más

útil ser cortoplacistas?, ¿en qué aspectos debemos estar alertas a no desviarnos y en qué otros debemos practicar la flexibilidad total?

minado “saber incierto, decisiones acertadas”. Pero este concepto VUCA, que fue creado en la guerra fría por los EEUU, ha sido superado por la realidad, lo que nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI2RCA2S. Hemos tenido que incorporar tres nuevas características: Inme-diatez, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de dis-paridades.

Ingeniero Industrial U. Politécnica de Catalunya

Profesor invitado del Massachusetts Institute of Technology-MIT

Director General Pharos

MARCOS URARTE

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“Actualmente disponemos de literatura que analiza casos concretos de ciudades en todo el mundo con ecosistemas innovadores”


La disrupción tecnológica y la economía de des-materialización y digitalización que estamos vi-viendo en todos los sectores, nos presentan un escenario totalmente desconocido de enfrenta-miento entre dos modelos económicos: tradicional y digital, lo que obliga a todas las organizaciones a lo que he denominado “gestionar la dualidad” y esto en todas las organizaciones es tensión corpo-rativa.

Siempre existe conflicto entre el modelo de nego-cio tradicional y los nuevos modelos de negocio, así como entre la innovación incremental y la dis-ruptiva.

Conocer las últimas tendencias, entender por qué desaparecen industrias enteras, identificar a tus fu-turos competidores más peligrosos y a los letales, nos dará las pautas necesarias para tener éxito en este nuevo mundo, identificando y trabajando las palancas necesarias: innovación, cultura, posicio-namiento y talento.

Las empresas necesitan otra mirada estratégica, donde la forma clásica de enfrentarse a un proce-so de reflexión estratégica (Proyectiva), ya no tiene sentido, y nuestra nueva mirada estratégica, debe-rá centrarse mucho en el futuro (Prospectiva). Ne-cesitamos más estrategia y menos planificación

Los equipos directivos del siglo XXI se enfrentan a retos de naturaleza radicalmente diferente a los que las dinámicas organizativas están acostum-bradas. El reto está en la supervivencia, y ello re-quiere un esfuerzo permanente para ser relevan-tes. Siguen siendo importantes la excelencia, la eficiencia, la productividad, la calidad, etc, pero el valor diferencial está en la revisión permanente de la propuesta de valor y de los modelos de negocio.

Desde hace más de veinte años, todos quienes ju-gamos sobre el tablero del mundo empresarial es-tuvimos acostumbrados a mirar nuestro entorno, mercado y competencia, sobre la base de conoci-miento sobre industrias y variables de diferencia-ción bastante delimitadas. Hablábamos de indus-tria financiera, de comercio, turismo, energía, etc. y buscábamos ser exitosos tratando de buscar la fórmula ganadora en los precios bajos, los produc-tos de calidad o los servicios de excelencia.

Sin embargo, hoy nos vemos enfrentados a eco-sistemas, entendidos como aquellos espacios donde ofertantes y demandantes transan bienes y servicios, cuyos límites se han vuelto ambiguos, producto de los nuevos perfiles de clientes y pro-veedores. Hay que partir de la idea que si normali-dad la entendemos por estabilidad, esta ni existe ni existirá.

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VUCA ¿que es eso?Hace algunas décadas, la leyenda dice que Warren Bennis, el gran Gurú del liderazgo acuñó el término VUCA a fines de los 801, a poco andar el mismo Ben-nis lo introduce en el U.S. War College, una influyen-te academia militar de los Estados Unidos de Nor-teamérica y lo aplicó con gran éxito para describir la situación post Guerra Fría, y especialmente a la situación en el Medio Oriente con operaciones des-plegadas en lugares como Afganistán o Irak, en que ni el enemigo ni el objetivo de combate es tan claro2.

1. Bennis, Warren; Nanus, Burt (1985). Leaders: Strategies for Taking Charge.2. Stiehm, Judith Hicks and Nicholas W. Townsend (2002). The U.S. Army War College: Military Education in a Democracy

CARLOS ELBO W.Presidente del Círculo Ejecutivo de Recursos

Humanos de Chile

Académico Adjunto Universidad Adolfo Ibáñez

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ESBOZOS DE HERRAMIENTAS PARA DESENVOLVERSE EN PERÍODOS DE CRISIS

VUCA Y MODELOS MENTALES

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VUCA por cierto es el acrónimo de V de volátil U de incierto -uncertain en inglés - C de complejo y A de ambiguo.

VUCA es un fatal cocktail en que las certezas, en las que vivimos en las matinees escolares en que los buenos eran buenos y los malos eran malos se desvanece en una bruma confusa e imbricada llena de incertidumbres y la volatilidad, refleja-da en grandes oscilaciones sin control aparente surge de la nada, la complejidad, en que lo que parecía natural y cierto ya no lo es, en que los efectos causa y relación, una simple ecuación de primer grado que determinaba el riesgo ya no es tan trivial e identificable y debemos recurrir a complejas ecuaciones diferenciales de segundo grado, que incluso asi parecen ser herramientas rudimentarias para entender la situación y, como si fuera poco, la ambigüedad, en que ya no somos capaces de distinguir con claridad los contornos y límites de nuestro diagnóstico es la tónica de la situación en la que vivimos

Que nos movemos en un mundo VUCA ya no ca-ben dudas, convulsión social, pandemia, a modo de ejemplo el precio del petróleo estuvo en zonas negativas alrededor del 20 de abril de 2020, tasas de interés negativas se viven a inicios del 2020 en lugares como Suiza, Japón o Dinamarca. Trato de

buscar el capítulo tasas de interés negativas en mis textos de macroeconomía y aún no los en-cuentro, “no se han escrito” me confidencia en voz baja un destacado economista, precios negativos puede que hayan existido pero son igualmente anómalos me dice, y entonces se me viene a la mente Warren Bennis y ese exótico acrónimo de VUCA comienza a hacer lentamente sentido.

Una primera pregunta que surge, cuando uno analiza el concepto de VUCA es si hay alguna dife-rencia entre riesgo e incertidumbre. En la escuela del VUCA, se enseña que la principal diferencia es que la incertidumbre no es medible. Aunque pa-rezca sencillo realizar proyecciones, inferencias y deducciones sobre escenarios que resulten plau-sibles y por lo tanto creíbles, sólo estamos logran-do una falsa -y por lo tanto peligrosa- sensación de certeza, pues al fin y al cabo se trata de pura y simple especulación. La incertidumbre, nos dice Bennis, no se puede evaluar de forma completa.

Sin embargo, el riesgo sí se puede establecer y medir de una forma mucho más clara y precisa, en efecto, uno puede razonablemente determi-nar cuáles son todas las opciones a las cuales está expuesto y determinar estadísticamente cuáles son las probabilidades que le puedo asignar a cada una de esas opciones.

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23

Un ejemplo simple y clásico es el lanzamiento de una moneda al aire, en este caso, largamen-te estudiado es trivial evaluar las probabilidades de cada resultado posible, y sabemos, tanto teó-rica como empíricamente, que son un 50%. Cla-ramente en un evento de este tipo no podemos controlar el resultado es decir hay un riesgo evi-dente que si apuesto cara puede salir sello, pero sí, somos capaces de saber cuáles son las opcio-nes y qué probabilidad tiene cada una de ellas. De esta forma, sabemos a qué riesgo nos enfren-tamos y buscamos las medidas para mitigarlo o neutralizarlo, a ese mundo nos enfrentábamos en los viejos tiempos, en que éramos felices y no nos dábamos cuenta...

Por otro lado frente a la incertidumbre de una situación VUCA, esa situación en la que los re-sultados no están claramente definidos, en que las opciones, no son evidentes y las relaciones causa efecto son muchísimo más complejas, es un mundo muchísimo mas exigente y estresan-te y naturalmente surge la pregunta si podemos hacer algo, para abordar esa angustiante incerti-dumbre.

Frente a situaciones VUCA en que no conozco a qué exactamente me enfrento ni tampoco se los efectos exactos de las medidas que puedo tomar para contrarrestar los resultados perjudiciales a los que me enfrento, siempre tengo, o puedo bus-car al menos con algún grado de certeza, indicios de la dirección en que se moverán las variables. No sé con precisión las magnitudes pero si logro determinar las direcciones, se me abre el camino para buscar medidas en las que pueda ejercer al-guna influencia para que suceda lo que nos inte-resa que suceda.

Debemos tener claro eso si, que a diferencia de los riesgos, en este caso no tenemos certezas de cuales son las probabilidades de obtener el re-sultado que alcanzaremos, pero si sabemos, o intuimos al menos, que están dentro de un cier-to rango o siguen una determinada dirección o tendencia.

Cómo no sabemos a ciencia cierta cuál es la pro-babilidad exacta, no es factible abordar la incer-tidumbre de una situación VUCA tratando de

conseguir un fin concreto, preciso y acotado, pero si podemos mejorar nuestras probabilidades que el resultado nos sea favorable, un resultado sobre lo que no tenemos el control absoluto, pero que tenemos algún grado de certeza que nos resulta deseable.

Así por ejemplo hemos aprendido que lavarse las manos, que es un hábito relativamente nuevo, no nos asegura que no nos contagiaremos de algún virus, pero es razonable pensar que si mejora mu-cho nuestras posibilidades de evitarlo, por eso he-mos desarrollado el hábito de lavarnos las manos antes de comer o después de tomar un objeto en el suelo que probablemente esté contaminado.No nos engañemos, es imposible eliminar la in-certidumbre pero quiero dejar claro que si es po-sible hacer esfuerzos para intentar incidir en que los eventos que sucedan nos sean favorables, o no nos sean perjudiciales al menos.

Sin embargo esos esfuerzos intentan morigerar los efectos de los eventos y que los vientos nos favorezcan, usualmente significa cambiar nuestro modo de actuar y para cambiar nuestros hábitos y nuestras forma de pensar nos enfrentamos a profundas dificultades. Especialistas de gestión del cambio como John Kotter3 hacen énfasis en el sentido de urgencia y en ese aspecto estas cri-sis nos ayudan a modificar nuestros hábitos, pero hay algo más.

Modelos Mentales

Peter Senge escribió en 1990 “La Quinta Disci-plina”4, en ese texto que ha sido muy influyente, trata sobre la organización que aprende y explica que nuestro mecanismo de aprendizaje ha sido una ecuación simple de primer orden, es decir ac-ción y reacción. En ese mundo de certidumbres newtonianas en que “f = m x a” nos movemos con soltura y resolvemos las dificultades con facilidad, más no nos es tan fácil resolver una situación cuando los fenómenos son complejos y la acción no produce una reacción inmediata, ni ésta es proporcional.

En las situaciones complejas las acciones produ-cen reacciones pero pueden ser muy superiores

3. John Kotter Leading Change Editorial: Harvard Business School Press 19964. La quinta disciplina Peter Senge Granica/Vergara 1990

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Los modelos mentales son extremadamente úti-les y nos permiten desenvolvernos en modo ”pi-loto automático” en entornos conocidos, pensar es caro, el cerebro quema alrededor de un 20% de las calorías necesarias en el día, eso es harto, entonces el ahorrar procesos mentales es muy atractivo y el disponer de Modelos Mentales nos ahorra pensar, no tenemos que hacer todo un ra-zonamiento para cruzar una calle. Si hay luz ver-de, paso, si hay luz roja me detengo y así con múl-tiples señales en las cuales nos desenvolvemos en modo “piloto automático” sin hacer mayor análi-sis.

Funcionar en “piloto automático” está muy bien en condiciones normales, estables y donde todo funciona razonablemente bien, en esas situacio-nes uno puede proyectar e inferir sin muchas di-ficultades resolviendo fácilmente los obstáculos que nos pone la vida y eso es lo que ocurre nor-malmente.

Sin embargo, cuando nos enfrentamos a situa-ciones nuevas nuestro Modelo Mental pasa de ser una ventaja a generarnos un problema, ya que nos ciega y no nos proporciona las categorías de análisis que nos permitan enfrentar esa nueva realidad. Así como la mosca choca innumerables veces contra la ventana intentando seguir su vue-lo, pues no puede interpretar lo que es un vidrio que es un sólido pero deja pasar la luz, si no en-tendemos que estamos condicionados por nues-tro modelo mental, chocamos innumerables ve-ces con el mismo obstáculo y no somos capaces de resolver una situación radicalmente nueva de manera eficaz ni eficiente.

Los entornos VUCA nos obligan a revisar nues-tros modelos mentales.

Es lo que vivimos ahora, una situación nueva de la que no tenemos experiencia y que naturalmente tratamos de enfrentar con nuestro Modelo Men-tal tradicional, en estas situaciones muchas per-sonas y demasiadas organizaciones fracasan, los gobiernos son criticados pues intentan las solu-ciones tradicionales, los expertos se equivocan.

Entender que tenemos un Modelo Mental que en

a nuestras acciones y en direcciones diferentes a las que habíamos previstoVivir en esas incertezas genera temor, angustia e incluso desesperanza, y desde siempre en estos momentos han surgi-do los grandes líderes, aquellos que son capaces de vivir en el gris, navegar en las incertezas, des-bordando optimismo y serenidad sin demostrar miedo o inseguridad. En éstos tiempos en que los liderazgos están diseminados y son difusos,

Debemos liderarnos a nosotros mismos y esa vir-tud de enfrentar con serenidad y optimismo las incertezas hoy la requerimos todos ya que el mun-do VUCA nos explotó a todos y aparentemente vi-viremos, al menos durante algún tiempo en esta situación, no me refiero sólo a la pandemia pro-piamente tal sino también a las incertezas en el aspecto social, que hemos vivido en Chile a par-tir de octubre de 2019 y que además surgen en distintos lugares del planeta y que seguramente seguiremos viviendo en los años venideros.

Senge acuña un concepto que es crucial para que podamos desenvolvernos en los entornos VUCA. El concepto es el llamado Modelo Mental.

Pero, ¿qué es un modelo mental?, bueno un Mo-delo Mental es simplemente nuestro marco de acción en el cual entendemos el mundo, es el software por el cual interpretamos los hechos. Es interesante constatar que muchas veces personas diferentes interpretan lo mismo de manera dife-rente, así en la India ver una vaca transitando por una calle puede ser normal y significa algo muy distinto para un occidental que vea esa misma vaca en en la misma calle. La cultura nos hace procesar en forma diferente el mismo hecho.

Pero no es sólo la cultura, este software ha sido construido en cada uno de nosotros modelado por aspectos como nuestra biología que sin duda alguna influye en cómo vemos el mundo, nuestra cultura que nos ha educado y entregado claves de cómo desenvolvernos en nuestra sociedad, por cierto también nuestro lenguaje que nos permi-te describir lo que vemos y hacer las distinciones necesarias para comunicarnos y sin duda nuestra historia personal que nos marca con sus experien-cias a cada uno de nosotros y nos hace interpretar de manera diferente los mismos estímulos.

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vez de ayudarnos nos interfiere para interpretar un mundo VUCA es el primer paso para aprender a leer las señales que pasamos por alto en piloto automático y nos permitirán enfrentar de mejor manera las incertidumbres que estamos viviendo y las que aún no sospechamos que pueden venir.Dicho lo anterior, ¿qué mecanismos podemos de-sarrollar para reducir nuestra incertidumbre en esta era de Pandemia?

Tengo una razonable esperanza que esta situa-ción pasará igual y que muchas cosas cambiarán, pero muchas mas permanecerán iguales. Sólo a modo de un ejercicio intelectual y lúdico me arriesgo a efectuar algunos pronósticos

En el mundo de las empresas circula entre la gen-te de TI el chiste que el Coronavirus ha sido más efectivo que todos los onerosos procesos de ges-tión de cambio que invirtió en los últimos 5 años la corporación con la reputada consultora inter-nacional, y además este cambio se hizo a cero costo...

Pero no hay que olvidar que sin duda que el con-tacto humano es muy necesario, al menos para los seres humanos actuales, requerimos ver las pupilas de nuestro interlocutor, su lenguaje cor-poral, sentir su presencia es hasta ahora insusti-tuible por las tecnologías actuales.

En las organizaciones debemos aprender y a toda marcha, cómo gestionar equipos virtuales, donde la presencia física no existe y el lenguaje no ver-bal que nos facilita la comunicación ya no está, los emoticones son un pobre sustituto de aquello. Las reuniones por Zoom agotan y las herramien-tas tradicionales de control parecen antediluvia-nas. En esta situación, hay todo un mundo para desarrollar y es necesario revisar nuestro mode-los mental desaprender lo antiguo y aprender lo nuevo.

En un contexto más práctico, las empresas, que ya optaron por el e-commerce a la fuerza deberán seguir adaptando sus procesos para esta nueva realidad y deberán competir con nuevos aspiran-tes a ocupar el sitial de liderazgo que presumió orgullosamente en la antigua época de las tien-das físicas. Los operadores logísticos son y serán cada vez más importantes en esta cadena y los impacientes clientes empoderados hasta el infi-nito, serán implacables con quienes no puedan estar a la altura.

Las que no han entrado deben hacer esfuerzos de proporciones para desapegarse de lo que los había hecho competitivos y repensar su nuevo futuro, o quedarse como talleres o almacenes de barrio.

“El contacto humano es muy necesario, al menos para los seres humanos actuales”

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Otra situación bastante evidente a mi juicio, es que los colegios, Institutos Profesionales y las uni-versidades deberán modificar en forma importan-te sus currículums, prepararse para lo inesperado no requiere memorizar materias y adquirir co-nocimientos, por el contrario si se requiere tener hábitos de aprendizaje continuo, que nos permi-ta adaptarnos a las nuevas situaciones. Normal-mente preparábamos las clases pensando desde la perspectiva que lo fundamental es transferir conocimientos y ahora se nos cambia el escena-rio y debemos pensar en entregar herramientas y desarrollar habilidades para que el alumno pue-da desenvolverse en nuevas realidades que aún no conocemos. Esto configura un Modelo Mental difícil de desaprender.

Un paso siguiente en esta misma línea, puede ser la desaparición de la academia tradicional, esas aulas majestuosas, parecen innecesarias en la realidad virtual en que nos vamos a desenvolver y eso si que es un cambio de paradigma relevante y puede generar repercusiones insospechadas.

Los cambios sociales, que ocurren no solo en Chi-le sino en todo el mundo, también influyen en forma poderosa en las organizaciones, nuestros

modelos mentales condicionan nuestras respues-tas y nuevamente es necesario revisarlos, aquí no me atrevo a hacer vaticinios, la sociología es una disciplina relativamente reciente que no domino y que creo que tendrá importantes aprendizajes en estos tiempos convulsos.

La guerra comercial declarada entre China y los EEUU, sumado a la pandemia está reconfiguran-do la geopolítica y en estos primeros meses ha afectado la globalización, no sabemos en qué ter-minará este conflicto comercial, pero la historia nos enseña que usualmente de las declaraciones a la guerra hay pocos pasos. En todo caso la re-configuración ya comenzó hace tiempo y en una de esas ya no será necesario aprender inglés, pero si chino.

Estos son ejemplos simples que nos dan cuenta que estamos viviendo en mundo VUCA, y la re-comendación es apreciar el sentido de urgencia de la situación y sin caer en la histeria de actuar atolondradamente hacer un alto y con serenidad pero por sobre todo con mucha humildad mirar-se al espejo y revisar el modelo mental que me rige, este simple cambio de actitud puede ser de mucha utilidad frente a estos tiempos.

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Universidad Autónoma de Chile se vio enfrentada a realizar cambios importantes en sus operaciones de docencia producto de la crisis sanitaria. Se implemen-tó un sistema de docencia remota cuyo diseño busca-ba mantener los objetivos de Calidad, Velocidad, Flexi-bilidad, Confiabilidad y racionalización de Costos.

JUAN PABLO LAPORTE RIBERA Ingeniero Civil de Industrias, Diploma en Ingeniería Química, Pontificia Universidad Católica

MBA y Msc in Management and Information Systems, Cranfield University, Reino Unido

Director Control de Gestión, Universidad Autónoma de Chile

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DISEÑO DE OPERACIONES PARA LA DOCENCIA REMOTA

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En marzo de este año el sistema Universitario chi-leno se vio enfrentado a un desafío sin preceden-tes; ¿cómo afrontar la situación de emergencia sa-nitaria producto del COVID 19?

Todos quienes trabajamos en el Sistema de Edu-cación Superior recordamos como a partir de los últimos días de febrero de 2020 las noticias nacio-nales e internacionales sugerían un escenario don-de no se tornaba factible realizar docencia en la forma en que hasta el momento se entendía como tradicional.

A medida en que se incrementaba la probabilidad de que este escenario se materializase, nuestras in-quietudes crecían:

¿serán adecuadas nuestras herramientas tecnoló-gicas de apoyo académico para realizar docencia en forma remota?

¿la capacidad instalada de nuestros servicios tec-nológicos a distancia dará abasto para brindar ser-

vicio a toda la comunidad universitaria?

¿Qué alternativas existen para las actividades esen-cialmente prácticas?

¿serán capaces nuestros estudiantes y profesores de adaptarse a una situación prolongada de do-cencia remota?

¿seremos capaces de llevar a cabo los procesos de apoyo a la docencia en un escenario de confina-miento?

La Institución comprendió que contaba con un plazo máximo de tres o cuatro semanas para re-diseñar sus procesos de servicio académico y en-frentar la situación de emergencia. Esta tarea se vio facilitada por dos decisiones estratégicas que la Institución había tomado con anterioridad:

I. La crisis social ocurrida en octubre 2019 sig-nificó una alerta en cuanto a la necesidad de

“La Institución comprendió que

contaba con un plazo máximo de tres o

cuatro semanas para rediseñar

sus procesos de servicio académico y

enfrentar la situación de emergencia”

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Si bien los elementos anteriores fueron la base para enfrentar el desafío que se avecinaba, el fac-tor clave de éxito fue la capacidad de trabajo en equipo mostrada por la Vicerrectoría Académica (VRA) y la Dirección de Tecnologías de Información (TIC). La primera como la entidad encargada de adaptar todos los mecanismos de nuestro modelo educativo a una situación de docencia en entornos virtuales. Es así como la VRA, además de guiar a los más de 3.000 docentes a enfrentar un cambio importante en la forma en que se desempeñaban, ajustó procedimientos metodológicos de aprendi-zaje y de evaluación.

Por su parte, la unidad de TIC debía facilitar la im-plementación de la docencia remota y capacitar a los usuarios en el uso de las distintas herramientas, lo que se realizó satisfactoriamente.

Nos vimos enfrentados a una situación que no do-minábamos en su totalidad, pero teníamos la con-vicción de que debíamos reaccionar en forma rápi-da y eficiente para dar soporte a una nueva forma de proveer el servicio a nuestros estudiantes. Rea-lizamos importantes rediseños en nuestros proce-sos académicos e informáticos, lo que se efectuó considerando las relaciones entre los siguientes cinco objetivos de rendimiento de operaciones propuestos por SLACK y OTROS (2010), a saber:

Calidad: entendida como la necesidad de entregar un servicio de acuerdo con las especificaciones y condiciones estipuladas, las cuáles, en este caso, residen en los planes de estudio y en los contratos de servicios educacionales suscritos con los estu-diantes. En nuestro caso particular, debíamos ser capaces de impartir la docencia remota entregan-

do los contenidos en forma equivalente a la do-cencia presencial.

Velocidad: Slack y otros definen este objetivo como “el tiempo transcurrido entre la solicitud del servi-cio por parte del usuario y su recepción”. Haciendo una analogía de lo anterior y adaptando el modelo al ámbito de los servicios educativos, el estudiante requiere que cada asignatura le sea proveída du-rante un semestre académico.

Por lo tanto, en la situación de emergencia de-bíamos ser capaces de cumplir con dicho perio-do, objetivo no trivial, puesto que producto de los cambios que debían realizarse, las actividades no pudieron iniciarse en la fecha programada origi-nalmente. Debimos reprogramar nuestro calen-dario académico y configurar las sesiones remotas en plazos similares a aquellos establecidos para la docencia presencial.

Flexibilidad: este objetivo hace referencia a la capa-cidad de realizar cambios en el tipo de contenidos entregados y en la forma en que estos se ponen a disposición de los estudiantes. En el momento de implementar los servicios de docencia remota este factor no fue considerado, toda vez que en-tonces, las alternativas no eran muchas. Sólo era factible tratar de replicar en un modelo remoto lo que previamente se hacía en forma presencial. Sin embargo, este factor será importante en el futu-ro, toda vez que la flexibilidad de los procesos nos permitirá tener la capacidad de generar nuevos tipos de oferta, que responda a las necesidades cambiantes de nuestros beneficiarios.

Confiabilidad: esta variable fue quizás la más im-portante (junto con la calidad) al momento de di-señar los procesos de docencia remota. La Institu-ción debía ser capaz de asegurar que los servicios se brindarían en tiempo y forma, eliminando o mi-nimizando la fallas. Esta ha sido y será una variable que tendrá un gran impacto en la satisfacción del usuario, pues una sesión que no pudo realizarse por, entre otros, problemas de conexión, genera una importante carga de frustración entre docen-tes y estudiantes.

Costo: todos los ajustes a los procesos docentes debieron realizarse considerando soluciones eco-

implementar ciertas prestaciones de docen-cia en forma remota. Si bien los desarrollos eran incipientes, se decidió incrementar la capacidad instalada de nuestros servicios de soporte a la docencia no presencial.

II. La Institución, producto de un proyectoprevio, impulsado por la Rectoría, contabacon un sistema de trabajo colaborativo quefacilitaba las interacciones remotas, entrelos funcionarios, específicamente MicrosoftTeams.

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nómicamente razonables, toda vez que, ninguno de los cambios introducidos generaba aumento de los ingresos, sino que sólo se trataba de ajustar los procesos para poder cumplir con los compro-misos establecidos en el marco de una situación de emergencia.

Como se puede apreciar, las variables antes men-cionadas se relacionan mutuamente. Un aumento o disminución en los objetivos asignados a cada una ellas tendrá un impacto en una o más de las otras. Así, si se les exige a nuestros procesos tener la capacidad para brindar los contenidos en inter-valos más cortos de tiempo (velocidad), se reque-rirá mayor capacidad informática por aumento en las conexiones simultáneas, afectando la confiabi-lidad o los costos. La mayor velocidad puede tam-bién tener un impacto en la calidad, ya que, si se comprime una asignatura de cuatro meses a sólo tres, los contenidos pueden no ser asimilados co-rrectamente por los estudiantes (aunque se man-

Creemos que la gran mayoría de las dificultades iniciales han podido ser sorteadas con éxito. Sin embargo, como era de esperar, no existen alter-nativas que reemplacen satisfactoriamente las actividades esencialmente prácticas tales como

tenga la cantidad de horas lectivas).

Dentro de las dificultades que enfrentamos al in-troducir la docencia remota, la principal fue el gra-do de confiabilidad de nuestros procesos, toda vez que mantenemos una infraestructura tecnológica mixta donde algunos servicios están montados en servidores propios y otros están externalizados. Los servicios gestionados en nuestras máquinas no estaban diseñados para soportar a más de 26.000 estudiantes en forma simultánea, lo que causó ini-cialmente incidentes menores, que pudieron ser subsanados rápidamente.

Nuestra evaluación acerca del rediseño de proce-sos para sustentar una docencia remota es positi-va, sobre todo considerando la magnitud del de-safío. Esta se aprecia en la TABLA 1 que detalla la cantidad de actividades llevadas a cabo en la pla-taforma TEAMS por nuestros estudiantes durante el período lectivo Otoño 2020.

Tabla 1: Cantidad de Interacciones en la Plataforma Teams Otoño 2020

Administración y Negocios

Arquitectura y Construcción

Ciencias de la Salud

Ciencias Sociales y Humanidades

Derecho

Educación

Ingeniería

FACULTAD ReunionesReuniones

/Asignatura

Hrs Audio

/AsignaturaHrs Audio

306,352

81,762

828,294

296,826

147,878

226,008

111,266

17.65

18.24

18.09

12.88

10.67

16.46

17.59

590,794

172,041

1,811,961

715,149

343,84

414,963

264,987

34.04

38.38

39.57

31.02

24.80

30.22

41.88

los internados en campos clínicos. Potenciar las actividades de tele-medicina o tele-simulación en el área de salud puede resolver parte de este pro-blema.

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Es importante destacar algo que va más allá de los aspectos meramente técnicos que influyen en el cambio de un proceso logístico. El nivel de resis-tencia al cambio por parte de estudiantes y aca-démicos fue bajo. Hubo buena disposición a invo-lucrarse en este sistema. La resistencia al cambio no debe ser tomada exclusivamente como algo negativo, siendo incluso deseable su existencia en rangos adecuados.

La resistencia debe también ser considerada como una muestra del grado de interés que tiene el afec-tado por el proceso o situación que está sufriendo un cambio. Si no hubiese existido resistencia algu-na, podríamos inferir que el grado de indiferencia al servicio prestado es alto; por lo tanto, ante una situación de desinterés masivo por parte de estu-diantes y profesores cualquier esfuerzo por entre-gar el nivel de servicio educacional deseado sería imposible.

De esta forma, los diversos clamores por problemas de conectividad, falta de capacitación y exceso de trabajo no deben ser tomados como intentos de entorpecer el cambio, sino como un genuino inte-rés de los involucrados por mejorar las condiciones del proceso.

En un primer momento enfocábamos el cambio operacional sólo como una respuesta a la contin-gencia; desarrollábamos una “docencia remota de emergencia”. Sin embargo, a medida que avanzá-bamos, entendíamos que dicho cambio también significaba una oportunidad de innovar y mejorar en el largo plazo.

Asumimos que existían chances importantes de que la docencia remota se transformara en una ne-cesidad permanente para las Instituciones de Edu-cación, ya fuere porque los estudiantes lo exigirían en el futuro o porque surgirían nuevas circunstan-cias que dificultaran la docencia presencial.

Habiendo sido capaces de brindar los servicios de docencia en un contexto de emergencia, cabe ahora revisar estos procesos y solidificar su estruc-tura de cara al largo plazo, analizando los diversos escenarios posibles, tales como, desarrollar carac-terísticas de entidad híbrida (docencia tradicio-nal combinada con una importante carga remo-ta o semipresencial), o avanzar a ser una entidad flexible (aquella que ante variaciones bruscas del entorno puede cambiar rápidamente sus compo-nentes presenciales por remotas).

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“Asumimos que existían chances importantes de que la docencia remota se transformara en una necesidad permanente para las Instituciones de Educación”

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Para robustecer nuestros procesos frente a los es-cenarios sugeridos, se hace necesario revisar las características que se desean para los modelos mencionados, y generar nuevas capacidades Insti-tucionales.

La Calidad de un servicio de docencia remota debe ser considerada como un factor necesario e im-prescindible; los avances deben centrarse en nor-mar la cantidad y naturaleza del soporte. La calidad del proceso no sólo debe ser medida en lo relativo a la relación contractual con nuestros beneficiarios -cumplimiento de los planes de estudio y lo esta-blecido en los contratos de servicios educacionales -, sino también deben imponerse estándares en línea con las exigencias emanadas de los regula-dores externos, debido al importante rol que ellos desempeñan.

Lo anterior tendrá impacto en los costos del pro-ceso, obligando a la Institución a aumentar su efi-ciencia en otros aspectos, toda vez que se desem-peña en un sistema de precios regulados.

En cuanto a la velocidad a la que se brinda el servi-cio, la nueva modalidad factibiliza la entrega de los servicios educativos a ritmos distintos. Actualmen-te, al utilizar mayormente métodos sincrónicos, los

contenidos de una asignatura son cubiertos en pe-ríodos semestrales. Si junto con potenciar la moda-lidad remota, se fomentasen también los métodos asincrónicos, los contenidos pueden ser cubiertos en un tiempo menor, el cuál dependerá del ritmo particular de cada estudiante, en forma indepen-diente de sus compañeros.

Evidentemente esto requiere de decisiones estra-tégicas más profundas de la Institución, factibles gracias a la posibilidad de diseñar los procesos de operación académica en forma diferente. El au-mento sugerido en la velocidad a la que se brinda el servicio también puede conllevar un aumento de los costos, pues implicaría una mayor persona-lización en el servicio de tutores y de soporte en general.

La flexibilidad de nuestros procesos es otro tema importante de ser abordado. Necesitaremos tener la capacidad de actualizar nuestros contenidos, ge-nerar nuevos tipos de programas y otros productos académicos complementarios que satisfagan rápi-damente las necesidades de nuestros beneficiarios. Para ello la estructura de nuestros procesos acadé-micos e informáticos debe estar diseñada de forma que permita reemplazar o adicionar contenidos sin afectar la correcta operación de los procesos.

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Con respecto a la confiablidad de nuestras opera-ciones, se requiere tomar importantes decisiones que afectarán otras variables. En un servicio de docencia remota permanente, la confiabilidad es un factor indispensable; no pueden existir fallas o cortes en el servicio, y la arquitectura informática mixta que poseemos actualmente se aleja de una situación óptima, pues no hace factible escalar el sistema y aumentar bruscamente la magnitud del servicio.

Una posible solución al problema de la confiabili-dad sería implementar un sistema dimensionado para abastecer la máxima demanda posible. Sin embargo, esta solución sería costosa e ineficiente, pues la Institución debería adquirir una importan-te cantidad de máquinas cuya capacidad total se-ría utilizada en escasas ocasiones.

Por lo anterior, la solución más adecuada consiste en avanzar hacia una arquitectura que nos permi-ta una rápida escalabilidad, ya sea para cumplir con una demanda fluctuante en el uso de nues-tros sistemas o para migrar rápidamente a servi-cios remotos por cambios en el entorno, lo que se logra adoptando soluciones de externalización de servicios informáticos, donde el proveedor se hace cargo de la mantención de los sistemas (como es el caso de Microsoft Teams). Esta última solución presenta como desventaja el atentar contra la fle-xibilidad de la operación, toda vez que las solucio-nes informáticas basadas en la nube conllevan un bajo nivel de customización; las instituciones de-ben adoptar las prácticas establecidas por el pro-veedor, lo que inhibe la posibilidad de hacer cam-bios que satisfagan rápidamente las necesidades del usuario final.

Respecto de los costos, es fácil entender que un aumento en cualquiera de los otros objetivos de diseño generará un aumento en los costos de la operación. Considerando que la calidad (entendi-da como el cumplimiento de los estándares defi-nidos) y la confiabilidad son factores prioritarios, se prevén presiones hacia el aumento de los recursos necesarios para brindar una docencia remota ade-cuada en el futuro.

El aumento de los costos puede ser compensando incrementando la eficiencia en otros ámbitos de

la Institución, como por ejemplo, la disminución de la cantidad de espacio físico necesario para la operación; también, la docencia remota acentua-da puede fomentar reducciones en los costos, ya que permite que una misma cátedra se imparta para sedes distintas en forma conjunta, evitando la existencia de secciones con un bajo número de estudiantes. Lo anterior debe hacerse, por cierto, resguardando siempre el cumplimiento de los es-tándares de calidad y posibilitando el intercambio de experiencias y conocimientos entre distintas zonas geográficas.

Finalmente, es importante señalar que la docencia remota es una modalidad que llegó para quedar-se. Sólo está en discusión cuál será el grado en que cada Institución la adopte, pero en alguna medida todas lo harán, ya sea por la necesidad de extender las medidas de seguridad sanitaria, o por el interés de los beneficiarios, quienes demandarán progre-sivamente un aumento de este tipo de servicios. La adopción total o parcial de la docencia remota es una decisión estratégica que cada institución debe tomar teniendo en cuenta sus propias capa-cidades y las necesidades de sus beneficiarios.

Las consideraciones logísticas expresadas en este documento servirán de guía para lograr un dise-ño eficiente de los procesos, pero siempre estarán supeditadas a decisiones de carácter estratégico, las cuales deben considerar un mayor número de variables.

Como complemento a lo anterior, y en línea con lo sugerido por Pardo y Cobo (2020) las Instituciones no sólo deben evaluar la metodología para imple-mentar una docencia remota, sino también deben poner atención a otros factores, tales como las in-teracciones sociales, las actividades extracurricula-res y el concepto de vida en el Campus. Se debe recordar que un estudiante no solo está interesado en el aprendizaje de contenidos, sino que busca una experiencia de vida dentro de la universidad.

Referencias

Pardo Kuklinski, H., & Cobo, C. (2020). Expandir la universidad

más allá de la enseñanza remota de emergencia. Barcelona.

Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R. (2010). Operations

Management.

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¿Qué te convertiría ahora mismo en el máximo héroe o heroína mundial?

Te doy una pista: se trata de un conocimiento… Efectivamente, si descubres la vacuna del corona-virus serías la persona más admirada del planeta. Sin embargo ¿a quién le importaba ese conoci-miento hace 4 meses? A nadie ¿cómo se explica? Porque las prioridades que teníamos a comienzos de año eran distintas. Pero en el momento en que cambia el objetivo, en este caso detener una pan-

“Toda la vida consiste en resolver problemas”

demia, la falta de conocimiento para lograrlo te condena. Así de simple.

¿Por qué el Covid 19 es un problema? Porque hoy, a comienzos de junio, NO SABEMOS demasiadas cosas: no sabemos cómo curarlo ni por qué afecta a algunas personas más que a otras ni cómo muta ni porque hay gente que se contagia varias veces...

Pero al mismo tiempo, hemos aprendido mucho y muy rápido: sabemos su origen zoonótico, cómo

JAVIER MARTINEZ ALDANONDO

LA FALTA DE CONOCIMIENTOTE CONDENA

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Socio Gestión del Conocimiento en Knowledge [email protected] y [email protected]: @javitomar #culturaprendizaje

(Karl Popper).

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infecta (reconstruimos su genoma), cómo se trans-mite, cómo detectarlo mediante test, etc. Hace un siglo, este mismo brote habría causado ya muchos millones de muertos. Lo que ocurre es que como vimos en enero (antes de la pandemia), el conoci-miento que tenemos no es suficiente.

La parte medio vacía de la botella es que mientras no tienes conocimiento, estás condenado a sufrir las consecuencias. Y en este caso, la ignorancia nos está saliendo carísima en vidas humanas y desca-labro económico. La parte medio llena es que para desarrollar conocimiento solo hay que aprender. Un virus se derrota con conocimiento. El trabajo que todos realizamos es intelectual. El cerebro es nuestro principal medio de producción. Estamos en la era en que las neuronas mandan sobre los átomos. Pero nuestras organizaciones siguen sien-do industriales. Todavía somos más inteligentes que las empresas en las que trabajamos.

Todo lo que haces, lo haces porque tienes cono-cimiento. Parece obvio dado que cuando naciste no sabias hacer nada. Entiendes este artículo por-que sabes leer y además comprendes castellano. Lo mismo ocurre con todo lo que rodea tu vida. El conocimiento es el combustible que te permite sobrevivir. Cómo defiende Harari, es nuestro acti-vo más importante. Y de la misma forma, todo lo que no puedes hacer, se explica porque te falta co-nocimiento. La buena noticia es que, siempre que quieras, lo puedes aprender.

Por tanto, la única salida para acabar con esta pe-sadilla es aprender a desarrollar una vacuna que salve vidas y rescate la economía. La falta de cono-cimiento de los líderes de algunos países podero-sos regaló un tiempo precioso al virus que creció exponencialmente. La lección que deberíamos aprender todos es que cuando no contamos con el conocimiento necesario para enfrentar un pro-blema, estamos jugando con fuego. El binomio conocimiento/aprendizaje es el elemento decisivo en la vida de las personas y de las organizaciones.

¿Qué hacemos para no quedar a expensas de cam-bios que ponen en riesgo nuestra existencia? Yo lo denomino “desarrollar el coeficiente de inteligen-cia organizacional”. Consiste en la capacidad que tiene una empresa de usar estratégicamente el

conocimiento actual y crear nuevo conocimiento (aprender) para adaptarse a la realidad. Es decir, cuando una organización sabe lo que sabe y lo usa (todo proceso de trabajo se ejecuta utilizando la mejor práctica) y al mismo tiempo, sabe lo que ne-cesita aprender y lo aprende.

1. CONOCIMIENTO ACTUAL: Para utilizar estra-tégicamente el conocimiento, es imprescindibleformularse 2 preguntas consecutivas. La primeraes ¿qué sabemos en esta organización? Parecesencilla pero muchas empresas son incapaces deresponderla con detalle porque nunca se la hanhecho.

Estamos apoyando a una organización en su ejer-cicio de planificación estratégica que sufre para ponerle “apellidos” a su conocimiento. Y es que el stock de conocimiento es muy amplio. Con los in-dividuos pasa algo similar: cuando pregunto ¿qué conocimiento tienes que es la razón por la que te paga tu empresa? la mayoría de las personas tar-dan un buen rato en contestar ¿Y si te pregunto qué has aprendido de ti mismo durante los 2 últi-mos meses? Si no eres consciente de lo que sabes, difícilmente lo podrás gestionar. Por eso la segun-da pregunta es aún más importante ¿cuál es nues-tro conocimiento crítico? Equivale a preguntarse ¿qué sostiene nuestra ventaja competitiva que hace que los clientes nos prefieran? ¿qué conoci-miento es el que más impacto tiene en el cum-plimiento de nuestros objetivos? ¿dónde creamos mayor valor? Si el objetivo es derrotar la pandemia, la respuesta es obvia: conocimiento para desarro-llar una vacuna.

Pero les aseguro que esta pregunta tampoco tiene una respuesta univoca en ninguna de las organi-zaciones que conozco. Tienen definidos sus obje-tivos y los resultados que esperan obtener pero no su conocimiento crítico. El sentido de construir un mapa de conocimiento es tener claridad respecto de cuál es nuestro conocimiento más estratégico, quien lo tiene, en qué estado de riesgo se encuen-tra y cómo podemos administrarlo. Cuando sabes lo que sabes y lo que no sabes, entonces conoces cuál es tu prioridad, qué necesitas saber y de qué forma aprenderlo. Una pregunta interesante para la post crisis es ¿el conocimiento crítico será el mis-mo que teníamos antes?


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2. NUEVO CONOCIMIENTO: Las organizaciones están preparadas para que “mañana todo funcio-ne igual que hoy”. Dan por hecho que cada día llegan las mismas personas, todo está en el lugar en que lo dejaron el día anterior y basta con reto-marlo y seguir haciendo lo que siempre han he-cho: ejecutar las mismas tareas para clientes que pedirán los mismos productos... Los individuos ac-tuamos igual: esperamos que todas las mañanas amanezca porque siempre ha sido así y que des-pués pase lo que siempre pasa. Un terremoto, una pandemia, una crisis económica, un atentado, una crisis social… no forman parte de lo previsto. La ter-ca realidad, cambiante e impredecible lleva tiem-po jugando con nosotros y demostrándonos que no importa lo mucho que sepamos del pasado porque no basta para resolver los problemas que nos plantea. Nos obliga a aprender. El peligro es que para enfrentar lo desconocido, solo tenemos el viejo conocimiento de siempre.

Coloquialmente definimos inteligencia como la capacidad de tomar buenas decisiones y resolver problemas. En un mundo donde el conocimiento caduca cada vez más rápido, la clave ya no radica solo en usar lo que sabes sino en generar nuevo conocimiento. Aprender del futuro es casi más importante que aprender del pasado. No significa que el pasado no sirve sino que cada vez tiene me-nos valor. Antes, recurríamos a los ancianos de la tribu o a los veteranos porque lo habían visto todo. Hoy nos enfrentamos a situaciones que no se han visto antes. Por eso, el principal desafío de la edu-cación es prestar más atención a lo que no sabe-mos (y desarrollar las habilidades necesarias) que a lo que ya se sabe. Y eso, ¿cómo se hace? Estos son los principales ingredientes a considerar:

PREGUNTAS: El aprendizaje empieza siempre con una pregunta (mientras la educación está re-pleta de respuestas). En la columna “Coronavirus y cultura de aprendizaje” vimos que Aprender An-tes nos invita a preguntarnos cómo aprendemos de las “señales” del entorno: debemos identificar y evaluar riesgos concienzudamente, captar ten-dencias, simular escenarios futuros, etc. Y como consecuencia, transformarnos ya sea el modelo de negocio, la relación con los clientes, el diseño de la organización, etc.

TIEMPO: Hacer ese esfuerzo prospectivo de for-ma permanente demanda tiempo. Y la prisa es enemiga de la reflexión. La principal mentira que escuchamos es “no tenemos tiempo”. Todos tene-mos las mismas 24 horas para invertirlas en lo que queramos. La excusa del tiempo es siempre un eu-femismo que esconde la verdad que no queremos reconocer: “No es suficientemente importante para mí” o “no estoy dispuesto a hacer el sacrificio que se necesita”. La desventaja del aprendizaje es que no te permite comprobar los resultados de inmediato, igual que es imposible cosechar al día siguiente de haber sembrado. El aprendizaje rinde frutos a medio y largo plazo. Generar la vacuna del Covid 19 tomará como mínimo 1 año. Con el cono-cimiento no hay atajos.

ERRORES: Si lo que sabemos es insuficiente, en-tonces tenemos que estar dispuestos a experimen-tar y correr riesgos. Y eso exige considerar el error como la principal fuente de aprendizaje e innova-ción, algo contrario a la cultura imperante. De vez en cuando, viene bien aprender a perder y asumir que lo más probable con el Covid es equivocarse.

DESAPRENDER: Sorprende la ligereza con la que se habla de desaprender. Parece que fuese posible sacarse el conocimiento (que representa tu identi-dad más profunda) como si fuese una camisa. Ob-viamente, el ejercicio de mirar hacia adelante obli-ga a dudar de las certezas, a “limpiar el disco duro” de lo que quedó obsoleto. Pero ojo, no tenemos nada mejor para enfrentar el futuro que lo que ya sabemos. No te puedes quedar sin ropa alguna, hay que considerar rigurosamente qué queremos conservar.

COLABORACIÓN: Si todo cambia, entonces na-die tiene todo el conocimiento ni sabe más que todo el mundo y hay que estar siempre en “modo aprender”. La inteligencia colectiva (aprender de lo que otros saben) es lo más sensato. Sin cono-cimiento estamos indefensos y como demuestra este virus, si alguien sabe algo y no lo comparte, todos salimos perdiendo.

La inteligencia de una organización no reside en el conocimiento de ningún individuo particular, sino que la construyen entre todos, igual que el pen-samiento en el cerebro no radica en una neuro-

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na. Colaborar implica precisar qué conocimiento crítico tengo y puedo ofrecer y cuál necesito y me interesa complementar con el mío.

LIDERAZGO: todo líder debe ser experto en cómo aprender. Primero para asegurar su propio apren-dizaje. Y segundo, para facilitar que sus equipos se preparen para lo que viene y aprendan. El lideraz-

Si la educación es cara, prueba con la ignorancia

go se ejerce por conocimiento y no por jerarquía. La colaboración es intensiva en confianza. Liderar implica crear y cultivar esos espacios de confianza, transparencia y seguridad psicológica para garan-tizar la inteligencia colectiva. Pero la primera res-ponsabilidad de un líder es confiar en sus colabo-radores y su conocimiento.

CONCLUSIONES

Todo lo relacionado con el coronavirus es un asun-to de gestionar conocimiento. La pandemia ha puesto a prueba nuestra capacidad de aprender. La cultura de aprendizaje (o su ausencia) se hace “visible” en circunstancias como estas. El escena-rio cambió y para mantenerte a flote, tienes que aprender a hacer cosas que no sabes. Sin vacuna nos estamos ahogando y el salvavidas que tene-mos a mano es aprender.

La gestión del conocimiento solo te importa cuan-do no sabes algo que necesitas. Mientras tanto no te preocupa, por eso en enero hacíamos vida “nor-mal”. A finales del año pasado, carecer de vacuna contra el Covid 19 no te condenaba. Era uno de los millones de “no saberes” con los que la humani-dad podía vivir tranquilamente. Hoy, ese “no saber” nos tiene arrodillados. El conocimiento (no tener-lo) es origen del problema y también la solución

(Derek Bok)

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(crearlo). Basta descubrir cómo inmunizar a toda la población. Para el futuro, la prioridad no son más camas de hospital ni mejores fármacos sino cono-cimiento para saber qué genera las enfermedades y prevenirlas. Si nadie vio venir esta hecatombe, te-nemos que mejorar nuestra capacidad de predic-ción, que es una cualidad de inteligencia.

Cuando no sabes y quieres sobrevivir, necesitas aprender. Dejar de aprender equivale a dejar de respirar. Lo sabemos desde tiempos de la Biblia: “Mi pueblo pereció por falta de conocimiento” (Oseas: 4;6. 4,1,19). El coeficiente de inteligencia organizacional es la capacidad que tiene una em-presa de crear conocimiento y usarlo estratégica-mente para adaptarse a su entorno.

Es decir, responder ágilmente y cambiar a partir de las señales que recibe. El Covid somete a ese

“La humanidad se divide entre los que saben y los que no saben. El que sabe tiene siempre una posición dominante. El segundo es un esclavo del otro”

(Maquiavelo).

coeficiente a un test de esfuerzo. La empresa que no gestiona lo que sabe y no aprende lo que no sabe se suicida.

El problema es que las organizaciones no fueron diseñadas para aprender, carecen del músculo necesario. Y hoy lo que se requiere es desarrollar ese nuevo musculo más que diseñar estrategias. Los que están aprendiendo son los individuos pero es insuficiente. Una organización se deprecia si no aprende.

Ahora mismo solo tenemos preguntas. Es lo nor-mal cuando lo que aprendiste del pasado apenas sirve para lo que estamos viviendo: ¿habrá rebro-tes? ¿cómo se comportarán los clientes? ¿lograre-mos motivar a los empleados? ¿tendremos que innovar nuestros servicios?... En un mundo basado en el conocimiento, solo sobrevives si aprendes.

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“Las empresas japonesas son mucho más persona-

les. Las empresas parecen cuidar más a sus emplea-

dos, y los empleadores a sus empresas. De hecho, la

característica más distintiva de las empresas japo-

nesas es el gran interés de los empleados japoneses

en el futuro de sus empresas y su fuerte identifica-

ción con éstas”.

JORGE OYARCE D.

I. Nakatami,en The Japanese Firm in Transition,

1988

Profesor Escuela Alta Dirección

Facultad de Administración y Negocios U.

Autónoma de Chile

JAPANESE MANAGEMENT (Capitulo 2 de 2)

HITOS DEL MANAGEMENT

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En el capítulo 1 de este artículo se presentó una somera caracterización de lo que se ha llama-do enfoque de administración japonés (japanese management) que en la década de los 80 llamó poderosamente la atención tanto del ámbito aca-démico como empresarial y de negocios en el mundo.

Muchos interesados pudieron conocer cuáles eran las características distintivas de este nuevo estilo de gestión, intentar comprenderlas, y ver de qué forma estas prácticas pudiesen ser aplicadas en mayor o menor grado en los ambientes de nego-cio y trabajo de sus organizaciones.

Detrás de todo existía la urgente necesidad de conocer las fuentes de competitividad de la ges-tión empresarial japonesa, especialmente en una época en la que las exportaciones japonesas de automóviles, equipos audiovisuales y otros esta-ban invadiendo los mercados mundiales. Aspectos culturales y distintivas prácticas, en particular en el ámbito de la gestión de las personas, eran parte de la respuesta que se encontraba.

En este segundo capitulo intentaré poner de re-lieve las nuevas condiciones a las que se enfrenta este estilo de gestión, en particular en el ámbito de los recursos humanos. Para muchos autores esta nueva realidad está exigiendo nuevas respuestas por parte de las empresas, y las mismas empresas japonesas también lo han percibido de la misma manera. Algunos de estas respuestas-cambios ya se están dando.

Para contextualizar, recordemos cual era el am-biente de negocios en la época del éxito de este modelo de gestión, y como éste ha cambiado con el tiempo. Japón después de la segunda guerra mundial y su derrota, y con apoyo de las fuerzas de ocupación norteamericanas, hizo grandes es-fuerzos para recuperar la economía, sus industrias y empresas.

Uno de los primeros objetivos de las fuerzas de ocupación fue prevenir el renacimiento del milita-rismo japonés y democratizar la sociedad japone-sa. Una medida inicial, en el ámbito empresarial, fue cambiar los cuadros gerenciales de las grandes empresas japonesas y colocar en su lugar gerentes

profesionales. Una serie de nuevas leyes laborales logró como resultado remuneraciones para los trabajadores de tipo básico (subsistencia) conside-rando el costo de la vida y variables como la edad, antigüedad y tamaño de la familia de los trabaja-dores.

Nuevos trabajadores, muchos de ellos graduados universitarios formaron nuevos sindicatos más colaboradores con la dirección de las empresas y desarrollaron una nueva forma de negociación colectiva, la que hasta hoy se lleva a cabo en cada primavera en el país y permite acordar incremen-tos en las remuneraciones incorporando aspectos relacionados con el mérito y los años de trabajo. El resultado de esta negociación anual se hace ex-tensiva en todo el país.

Existe cierto consenso en que este tipo de relación laboral entre la empresa y los trabajadores, deno-minada por los especialistas como de “membre-sía”, fue exitosa hasta los años 60-70, periodo de gran crecimiento de la economía y negocios japo-neses y los inicios de su internacionalización.

Consiste básicamente en una relación mutua beneficiosa del tipo win-win: el empleado como miembro de su comunidad-empresa se compro-mete a trabajar bien en la tarea y lugar que la em-presa le indique, y ésta a su vez le asegura empleo, remuneración y beneficios según edad y antigüe-dad hasta su edad oficial de jubilación (Y. Nakas-hima).

Tal como se indica en el capítulo 1, en la empresa japonesa, los trabajos no están definidos en deta-lle lo que permite a los gerentes asignar distintos trabajos, y distribuir geográficamente, incluso al extranjero, al personal según las necesidades de la empresa.

Sin metas específicas y en una continua rotación de puestos de trabajo los empleados deben ir aco-modándose al cambiante ambiente de trabajo y poder entender lo que se necesita hacer bajo un directo control de sus jefes y en consonancia con el resto de sus compañeros de trabajo. Esto fue permitiendo una fuerte dedicación y ética de los empleados con su trabajo y empresa.

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Este sistema de pago basado en la antigüedad se hizo extensivo en particular en las grandes empre-sas y funcionó relativamente bien hasta los años 70-80.

A partir de esa época, y producto del cambio en el entorno nacional e internacional dadas las prime-ras crisis del petróleo y las repercusiones negativas que trajo a la economía del país y del mundo en general, el foco de esta modalidad pasó enton-ces a considerar las competencias de las personas para su trabajo. Las empresas dado un contexto de negocios difícil y más competitivo, y menores ingresos, reconocieron su imposibilidad de seguir pagando según el sistema basado en la antigüe-dad laboral. Dada la dificultad en la medición de las competencias, se asumió que éstas aumenta-ban en la medida que pasaban los años de sus tra-bajadores, de modo que este cambio en la prácti-ca era muy similar a la modalidad tradicional del pago según los años de servicio.

En este último tiempo otras condiciones se han presentado en el país, originadas principalmente desde la década perdida (1990-2000) como la sue-len llamar los mismos japones hasta estos últimos años: un drástico cambio en la pirámide etaria de su población transformando a Japón en una de las sociedad más viejas del mundo; la necesidad de los trabajadores, en particular los más jóvenes, por una mejor calidad de vida laboral en la que pue-dan balancear de mejor forma la relación traba-jo-familia; el deseo de muchos de ellos de cambiar de trabajo: rotación, contra la idea tradicional de jubilar en su misma y única empresa; la contra-tación de trabajadores y ejecutivos extranjeros; la irrupción de la inteligencia artificial y los sistemas de información de apoyo a las tareas de las empre-sas, la escasez de mano de obra, etc.

El profesor I. Nakatami en su libro sobre la transi-ción de la empresa japonesa se pregunta: “¿podrán las empresas de excelencia japonesas adaptarse a

“Nuevos trabajadores, muchos de ellos graduados universitarios formaron nuevos sindicatos más colaboradores con la dirección de las empresas y desarrollaron una nueva forma de negociación colectiva,”

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Referencias

estos cambios? ¿Sobrevivirán y prosperaran en los años que vienen?”.

Su respuesta a este desafío la indica de la siguien-te manera: “La empresa japonesa sobrevivirá a esta nueva realidad si es capaz de adaptar nuevos prin-cipios de management. Las estructuras tradiciona-les tendrán que sufrir grandes cambios. De hecho, la practica laboral del empleo permanente ya se está desmantelando para muchos empleados y las relaciones laborales empresa-trabajadores es-tán en un proceso de transformación. Al mismo tiempo las estructuras corporativas están pasando de verticales a horizontales, el rol de los mandos medios (tan relevante en la forma tradicional de administración japonesa) está siendo reevaluado. Todo esta cambiando y las empresas japonesas ya no serán las misma de ayer”.

Estas afirmaciones son de gran interés, en particu-lar a partir de este año con las consecuencias que ha traído, al mundo de los negocios, empresas y trabajadores, la irrupción del Covid-19.

Esta crisis actual está sometiendo al empresaria-do japonés y a sus prácticas tradicionales de ma-nagement a nuevas exigencias: entre ellas, pasar de un modo altamente presencial de trabajo y de relacionamiento entre pares al teletrabajo, para el cual el país no estaba preparado; y reemplazar mucho trabajo manual-presencial por la necesa-ria digitalización. Esta nueva realidad, dadas sus repercusiones y extensión creo que es materia de otro artículo.

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TENDENCIAS EN GESTIÓN LOGÍSTICA BAJO EL PARADIGMA DE BIG DATA Y MACHINE LEARNING

ALDO ALEXIS CEA RAMÍREZIngeniero Civil Industrial, Doctor en Logística y Operaciones.

Académico de Ingeniería ComercialUniversidad Autónoma de Chile.

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1. Introducción

En el actual contexto de incertidumbre y de altas exigencias de los clientes las organizaciones de-ben analizar permanentemente sus estrategias, sus modelos de negocio, sus mapas de procesos, las interacciones internas en sus operaciones, y las interacciones con sus clientes y sus proveedores. El correcto análisis y actuar proactivo permiten que las organizaciones entreguen a sus clientes un servicio oportuno, confiable y de alto estándar de calidad. Para ello las organizaciones pueden utili-zar herramientas modernas de gestión vinculadas al paradigma de big data y machine learning.

2. Objetivo del artículo

El objetivo de este artículo es presentar las princi-pales tendencias en el ámbito de la gestión logís-tica bajo el paradigma de big data y machine lear-ning, analizando las estrategias que permiten a las organizaciones utilizar este tipo de herramientas tecnológicas para la eficiente gestión del presente y futuro de sus negocios.

3. Conceptos de big data, machine learning y gestión logística

Big Data

El big data es un concepto que se ha instalado fuertemente en el último tiempo en las organiza-ciones a objeto de reforzar los procesos de gestión y procesamiento de la información. El concepto de big data se asocia a procesar altos volúmenes de datos que presentan a su vez, gran variedad, y que son generados de manera continua muy velozmente. Es decir, las organizaciones tienen la capacidad de generar y registrar grandes volúme-nes de datos asociados a sus operaciones y proce-sos, considerando datos de diferente tipo (texto, tablas, audio, imágenes, video, otros), implicando que este alto volumen y gran variedad deba ser procesado rápidamente para así apoyar el oportu-no proceso de toma de decisiones.

La implementación de big data es posible debido a la existencia de máquinas cada vez más podero-sas en su estructura y funcionamiento. Es impor-

tante destacar que el big data no es un concepto absoluto, es decir, no está asociado a un cierto vo-lumen, variedad y velocidad de procesamiento de la información, sino más bien, está en relación a la capacidad tecnológica disponible en un cierto momento dado. Es posible que lo que hoy con-sideramos como big data, en el futuro, sea con-siderado como un proceso normal de operación disponible y al alcance de las personas, las empre-sas e instituciones sin mayores y especiales reque-rimientos tecnológicos.

Big data y centralización versus descentralización en el procesamiento de datos Inicialmente el procesamiento de datos se ajustó a un enfoque centralizado, es decir, todo el procesa-miento de los datos se ejecutaba en una sola má-quina. Bajo este enfoque, los datos se transportan, a través de redes de comunicación, hasta el com-putador central encargado de su procesamiento. Este enfoque implicó durante muchos años dotar a la máquina central de exigentes capacidades en memoria y rapidez en el procesamiento de datos.

A medida que el volumen de datos fue crecien-do, surgió la necesidad de optar por un enfoque descentralizado, en el cual una red de nodos de computadores, trabajando coordinadamente y actuando como una gran máquina, se encarga-ran de procesar de manera distribuida los datos, evitando así el alto flujo de datos entre computa-dores, y permitiendo que el trabajo conjunto de muchos computadores actué como un todo res-pondiendo a las necesidades de información de las organizaciones.

Lo anterior ha llevado a que el “computador” más rápido del mundo en la actualidad no sea un computador sino una red de máquinas trabajan-do de manera coordinada, distribuyéndose efi-cientemente las tareas entre ellas, y respondiendo oportunamente a distintos escenarios de análisis en las organizaciones. Este enfoque también per-mite una mayor robustez y confiabilidad del siste-ma dado que si por alguna razón, un computador o nodo cluster de la red llegase a fallar, el sistema no colapsará y podrá seguir operando y respon-diendo continuamente a las necesidades de infor-mación de las partes interesadas.

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Machine learning

El concepto de machine learning, o comúnmen-te conocido como aprendizaje automático, es un concepto que se relaciona con un conjunto de algoritmos que permiten la implementación de modelos matemáticos en un computador, o en una red de computadores, para poder analizar grandes volúmenes de datos y poder así obtener información valiosa para la toma de decisiones en los distintos procesos organizacionales o empre-sariales.

Actualmente, existe una gran variedad de algo-ritmos de machine learning disponibles e im-plementados en librerías computacionales. Esto facilita enormemente su uso y aplicación en dife-rentes escenarios. Dado lo anterior, no es necesa-rio programar estos algoritmos, solo es necesario conocerlos bien, alimentarlos con datos de bue-na calidad, ajustar sus parámetros de operación, y poder analizar e interpretar correctamente sus resultados.

Gestión Logística

Por otra parte, la gestión logística se asocia a la planificación, ejecución y control del flujo físico,

informacional y financiero en correspondencia con las operaciones que permiten llevar un pro-ducto (bien o servicio) a un lugar correcto, en el momento correcto, en las condiciones correctas, al costo correcto y con la documentación correcta.

En términos prácticos, se asocia la gestión logís-tica a todos los procesos que permiten que el cliente pueda recibir lo que espera según el com-promiso establecido con la organización. El nivel de servicio logístico que entrega la organización a sus clientes se mide a través de indicadores de desempeño tales como: entrega oportuna, entre-ga completa, productos entregados sin daños, re-clamos de clientes, multas por incumplimientos, entre otros.

Dado los numerosos procesos implicados en la gestión logística es posible utilizar estrategias y tecnologías big data (volumen, variedad y velo-cidad) y machine learning (modelos de apren-dizaje automático) para realizar el monitoreo, seguimiento y control de todos los procesos invo-lucrados en la cadena logística, procesos que van desde los pasos previos a la generación de los pe-didos, pasando por el procesamiento de los mis-mos, hasta la entrega conforme a los clientes en el lugar y momento acordado.

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4. Aprendizaje automático para la gestión logís-tica

Dentro del mundo del machine learning se dis-tinguen básicamente dos tipos de aprendizaje: aprendizaje supervisado y aprendizaje no super-visado.

Aprendizaje supervisado

El aprendizaje supervisado se asocia a procesos de aprendizaje en los cuales existe una variable “tar-get” conocida y un conjunto de variables descrip-toras asociadas a la variable objetivo. La variable a estudiar o predecir puede ser numérica o categó-rica. Por ejemplo, podemos estar interesados en estudiar el tiempo de ciclo de un pedido logístico (variable numérica) o estar interesados en estudiar los tipos de clientes en una empresa (variable ca-tegórica).

Los principales algoritmos de aprendizaje supervi-sados se asocian a los modelos de regresión y a los modelos de clasificación.

Los modelos de regresión pueden ser generados considerando una o más variables descriptoras. Dentro de los modelos de regresión se encuen-tran los modelos de regresión lineal, regresión polinomial, regresión con regularización, entre otros. En este caso se tiene un “target” a predecir del tipo numérico. Por otra parte, los modelos de clasificación permiten clasificar un objeto en una categoría predefinida. Dentro de los modelos de clasificación podemos citar los modelos de regre-sión logística, árboles de decisión, random forest (bosques de árboles de decisión), SVM (Support Vector Machines), MLP (Multilayer Perceptron), Naives Bayes, entre otros. En este caso se tiene un target a predecir del tipo categórico.

El concepto de aprendizaje se asocia a un mode-lo, que, en una primera etapa, se entrena con una fracción total de los datos disponibles, habitual-mente se utiliza un 80% o 90% del total. Luego el modelo obtenido se debe testear con el porcenta-je restante de los datos no utilizado en la fase de entrenamiento, para evaluar el nivel de exactitud y precisión del modelo generado. Si el modelo se comporta adecuadamente utilizando el set de da-tos de testeo, se dice que el modelo logra apren-

der correctamente, y por ende puede ser utilizado en un escenario real con datos nuevos. Podría ocu-rrir que el modelo se comporte muy bien con los datos de entrenamiento, por ejemplo “aprendien-do” los datos de “memoria”, y al ser utilizado con datos nuevos no se comporte adecuadamente. En este caso se dice que el modelo presenta “overfit-ting” o sobreajuste. A la inversa, puede ocurrir que el modelo no se comporte bien con los datos de entrenamiento y si se comporte bien con los datos de testeo. En este caso el modelo presenta “under-fitting” o subajuste.

Aprendizaje no supervisado

El aprendizaje no supervisado se relaciona con modelos en los cuales se desea estudiar una va-riable de interés y su relación con algunas carac-terísticas o “features” a objeto de descubrir patro-nes en los datos. En este tipo de aprendizaje no es posible realizar un entrenamiento y testeo del modelo, dado que no es posible asociar una “eti-queta” o un “label” a cada observación. Los mode-los de agrupamiento o clustering se ajustan a este tipo de aprendizaje. Dentro de los modelos de clustering más utilizados encontramos K-means, LDA (Latent Dirichlet Allocation) y GMM (Gaussian Mixture Model).

Como ejemplo podemos citar la segmentación o clusterización de clientes en una organización. En este caso, la empresa dispone de un número dado de clientes con ciertas características (nivel de in-greso, educación, gasto, etc.), y está interesada en aplicar un modelo que permita segmentar auto-máticamente a sus clientes. En este caso no es po-sible contrastar el resultado del modelo (clientes por cada grupo) con una “etiqueta” previamente definida para los clientes existentes.

Visualización de datos

Dado el volumen de datos y las posibles solucio-nes generadas con el tratamiento de los mismos, es necesario presentar los resultados de forma gráfica y atractiva. Para ellos se emplean diferen-tes tipos de gráficos, de entre los cuales se desta-can: gráfico de barra, gráfico de torta, gráfico de líneas, gráfico de dispersión, gráfico de burbujas, histogramas, diagrama de caja y bigote, entre otros. La visualización ayuda a analizar prelimi-

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narmente los datos y los resultados encontrados. Este proceso es muy relevante para comunicar los resultados logrados a las partes interesadas en el funcionamiento de la organización.

Un desafío especial de visualización, es la repre-sentación de una situación que considera muchas variables en solo dos o tres dimensiones. En este caso se reducen las variables del problema en los componentes más importantes que las represen-tan. Para ello existen algoritmos especiales para reducir la dimensionalidad conservando la mayor cantidad de información posible. Dentro de estos algoritmos se encuentra el método PCA (Principal Component Analysis).

Para mayor profundización de las herramientas de big data y machine learning se recomienda visitar los sitios de las siguientes organizaciones: Scikit Learn (1) y Apache Spark (2).

5. Aplicaciones de big data y machine learning en gestión Logística

Cabe señalar que el paradigma de big data em-plea las mismas herramientas de machine lear-ning mencionadas previamente. La consideración adicional de big data está en que las herramientas se ejecutarán en una red de nodos, dado que los datos (por su volumen) estarán distribuidos en red y no almacenados localmente en una sola máqui-na.

La posibilidad de procesar grandes volúmenes de datos distribuidos en diferentes nodos o máqui-nas, y siendo posible implementar diferentes mo-delos de machine learning de manera central o distribuida, podemos distinguir distintos escena-rios de aplicación.

A continuación, se muestran las principales apli-caciones big data y machine learning en el ámbi-to de la gestión logística incluyendo aplicaciones especiales en las siguientes áreas: ventas, inventa-rio y transporte.

Ventas:

- Identificación de clientes. Reconocimiento auto-mático de clientes a través de sus interacciones,

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imágenes, voz, video u otros mecanismos.

- Segmentación de clientes. Generación automá-tica de grupos de clientes que comparten las mis-mas características para poder focalizar los esfuer-zos de promoción y venta de productos.

- Estimación de demanda de productos. Gene-ración automática de modelos de predicción de demanda para cada producto en función de un cierto contexto (región geográfica, época del año, clima, otros).

- Asociación de productos. Generación automáti-ca de set de productos afines con demanda re-lacionada para gestionar la disponibilidad del set de productos en sala de venta, en bodega o en algún lugar determinado.

- Recomendación de productos. Generación au-tomática de recomendaciones de productos en un sitio web o aplicación móvil, dado el perfil del cliente y su contexto (lugar, hora, tendencias, mer-cado, otros).

- Detección de fuga de clientes. Generación auto-mática de alertas ante la probabilidad de fuga de clientes dado determinados comportamientos y situaciones.

- Identificación de potenciales fraudes. Genera-ción automática de alertas por potencial fraude en procesos de compra o de consumo de produc-tos.

Inventario:

- Estimación de demanda de recursos. Genera-ción automática de modelos de estimación de demanda de recursos tales como repuestos, in-sumos, materiales, materia prima, herramientas, máquinas, equipos, energía, entre otros.

- Alertas por desabastecimiento de productos. Ge-neración automática de alertas por posible desa-bastecimiento de productos en locales comercia-les, bodegas de productos terminados, entre otros.

- Alertas por desabastecimiento de recursos. Ge-neración automática de alertas por posible desa-

bastecimiento de recursos en bodega de materia-les, de insumos, de materias primas, herramientas, máquinas, equipos, entre otros.

- Determinación predictiva de fallas de máqui-nas y equipos. Generación automática de alertas antes la probabilidad de fallas de equipos en los almacenes o centros de distribución (equipos de transporte, equipos de refrigeración, cintas trans-portadoras, entre otros).

Transporte:

- Estimación de demanda de viajes. Generación au-tomática de modelos de estimación de demanda de viajes para transporte de carga.

- Determinación de rutas de vehículos. Generación automática de rutas para los medios de transporte dada la ubicación geográfica de los clientes, capaci-dad de los vehículos, distancias a recorrer, y así obte-ner las rutas que minimicen el tiempo o la distancia total de la ruta.

- Estimación de demanda de recursos. Generación automática de modelos de estimación de demanda de recursos tales como número de vehículos, núme-ro de neumáticos, cantidad de combustible, repues-tos de vehículos, entre otros.

- Detección de fuga de recursos. Generación auto-mática de alertas por potencial fuga de recursos en los procesos operacionales (consumo de combusti-ble, consumo de energía, entre otros).

- Determinación predictiva de fallas en vehículos. Ge-neración automática de alertas por probabilidad de ocurrencia de fallas en una máquina de transporte.

- Alertas en ruta para vehículos. Generación automá-tica de alertas en ruta para vehículos considerando congestión vehicular, accidentes, condiciones de la ruta, condiciones climáticas, entre otras.

6. Aporte de la tecnología big data y mcahine lear-ning en la gestión logística

Las tecnologías big data y machine learning permi-ten sin duda aumentar los niveles de productividad y

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eficiencia en las organizaciones. Igualmente aportan en conocer mejor el comportamiento de los clientes y proveedores. Muy importante es conocer, a través de estas tecnologías, el desempeño de los proce-sos internos de la organización. Además es posible, utlilizado las herramientas correctas, anticipar si-tuaciones indeseadas (consumo excesivos de recur-sos, quiebres de stock, robos, mermas, entre otros) asociadas a la demanda de productos y recursos. En el mismo sentido, el análisis oportuno de la in-formación permite identificar riesgos potenciales de fraudes, pérdidas de clientes, errores internos, entre otros. Los procesos eficientes de gestión de la información puede impactar positivamente en una organización permitiendo disminuir los costos de la no calidad (costos evitables y que no agregan valor al negocio). Además es posible mejorar la retención y/o aumen-to de clientes, implicando mejoras en los niveles de ingresos de la organización. Lo anterior implica me-joras en los niveles de rentalidad del negocio dado el profundo conocimiento de sus operaciones internas y externas, y la reacción oportuna frente a situacio-nes que amenzan la estabilidad de sus procesos.

7. Conclusiones

Luego de numerosos años de desarrollo tecnoló-gico, la ciencia de datos hoy es una realidad. Po-demos contar con herramientas maduras y confia-bles para analizar y procesar altos volúmenes de datos. Hemos pasado del análisis de datos local a posteriori a un análisis de datos distribuido y continuo. Estas nuevas tecnologías seguirán de-sarrollándose y cada vez estarán más disponibles en nuestro quehacer en los ámbitos sociales, labo-rales, profesionales, familiares, personales y otros, para mejorar así nuestra calidad de vida en armo-nía con criterios de sostenibilidad en el uso de los recursos en nuestro planeta.

8. Referencias

(1) Scikit Learn. https://scikit-learn.org/(2) Apache Spark. https://spark.apache.org/

https://scikit-learn.org/

https://spark.apache.org/

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Con gran difusión en medios de comunicación se conoció la promulgación de la Ley 21236, más conocida como Ley de Portabilidad Financiera, la cual comenzó a ser operativa a contar del 08 de septiembre del presente año. A grandes rasgos, esta norma permite que personas y micro, peque-ñas y medianas empresas, puedan cambiarse con sus productos no sólo de bancos, sino también de compañías de seguros, agentes administradores de mutuos hipotecarios, cooperativas de ahorro y cré-dito, cajas de compensación, entes que coloquen fondos de forma masiva (por ejemplo, aquellas que proporcionan créditos automotrices), emisores de tarjeta, y otras que sean fiscalizadas por la Comisión para el Mercado Financiero.

¿Cuántas veces un usuario habrá tenido la sensa-ción de ser retenido en una institución financiera, o que al tratar de realizar un cambio hacia otra se le ponían trabas, para finalmente no insistir en ello, o bien, debido a la situación de ser un cliente multi-producto, el solo pensar en las gestiones y tiempo para renunciar a ellas, terminaba anulando el in-tento de traslado?

En una mirada más específica, debemos con-templar que se puede portar cualquier producto financiero, lo que incluye entre otros, cuentas de ahorro, cuentas vista, chequera electrónica, línea de crédito, tarjetas de crédito y débito, créditos de consumo, créditos automotrices y créditos hipote-carios. Sin embargo, respecto de los dos últimos, el trámite contempla un proceso especial, debido a la existencia de garantía.

Pues bien, sobre los beneficios de esta ley, en el sitio web dispuesto por el gobierno, www.gob.cl/portabilidadfinanciera/, se pueden rescatar esen-cialmente seis:

1) Facilitar el cambio entre entidades;

2) Acceder a productos y servicios financieros en mejores condiciones; 3) Facilitar el refinanciamiento de todo tipo de cré-ditos;

4) Disminuir el costo y el número de trámites aso-ciados al refinanciamiento;

5) Disminuir el costo de financiamiento para mi-cros y pequeñas empresas; y

6) Incrementar el número de refinanciamientos.

Asimismo, conforme se ha expresado desde el Mi-nisterio de Hacienda, se refuerza la idea central de posibilitar un traspaso más fácil y simple, reducién-dose el costo de refinanciar en un 60% y el tiempo de trámites en un 40%. No obstante, aún se puede comentar otro contributivo, que no es menor para los usuarios y que no ha sido resaltado apropia-damente, pues quien debe llevar a cabo todas las gestiones de la portabilidad en nombre y represen-tación del usuario es el nuevo proveedor financiero.

Por último, es posible agregar otros contributivos, como por ejemplo, el que la potencial competen-cia entre las entidades se debiese traducir en una mejor atención a los usuarios, el fortalecimiento de la posición del usuario al negociar, y la dinamiza-ción de las operaciones en el sector.

En relación con el trámite, básicamente se pueden considerar tres pasos:

a) Se debe solicitar a la entidad con la que se tie-nen los productos financieros un certificado digital

Columna

NAVEGANDO POR LA PORTABILIDAD FINANCIERA

Mauricio Andrés Burgos NavarreteDirector de la carrera de

Auditoria e Ingeniería en Control de GestiónFacultad de Administración y Negocios

Universidad Autónoma de Chile (Sede Temuco)

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de liquidación, de modo gratuito, en el que se con-signa el resumen detallado de los compromisos; eventualmente, también podría ser solicitado por la institución con que se negocie una mejor oferta;

b) Con el certificado se podrá definir qué produc-tos financieros se desea liquidar con el acreedor original y qué asumir con la nueva entidad, la que ofrecerá condiciones vigentes por siete días; y

c) Al aceptar la oferta, se otorga lo que se ha deno-minado como “mandato de término”, lo que permi-te a la nueva institución proceder con las trasferen-cias con el acreedor original, pudiendo así asumir los nuevos productos, existiendo para ello un lapso de tres días para el pago entre las instituciones.

Cabe mencionar que en esta marcha, al Servicio Nacional del Consumidor (SERNAC) le correspon-de una tarea desafiante, pues junto con verificar que se cumpla la normativa, deberá recibir men-sualmente un informe de las dificultades o impe-dimentos que les surjan a las entidades financieras en los procesos de portabilidad que intenten desa-rrollar, lo que naturalmente involucra un análisis de cada situación.

En torno a la aceptación de la portabilidad, de acuerdo al reporte ABIF Informa N° 157 (28/10/2020) preparado por la Asociación de Bancos e Institu-ciones Financieras, y dedicado en esta ocasión a la

Portabilidad Financiera, señala que se han recibido 122.000 peticiones, lo cual ad portas de cumplir-se casi dos meses de su partida, la tramitación se considera algo lenta para concretar las solicitudes, dado esencialmente a una serie de complejidades con las que se ha tenido lidiar en el proceso de ins-talación y funcionamiento, por ejemplo, que no hubo un periodo de gradualidad para su ejercicio, pero que se espera sean favorablemente subsana-dos en breve tiempo.

Finalmente, el logro de esta ley constituye un gran avance en el desarrollo y evolución de nuestro siste-ma financiero, y se espera sea un gran aporte para los distintos usuarios de productos, pues se trata un requerimiento que era anhelado desde hace mu-cho tiempo.

Sin embargo, todos estos procesos, particularmen-te si son nuevos, es preciso que sean apoyados, di-fundidos y explicados a través de distintas instan-cias que pueden incluir a instituciones del Estado, del sector financiero, y otras, como pueden ser las entidades de educación, en sus diversos niveles, brindando especialmente a los potenciales usua-rios, que se supone son los principales beneficiados de ella, los conceptos, herramientas y habilidades de educación financiera que les permitan analizar y tomar buenas decisiones, evitando entre otros el quedar expuestos a asimetrías de información, con el correspondiente perjuicio de una mala decisión.

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El Sistema de la Calidad Municipal actualmente contiene dos Modelos de Gestión: 1) Modelo de Gestión de la Calidad de los Servicios Municipales (MGCSM) y 2) Modelo de Mejoramiento Progresivo de la Calidad de la Gestión Municipal (MMPCGM).

El MGCSM (Figura 1) fue diseñado el año 2006 por la SUBDERE1, la Asociación Chilena de Municipa-lidades y ChileCalidad2. Para el diseño se utilizó como base el Modelo Chileno de Gestión de la Excelencia, el cual a su vez esta “inspirado” en el Modelo EFQM3.

Liderazgo yPlanificaciónEstratégica

Relación conUsuarios yUsuarias

Compromiso yDesarrollo delas Personas

PrestaciónServiciosMunicipales

RecursosFinancierosy Materiales

Infomacióny Análisis

ResultadosGestiónMunicipal

7a3

6

2

5

1

4 7b ResultadosCalidad deServicios

Gestión Global Municipal Resultados

MODELO DE GESTIÓN MUNICIPAL ,¿HA MEJORADO LA GESTIÓN MUNICIPAL?

Contador Público y Auditor, Magíster en Dirección y Planificación Tributaria, Magister en Gestión de Empresas, Director Carrera de Auditoría e Ingeniería en Control, Sede Talca, Universidad Autónoma de Chile.

OSVALDO NOGALES MENESES

Figura 1

Fuente: SUBDERE.

1. Subsecretaría de Desarrollo Regional, Ministerio de Interior, Gobierno de Chile.2. Centro de Productividad y Calidad, hoy Comisión Nacional de Productividad, Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, Gobierno de Chile.3. Modelo Europeo de Excelencia Empresarial

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El Modelo Chileno de Gestión de la Excelencia se define como un sistema que permite evaluar los diferentes ámbitos de la gestión en una organiza-ción, para lo cual establece un puntaje para que cada organización conozca su nivel y detecte las oportunidades de mejoramiento.

Durante los primeros años (2008 al 2010) la cober-tura era baja 10% del total de los 350 municipios

Ambos modelos comparten algunos principios con los Modelos de Gestión de Excelencia ya que establecen requerimientos operativos y de des-empeño, orientados a obtener resultados (Milovic, 2014). El Modelo se define como “un conjunto de prácticas que fueron definidas como claves para la gestión de una municipalidad de excelencia” (SUBDERE, 2011a).

El Modelo contiene siete categorías o criterios. Cada criterio agrupa un conjunto de prácticas que se deben aplicar para mejorar el desempeño de los servicios municipales. Los siete criterios contie-

Figura 2

Fuente: Modelos de Gestión de Calidad Municipal, SUBDERE, 2017.

del país, con promedio de logro de 38% y una alta dispersión (entre 31 y 199 puntos) por lo cual SUB-DERE el año 2010 reformula generando un mode-lo simplificado para ser llevado para municipalida-des que no están preparadas para implementar el modelo a plenitud. El modelo reducido o progresi-vo está integrado por cinco criterios que contienen 12 sus criterios y estos 78 elementos o prácticas de gestión municipal.

nen 25 sus criterios y éstos, a su vez, 110 elemen-tos de gestión o prácticas específicas de la gestión municipal. (SUBDERE, 2011b).

Los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en los servicios públicos, tienen su origen en la Ley N°19.553 de 1998, y se asocian al cumplimien-to de objetivos de gestión con un incentivo de ca-rácter monetario para los funcionarios. Se recurre a esta fuente frente a la ausencia de información desagregada para el sector municipal.

A partir del año 2012 el incentivo monetario co-

Usuarios y Usuarias

Estrategia y Liderazgo

Personas

Recursos

Servicios

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rresponde a 7,6% de las remuneraciones si la ins-titución alcanzó un grado de cumplimiento igual o superior al 90% de los objetivos anuales com-prometidos, y de un 3,8% si dicho cumplimiento

En 2016, el PMG tuvo una cobertura de 128 insti-tuciones y más de 100.000 funcionarios de planta y contrata, constituyendo uno de los mecanismos de incentivo de remuneraciones de tipo institucio-nal más importante aplicado en la administración pública de nuestro país.

La cobertura del PMG alcanza al 60% de las ins-tituciones a las que se les asignan recursos en la Ley de Presupuestos (213 en 2016). Otro importante número de instituciones y funcionarios accede a incentivos similares regidos por otras leyes, como las Metas de Eficiencia Institucional MEI, el Conve-nio de Gestión Institucional del Ministerio Público, las Metas de Eficiencia Institucional y Desempeño Colectivo del Poder Judicial y la Ley Médica de los Servicios de Salud(Dirección de Presupuestos, Mi-nisterio de Hacienda, 2017).

La Ley 19.803 del año 2002, estableció un sistema de homologación a los incentivos remuneracio-nales para los funcionarios municipales, similar a lo establecido por la ley 19.853 de incentivo de re-muneraciones para funcionarios públicos. De esta forma, se establece el Programa de Mejoramiento

Base

Institucional

Individual

Colectivo

Total Variable

Ley 19.882 Ley 20.212 Ley 19.553

6%

3%

4%

-

7%

7,67%

3%

4%

-

7%

8%

7%

-

-

7%

10%

5%

-

4%

9%

11,2%

5,7%

-

5%

10,7%

12,5%

6,3%

-

6%

12,3%

13,7%

7%

-

7%

14%

15%

7,6%

-

8%

15,6%

fuere igual o superior a 75% e inferior a 90%. La evolución de los montos y normativas se explica en Tabla 1.

Tabla 1: Evolución de Componentes Salariales del PMG

Fuente: “Análisis de los Sistemas de Gestión de la Calidad en Instituciones públicas”, Contreras, 2019

de la Gestión Municipal en similares condiciones a lo indicado anteriormente, sin embargo, el pro-cedimiento de generación de áreas de mejoras y fiscalización del cumplimiento de compromisos difiere al sistema anterior.

Cada Municipalidad establece un reglamento que regula la existencia de un Comité de Técnico Muni-cipal compuesto por a lo menos cuatro personas, donde la mitad son designados por el alcalde y la otra mitad por funcionarios representantes de las asociaciones de funcionarios.

A su vez, anualmente el alcalde propondrá a este Comité un programa de Mejoramiento de la Ges-tión Institucional que contendrá objetivos espe-cíficos de gestión, de eficiencia institucional y las metas de desempeño para las diversas unidades de trabajo del municipio y luego se somete a apro-bación del Concejo Municipal junto al proyecto de presupuesto para el año siguiente.

La evaluación y sanción del grado de cumplimien-to de las metas comprometidas, recae en el Con-cejo Municipal, quienes consideran de acuerdo a

Componente

1998-2001 2002 2003 2004 2007 2008 20092010-Actual

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informe emitido por el/la encargado/a de la uni-dad de control municipal.

Diversos autores coinciden que el actual Modelo Gestión Municipal (MMPCM) está bien intencio-nado pero que falta profundidad y su impacto es acotado, lamentable la ausencia de datos consoli-dados e históricos sólo permite un acercamiento cualitativo.

Las dificultades y limitaciones del modelo, y en eso existe coincidencia entre los autores, dice relación con:

a) Organización funcional: La actual organización jerárquica funcional y la heterogeneidad de estas, desde municipios que cuentan con 7 funcionarios hasta 2.700 (Centro Políticas Públicas PUC, 2015), la rigidez de su estructura, la diversidad de reali-dades que cada una gestiona y una descentraliza-ción muy limitada de recursos. Todo esto impide adaptar la organización a la naturaleza del servicio que entrega y se gestiona personal a contrata y ho-norarios. Por otra parte no se permite la gestión y retención del talento.

b) Gestión Financiera: Tienen baja autonomía de gestión, los recursos propios provienen de impues-tos (permiso de circulación, Impuesto territorial, patente municipales y otros), por tanto está alta-mente influenciado por la realidad socio-econó-mica de la comuna, a mayor vulnerabilidad menor actividad y menores recursos. En parte esto se re-suelve por la redistribución que se realiza a través del Fondo Común Municipal, lo que reafirma la baja autonomía. Por otra parte dos factores que contribuyen al desequilibrio presupuestario son la gestión en educación y salud primaria que, en general, consumen recursos municipales, princi-palmente explicado por una gestión deficiente de esas áreas, y por último el traspaso de funciones sin que se adicionen presupuestos adicionales (tenen-cia responsable de mascota a modo de ejemplo.)

c) Gestión de personas: Gran rotación de personal, el 50% de los trabajadores tiene calidad de contra-ta y/o honorarios (Bernstein & Inostroza, 2010), lo cual dificulta el desarrollo y pertenencia, lo cual su-mado al punto a) no facilita la “Gestión por Proce-sos”. La evaluación de personal no se condice con indicadores objetivos de midan el impacto, como

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DIAGNÓSTICO CONSECUENCIA

por ejemplo: Satisfacción del usuario, entrega de servicios en tiempo y forma según estándares. En mi experiencia4, la evaluación de personal sólo se realiza con el ánimo de cumplir el procedimiento formal y devengar las remuneraciones por cum-plimiento de metas (básicamente indicadores de proceso y no de resultado), desaprovechando la oportunidad de detectar oportunidades de mejo-ramiento. Además la mirada jerárquica-funcional descrita en el punto a) no facilita poner el foco en el servicio al usuario, ya que cada uno realiza “lo

que le corresponde” perdiendo de vista el objetivo final de la municipalidad respecto de los servicios que entrega a la comunidad.

d) Sistema de Gestión: Aun cuando no se trata del modelo propiamente tal, sino de las dificultades en la implementación, un informe encargado por SUBDERE, cuya versión final es de 2015, entrega una evaluación del periodo 2007 al 2014 que se puede resumir en el siguiente cuadro:

Fuente: “Gestión por Procesos en la administración pública”, Contreras 2017.

4. En los últimos 8 años me ha correspondido asesorar al menos 20 municipios en materias de evaluación de proyectos, planificación estratégica y control de gestión.

Tabla 2

Dependencia Administrativa imprecisa: Existe 1 unidad que depende del Departamento de Fortalecimiento de la Gestión de Calidad Municipal. Se detectaron cambios en el estilo de gerencia, legitimidad y capacidad de delegar funciones y tareas.

Personal dependiente de la unidad administrativa tuvo una alta variabilidad (4 a 10 profesionales) con diferentes cargas laborales.

a. Gerencia Variable

b. Personal y división interna del trabajo

Unidad con escaso fortalecimiento y capacidad de gerenciamiento, para dirigir estratégicamente el sistema de calidad.

Los municipios (cupos) se distribuyen por cada profesional lo que puede ser crítico si aumenta cobertura del programa.

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De acuerdo con el cuadro, el Sistema sólo ha evi-denciado una dependencia administrativa im-precisa, con tan solo 1 unidad responsable de una iniciativa que es de alcance nacional, a la que se suma un número variable de profesionales quie-nes se distribuyen la carga laboral de acuerdo con el número de municipios participantes del progra-ma. Esto da cuenta de una institucionalidad in-consistente y un direccionamiento confuso.

Algunos municipios participantes del programa de acreditación exponían acerca de “la necesidad de que el Sistema de Acreditación deje de ser sólo una iniciativa gubernamental y pase a transfor-marse en una política estatal de apoyo a la gestión de los municipios” (Antilef, 2014). Las municipalida-des requieren de certeza en las definiciones estra-tégicas del Sistema y acerca de la continuidad del mismo, situación que se mantiene sin resolver a 10 años de su inicio.

e) Gestión de la información: Los municipios rura-les y con mayores índices de pobreza son aquellos que poseen una menor penetración de internet en el hogar (a diferencia de los urbanos). En esas comunas, por tanto, existe una menor participa-ción ciudadana a través de los medios electróni-cos. Por otro lado, las comunas urbanas son más complejas ya que tienen una mayor población, lo que ha hecho que gestionar la demanda ciuda-dana de forma tecnificada, sin el uso de sistemas de información es cercano a imposible. El punto a señalar es que la presión por adoptar tecnologías es menor en municipios con mayor pobreza, más

rurales, o con menor población; mientras que en las comunas más grandes, la complejidad general hace que el desafío de incorporar TIC sea mayor (CETIUC, 2008).

f) Gestión de la participación: Las comunas que tienen una menor complejidad relativa tienen una participación ciudadana más alta en promedio. Lo anterior, porque en la medida que un municipio se ve enfrentado a una realidad socio-territorial que gobernar, gestionar menos demandas en lo social y con mayores recursos propios, con toda seguridad tendrá más oportunidades de direc-cionar parte de su inversión con recursos propios, hacia ámbitos de inversión donde la participación ciudadana no sólo es aconsejable, sino electoral-mente conveniente. Por ejemplo, toda inversión en infraestructura recreativa, mejoras al espacio pú-blico, eventos culturales, entre otros. Esta situación no sólo tiene relación con las características de dispersión, dificultad de generar y mantener orga-nizaciones sociales en funcionamiento, sino tam-bién con las características de la planta municipal, que en muchos casos no dispone de profesionales que contribuyan en esta línea.

Sin duda en últimos años existen un esfuerzo sos-tenido, aun cuando no tan sistemático, de mejorar la gestión municipal a través de la implementa-ción de un Modelo de Gestión, sin embargo existe mucho camino por recorrer considerando los obs-táculos identificados, un trabajo en conjunto entre el gobierno (central, regional y local), la academia, funcionarios y usuarios de los servicios públicos es

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“Guía metodológica, de seguimiento Modelo de Calidad de los Servicios Municipales”, SUBDERE, 2010.

“Guía de mejoramiento progresivo de la calidad de la gestión municipal”, SUBDERE, 2010.

“Análisis a los sistema de gestión de la calidad de las instituciones púbicas en Chile”, Jaime Contreras Álvarez,

2019.

“Modelo EFQM”, Guía de la Excelencia, 2019.

“Exposición Fondo de incentivo al mejoramiento de la gestión municipal”, Carolina Salas Riffo, SUBDERE, 2018.

“Identificando municipios efectivos: Análisis de cuatro componentes transversales en la gestión municipal de la

Región Metropolitana” Propuesta para Chile, Teresa Matus y otros (PUC), 2010.

“Modernización municipal y un sistema de evaluación de su gestión. Propuesta de una arquitectura.”, Felipe

Bernstein y José Inostroza, 2009.

“Sistema de indicadores municipales SINIM”, SUBDERE, 1999.

“La gestión por procesos como una alternativa a la modernización de la gestión pública municipal”, Felipe

Contreras Monsalves, 2018.

“Profesionalización y Calidad en la Gestión municipal. Oportunidades ley 20.922”, Valentín Zúñiga Bustos, 2018.

“Indicadores para un Cuadro de Mando Integral base para las Ilustres Municipalidades en Chile”, Miguel Villablanca

Fuentes, 2015.

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Referencias

clave para trazar el camino para los próximos años. Este trabajo colaborativo entre los actores debería considerar tres líneas de trabajo:

1. Organización funcional: De tal forma de mo-dernizar y flexibilizar la estructura orgánica de tal forma de que se adapte a las características de la realidad diversa que cada uno gestiona y permite un crecimiento flexible y relacionado con las ne-cesidades permanentes y temporales. Si bien es cierto la Ley 20.922 es un tremendo hito esta ma-teria y considera la diversidad de la que hablamos, este otorgó la facultad de modificar la planta por una vez con participación de las asociaciones de funcionarios y aprobación del Concejo Municipal. Es un paso en la dirección correcta pero requiere mayor profundidad como se explica en los puntos siguientes.

2. Sistema de Gestión y Gestión de Personas: Es necesario vincular ambos aspectos el primero re-quiere incorporar el enfoque de gestión de proce-sos vinculado a los niveles de productividad, efec-tividad y satisfacción de los usuario, al menos, un 40% de indicadores de resultado. Por otra parte las evaluaciones de desempeño deben vincularse con estos indicadores. A modo de ejemplo, no es po-

sible que los trabajadores (incluye a todos planta, contrata y honorarios) cumplan con su evaluación de desempeño si los indicadores de satisfacción y estándares de cumplimiento de servicios no están cumplidos.

3. Gestión de la información y participación: Se debe avanzar decididamente en la participación activa de los ciudadanía en los proceso de formu-lación de proyectos o iniciativas y entregar infor-mación activa de las mismas a los ciudadanos a través de las organizaciones sociales y en paralelo formar a estos ciudadanos de tal forma de aumen-tar y mejorar la participación. Un muy buen ejem-plo en nuestra región es el proceso de descentrali-zación llevado a cabo por Colombia hace al menos 10 años.

Este trabajo colaborativo permitirá flexibilizar la or-ganización, alinear a los trabajadores con la estra-tegia y esta última con la satisfacción de los usua-rios, objetivo final de cualquiera organización.

“Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar” Pedro Mendoza.

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EMPRENDIMIENTO: CRISIS Y PANDEMIA

VICTOR ARANEDA V.

Empresario, Académico de Postgrado,Gerente General Vent Global

La Historia de la Economía se remonta a Grecia, en el centro de la Polis, específicamente en la plaza de ella se da la proximidad y facilidad para el intercambio. Es en el contexto de esta cercanía y apertura del ser humano que se inicia la dinámica base de las transacciones, dado que este no se basta a sí mismo y necesita de otros para satisfacer sus necesidades básicas de subsistencia: alimentación, vivienda, vestido y calzado.

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Si lo profundizamos y analizamos con tranqui-lidad, veremos que a nuestro alrededor y en la propia naturaleza se replican casi todas las activi-dades que nosotros los seres superiores creemos exclusivas del Homo Sapiens. Un panal que pierde a su reina cae en caos, un hormiguero aplastado por una estampida de nus es equivalente a una de las Grandes Guerras y pandemias que como civili-zación hemos debido traspasar.

No escapa a ello de menor a mayor escala la reali-dad del ser humano. Repetimos la dinámica que tantas veces vemos en la naturaleza, con una ca-pacidad casi infinita de poder reparar eso que está dañado. Siempre se está empujado por el otro y se depende de él para avanzar.

Entonces, qué pasa con esta carrera por avanzar si esa conectividad se quiebra, se rompe, qué su-cederá con ese equilibrio con nuestras redes, con nuestra capacidad para trabajar, intercambiar y crear.

Hechos tremendos como una guerra que borran una ciudad completa ni hablar de una pandemia como la que ahora atravesamos que por primera vez afecta a todos por igual y tenemos que lamen-tar 1,24 millones de personas fallecidas, equivalen-te a ver desaparecer las comunas de Santiago, Val-paraíso, Antofagasta y Concepción todas de una vez, borradas y sin su principal motor, las personas.

Una nueva forma de relacionarnos en el trabajo y la familia será lo que surgirá de todo esto, lo sabe-mos, lo estamos viviendo, y en un plano más rea-lista también se quiebran nuestros nexos, nacen los resguardos y las desconfianzas.

Hace algunos años tuve la suerte de visitar Silicon Valley las oficinas centrales de Google, la presenta-ción se hizo frente a unas 20 personas por el Ceo de Google Latam y altos ejecutivos de la compa-ñía y tuvimos la posibilidad de visitar sus campus inclusive la facilidad de conversar con distintos co-laboradores a distinto nivel, de una organización jerárquica muy plana, por cierto.

La interacción física era importante, siendo una de las empresas que se fundamentan en la platafor-

ma de lo virtual, se podía percibir el nexo entre los colaboradores, pares y jefes y la dinámica que se percibía físicamente en las oficinas, difícilmente puede replicarse en una reunión vía Teams, Zoom o Meet.

Google fue una de las primeras empresas en pro-gramar un plan de regreso al trabajo en su sede central en mayo de este año. Muchos trabajos se seguirán desempeñando desde sus hogares, pero muchos, muchos otros volvieron para seguir ju-gando a crear, o salir de una reunión de trabajo para volver a su oficina de piso en piso, a través de un tobogán.

Es que los entornos creativos no van a desapare-cer por esta pandemia, no podemos retroceder en las confianzas o el entendimiento de las siner-gias y una pantalla no puede ser freno para seguir avanzando, muy por el contrario, debe ser la ven-tana que se nos abre a interactuar con todos, en todo momento.

¿Qué tanto nos paralizaremos por miedo al con-tagio? ¿Cuántos de nuestros futuros descubri-mientos se verán afectados por la sensación de no poder avanzar? Es una paradoja, que esta en-fermedad muestre como uno de sus síntomas la incapacidad para oxigenarnos.

Entonces en esta inercia del no poder ni querer movernos, es que surge a veces una idea nueva. Un nuevo órgano de esta gran matriz se regene-ra, como cuándo un pulpo es mutilado en alguno de sus tentáculos y luego, sorpresivamente una nueva extremidad comienza tímidamente a rege-nerarse. La sociedad tiene esa facultad de surgir, regenerarse.

Entonces la pregunta es. ¿Somos capaces de crear, emprender, comenzar de nuevo luego de la crisis? ¿Qué tan golpeados estaremos para comenzar a imaginarnos una nueva realidad en que estar fí-sicamente juntos ya no es condición para el dina-mismo de nuestra economía, nuestra plaza ahora es virtual? ¿Seremos más o menos creativos luego de atravesar los días duros que hoy nos aquejan? Revisemos algunos ejemplos:Primer auto por Karl Benz, 1886

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El motor de la historia es la manera como los in-dividuos con sacrificio y muchas veces con dolor buscan en su vida la manera de satisfacer estas necesidades materiales y espirituales. En los últi-mos 150 años el mundo ha sufrido innumerables Crisis ; la guerra franco prusiana (1870-1871) y aquí podemos citar por ejemplo la invención del refri-gerador , teléfono y auto por Karl Benz, la prime-ra guerra mundial dejo desolación y destrucción (1914-1918) pero genero innumerables inventos

Burocracia

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90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

20%

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América Latinay el Caribe

Porcentaje de los negocios descontinuados en los últimos 12 meses.Fuente: GEM, APS 2019

IngresoAlto

OECD APEC Chile

Razones personaleso incidente

Problemas de financiamiento

Escasa rentabilidad

Venta, jubilación, salida uotra oportunidad

• Primer auto por Karl Benz, 1886

emprendimientos y transformaciones incorporan-do el concepto de Calidad ; los pilotos debían co-municarse, los cables no servían y apareció la torre de control y la radio que regulaba el tráfico aéreo, el cambio de hora se implementó para ahorrar energía , el reloj de pulsera que multiplicó su uso a raíz de la necesidad de los militares por estar ali-neados en las tácticas de guerra. Eso, por nombrar algunos, no obstante, existe un hilo conductor en la historia del hombre que es parte de su esencia, la capacidad de reinventarse, reemprender para sobrevivir post- crisis y la de ser creativo, inventivo y soñar para desafiar su destino.

Creatividad y sueños son fundamentales para el emprendimiento, como la capacidad de tomar riesgos y acción sabiendo que en cada empren-dimiento existe una alta probabilidad de no ob-tener el resultado. Es aquí donde existe un punto de inflexión y diferencia a un emprendedor, cómo enfrenta y qué actitud toma cuando estos no re-sultan, podríamos hablar de fracaso…

Comparto estadísticas según el GEM (Global En-treperneurship Monitor) qué muestra el motivo por el que se descontinúa el negocio.

Gráfico 1: Descontinuación del negocio - comparativa a nivel internacional

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La historia tiene ejemplos positivos y resilientes de Emprendedores y Emprendimientos:

Thomas Alva Edison (1847-1931) para inventar la bombilla incandescente (ampolleta) alcanzó casi mil inten-tos fallidos o cómo el llamó en su momento, fue un invento de “mil pasos”.

El tiempo demuestra que, a mayor crisis, las oportu-nidades para emprender también son mayores, las transformaciones sociales que ha vivido el hombre desde sus comienzos cuando era nómade, cazador y después sedentario, desarrollando la actividad agrícola y más adelante la ciudad como lugar de intercambio y prosperidad.

La llegada de la primera revolución industrial (1780 – 1840) genero profundas transformaciones sociales, políticas y económicas como la aparición de nue-vas tecnologías, fuente de desarrollo económico y oportunidad para el emprendimiento, la máquina de vapor ( James Watt 1779) hito fundamental que marcó el desarrollo de la industria textil y transporte con el barco y el tren dio la oportunidad a muchos emprendedores de incorporarse en la cadena de valor del mercado, los viajes de Marco Polo son un ejemplo (1254-1324) con la ruta de la seda para traer además especias y venderlas en Europa, detrás de él existía un capitalista que lo financiaba.

Actualmente estamos en la cuarta revolución “la digital”, y el emprendimiento está relacionado con el big data, robótica, sistema ciber-físicos, biología sintética, industria 4.0. No obstante la pandemia

del coronavirus con sus lamentables consecuencias económicas ha llevado a parte del mercado a re-plantearse su estructura o en algunos casos descon-tinuar algunos negocios. El PIB mundial este año 2020 se contraerá en un 4.9% según el FMI. (Gráfico 1)

No obstante ahora y en el corto plazo, estamos vien-do emprendimientos y crecimientos de negocios que ya venían desarrollándose, el e-commerce ha arrastrado el éxito de industrias online como servi-cios de alimentación, comida a domicilio (delivery), servicios de juegos en streaming, plataformas de telecomunicaciones (Zoom, Microsoft Teams, Meet) productos de salud (desinfectantes, guantes), servi-cios de ocio y entrenamiento, y también las univer-sidades con educación remota, on line, etc.

A largo plazo se espera la telemedicina e-health, aprovechar el talento senior que se quedará sin tra-bajo, herramientas que favorecen el teletrabajo.

Creciendo en pandemia podemos citar a las 5 gran-des compañías que han tenido éxito en este con-texto y sus acciones se han disparado:

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Según datos del GEM (Global Entreperneurship Monitor) Chile está definido como un país con una alta tasa de emprendedores por necesidad (perso-nas que se quedan sin trabajo, empresas que des-continúan su actividad) en la medida que la eco-nomía tiene un mayor crecimiento surgen nuevos emprendimientos enfocados en la innovación.Por citar emprendimientos chilenos tenemos: Not Company, Corner Shop, Cristal Lagoons, entre otros y The Cooper Company, mascarillas con propieda-des antibacterianas al estar elaborados con cobre.

El emprendimiento es parte de la naturaleza del ser humano, las crisis y la reacción post crisis del hombre generan grandes ideas y cambios como las cuatro revoluciones industriales; La mecánica, la eléctrica, la informática, y la digital actual, son ejemplos potentes de la capacidad de adaptación del hombre a un mundo cada vez más complejo e incierto. Se espera que esta complejidad aumente, pero claramente esto no frenará la capacidad del ser humano de soñar e innovar.

*El virus sobrevivió y conservó su capacidad in-fecciosa en el cobre por apenas cuatro horas, mientras que en el acero inoxidable y el plástico lo hizo por tres días.

Amazon, Microsoft, Tencent. Tesla, Apple.

FACULTAD DEADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

TENDENCIAS& TÓPICOSd e l m a n a g e m e n t n°13 noviembre 2020

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