Tema 1: PreliminaresDirección de OperacionesDisciplina académica formada por un cuerpo heterogéneo de conocimientos, experiencias y técnicas que buscan el estudio de la gestión productiva de bienes y servicios en una organización.

Las principales aportaciones a esta rama de conocimiento proceden de áreas tan diferentes como la ingeniería, la investigación operativa, la psicología, la economía y la teoría de la organización. En ocasiones resulta difícil determinar los límites.• La Dirección de Operaciones se centra en la administración y la gestión.• La investigación operativa se encarga de aplicar métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos

los campos, no sólo en producción.• La ingeniería industrial es una disciplina puramente de ingeniería y no de gestión.

El proceso de producciónConjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades.

• El proceso de producción es un conjunto de actividades mediante las cuales uno o varios factores productivos se transforman en productos.

• Esta transformación debe crear riqueza, es decir añadir valor a los inputs adquiridos por la empresa.• El proceso de producción está formado por - Tareas- Flujos- Almacenamientos.

TareasUna tarea es cualquier acción realizada por trabajadores y/o máquinas sobre materias primas, productos semiterminados o productos terminados.

Las tareas pueden ser de cuatro tipos:Tareas esenciales: Consisten en transformaciones que cambian las características físicas o químicas de los materiales. Por ejemplo: soldar una pieza

Las tareas esenciales pueden realizarse con tres tecnologías de proceso distintas:- Herramientas manuales: Son accionadas a través de la fuerza muscular. Son los trabajadores los que

poseen los conocimientos y la experiencia.- Máquinas convencionales o mecanización: Se incorporan a la máquina una parte de los conocimientos

necesarios para llevar a cabo la tarea, si bien el control lo retiene el operario.• Máquinas de uso general: son muy versátiles, su obsolescencia es lenta y son menos costosas;

tienen un ritmo de operación más lento. El operario debe ser cualificado.• Máquina de uso específico: Realiza una única actividad, tiene un ritmo de operación alto y su coste

es muy elevado. Eficiencias de producción, pero costes hundidos. El operario no necesita estar cualificado. El ritmo lo fija la máquina, aunque el operario tiene cierto control sobre la tarea.

- Máquinas automáticas o automatización: La máquina realiza el proceso y lo controla. Necesitan ser programadas. El operario debe estar muy cualificado y ser polivalente, para dominar la tarea y programar la máquina.

Tareas auxiliares: - Complementan las tareas esenciales, son de menor rango pero necesarias; por ejemplo, la fijación o carga

(descarga) de las piezas que deben ser transformadas por la máquina.-

Tareas de apoyo: - Tienen una orentación específica: hacer operativo y poner a punto el proceso, por ejemplo, la preparación

y ajuste de las máquinas que llevan a cabo las tareas esenciales.-Tareas superfluas. - Son acciones que ocurren irregularmente y requieren actuaciones que no añaden valor al producto; por

ejemplo, la reparación de la avería de una máquina.

FlujosLos flujos pueden ser e productos y de información:

Los flujos de productos son las rutas que siguen los materiales desde su recepción en fábrica hasta su llegada al almacén de productos terminados, y ocurren cuando los materiales se trasladan de una tarea a otra.- Los flujos internos del proceso no añaden valor al producto, mientras que los externos sí.- El flujo debe preceder a las tareas.

El flujo de información es un complemento en el proceso de producción, y se presenta cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan del responsable al encargado del almacén o de realizar una tarea- Normalmente se encuentra unida al producto a través de la hora de ruta, pero no siempre es así.

Tres tipos de flujos, que se corresponden con la idea tradicional de distribución en planta: estático, funcional y secuencial.

Estático: El producto no cambia de lugar; son las personas y las máquinas las que se desplazan al lugar donde se realiza.- Los trabajadores están especializados en una actividad y pueden o no estar cualificados.- Las máquinas pueden ser de uso general o específico.- Programación y fiabilidad es fundamental (PERT)

Funcional: Cada centro de trabajo agrupa máquinas similares de uso general y trabajadores especializados y altamente cualificados con tareas individuales. Producción flexible.

Ventajas Desventajas

1. Permite la fabricación de una gran variedad de productos.

2. Facilita la supervisión de los trabajadores3. Elimina la interrupción por averías en las

máquinas4. Favorece las economías a escala5. Especializa a los trabajadores.

1. Genera confusión y ocasiona problemas graves en el control de inventarios y calidad.

2. Dificulta la comunicación entre los distintos departamentos.

3. Aumentan los costes de coordinación4. Aumentan los inventarios de trabajo en curso y los

tiempos de espera.5. El ritmo de producción es lento y los flujos son muy

largos, por lo que se necesitan más máquinas y trabajadores para desplazar los productos.

6. Se retrasa el tiempo de respuesta al mercado.7. Fomenta el conflictointerdepartamental.

Secuencial: Las tareas se colocan siguiendo la secuencia necesaria para la elaboración del producto.

Ventajas Línea recta

1. Disminuye los inventarios de productos semiterminados.

2. Reduce el tiempo necesario para transportar internamente el material.

1. Máquinas de uso específico2. Trabajadores poco cualificados3. Productos estandarizados4. Simplifica la planificación y el control.5. Flujo muy rígido.6. Cuello de botella.

Desventajas Flujo en forma de U:

1. Aumenta el número de máquinas utilizadas en el proceso.

1. Producción flexible2. Trabajadores cualificados y polivalentes3. Máquinas de uso general4. El trabajo se asigna al equipo5. Se minimiza el desplazamiento del trabajador.

Almacenamiento• Ocurre cuando los materiales y productos están a la espera de ser transformados o trasladados de lugar.• Se almacenan productos e información (bases de datos)

1.2 Historia de la Dirección de OperacionesLa Revolución IndustrialLos métodos de produccción hoy conocidos aparecieron en la revolución industrial, que surgó en UK a comienzos del siglo XVIII. La aparición de la máquina de vapor en 1764 facilitó enormemente la creación de fábricas donde se concentraba un elevado número de trabajadores. Esta concentración de empleados generó la necesidad de organizar el proceso de fabricación para maximizar los resultados obtenidos.

Con la publicación de “La riqueza de las naciones” de Adam Simith en 1776 se descubrieron las ventajas de la división del trabajo y la especialización, lo que permitió notables incrementos de productividad al descomponer el proceso de producción en tareas simples y asignarlas a diferentes trabajadores a lo largo de la línea de producción. Suele citarse a Eli Whitney (1790) como la primera gran aportación al campo de las operaciones al popularizar el uso de partes intercambiables, la estandarización de elementos y un eficaz control de calidad en la fabricación de mosquetes para el gobierno de USA.

Organización científica del trabajoTaylor fue el primero, junto a Gantt y el matrimonio Gilbreth, en estudiar de manera científica la mejor forma de realizar el trabajo, a comienzos del siglo XX. El camino que Taylor propone para resolver los problemas de la producción está en la motivación económica para incrementar la productividad de los trabajadores.

Los principios del taylorismo pueden resumirse en tres:- Separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución. La especialización de los operarios

conlleva la supervisión funcional, que implica que cada supervisor está especializado en una determina área y con autoridad funcional sobre los subordinados.

- Medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea, de tal forma que se tenga una medida del rendimiento.

- Determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al que lo consiga.

Producción en serie (años 20-30)En esta época destaca Henry Ford, que consiguió el liderazgo en la fabricación de automóviles combinando partes estandarizadas en líneas de montaje, en las que se movían los materiales y productos pero no los operarios, con el consiguiente impacto en la productividad que ellos supuso.

Aunque Ford no inventó la mayoría de los métodos que utilizó, su aportación consistió en aplicar en sus fábricas los métodos más eficientes de la época, con lo que los hizo enormemente populares. Ford consiguió complementar la línea de ensamblaje con un especial trato a sus trabajadores, que tenían salarios muy por encima de la media del sector, con objeto de que estos pudieran permitirse comprar un coche, lo que permitió ampliar considerablemente la demanda de automóviles. Otra de las principales aportaciones de Ford fue su carácter pioner en el establecimiento de departamentos sociológicos, origen de los actuales departamentos de RRHH.

Escuela de las relaciones humanas (años 20-30)Esta escuela surge de los estudios realizados por Elton Mayo, que comprenden distintas investigaciones sobre la importancia de distintas variables físicas, económicas y sociales para la conducta y actitudes ante el trabajo. Los principales estudios se realizaron entre 1927 y 1932. Sus conclusiones fueron:- Existen una serie de factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento humano, es decir,

existe una lógica de los sentimientos de las relaciones humanas.- Los trabajadores actúan como miembros del grupo y no individualmente.- En las motivaciones de los individuos, la necesidad de aprobación social prevalece a los factores

económicos. El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo, lo que influirá significativamente en su comportamiento.

- En las empresas aparecen organizaciones informales y espontáneas, que no se hallan definidas y prescritas por la organización formal. El directivo debe conocer esta estructura informal para poder gestionarla.

Los estudios de Hawthorne supusieron una nueva óptica en la gestión de los trabajadores al demostrar la importancia de las motivaciones sociales y la presencia de grupos informales en la organización, lo que llevó al nacimiento de un elevado número de trabajos sobre el comportamiento de los trabajadores en su entorno laboral.

Investigación operativa (años 40)Las necesidades logísticas derivadas de la 2GM supusieron un notable impulso al desarrollo de la investigación operativa, que implicaba la colaboración de especialistas en áreas tan diversas como las matemáticas, la ingeniería, la psicología o la economía.

En esta época se desarrollaron muchas de las herramientas cuantitativas que se utilizan actualmente en la dirección de operaciones: programación lineal, redes PERT/CM, modelos de pronósticos, etc.

La dirección de operaciones como disciplina independiente (años 50-60 y 70)A finales de la década de los 50 y principios de los 60 los académicos comenzaron a abordar específicamente la administración de operaciones en lugar de la ingeniería industrial o la investigación de operaciones.

El principal desarrollo de los años setenta fue el uso generalizado de los ordenadores en los problemas operacionales, que facilitó la resolución de problemas que hasta ese momento no se podían abordar por su excesiva complejidad de cálculo.

A finales de la década de los 70 y principios de los 80, investigadores de Harvard Business School crearon el paradigma de la estrategia de producción. Siguiendo a Skinner, autores com Hayes, Clark, Abernathy y Wheelwright estudiaron cómo los ejecutivos de producción podían utilizar las capacidades de sus fábricas como armas estratégicas para la competencia. Su argumentación se basaba en elegir, de entre todas las posibles medidas de desempeño, aquellas que una fábrica desarrollase especialmente bien para distinguirse así de sus competidores.

JIT, Calidad Total y Automatización (años 80)En la década de los 80, las filosofías de la administración y las tecnologías para la producción pasaron por una revolución. La producción Just in Time (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura. Otro avance importante, ligado al concepto del JIT, es el Control de la calidad total (TQC), que surgió a finales de la década de 80 y principios de la de 90. Ambos sistemas buscan producir la cantidad que se necesite, en el momento en que se necesite y eliminar las causas de defectos en la producción.

También han sido notables los efectos de la automatización de las operaciones. Conceptos como la Fabricación Integrada por Ordenador, la Ingeniería Asistida por Ordenador, los Sistemas de Fabricación Flexible, los robots, etc., han revolucionado la gestión del proceso de fabricación desde su aparición.

Un avance importante en el campo de la dirección de operaciones se produce con el desarrollo de los sistemas de Gestión de la Calidad Total (TQM). Aunque las empresas japonesas comienzan a utilizarlos en los años setenta, en Occidente no aparecen hasta mediados de los ochenta. Desde su aparición han surgido varios premios a la calidad y excelencia empresarial (premio Deming, Malcolm Baldrige, EFQM, etc.) para premiar a aquellas organizaciones que destaquen en la calidad de sus operaciones.

Competencia basada en el tiempo y revolución en los servicios (años 90)En la década de los 90 también cobró protagonismo la gestión del tiempo como herramienta de competitvidad. Así, surge la denominada Competencia basada en el Tiempo, que propugna una adecuada gestión del tiempo que permita a las empresas adaptarse de forma flexible a las necesidades cambiantes del entorno actual. El tiempo pasa así a complementar a los factores de ventaja competitiva tradicionales: coste y calidad.

Otro de los principales cambios es el creciente protagonismo del sector servicios. El sector servicios ocupa un destacado lugar en el PIB y su impacto sobre la dirección de operaciones ha sido enorme, haciéndola más compleja. Con los servicios, el cliente se convierte en parte integral del propio proceso de prestación del servicio, por lo que el director de operaciones pierde parte del control sobre el resultado final.

La dirección de operaciones en el nuevo milenio• Reducción del tiempo de desarrollo de un nuevo producto: competencia entre equipos de la empresa.• Personalización del producto: los clientes deciden características.• Fabricación flexible para adaptar la producción más fácilmente• Inclusión de las tecnologías de la información y la comunicación: departamentos de compras, realciones

internacionales, empresas virutales.• Trabajo en equipo y gestión de la calidad total.• Cooperación integral con los proveedores.• Colaborar con los competidores para adoptar las mejores prácticas y obtener ventajas competitivas.• Compromiso social y medioambienta.

1.3 Principales enfoques en el estudio de la Dirección de Operaciones.

Enfoque sistémicoBasado en la Teoría General de Sistemas, este enfoque concibe la función de operaciones como un sistema que transforma unos inputs en productos y servicios. Por tanto, considera la función de producción como un sistema cerrado, siendo el objetivo de la investigación desarrollar técnicas que permitan una mejor gestión de la actividad productiva.

El estudio de la función de operaciones siguiendo el enfoque de sistemas se realiza separando los problemas relacionados con el diseño del sistema de los relacionados con su funcionamiento y control.- En el diseño del sistema se incluyen todas aquellas decisiones relativas al diseño del producto, diseño del

proceso, localización de las instalaciones, distribución en planta, planificación de la capacidad, diseño de puestos de trabajo, diseño del sistema de calidad, etc.

- Mientras, el funcionamiento y el control del sistema de operaciones engloba todas las decisiones orientadas al mantenimiento de la actividad productiva: programación de la producción, control de la producción, planificación agregada de producción y logística, control de la calidad, control del factor trabajo, control de inventarios, mantenimiento de equipos, etc.

Enfoque estratégicoCon este enfoque las decisiones relativas a las operaciones se dividen en dos grandes grupos:

Decisiones estratégicas (l/p)Suelen ser decisiones generalmente poco estructuradas sobre productos, procesos e instalaciones que tienen efectos a largo plazo sobre la actividad de la organización.

Decisiones tácticas (c/p)Son en general más estructuradas, rutinarias y repetitivas. El objetivo es planificar la producción para satisfacer la demandad del mercad y, de este modo, maximizar los beneficios de la organización. En este grupo de decisiones también se incluyen las relativas al control de la planificación, con objeto de detectar desviaciones entre la realidad y lo planificado y poder tomar las oportunas acciones correctoras, tanto sobre los planes como sobre la ejecución de los mismos.

Enfoque del ciclo de vidaAlgunos autores han utilizado un enfoque de ciclo de vida para articular las decisiones sobre operaciones, representando la manera en que un sistema productivo nace, crece y se orienta hacia determinados bojetivos, siguiendo una secuencia de decisiones, como son:- El nacimiento del sistema.- El diseño del producto y la selección del proceso.- El diseño del sistema.- La administración de la cadena de suministros y- La revisión del sistema.

Tema 2: ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN.

2.1. Creación de una estrategiaSeguir una estrategia implica 5 pasos:

2.1.1. Visión

Definición:La visión es una imagen mental de un estado futuro POSIBLE y DESEABLE de la organización, que proporciona una GUÍA PARA PODER DISTINGUIR lo que la empresa quiere preservar y lo que es susceptible de cambio.

CaracterísticasTener una articulación coherenteSer compartida por todo el personalSer útil (para clientes y accionistas) para comunicar lo que puede esperarse de la empresaDebe ser congruente, breve, sencilla, comprensible y capaz de despertar emociones

La visión puede ser:• Corporativa: tiende a ser general y abstracta y afecta a toda la empresa• Visión estructural: es más específica y concreta.

La visión se divide en:• Propósito: Se orienta hacia el interior de la empresa y representa sus valores y creencias

organizativas permanentes. Es la base de la cultura organizativa.• Significativo, para que tenga sentido y sea aceptado• Motivador y no diferenciador• Estable en el tiempo• Dinámico, que lleve a la acción de mejorar

• Misión: Tiene una orientación más externa y busca saber qué hace y qué debe hacer la empresa.•Para definir el negocio podemos basarnos en:•Mercado (pto. de vista de la demanda)•Producto (pto. de vista de la oferta)•Visión tridimensional de negocio de Abell: Grupos de clientes + Funciones del producto + Tecnologías utilizadas.

2.1.2. ObjetivosLos objetivos señalan el camino para alcanzar la misión de la empresa. Determinan:Qué debe lograrse.Cuándo debe alcanzarseNO especifican cómo deber obtenerse ese logro.

Múltiples ObjetivosEn la empresa pueden existir múltiples objetivos. Por ello es necesario:• Comprobar si son compatibles. • Establecer una regla para seleccionar cuál se elimina• Establecer prioridades en la consecución de los objetivos.

2.1.3. Formulación de la estrategia en los diferentes niveles jerárquicos.Unos objetivos estratégicos adecuados garantizarán la supervivencia de la empresa en el largo plazo. Una vez definidos estos objetivos, se establecen las diferentes políticas.

Las políticasSon las directrices que se deben seguir para seleccionar una acción que nos acerque a la obtención de los objetivos.

Los objetivos de un nivel jerárquico pueden considerarse políticas (medios) para alcanzar los objetivos de nivel superior (fines)Conforme se baja en el nivel jerárquico, los objetivos son cada vez más concretos, orientados a la acción y cuantificables. Sus valores cuantitativos específicos, explícitos y medibles se denominan metas.

Las metas Están formadas por cuatro elementos:• La variable que se usa como unidad de medida• La escala en la que se mide la variable• El nivel de escala que se pretende alcanzar• Tiempo necesario para conseguirla.

2.1.4. Puesta en marcha de la estrategia.

Oster define la estrategia como el compromiso de emprender una serie de acciones en ves de otras, implicando una determinada asignación de recursos. La estrategia debe formularse para cada uno de los niveles de la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos correspondientes a ese nivel.

Componentes de la estrategia: Valoración de la estrategia:

- Alcance- Despliegue de recursos (cantidad)- Ventaja competitiva ante los competidores.- Sinergia: cómo conseguir un buen mix de

recursos para que la ventaja competitiva sea sostenible

- Consistencia (que tenga fundamento)- Consonancia (que permita alcanzar la visión de

empresa)- Ventaja (que sirva para diferenciarse- Viabilidad (que se pueda llevar a c/p)

Niveles de estrategia: Factores que influyen:

Componentes de la estrategia: Valoración de la estrategia:

- Nivel corporativo, de la gran empresa Ejemplo: Imaginarium

- Negocio: de los sectores en los que quiere estar presente. Ejemplo: Imaginarium tiene juguetes, pero también tiene una agencia de viajes. Son dos tipos de negocio distintos pero unidos en una misma estrategia corporativa.

- Funcional: de sus departamentos. Desde el departamento de RRHH hasta el de Producción.

- Oportunidades y amenazas- Fortalezas y debilidades- Historia de la empresa- Directivos- Grupos de interés- Cultura de la empresa. - mercados donde competir- como se adquieren y administran los recursos- ver cual es su ventaja competitiva- definir las políticas de cada area funcional y

saber como la estrategia funcional apoya a la global.

2.1.5. Evaluación del desempeño

2.2. Planificación jerárquica de la estrategia de producciónLa estrategia de producción comprende el conjunto de las decisiones a tomar desde el departamento de producción para apoyar la estrategia de negocio. Se trata por tanto de un tipo de estrategia funcional, que se tomará tras saber cuál es la estrategia del negocio.

La alta dirección tiene la responsabilidad de fijar unos objetivos de producción coherentes a l/p, que orienten las decisiones funcionales a c/p (decisiones operativas). Los objetivos de producción emanan del nivel jerárquico superior (coherencia vertical), por lo que deben apoyar los objetivos de ese nivel y, al mismo tiempo ser compatibles con los objetivos del resto de departamentos funcionales (coherencia horizontal).

2.2.1 El director de producción

El director de producción planifica, organiza y controla todas las actividades de fabricación dentro de la empresa, de forma que los productos aprobados se fabriquen en el momento previsto y de conformidad con las normas de calidad y los objetivos de coste. Tres niveles:

Gran empresa internacional: Desarrollar objetivos de fabricación, así como programas o planes a corto o l/p en operaciones de producción complejas, con una importante inversión en capital y numerosos empleados.

Gran empresa nacional:Ejerce un control general sobre la función de fabricación en una empresa cuyas actividades de producción se desarrollan en un solo país. Debe ser capaz de coordinar una o varias líneas de producción o plantas de fabricación importantes.

Empresa pequeñaDirige la fabricación de un producto o línea de productos procurando lorar el coste más reducido y de conformidad con las especificaciones sobre calidad y cantidad. Dirige personal de supervisión, por lo general en una sola fábrica con distribución local y gama de productos reducida.

2.2.2 Objetivos de producciónExisten 4 principales:

CosteVentaja competitiva en costes: Producir y distribuir bienes y servicios a un mínimo coste, buscando una producción eficiente, usar la tecnología más adecuada, reducir inventarios al máximo o buscar economías de escala. Hay coste en la Mano de obra, materiales, otros costes directos e indirectos. Productos genéricos

CalidadVentaja competitiva en calidad: Buscar la satisfacción de las necesidades del cliente. La calidad se observa tanto interna como externa.

FlexibilidadCapacidad de adaptar la producción a las necesidades cambiantes del mercado. Flexibilidad en la innovación, en producto y en volumen. En productorápidos innovandoadaptándose a las exigencias de los clientesofreciendo variedad en la gama de productos.En volumen.Rápida expansión y ajuste del volumen del producto.

Plazo de entregaTiene dos dimensionesVelocidad (en atender al cliente) Fiabilidad

En los últimos años se añaden otros dos:

ServicioA clientes internos y externos

Medio ambienteEcoeficiencia

La mejor producción no es la más perfecta ni la más eficiente, si no es la que mejor se adecúe a la estrategia de negocio. Para ello debe apoyar los objetivos corporativos. Hay que definir los objetivos de la producción sabiendo (1) en qué competimos y (2) nuestras metas. Esto nos servirá de guía para la toma de decisiones.

2.2.3 Enfoques

Modelo Trade-off

Este modelo tiene dos premisas básicas: objetivos múltiples e incompatibles. La tarea de fabricación es el objetivo prioritario y debe mantenerse a lo largo del tiempo: representa las características de los productos que las unidades de fabricación deben concretar para que la empresa pueda competir, alcanzar los objetivos de negocio y tener y reforzar oferta.

Si la empresa opera por debajo de su frontera tecnológica es posible mejorar todos los objetivos al mismo tiempo. Si uno se mueve a lo largo de la frontera, se produce un

trade-off1. Si un cambio en la tecnología desplaza la curva hacia la derecha todo mejora y se modifican los trade-off

Los objetivos de la producción serán:Criterios cualificados por el mercado: hay que cumplir como mínimo para tener clientes.Criterios ganadores de pedidos: lo que haces bien y permiten ganar clientesResponsabilidad social y ética.

Modelos secuenciales

Se sigue un proceso secuencial en el logro de los objetivos de fabricación. Tenemos dos ejemplos:Pirámide de cuatro bloques: Un por cada objetivo de fabricación: calidad, plazo de entrega, coste y flexibilidad. Se puede mejorar diversos objetivos pero hay que tener en cuenta este orden: hasta no conseguir un objetivo no se persigue el siguiente.Cono de arena: La empresa afronta un objetivo cada vez, con una secuencia lógica, sin que se olvide el objetivo anterior. El orden es calidad, plazo de entrega, flexibilidad y coste. Existen relaciones complejas entre los atributos y las prioridades competitivas de forma que la consecución de los objetivos superiores se pueden “desparramar” sobre los inferiores, incrementando la base. Las prioridades deben reforzarse mutuamente para que nada se quede vacío.

En España el orden que habitualmente se sigue es calidad, plazo de entrega y servicio.

2.2.4 Decisiones de producción

Estructurales Infraestructurales

Tienen implicaciones estratégicas Se perciben más como tácticas, decisiones operativas.

Han de ser supervisadas por la alta dirección Deben estar ligadas a aspectos específicos del negocio

Conllevan importantes inversiones de capital irreversibles

No suele necesitar fuertes inversiones. Afectan al gasto corriente

Periodicidad plurianual Suelen delegarse en los directivos de fabricación.

Ejemplos de decisiones:Ejemplos de decisiones:

- Capacidad- Localización de las instalaciones- Tecnología de equipo- Integración vertical

- Recursos humanos- Sistemas de control y garantía de calidad- Sistemas de planificación de la producción y de

control de inventarios- Procesos de desarrollo de nuevos productos- Estructura y diseño organizativo- Sistemas de medida de los resultados.

1 Trade-off o simplemente tradeoff es una situación en la cual se debe perder cierta cualidad a cambio de otra cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende totalmente las ventajas y desventajas de cada elección.

2.2.5 Producción focalizada

La fábrica focalizada se centra en un conjunto limitado y consistente de productos, volúmenes, tecnologías y clientes para apoyar la tarea de fabricación, que a su vez, respalda la estrategia de negocio.

Las tecnologías de proceso seleccionadas deben estar en consonancia con los productos ofrecidos y los clientes que se pretende satisfacer.

La puesta en práctica se puede realizar de dos formas:Fábrica dentro de fábrica: plana única.Dividir una fábrica compleja en varias plantas.

Este es un proceso dinámico sometido a revisión. Los motivos suelen ser:La introducción de un nuevo producto junto a los madurosLa fabricación de productos que antes comprábamosModificación de la “tarea de fabricación”.

Las empresas innovadoras consiguen nuevas tecnologías para nuevos productos o hacen pequeñas innovaciones en el proceso productivo.

Hay dos opciones extremas de producción focalizada:

Por productoTiende a ser más adecuada para las tecnologías de proceso poco complejas y poco intensivasLa flexibilidad y la capacidad de innovación suelen ser más importantes que la planificación y el control estrictos.Liderazgo, estructura descentralizada y flexibilidad.Extensa gama de productos dirigida a diferentes segmentos del mercado.Alta flexibilidadUtilización de máquinas de uso generalElevada cualificación de la mano de obra.Poca formalización de las tareasLiderazgo participativoEscaso énfasis en la reducción del coste de producción frente a objetivos de calidad, flexibilidad o plazo de entrega.Adecuada en tres tipos de contextos: la introducción de nuevos productos en el mercado, la atención de nichos residuales y la comercialización de productos especiales.Dos tipos diferentes de sistemas productivos: producción artesanal y producción por lotes.

Por proceso.Es la producción idónea para satisfacer las necesidades de un mercado de masasFabricación en grandes lotes de un elevado volumen de una limitada línea de productosTrabajadores poco cualificadosMáquinas de uso específicoRequiere una alta participación en un mercado grande, estable y homogéneoLas fábricas se consideran centros de costesLiderazgo basado en el control, centrada en la capacidad, equilibrado de líneas y flujo de materialesLa toma de decisiones presenta un carácter jerárquico y centralizado.El sistema organizativo está muy formalizado y presenta una división del trabajo centrada en la microtarea.Las tecnologías de proceso son complejas y divisiblesEl proceso se divide en varias fábricas cada una en un lugar diferenteFavorece las economías de escala, una alta fiabilidad de los procesos de producción y una elevada pericia técnica.Productos en fase de crecimiento y madurez. Permite el logro de un gran volumen de producción a costes bajos. Sistema de producción en masa.

2.2.6 Matriz producto-procesoEl ciclo de vida del producto evoluciona en cuatro etapas. Desde poca cantidad y amplia variedad hasta mucha cantidad y reducida variedad.El ciclo de vida del proceso también consta de cuatro etapas: producción artesanal, por lotes, en masa y continua. Cada tipo de producto va con un tipo de proceso:

2.2.7 Alternativas de entrada y salida del mercado.

Entrar pronto y salir prontoEmpresas innovadoras focalizadas en producto.

Entrar pronto y salir tardeDeben implantar primero una focalización por producto y después por proceso.

Entrar tarde y salir tardeGrandes empresas eficientes focalizadas en proceso. Pequeñas empresas en un segmento de mercado residual.

2.3. Planificación de la estrategia de producción con base en los recursos.

Esta se presenta como una alternativa a la producción jerárquica.

Los recursos se dividen en tangibles e intangibles.Las capacidades de una empresa representan lo que ésta hace especialmente bien y constituye una fortaleza frente a sus competidores.Para suponer una fuente de ventaja competitiva los recursos deben ser valiosos, escasos, difíciles de imitar y difíciles de sustituir.El enfoque de recursos considera que los recursos son fuente de las capacidades distintivas de la empresa, y éstas de la ventaja competitiva. Son dinámicas. Los diferentes objetivos de producción pueden conseguirse a la vezAfectan a la fabricación ágil. la empresa se centra en desarrollar competencias estratégicas que le permitan diferenciarse de sus competidores. Tratan de integrar una gran cantidad de partes del proceso para mantener su diferenciación.

Diferencias con el proceso jerárquico:

Jerárquico Recursos

∇ Objetivos ∇ Recursos

∇ Políticas ∇ Políticas

∇ Recursos necesarios ∇ Objetivos

En la producción con base en los recursos, sabiendo los recursos de los que cuento y lo que yo se hacer mejor, me planteo una serie de objetivos.

Tema 3: DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.

3.1. Concepto de nuevo productoUn producto es algo que puede ofrecerse a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, se adquiera, utilice o consuma, con el objeto de satisfacer un deseo o una necesidad. La introducción de nuevos productos es una necesidad estratégica para no quedar obsoletos frente a la competencia.

3.1.1. Dimensiones del producto

Producto básico:Estándar que se introduce en el mercado.

Producto de coste minorado:Usa misma tecnología y diseño pero generalmente usa materias de peor calidad. Se dirige a un segmento sensible al precio.

Producto mejorado:Ofrece características por encima del producto básico. Cuando hay competencia en precios, la mejor estrategia es dirigirse a un nicho de mercado específico con un producto mejorado.

Producto híbrido:Compuesto de productos que antes eran básicos en uno solo.

3.1.2 Grados en los que un producto es nuevo

Productos completamente nuevos:Tecnología nuevaProvoca cambios significativos en el mercado y Es el primero de esta clase.Estas 3 características son indispensables.

Productos incrementalmente nuevosAmpliación de prestaciones de productos ya existentesModificación de la percepción de los consumidores sobre un producto.

3.2. Clasificación de los productos.

3.2.1 Producto global vs. producto local

Producto Global• Productos estandarizados• Con mucho i+D• Se buscan economías de escala• Se realizan en fábricas especializadas• Suelen competir en precios bajos. Productos industriales o artículos muy técnicos• Se busca ahorra tanto en costes de producción como de marketing.

Producto localNo todos los productos son globales debido a:• Barreras legales• Diferencias en las normas técnicas, en la cultura.• Por las propias características del país (exportar un coche grande a Japón no es buena idea)

3.2.2 Producto ecológicoMinimiza recursos y componentes utilizados. Se busca su reutilización, su capacidad de transporte antes y después del uso, etc. En general requiere introducir cambios importantes en la logística del desarrollo y fabricación de un producto. Podemos hacerlo de 5 formas:

Fijarnos en la estructura del producto.Minimizar materialesReducir componentesUsar materiales buenos para el medio ambiente.

A través de sus componentes individualesEvitando materiales no reciclables

A través de las operaciones de desensambladousando productos fáciles de desensamblar

A través de cuestiones logísticasMarcando el material para saber de que tipo esCuidar el diseño para facilitar el transporte después del uso.

Controlando la cadena de valorNo solo nuestro producto si no también el de nuestros proveedores.

3.3. Etapas del desarrollo de nuevos productos.Puede hacerse desde dos enfoques alternativos:Enfoque tradicional: El proyecto va pasando por los distintos departamentos de la empresa, de tal forma que el proyecto evoluciona paso a paso y no entra en la siguiente etapa hasta que no ha cumplido los requisitos de la anterior.Ingeniería concurrente: Se consideran de forma simultánea todas las actividades necesarias para la introducción de un nuevo producto. En su mayor grado de desarrollo, la empresa cambia su estructura, y se forman equipos de trabajo en torno a un producto y proceso.

En general, e independientemente de que se desarrollen de forma secuencial o más simultánea, el desarrollo de un nuevo producto es un proceso interactivo que comprende siete etapas:Búsqueda y generación de ideasEvaluación y selección de ideasDesarrollo y test del conceptoAnálisis del negocioDesarrollo del productoTest de mercadoComercialización.

3.3.1 Búsqueda y generación de ideasConcebir ideas sobre productos que sean coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. La empresa necesita:

Información ExternaClientes, imitación creativa, apertura y colaboración de los investigadores, otras.

Información InternaPersonal de ventas de la empresa, distribuidores, trabajadores de la empresa.

3.3.2 Evaluación y selección de ideas.Evaluar las ideas para ver cuáles son mas pertinentes. Normalmente la evaluación interna procede a la externa.

Evaluación interna:Es necesario comprobar en qué medida las nuevas ideas se acomodan a las oportunidades del mercado y a los recursos que posee o a los que tiene acceso la empresa. La idea puede ser inviable por:Razones técnicasFalta de adecuación a la estrategia de la empresaFalta de recursos para que la empresa lo pueda poner en práctica.

Evaluación externa:Intenta reducir el número de ideas considerando:Grado de atractivo para los clientes potencialesLas oportunidades del mercadoLas amenazas del mercado.

Recoger información:Las oportunidades del mercadoLos movimientos competitivos.posibilidades tecnológicas de la empresa.Compatibilidad con las tecnologías en uso.Requisitos de producciónLimitación de los recursos.

3.3.3 Desarrollo y test del concepto de productoLos conceptos difieren de las ideas en que son definiciones claras que contienen la idea e indican su forma, función, propósito y beneficios.

Para definir el producto es necesario describir:Los segmentos de mercado objetivos y los canales para alcanzar esos mercadosEl precio del producto, la funcionalidad y las características.Las tecnologías en las cuales se apoyará el productoLa asignación de recursos para completar el desarrollo del producto.

Se testea la información sobre clientes:Intenciones de compraFrecuencia de usoInformación competitiva

3.3.4 Análisis del negocioSe trata de realizar el análisis económico o de viabilidad financiera del negocio.

3.3.5. Desarrollo del productoEsta fase tiene por objetivo convertir el concepto de producto en algo técnico y comercialmente realizable. Exige dos tipos de decisiones:

Desarrollo tecnológico del producto:Esta etapa abarca el proceso de investigación y desarrollo, cuyo resultado es un prototipo que da lugar a la fabricación piloto, produciendo algunas unidades que se someten a test funcionales, cuya finalidad es asegurar la viabilidad técnica del producto.

Desarrollo del plan de márketing:Consiste en elegir los atributos del producto, como el mercado objetivo, nombre, publicidad y promociones, envoltorio-envase y embalaje, canales de distribución y precio.

3.3.6. Prueba o test del producto en el mercadoConsiste en comercializar el producto en un mercado de prueba en condiciones similares a las definitivas, pero en un área limitada o para un grupo de clientes reducido.Lo que permitePermite conocer las reacciones de los consumidores.Da información sobre el producto a la competencia.

Los resultados permitirán que la empresa tome una de las siguientes:Decisiones:Introducir masivamente el producto en el mercadoModificar alguna de las características funcionales del producto o del plan de márketing empleado.Rediseñar con detalle el productoRechazar el producto y decidir no comercializarlo.

3.3.7 ComercializaciónRequiere:Realizar cuantiosas inversiones en los procesos productivos para asegurar la capacidad suficiente que permita atender el mercado objetivo.Desarrollar canales de distribuciónFormar vendedoresComunicar el productoFijar precios.

3.4 Ventajas competitivasLa explotación de una competencia distintiva proporciona a la empresa alguna forma de superioridad frente a la competencia, lo que se conoce como ventaja competitiva.Una ventaja competitiva puede tener una gran variedad de formas relacionadas con los objetivos de producción: coste, calidad, flexibilidad y plazo de entrega.

3.4.1. Ventajas en costes. Economías de producciónLas ventajas competitivas relacionadas con el primer objetivo de producción (costes), irán encaminadas a la consecución de una estrategia de liderazgo en costes.

Economías de escala

Economías de alcanceSurgen cuando la producción conjunta de dos bienes es menos costosa que su producción por separado. Se distinguen tres razones para la existencia de economías de alcance:Factores de producción públicos: Una vez adquiridos para la producción de un bien, están disponibles para la producción de otro.Factores de producción que se pueden compartir: Aunque su uso en uno de los productos imposibilita su uso en el otro.Complementariedad en los costes: El coste de producir un bien disminuye al aumentar la producción del otro.

Economías de experiencia

3.4.2. En diferenciaciónLas ventajas competitivas relacionadas con los otros tres objetivos de producción (calidad, flexibilidad y plazo de entrega), se encaminan a una estrategia de diferenciación.

Diferenciación verticalConjunto de productos ordenados de acuerdo a a alguna cualidad (por ejemplo la seguridad) dándose la circunstancia de que la mayoría de los consumidores están de acuerdo con esa ordenación. Se cumple que el valor absoluto de la elasticidad-precio disminuye con el nivel de la cualidad. Es decir, mayor cualidad (seguridad en este caso), implicará una demanda más inelástica.

Esta es una función creciente en p/s y dependen de distribuciones de probabilidad.S= cualidadSi P=constante, a mayor s, menor elasticidad.

Diferenciación horizontalComparación entre bienes que precisan la misma cantidad de recursos para su elaboración, pero son diferentes en lo que respecta al diseño. (Diferentes colores, sabores, aromas, etc). Cuanto más valoremos nuestro atributo, más inelástica será la demanda (producto menos sustituible).

t= coste de sustitución (económico o psicológico)Elasticidad con respecto a mi precio

Elasticidad con respecto al precio de la competencia. Si ∆t, será más inelástica.

3.5. Diseño del producto y diseño del proceso.

TEMA 4. CAPACIDAD DE LA FÁBRICA

4.1 Concepto de CapacidadCapacidad es el potencial de un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un proceso, una planta o una organización para fabricar productos por unidad de tiempo.

La capacidad de una instalación productiva se refiere a la cantidad de producto que ésta puede obtener por unidad de tiempo con los recursos o activos disponibles y en condiciones de funcionamiento normales.

Problemas en la medición de la capacidad

Referencia temporalMuchas veces se confunde la capacidad (velocidad de producción) con el tamaño de las instalaciones, y no se una referencia temporal.

Operaciones con distinta capacidadCuando se realizan distintas operaciones, la capacidad del conjunto se establece por la operación más lenta, que se denomina “cuellos de botella”

Definición de las condiciones normales de funcionamientoLos “imprevistos” son tan cotidianos, que resulta complicado delimitar cuáles son las condiciones normales de funcionamiento.

Influencia de las decisiones de la dirección de la empresaLa medición de la capacidad puede quedar condicionada por las políticas de dirección, como el número de horas trabajadas por semana, la política de horas extraordinarias o la subcontratación de actividades, entre otras.

Unidad de medidaLa capacidad debe medirse en términos de output.

Equivalentes:Nº productos servidos por unidad de tiempoNº Clientes servidos por unidad de tiempo.

Dimensiones de la capacidad

Capacidad eficienteVolumen de producción por período que permite obtener el coste medio mínimo. También se denomina escala mínima eficiente o escala de producción. Se obtiene bajo condiciones normales de funcionamiento.

Capacidad efectivaEs la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse en la práctica. En general la capacidad efectiva es menor que la eficiente porque se necesita tiempo para desempeñar tareas auxiliares y de apoyo, como el mantenimiento preventivo y los ajustes necesarios para que una empresa pase de fabricar un producto a otro.

Capacidad real- VOLUMEN:Es la cantidad real de producto obtenida por período de tiempo.

Capacidad picoRepresenta la capacidad máxima de la operación, considerando la aplicación de recursos adicionales, como horas extraordinarias, turnos extra de trabajo, trabajadores eventuales o cualquier tipo de políticas especiales para obtener una mayor producción. Sólo puede conseguirse durante un período de tiempo muy corto, se encuentra por encima de la capacidad eficiente y puede ser necesaria por razones estratégicas.

Ejemplo de cálculo de capacidadUna empresa produce 3 modelos de producto, cada uno de ellos le cuesta un número de horas producirlo:modelo de lujo: 3hmodelo estándar: 2hmodelo económico: 1hLa empresa trabaja 2600h al mes y su producción sigue la relación: 2 lujo - 1estandar - 2 económicos. Calcular la capacidad de la empresa.

Solución.La empresa siempre sigue el mismo ciclo de producir 2 lujo - 1estandar - 2 económicos.Como sabemos cuantas horas dedica a cada modelo, podemos averiguar cuanto tiempo tarda la empresa en llevar a cabo un ciclo:1 mod estandar=2h2 mod lujo =6h2 mod econom =2h 10h por cada cicloSi la empresa trabaja 2600h/mes, entonces: 2600/10 = 260 ciclo de producción por mes.Por lo que podemos saber que la capacidad mensual de la empresa es:260 modelo estándar520 modelos de lujo520 modelos económicos.

Utilización y eficiendcia de capacidad (Colchón de capacidad)

Utilización de la capacidadLa utilización de la capacidad es la proporción que existe entre el volumen de producción y la capacidad eficiente.

Eficiencia de la capacidadLa eficiencia en el uso de la capacidad es la razón entre el volumen de producción y la capacidad efectiva

Colchón de capacidadEl colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una fábrica mantiene como reserva para afrontar incrementos repentinos de la demanda. De media, en USA, es del 18%.Los colchones elevados son apropiados cuando la demanda varía o es inciertaCuando cambia la mezcla de productosCuando existe incertidumbre en la oferta (nivel de absentismo, fallos, etc)

Decisiones de capacidad

AumentarCuando la tasa de utilización es del 100% (valor=1), la dirección debe considerar incrementar la capacidad eficiente o rechazar determinados pedidos.El lanzamiento de un nuevo producto o atender un mayor número de clientes suponen decisiones de ampliación de la capacidad.

DisminuirLa disminución de la demanda o una crisis en el sector implican posibles reducciones de capacidad.

RedistribuirOtra decisión de capacidad es la redistribución de la capacidad existente entre las distintas plantas productivas de la empresa.

4.2 Planificación de la capacidadConsta de las siguientes cuatro fases:

Previsión de la demanda

Requisitos• Abarcar al menos 5 años de duración• Expresarse en unidades físicas y no monetarias• Incluir una planificación sobre los productos que se pueden incluir y abandonar• Reflejar los cambios demográficos que pueden afectar las ventas y las tendencias de distribución• Considerar los cambios en la estrategia de producción• Tener en cuenta los cambios tecnológicos.

No obstante debe aceptarse que la previsión tecnológica es prácticamente imposible y la previsión a largo plazo muy inexacta.

Análisis de la capacidad del sector

Costes decrecientesLos costes decrecientes acontecen cuando el sector está en plena expansión. Esto sucede cuando el producto se encuentra en las primeras fases de su ciclo eficiente y las empresas están produciendo a la izquierda del mínimo eficiente de su curva de costes medios. Las empresas en estos sectores tienden a aumentar su volumen de producción paulatinamente. No obstante las empresas tienden a mantener instalaciones grandes, para explotar economías de escala, poder aprovechar las oportunidades de crecimiento de mercado y eliminar a los competidores potenciales.

Costes crecientesLos costes crecientes reflejan un exceso de capacidad del sector y las empresas se ven obligadas a fabricar por debajo de su capacidad eficiente. Las empresas no buscan cantidad, sino diferenciación. La empresa no tiende a aumentar su capacidad sino a mejorar las instalaciones existentes y mejorar su uso. El riesgo de sobrecapacidad es especialmente preocupante en los sectores de productos genéricos.

Análisis de la capacidad internaEs necesario conocer con la mayor exactitud posible la capacidad actual de la empresa en condiciones normales de funcionamiento (capacidad eficiente). De este análisis interno, podemos obtener 3 situaciones:Capacidad actual = Previsión de la demandaNo es necesario hacer cambios

Capacidad actual > Previsión de la demandaLa empresa debería plantearse una posible reducción de su capacidad actual.

Capacidad actual < Previsión de la demandaLa empresa debería estudiar la posibilidad de ampliar su capacidad actual.

Antes de tomar una decisión a este respecto, es necesario analizar si la alteración en la demanda tiene un carácter coyuntural o estructural.

Evaluación de las alternativas y ejecución

Alteración de la demanda coyunturalHay que buscar alternativas temporales: subcontratación, trabajadores eventuales, reubicación de trabajadores, variación en las horas de trabajo (incluso parada total) o variaciones del ritmo de trabajo de los equipos.Analizar los efectos sobre los trabajadores (burning2, desmotivación, salida de los mejores) y sobre los equipos (disminución de su vida útil o deterioro en la calidad de la producción.)

Alteración de la demanda estructuralLo primero es tratar de modificar la capacidad sin grandes necesidades de inversión (Liderazgo participativo, incentivos adecuados, mejora del clima laboral y eliminación del despilfarro).Si estas medidas no son suficientes, las empresas pueden modificar su capacidad a través de: integración horizontal, fusiones y adquisiciones, relocalización de la producción entre las fábricas, modificación del número de turnos, variación del personal y maquinaria.

Plan de actuación para hacer una estrategia de capacidadJustificación económica y estratégica de la decisión.Limites de la inversión.Decisiones de localización.Disponibilidad de mano de obraAnalizar las características de la tecnología. Esto afecta a:Como se lleva a cabo el estudioConclusiones del estudioDesarrollo de las recomendaciones.

4.3 Decisiones de capacidad

Estrategia proactiva(Empresa va por delante del mercado)

Mantiene la capacidad por encima de los niveles de demandaSe emplea cuando el coste por agotar la capacidad es mayor que el coste del excesoMinimiza la pérdida de ventas por falta de capacidadGenera economías de escala y de experienciaSupone una amenaza para las nuevas entrantes.

2 Estar quemado.

Estrategia reactiva(reacciona a posteriori)

Mantiene una capacidad mínima o incluso negativa.Resulta adecuada cuando el coste de mantener una capacidad excesiva está por encima del coste de agotarla.La utilización de la capacidad es alta.La empresa corre el riesgo de perder participación en el mercado.La expansión de la capacidad se realiza en incrementos pequeños y frecuentesEsta estrategia sigue los pasos de la demanda y reduce los riesgos de una expansión excesiva basada en pronósticos inadecuados.La empresa corre el riesgo de no poder atender su demanda.

4.4 Economías de escalaLas economías de escala acontecen cuando se reduce el coste medio de fabricación de un producto a medida que aumenta el volumen de producción por período de tiempo. Los costes fijos se reparten entre una mayor cantidad de unidades producidas.

Normalmente la producción se va adaptando a la demanda, por lo que la empresa no suele operar con el nivel de eficiencia óptimo. si no que opta por una escala cuya curva de costes medios genere el menor coste para la demanda prevista.

Economías de escala a corto plazoCada fábrica tiene su propia curva de costes medios, que representa la relación entre el coste medio de producción y la extensión en que se utiliza la capacidad de la fábrica. Cada una de estas curvas es una curva de

economías de escala a corto plazo.

Economías de escala a largo plazoEsta curva es la envolvente de las curvas de coste medio a corto plazo y representa el coste medio de producción de una serie de fábricas alternativas, cada una operando en el nivel de escala óptimo. Una empresa puede beneficiarse de economías de escala a largo plazo si se contempla la posibilidad de introducir cambios que permitan incrementar su capacidad actual

Tecnologías con distintas capacidadesEl cambio en el nivel de producción de Qo a Q1 supone una reducción en los costes medios derivada del aprovechamiento de la capacidad actual, que se debe a las economías de escala a corto plazo.

Si se espera que la demanda a largo plazo sea Q2, a la empresa le interesa ampliar la capacidad actual de su instalación (comprobar con los costes fijos), ya que, para ese nivel de producción sus costes serán mucho menores con la nueva tecnología. En ese caso se produciría una reducción de costes derivada del incremento de capacidad de las instalaciones, lo que implica economías de escala a largo plazo.

Eficiencia vs. FlexibilidadLa empresa tiene que decidir entre invertir en fábricas eficientes o flexibles. Es lo que ocurre entre A Y B. Si la demanda de los productos se mantiene estable y próxima a Q*, la fábrica A es más eficiente, pero si existen grandes variaciones en la demanda, la fábrica B puede atender volúmenes muy diferentes sin apenas modificaciones en los costes.

A es más eficiente para una demanda estable alrededor de Q*, y B es más flexible.

Tamaño y alcanceEl tamaño de las economías de escala se refiere a la diferencia potencial en el coste medio entre dos fábricas con un sistema productivo similar, pero una con un volumen de producción grande y otra con un volumen de producción reducido.

El alcance se refiere a la cantidad de ventas requeridas como un porcentaje del mercado total (cuaota de mercado) para conseguir que las economías de escala se agoten, es decir, para conseguir la escala mínima eficiente. Cuanto más pequeño sea el alcance, mayor será el número de competidores en la industria.

TEMA 5. LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL

Concepto y factores determinantes de la localización

ConceptoLa localización industrial es el proceso de elección de un lugar geográfico para realizar la actividad productiva. Es una decisión estructural y por tanto:Tiene carácter estratégico para la empresaRequiere de inversión considerableTiene implicaciones a largo plazo con elevados costes hundidos.

Cuándo se toman?En general, las empresas deben tomar decisiones de localización durante toda su historia. Estas decisiones afectan al lugar donde iniciar la actividad productiva, mantener esa ubicación o cambiarla, localizar nuevas fábricas o deslocalizar centros productivos.

Afecta a ingresos y gastosLa localización de una empresa afecta a su estructura de ingresos y gastos:Si los ingresos dependen de la proximidad de las instalaciones a los consumidores potenciales (empresas que trabajan bajo pedido)Afectan a los gastos a través de la amortización de los costes fijos que suponen.El coste de mano de obra, materiales y transporte, suponen un elemento importante de los costes variables, y están relacionados con la localización de la planta.

Hechos que ocasionan decisiones de localización

Insuficiente o excesiva capacidad productivaSi la capacidad es insuficiente debemos plantearnos la necesidad de ampliar la fábrica actual, cerrar la actual y construir otra nueva o mantener esta e instalar otra más. Una contracción de la demanda puede implicar el cierre de instalaciones, teniendo que decidir cuáles se cierran y cuáles siguen en funcionamiento.

Lanzamiento o eliminación de productosUn nuevo producto puede implicar una nueva localización para que dispongamos de los recursos necesarios. La eliminación de un producto puede implicar el cierre de instalaciones.

Cambios tecnológicosLa aparición de una nueva tecnología de proceso que ocasione la obsolescencia de la que actualmente utiliza la empresa se traduce, a menudo, en la creación de una nueva planta más moderna cuya ubicación debe decidir la empresa.

Cambios en los inputsEl coste o la localización de la mano de obra, de las materias primas y de otros recursos puede cambiar, lo que obliga a la empresa a reconsiderar su localización actual.

Desplazamientos geográficos de la demandaA medida que los mercados cambian de lugar o surge una nueva demanda, puede ser necesario modificar la localización de las instalaciones.

Fusiones o adquisiciones de empresasEn ocasiones las fusiones de empresas requieren el cierre de instalaciones por exceso de capacidad

Globalización de la economía.La globalización implica necesidades y oportunidades de reubicación.

Factores determinantes de la localización industrialExiste una diversidad de factores que influyen en la decisión acerca de la localización de las instalaciones productivas, que agrupamos en 5 categorías

Entradas al procesoFactor humano. Dimensión del mercado de trabajo, niveles salariales, productividad de la mano de obra, cualificación, grado de sindicación y legislación laboral.Materiales de entradaDisponibilidad de tecnología

Salidas del procesoCaracterísticas de los outputs: Productos perecederos, frágiles o que aumentan de volumen, servicio postventa fundamental, outputs que no se pueden mover, productos bajo pedido, productos just in time.Localización cerca de empresas idénticas, similares o complementarias.Coste de transporteOtras plantas productivas de la empresa que necesiten nuestro output.

Disponibilidad y coste de locales y terrenosLa disponibilidad de un espacio adicional para la expansión es determinante para seleccionar la localización. También los costes del terreno y de su urbanización.

Factores legales e incentivos fiscales y financierosLegislación laboral, legislación del suelo, medioambiental y normativa fiscal

Servicios y actitudes de la comunidad

Decisiones de localización

Posibilidades básicas

Ampliar una instalación existenteEs el medio más popular de incrementar la capacidad industrial.Debe existir suficiente espacio para elloEstá vinculada a la obtención de economías de escala y de alcanceLa inversión inicial es mucho menor, los rendimientos son inmediatos, no hay problemas con la mano de obra y no hay que tomar decisiones de relocalización.Evita introducir nuevos procesos tecnológicos.A veces se limita por motivos organizativos. Los cambios tecnológicos también pueden inducir una reducción del tamaño de las instalaciones productivas.

Cerrar instalaciones en algún lugar y abrirlas en otrosLa empresa debe comparar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían de permanecer en el lugar actual. La relocalización puede resultar muy costosa para los trabajadores.

Abrir nuevas instalaciones en otros lugares, manteniendo las actuales.implica que la empresa va a contar, necesariamente, con instalaciones múltiples que realizan actividades muchas veces interdependientes. En este caso habrá que decidir cuestiones como:

Cuántas instalaciones son convenientesQué tamaño ha de tener cada unaQué operaciones, productos o actividades realizaráQué relaciones o intercambios van a acontecer entre las misasDónde van a estar ubicadas.

Tipos de fábricasA la hora de seleccionar una decisión de localización distinguimos dos posibilidades:La empresa posee una única instalación productivaLa empresa posee varias instalaciones, que pueden o no estar especializadas en una línea de productos.

En este sentido se puede identificar cinco tipos de fábricas en función del papel que éstas jueguen dentro de la red logística de la empresarial. Bajo cada tipo hay diferentes consideraciones de costes y de tipo directivo. Una empresa puede combinar la utilización de fábricas de varios tipos.

Fábrica de aplicaciones generalizadasSe trata de plantas donde las empresas fabrican toda la gama de productos de la empresa. Deben ser fábricas muy flexibles para poder adaptarse a los cambios constantes del mercado. Este tipo de fábrica puede aparecer:En empresas con amplia gama de productos y una única planta.En empresas con múltiples instalaciones que tiene una o varias fábricas de aplicaciones generalizadas que sirven como colchón al resto de instalaciones, o para introducir un producto novedoso al mercado.Este tipo de fábricas permite alcanzar economías de alcance (y de escala en el resto).

Fábricas de productoLa fábrica de producto fabrica una línea de producto para atender al mercado total de la empresa. Permite obtener economías de escala y experiencia. Elimina problemas de sobredimensión por una variedad excesiva de productos.Puede ocasionar elevados costes de transporte para enviar cada producto a todos los mercadosPotencia una organización de fabricación descentralizada (cada planta es bastante independiente) y con un staff relativamente pequeño.

Fábrica de área de mercadoSuelen ser plantas multiproducto que producen la mayor parte de productos que comercializa la empresa para servir a una zona geográfica determinada.Permite reducir los costes de transporte y aumenta la velocidad de respuesta al mercado.La coordinación de la producción en planta es considerable y tiene más staff. Los directores tienen menos autonomía, dependiendo de las políticas de alta dirección de la empresa.Para ser eficiente, debería concentrar la fabricación de productos que permitan lograr economías de alcance.

Fábrica de producto-mercadoEn ocasiones el mercado de una empresa es tan grande, que es necesario utilizar fábricas de producto para atender una zona determinada del mercado.Combina elementos de fábrica de producto y de la de área de mercado:Favorece la obtención de beneficios de escala y experienciaAyuda a controlar los costes de transporte.No facilita la obtención de economías de alcance.

Fábrica de proceso.Se trata de fábricas especializadas que actúan como suministradoras unas de otras y de una o más fábricas de montaje final.Se utiliza principalmente por empresas que fabrican productos complejosExigen una coordinación muy detallada para que los productos se puedan ensamblar siguiendo la programación realizada.La toma de decisiones está centralizada en la alta dirección, que posee una elevada preparación técnica y el responsable del control y de la coordinación de materiales y productos entre las diversas fábricas.Las plantas están situadas de forma que sea fácil trasladarse entre ellas

Es un tipo de plantas muy vulnerable a ciertos acontecimientos, como huelgas o desastres naturales.

Procedimiento general para la toma de decisiones de localizaciónLa elección de la localización tiene una naturaleza compleja por involucrar un número muy elevado de posibles alternativas y factores a tener en cuenta.

Si nos centramos en el procedimiento a seguir una vez detectada la necesidad de localizar una nueva instalación o relocalizar una ya existente, el primer paso a dar será la formación de un equipo multifuncional que se encargue de la realización del estudio de localización. Para elaborar dicho estudio será necesario, además de la colaboración de todos los departamentos de la empresa, la obtención de información en su mayoría externa. El equipo de estudio tendrá que recoger información de publicaciones especializadas, agencias gubernamentales, cámaras de comercio, entidades financieras, consultores, agencias de transporte... incluso le convendrá visitar los posibles emplazamientos alternativos para recoger información in-situ. Cuando las alternativas se extiendan por varias regiones o países, la evaluación habrá que sistematizarla por niveles geográficos, por ejemplo, evaluación del país/región, comunidad/ciudad y lugar concreto. A cualquiera de los niveles el análisis de localización abarcaría 4 fases:

Análisis preliminarConsiste en el estudio de las estrategias y políticas de las diversas áreas funcionales, para traducirlas en requisitos para la localización. En función de estos requisitos, el equipo encargado del estudio deberá determinar cuáles de entre los múltiples factores de localización son los relevantes para la nueva instalación. El equipo deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre:

Factores dominantes o clavesEstos están relacionados con los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre ingresos, costes y en definitiva, sobre la posición competitiva de la empresa. Son factores cuya ausencia puede hacer que la alternativa de localización no sea factible.

Factores secundariosSon factores que aunque importantes y deseables, no son imprescindibles.

Búsqueda de alternativas de localizaciónSe establecerá en esta fase un catálogo de posibles localizaciones, candidatas a un estudio más profundo, rechazando aquéllas que no satisfagan los factores dominantes para la empresa 

Evaluación e alternativasEn esta fase se recoge toda la información acerca de cada alternativa de localización, con objeto de valorar cada una de ellas en relación a cada uno de los factores. Esta evaluación puede ser cuantitativa o cualitativa según de que factor se trate. existen costes que se pueden estimar con relativa facilidad,son los denominados costes tangibles: mano de obra, construcción o alquiler del edificio, impuestos, tasas, suministros, seguros... pero la empresa no debe caer en el error de atenerse únicamente a análisis cuantitativos. deben tenerse en cuenta costes intangibles difíciles de evaluar, pero que contribuyen significativamente el éxito competitivo de la empresa: clima político en la región, posibilidades de formación, actitudes de la mano de obra y sindicatos, calidad de vida...

Selección de localización.A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se comparan las alternativas posibles con objeto de elegir una o varias de entre ellas. Como difícilmente encontraremos una alternativa que sea mejor que las demás en todos los aspectos, no llegaremos a una solución óptima, sino a una o varias alternativas aceptables, que en última instancia se someterán a la elección de carácter más subjetivo, por parte de la Dirección.

Existen dos casos en los que no se realiza ninguna valoración:

Existencia de antecedentes industriales.La empresa se localiza en la zona elegida previamente por empresas similares. No se realiza ningún estudio de localización bajo el argumento de que si las otras empresas eligieron esa alternativa como la mejor, también es la mejor para la nuestra.

Existencia de un factor preferencial.La localización se decide mediante un factor personal que influye en el decisor (no en el analista). No es un método razonable, pero sí bastante más empleado de lo que se está dispuesto a reconocer.

Fabricación en múltiples plantasEs habitual que la producción en las empresas se encuentra dividida entre varias plantas. Esto contradice la idea de que, en presencia de economías de escala, estaría justificada la concentración de la producción en un sólo punto. Qué razones lleva a la fabricación multiplanta?

Exigencias de tecnología.La empresa puede estar interesada en separar la fabricación de los productos que requieren de tecnologías de producción flexibles de aquellos otros para los que resulta más conveniente optar por la eficiencia.

Existencia de costes de transporte y dispersión geográfica de los mercados.Así como los costes unitarios de producción se reducen en presencia de economías de escala, los de transporte crecen con el aumento de la capacidad de las instalaciones, al concentrar el suministro de mercados cada vez más distantes.

Modificaciones de la capacidad de la empresa en el tiempoLa empresa debe acomodar su capacidad a las modificaciones de la demanda. Ya sea que cada nuevo incremento implica una nueva planta y a mayor número de incrementos, mayor número de plantas; ya sea que si la demanda aumenta mucho, excede el mínimo eficiente y tiene que haber más plantas.

Ventajas de la especialización por producto de las plantasEmpresas multiproducto, en ausencia de economías de alcance, pueden tratar de aprovechar estas ventajas.

La Eª multiplanta puede favorecerse de una mayor flexibilidad. Compensando las fluctuaciones en la producción de las diferentes plantas y permitiendo el cierre de las plantas que produzcan con costes más elevados, en períodos de demanda baja.

Tema 6: APROVISIONAMIENTOLa Cadena de ValorConceptoEs el conjunto de actividades realizadas por la empresa con el fin de transformar las materias primas en productos terminados que se distribuyen a los consumidores finales. En términos competitivos, “el valor” es la cantidad que los competidores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Se mide mediante el ingreso total.

ComponentesConsta de:Las actividades de valor. Actividades, físicas y tecnológicas que realiza una empresa.El margen. Diferencia entre el valor total y el coste de desempeñar las actividades de valor.

El valor de la empresa es un eslabón dentro de un sistema de valor, que comprende desde las extracción de materias primas hasta los consumidores últimos.

Materias primas

Fabricante primario

Fabricante Ensamblador Distribuidor Detallista Consumidor

Ventaja competitivaLa empresa obtiene una ventaja competitiva cuando desempeña más barato o mejor que sus competidores las actividades de la cadena que son estratégicamente importantes.

La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa puede gestionar todo el sistema y proviene generalmente de las actividades individuales y de las “relaciones” entre las mismas.

Porter

Importancia de la cadena de valor.

Uso para gestión de actividadesPermite identificar las capacidades de la empresa, así como las relaciones que existen entre las actividades en las que ésta posee una ventaja competitiva. A partir de ahí se puede identificar:Las actividades que prefiere realizar por sí misma.Aquellas que le conviene adquirir en el exteriorAquellas otras que desea realizar en colaboración con determinadas empresas. También puede usar la cadena de valor para distribuir sus compras y las actividades que realice entre los distintos países y, así, aprovechar las ventajas comparativas que cada uno de ellos posea.

Utilidad: Reducción de costeSu uso consiste en establecer la contribución de cada fase al coste total del producto, así como su previsible evolución

Utilidad: DiferenciaciónLa cadena debe analizarse en términos de la contribución de cada fase al valor de mercado.

AlternativasLa empresa dispone de diferentes opciones para realizar el conjunto de actividades que integran su cadena de valor.Internamente, realizando una integración vertical (alternativa empresa)Externamente, - acudiendo a la subcontratación (alternativa de mercado)

La elección entre Interna o externamente se conoce como decisión de “fabricar o comprar”

Opción intermedia, - consistente en realizar acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas con otras empresas.

La alternativa elegida por la empresa afecta a su tamaño o dimensión. Es importante diferenciar tamaño y capacidad:- La capacidad o volumen está relacionada con la cantidad y variedad de productos fabricados.- El tamaño incluye, además de los productos finales obtenidos, el número de componentes y/o actividades

que se realizan internamente en la fábrica. El capital de la empresa y/o el número de empleados, son indicadores típicos del tamaño. La empresa que tiene externalizadas sus actividades tendrá un porcentaje de compras respecto al total del coste de producción muy superior al porcentaje de la empresa que las tiene interiorizadas.

Integración VerticalLa integración vertical consiste en la extensión de la empresa hacia cualquiera de los dos extremos del sistema de valor de la industria, a fin de convertirse en su propio suministradores de materiales y/o distribuidor del producto final.

En el caso de una empresa cuya actividad principal sea la fabricación, es posible distinguir dos tipos de integración vertica.- Hacia atrás (aguas arriba), incorporando el aprovisionamiento de los materiales y componentes.- Hacia adelante (aguas abajo), interiorizando las actividades de distribución.

Las decisiones de integración vertical no deben ser únicamente el resultado de un cálculo financiero de fabricar o comprar.

Cuando una empresa opta por aumentar su grado de integración vertical, debe decidir si dispondrá de instalaciones y equipos propios o alquilados. El alquiler suele ser preferible en los siguientes casos:- Activos sometidos a rápidos cambios tecnológicos.- Recursos que requieren servicios de forma frecuente.

- Prácticas industriales que han hecho del alquiler la norma para ese tipo de recursos.- Necesidad del equipo por un breve plazo de tiempo.

Ventajas de la integración vertical• La integración potencia la diferenciación de la empresa en el mercado, al dar una imagen de seguridad y

control de la mayor parte de las actividades del sistema de valor.• Ofrece información en la negociación, porque conocemos mejor los costes de nuestros proveedores o los

ingresos de nuestros clientes.• Los gastos de aprovisionamiento y comercialización decrecen porque se eliminan los márgenes de los

proveedores o de los distribuidores.• Garantiza el suministro de materias primas escasas.• Favorece la obtención de información directa de los consumidores finales, lo que permite satisfacer mejor

sus necesidades.• Elimina el proceso de búsqueda y negociación con proveedores y distribuidores. Elimina los costes de

transacción y proporciona estabilidad. Susana problemas de calidad de proveedores y permite no duplicar los sistemas de control de la misma y ofrecer una calidad homogénea.

• Reduce los inventarios• Permite practicar la discriminación de precios y utilizar los beneficios de una actividad para subvencionar

la otra. Lo mismo si la integración es entre distintos países: se pueden desplazar beneficios al país donde se pagan menos impuestos o menos regulados.

• Favorece la coordinación entre las funciones de diseño, fabricación y comercialización, facilita la formulación y puesta en práctica de la estrategia, permite responder más rápidamente a las emregencias del mercado y contribuye a resolver los problemas complejos, ya que resulta más fácil reunir a los especialistas en un grupo de trabajo. Facilita los cambios.

• Potencia las economías de escala al centralizar funciones generales.• Facilita la transmisión de información y por tanto el análisis de costes.• Mejora el control sobre la utilización y explotación de la tecnología propia. Permite mantener los secretos

y habilidades de la empresa. Favorece el i+D en los componentes.• Supone una barrera a la entra de competidores futuros.

Inconvenientes de la integración vertical• Genera la mentalidad del “nosotros podemos con todo”.• Exige hacer frente a cuantiosas inversiones de capital, aumentando el punto muerto de la empresa.• Las negociaciones internas son menos duras, por lo que puedehaber ineficiencias.• Los proceso pueden tener diferentes capacidades eficientes, generando deseconomías de escala e

implicando asumir costes superiores que los de los competidores.• Es poco flexible, por lo que los avances tecnológicos pueden hacerle quedar obsoleta. No se aprovecha el

conocimiento específico de los proveedores ni de los avances específicos que se puedan realizar algunos de ellos.

• Aumenta la dificultad para imputar correctamente algunos costes.• Los especialistas de la empresa son más fieles a su antigua división que a la empresa integrada.• Es necesario ampliar la estructura organizativa y aumentan los costes de coordinación.• Suelen ser empresas con mucho poder de mercado, que deben realizar una inversión importante en tener

una buena imagen social.

Alianzas Estratégicas de producción• Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus

capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas. Las empresas mantienen su identidad jurídica, su propia cultura y su capacidad de gestión.

• Las empresas cooperan en el tema de la alianza, y pueden mantener comportamientos competitivos en el resto. Suele haber una definición ex-ante de las obligaciones de los socios.

• Las relaciones tienen una duración limitada, adecuada para lograr el objetivo previsto. Los miembros de la alianza transfieren recursos al proyecto de colaboración sobre una base continua.

• Las alianzas en producción persiguen básicamente economías de escala y de alcance, así como compartir riesgos, conseguir ventajas competitivas de las condiciones locales de un país o acceder a un nuevo mercado. También se originan por presiones gubernamentales para que parte de un determinado bien se haga por empresas locales.

• Las alianzas pueden materializarse en múltiples formas contractuales: creación de una empresa conjunta (Joint venture), intercambio de acciones, firma de contratos detallados o la realización de acuerdos informales.

Tipos de alianzas en producción

1. Con distribuidores2. Con otros fabricantes• Creación de una central de compras.• Realización de alguna fase dea ctividad o fabricación de algún componente• Localización: formación de polígonos industriales.• Acuerdos de especialización• Realización de proyectos muy costosos y de elevados riesgos y dimensiones• Introducción en un nuevo mercado.• Limitar o controlar la producción3. Con empresas encargadas del mantenimiento de los equipos4. Con subcontratistas o proveedores.

SubcontrataciónConsiste en acudir a los mercados, y tiene lugar cuando una empresa compra en el mercado o encarga la fabricación de determinadas piezas, la realización de determinadas actividades o la prestación de ciertos servicios a otra empresa.

Consiste en dejar en manos de profesionales externos, generalmente especialistas, la realización de determinadas funciones, que no son clave para la empresa, para así optimizar recursos actuales y reducir costes.

Generalmente en la subcontratación industrial adquiere relevancia la descripción técnica del trabajo que el contratista requiere del subcontratista.

La subcontratación a corto plazo es frecuente cuando las empresas inician la adquisición de nuevas piezas, componentes o servicios y están considerando diversos proveedores. También cuando las compras que realizan las empresas son únicas o muy irregulares.

Razones para la subcontratación

Reducción de costesLa empresa subcontratada puede operar a una escala más eficiente que la empresa contratista, ofreciendo un coste menor del que implicaría la producción interna

Insuficiente capacidad productiva a corto plazoAnte incrementos esporádicos de la demanda, una empresa que tiene su capacidad de producción saturada decide delegar temporalmente en un subcontratista la realización de una actividad determinada. Traslada a los subcontratistas los problemas derivados de una reducción de la demanda.

Escasez de los recursos necesariosCuando no pueden disponer de los recursos necesarios para la realización de las mismas.

Subcontratación de tipo legalExiste legislación que obliga a las empresas que localizan sus fábricas en un determinado país a subcontratar una parte de sus actividades a empresas locales.

Subcontratación estratégicaLa empresa se centra en la fabricación de los elementos que le aportan una ventaja competitiva y evita la subcontratación de elementos estratégicos.

Enfoque convencional de subcontratación.El mayor o menor poder de negociación del suministrador puede condicionar en gran medida la rentabilidad de la empresa contratista. Para reducir su poder de negociación:1. Repartir las compras entre proveedores alternativos2. Evitar la posibilidad de elevados costes de cambio de proveedor, eludiendo una relación de excesiva

dependencia técnica.3. Fomentar fuentes alternativas de suministro4. Promover la estandarización de los componentes suministrados.5. Crear la amenaza de una integración hacia atrás6. Usar la integración piramidal, comprando parte o gran parte de los componentes a suministradoras

externas y fabricando los restantes en la propia empresa.

Tema 7: Elección del proceso productivo (1)

Tipologías de sistemas productivosUn sistema productivos es el conjunto de características estructurales que configuran el proceso de transformación de una organización. Es el resultado de todas las decisiones relativas al área de fabricación que se han tomado en los últimos años.

Son frecuentes los proceso híbridos o la coexistencia de varios sistemas aplicados a diferentes productos o fases del proceso de fabricación.

La elección del sistema productivos más adecuado depende de:- Tamaño de mercado- Estrategia de la empresa.- Dinamismo tecnológico del sector.- Tipo de clientes- Etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto.

Tradicionalmente se han distinguido los siguientes tipos de sistemas productivos:- Artesana -> Por proyecto cuando hay flujo estático. Flexibes.- Por lotes. Flexible- En masa -> Producción continua cuando el producto está indiferenciado. Rígidos.- Just in Time. Flexible.

Producción artesanalSe caracteriza básicamente por emplear herramientas manuales y trabajadores muy cualificados que, a menudo, deben realizar todas las tareas necesarias para la transformación del producto. El flujo del trabajo se aproxima al de tipo funcional. Permite una gran adaptabilidad a las exigencias de los clientes

Producción artesanal por proyectoUtiliza un flujo de producto estático. Se ocupa de obtener productos únicos que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Generalmente son productos complejos, grandes, pesados y a usar en el lugar de la transformación. Se caracteriza por fabricar a un alto coste, utilizar trabajadores muy especializados (cualificados y no cualificados), disponer de maquinaria de uso general y de uso específico para determinadas tareas y resultar difícil de planificar y controlar, debido a la escasa interconexión entre las tareas que realiza. Los productos obtenidos son difíciles de definir en sus etapas iniciales y están sometidos a un alto grado de cambio.

Producción por lotesSe caracteriza por un flujo de producto funcional y se distingue de la producción artesanal por el mayor tamaño del lote, la mayor uniformidad de los productos, el menor coste y la mayor interconexión entre las tareas de producción.- Utiliza máquinas de uso general y trabajadores altamente cualificados que dominan con profundidad una

determinada especialidad.- Los costes fijos son bajos y los costes variables son altos.- Es la alternativa más adecuada cuando al producto le falta estandarización o cuando el volumen de

producción es bajo.- Esta forma de producir es común en las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos, en los

productos que se adaptan a las necesidades del cliente y en los productos con baja cuota de mercado.

Producción en masaSe caracteriza por un flujo de producto secuencial en línea recta.- Utiliza máquinas de uso específico que requieren puestos de trabajo poco cualificados.

- costes fijos elevados y costes variables bajos.- Elevado volumen de producto estandarizado que comercializa en el mercado de masas.- Requiere una gran cantidad de trabajadores, para quienes las tareas se definen minuciosamente,

existiendo una marcada división del trabajo.

Producción continuaTambién utiliza un flujo de producto secuencial en línea recta. Se diferencia de la producción en masa por su mayor volumen de producción, la diferenciación más limitada de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de equipo, la relación más estrecha entre las diversas etapas de sus sistemas operativos y el uso más intenso de equipos de manipulación y transformación de materiales. Generalmente, se procesa materiales que luego son transformados mediante otro tipo de procesos productivos.- Elevada mecanización- Personal cualificado y especializado.- Elevados costes fijos y variables.

Evolución de los sistemas productivos.Producción artesanalEl término gremio se suele aplicar a una organización de trabajadores de un determinado oficio. Los trabajadores no se especializaban en un proceso y el sistema productivo se apoyaba básicamente en el uso de herramientas.

El gremio evolucionó hacia la fábrica artesana. El patrono era el propietario de los medios de producción y el trabajo se convirtió en una mercancía que se ofrecía a la venta. Características actuales:• Se basa en la idea de que las máquinas y los proceso pueden aumentar las cualificaciones del artesano

para hacer productos más diversos.• Un volumen de producción muy pequeño y un mercado reducido.• Fuerza laboral altamente cualificada y polivalente en la mayoría o todas las tareas relacionadas con la

fabricación, incluido el diseño de los procutos.• Empleo de herramientas y máquinas de uso general, caracterizadas por su flexibilidad para realizar

distintas tareas, pero que tienen un ritmo de operación lento.• Productos de alto valor añadido y precio elevados.• En la actualidad, la producción artesanal fabrica productos con partes intercambiables.• El sistema de producción está coordinada por un empresario (propietario) que mantiene el control de la

empresa.• Descentralización en las decisiones.• Relaciones muy personales con los clientes• Mantenimiento del valor del producto.• Colaboración con otras empresas para que le suministren componentes, estar al día en la tecnología y

mantener la viabilidad de la empresa en el mercado.

Producción en masaEl período artesanal, caracterizado por la escasez de bienes y servicios, sufrió un cambio drástico con el surgimiento de la producción en masa que, al favorecer el desarrollo de la sociedad de consumo, constituye la columna vertebral de la fabricación del siglo XX.

Tres pilares básicos:- La intercambiabilidad de las partes.- El diseño de un coche sencillo, duradero y fácil de reparar.- La cadena de montaje, que mantenía fijos a los trabajadores y desplaza el automóvil. Reduo el tiempo de

montaje de 728 a 93 minutos.

La intercambiabilidad de las partes requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una serie de ventajas, tales como:- Eliminar todas las tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes, así como a los trabajadores

encargados de realizarlas.

- Facilitar el servicio de mantenimiento, al ser vendidos los recambios en cualquier concesionario o distribuidor oficial, y realizar las actividades de reparación los técnicos de empresas especializadas en este servicio.

La cadena de montaje se acaba concretando en una estructura productiva que representa una secuencia rígida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ejecutarse para fabricar un elevado volumen de un producto estandarizado. La cadena lleva el material de un puesto de trabajo a otro: comienza con unas pocas partes y avanza, sin retraso alguno, a través de un flujo secuencial lineal de tareas. El cálculo de tiempo para acompasar el suministro de componentes era crucial.

Henry Ford consideraba que una empresa debe estar organizada exclusivamente para la fabricación de un producto único. Considera que hay una mejor forma de ejecutar cada tarea. La especialización es más valiosa que los conocimientos generales.

Resultaba crucial no detener la cadena para corregir errores. La calidad no se entendía como inspección y era una actividad que se realizaba al final del proceso. Una vez que salía de la cadena, el coche se inspeccionaba y los defectos de calidad se reparaban antes de su expedición, tarea que consumía mucho tiempo y en la que no siempre se detectaban todos los problemas y potenciales averías, por lo que llegaban muchos coches defectuosos a los clientes.

Ford fue el gran impulsor de la estrategia de liderazgo en costes y de uno de sus principales determinantes, el efecto experiencia. Así, la cadena se apoya en la división del trabajo en tareas muy sencillas y repetitivas y la correspondiente especialización de los trabajadores en esas tareas Adam Simth observó tres ventajas en la especialización.- A medida que se repite una operación, se consigue más pericia en su ejecución.- Si un trabajador realiza siempre la misma operación, no necesita cambiar de herramienta, por lo que

elimina un tiempo improductivo.- cuanto más sencilla sea una tarea, más fácil resulta diseñar una máquina que la pueda ejecutar. De esta

forma, la especilaización favorece la sustitución de trabajadores por maquinaria, logrando un mayor ritmo de producción.

- Babbage añadió una cuarta ventaja: la disminución del tiempo necesario de aprendizaje. - Según Taylor, la productividad aumenta cuando los operarios realizan una tarea simple, repetitiva y

estandarizada.

El ritmo de la cadena aligera a los trabajadores lentos y ralentiza a los rápidos, les disciplina haciendo la fábrica más productiva.

Introduce los trabajadores indirectos, en concreto los departamentos de ingeniería. En este entorno las carreras profesionales son una continua progresión de conocimiento técnico dentro de una esepecialidad y la responsabilidad de un mayor número de empleados.

La especialización favorece la mecanización. Cuanto más específico sea el uso de la máquina, mayor se considera su aportación a la reducción de costes de producción. De esta forma, su tasa de utilización resulta básica.

Ford llevó a cabo una fuerte integración vertical para controlar las fuentes de suministros y disminuir los costes de compra y de almacenamiento.

La producción en masa sólo es rentable si los mercados son suficientemente grandes para absorber una enorme cantidad de un producto estandarizado, y suficientemente estables para mantener permanentemente ocupados los recursos dedicados a su producción. Este tipo de mercados no existe de una manera natural, sino que hay que crearlos, lo que no siempre es posible.

El salario de los trabajadores es elevado para que se quieran quedar en la empresa.

Después de Ford, Sloan dirige la General Motors. Su plan tenía tres elementos que llegaron a ser el modelo de la empresa moderna:- Comités centrales para la formulación de las políticas empresariales y el control financiero.- Personal de apoyo para asesorar y brindar asistencia según se requiera

- Divisiones, organizadas alrededor de productos, para poner en práctica las políticas y llevar a cabo las operaciones.

Sloan estructuró General Motors en cinco divisiones de coches, fabricando cada una de ellas un modelo diferente. Sloan alteró anualmente el aspecto externo de los vehículos e introdujo un conjunto abundante de accesorios. Para atenuar los costes de producción ocasionados por la variedad de los productos, se estandarizaron algunos componentes que se utilizaban en la fabricación de varios modelos de coches (producción modular(

Las divisiones se gestionaron de forma descentralizada, aunque cada una de ellas estaba organizada siguiendo el proceso del fordismo. El control lo realizaba a través de las cifras: si el rendimiento era pobre se cambiaba al director de la división.

Se crearon nuevas profesiones de directivos financieros y especialistas en marketing para complementar las profesiones ingenieriles, de manera que cada área funcional tenía sus expertos.

Las máquinas de uso específico actúan como barrera de salida y dificultan la adaptación de la empresa a los cambios tecnológicos y a los de demanda.

La tendencia de las empresas con sistemas de producción en masa era fabricar internamente la mayoría de las piezas. Sin embargo, en los años 50, la Ford Motor Company sacó a subasta entre proveedores independientes, muchos de los componentes fabricados por la propia empresa. A los proveedores se les asiganaban unos tiempo mínimos de entrega y el que ofertara más barato obtenía un contrato por un año. El proveedor tenía que fabricar el componente tal y como constaba en las especificaciones de Ford. Esta política, seguida por el resto de fabricantes norteamericanos, redujo la capacidad innovadora de los proveedores.

Al utilizar los sistemas productivos para fabricar una variedad limitada de productos se hacía muy costoso fabricarlos y también se hacía costoso cambiar los procesos para fabricar modelos diferentes. De haí que las empresas fabricasen productos en grandes lotes para atender la demanda durante un largo período de tiempo. Grandes lotes necesitan menos preparaciones y los costes de preparación se reparten entre más productos. Sin embargo, requieren una previsión y planificación a largo plazo, generan elevados inventarios y presentan enormes dificultades para reaccionar ante cambios imprevisibles de la demanda. Los fallos de la planificación a largo plazo hacían ineficaz la programación de la producción y provocaban una pérdida de productividad, al fabricar grandes lotes de productos con escasa demanda y pequeños lotes de productos con gran demanda.

Estos desajustes se trataban de arreglar con los concesionarios, de tal forma que se instauró la pauta de que lo primero eran las necesidades de fabricación y el concesionario y el cliente tenían que acomodarse a ellas.

Tema 8: Elección del proceso productivo (2)

1. Producción Just in TimeLa producción Just in Time se corresponde con un flujo de producto secuencial en forma de U. Los trabajadores asumen responsabilidades en el área productiva, así como en tareas de control de calidad y mantenimiento de los equipos. La asignación de responsabilidades se realiza al equipo de trabajadores de cada célula.- Máquinas de uso general- Trabajadores polivalentes y cualificados.- Alto volumen de productos en pequeños lotes- Costes fijos bajos y costes variables altos.

La automatización no es un tipo de sistema productivo en sí, pero su uso es relevante ya que facilita la flexibilidad en las líneas de fabricación al reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Los trabajadores tienen que ser cualificados.

2. Historia del Just in TimeEl Just in Time aparece en las fábricas de Toyota, cuando tras la 2GM, se encontraron sin suficiente capital para diseñar una cadena de montaje para cada modelo. En consecuencia, las máquinas debían ser capaces de producir diferentes modelos, de forma que después de fabricar un modelo, debían poder prepararse rápidamente para otro modelo.

Con la crisis del petróleo de los años 70, comenzaron a venderse coches japoneses en USA. No sólo eran más baratos y consumían menos, sino que tenían más calidad.- Pensaban que era por costes de mano de obra menores, pero Honda se localizó en USA con los mismos

salarios y siguieron manteniendo costes de mano de obra menores.- Toyota necesitaba 18 horas por vehículo y General Motors 41.- El número de defectos por cada 10 coches ensamblados en Toyota era de 100 y en GM de 130.

Los trabajadores• La evolución del JIT costó 20 años, si bien se considera que puede implantarse exitosamente en 10 años..• Con la crisis en japón tras la 2GM, los sindicatos japoneses consiguieron el empleo vitalicio y un salario

regulado por la antiguedad y los beneficios más que por las funciones del puesto. Como la mano de obra se convierte en un coste fijo, hay que obtener el máximo rendimiento posible.

• Se introduce la participación de los trabajadores a través de sus sugerencias para mejorar la productividad y la calidad de la empresa.

• Kaizen: mejora continua mediante la observación cuidadosa y el análisis.• Estas dos técnicas juntas dieron lugar a una política con la cual cualquier empleado podía detener el

proceso de montaje si ocurría algún problema.• en los 50 se intentaron integrar las ideas del JIT y de la calidad total.

• Jidoka. Se introduce un sistema automatizado por el que las máquinas se paran solas si hay un problema. De esta forma, el operario no necesitaba observar todas las máquinas, sino aquellas en las que ocurría algún fallo.

• En los 60 se trabajó en el sistema SMED para reducir los tiempos de preparación de las máquinas. Se pasó de cambios que costaban 2 o 3 horas en los años 40, a cambios de 3 minutos. Esto elimina la necesidad de fabricar grandes lotes.

La célulaEn la producción Just in Time la unidad básica de trabajo es la célula, centrada alrededor de una fase del proceso de producción o una serie de operaciones estrechamente relacionadas y asignadas a un grupo de trabajadores.- Dentro de cada célula predomina el trabajo en equipo.- Las máquinas son de uso general y se distribuyen secuencialmente siguiendo una forma de U.

- Cada operario, muy cualificado y polivalente, realiza diferentes tareas esenciales, y a la vez lleva a cabo tareas auxiliares de mantenimiento productivo, control de calidad y ajuste y preparación de las máquinas.

- Al equipo de trabajo se le delimitan los objetivos a alcanzar, delegando en sus miembros la planificación, organización y control de las tareas. La empresa realiza un control global del equipo, pero descentraliza la asignación de tareas a los miembros. Dentro de cada equipo no existe una división nítida del trabajo; todos los miembros tienen idéntica responsabilidad y pueden sustituirse unos por otros en caso de ser necesario.

- Sistema Kanban. Tarjetas que contienen toda la información acerca del proceso de trabajo de cada pieza y del lugar al que debe ser trasladada.

Proveedores y distribuidoresA pesar de estar menos integrados verticalmente, los fabricantes japoneses tienen una décima parte menos de proveedores que los norteamericanos.- Mantienen relaciones a largo plazo, comparten con ellos información técnica y les asesoran en la

organización de la producción y en el control de la calidad de los productos.- Los proveedores japoneses invierten en activos específicos y colaboran con los fabricantes en el

desarrollo de nuevos productos.- Los fabricantes apenas tienen stock de piezas. Estas llegan directamente a la fábrica a intervalos de

tiempo reducidos desde las plantas de suministro.

Los canales de distribución japoneses en muchos casos son propiedad del fabricante para conseguir fidelidad.- Cada canal vende una porción de la gama de productos completa de Toyota. El sistema japonés elimina el

regateo en el precio- No existe un gran stock de vehículos acabados- Realizan venta de productos puerta a puerta. Con la información recopilada sobre el perfil del cliente, los

vendedores pueden sugerir la especificación más adecuada para un nuevo vehículo.- las empresas hacen participar al cliente en el proceso de desarrollo del producto, poniendo a su

disposición un prototipo en una sala de pruebas y pidiéndole todo tipo de opiniones, desde los aspectos estéticos hasta los más funcionales.

Características de la producción Just in TimeLa producción JIT trata de combinar la capacidad del artesano para elaborar productos adaptados a los gustos del cliente con la economía de una línea de montaje. Es decir, persigue reducir drásticamente los costes de producción y obtener la flexibilidad suficiente para fabricar con elevada calidad un gran número de modelos diferentes. Para conseguir todo esto, la organización de la producción se apoya en:La ingeniería concurrenteenfocada a desarrollar de forma simultánea los productos y los procesos, para poder reducir el tiempo de desarrollo de un producto. La distribución celularpara aumentar la flexibilidadLa adopción del sistema SMEDpara reducir los tiempos de preparación de la máquinaLa estandarización de las operaciones para equilibrar todos los procesos en términos de tiempos de producciónLa descentralización de materiales y herramientasSistema Kanbanpara coordinar las células y tareasMantenimiento productivo totalpara evitar averías en las máquinas durante el tiempo de funcionamientoExternalización de las actividades no básicaspara mantener una dimensión reducida y facilitar la comunicaciónMantenimiento de unas relaciones cooperativas con los proveedores. que se consideran socios en los negocios

Todo ello dentro de un sistema de calidad total que mediante una dirección motivadora:- Facilita la participación de los trabajadores, utilizando buzones de sugerencias y círculos de control de

calidad y en la mejora continua de los procesos.

- Apoyándose en el principio “ el cliente es la siguiente fase del proceso”

Todas las actuaciones están encaminadas a eliminar todo aquello que no añade valor al producto, como los stocks, el tiempo de espera, la producción anticipada o las averías.

ConclusionesEl éxito de la producción japonesa reside:- En la búsqueda incansable para establecer una infraestructura de producción basada en la calidad de un

producto superior.- En la alta productividad del trabajo.- En la mejora evolutiva de la línea de productos.- En el constante avance de las prácticas de producción, especialmente en la mejora y adaptación de

equipos de proceso

Se persigue:- Fabricar exactamente lo que el cliente desea- En el momento en que se necesita- Identificar un defecto y corregirlo cuando se está produciendo

Se aplica especialmente en empresas manufactureras de gran tamaño que fabrican productos de alto valor añadido.

3. Factores condicionantes del diseño del sistema productivo

Bienes y servicios ofrecidos al mercadoDependiendo de si se trata de bienes únicos y por encargo o de bienes estandarizados

Riesgo asumidoDependiendo de si la compra de equipos se puede escalonar

FlexibilidadDependiendo de si la empresa se plantea como objetivo la flexibilidad o no y un mayor o menor contacto con el cliente

Naturaleza de la demandaDependiendo de su estacionalidad, tendencia y otras características que van a condicionar la capacidad necesaria a lo largo del tiempo.

Nivel de calidad del bien o servicio,Lo que afecta a la necesidad de automatización

Planificación y evaluación financieraYa que cada sistema productivo implica diferentes necesidades de capital.

Cuestiones legales, sociales y medioambientales

4. Matriz producto-procesoEl ciclo de vida del producto evoluciona en cuatro etapas. Desde poca cantidad y amplia variedad hasta mucha cantidad y reducida variedad.

El ciclo de vida del proceso considera también cuatro etapas: producción artesanal, por lotes, en masa y continua

Cada tipo de producto va con un tipo de proceso:- Muchos productos, poca cantidad: producción artesanal

- Múltiples productos, volumen pequeño: producción por lotes- Pocos productos, volumen alto: producción en masa- Producto estandarizado, volumen muy elevado: producción en masa

Alternativas de entrada y salida del mercado.

Entrar pronto y salir prontoEmpresas innovadoras focalizadas en producto.

Entrar pronto y salir tardeDeben implantar primero una focalización por producto y después por proceso.

Entrar tarde y salir tardeGrandes empresas eficientes focalizadas en proceso. Pequeñas empresas en un segmento de mercado residual.

T9. Gestión de la CalidadValor estratégico de la calidadLa calidad es una fuente de ventajas competitivas a la que los clientes otorgan cada vez mayor valor.En muchos casos se ha convertido en una restricción para competir, dado que los productos defectuosos son expulsados del mercado.La obtención de calidad es un proceso lento y dificultoso, mientras que un fallo importante deteriora en poco tiempo la imagen que tanto costó conseguir y repercute de forma negativa en los beneficios de la empresa largo tiempo.

Vías de actuación relacionadas con la calidadCalidad de Diseño

Características del producto que satisfacen necesidades del cliente

Calidad de AceptaciónAusencia de deficiencias

Una mayor calidad capacita a las empresas para:- Aumentar la satisfacción del cliente.- Hacer productos vendibles- Ser competitiva- Incrementar la participación en el mercado.- Proporcionar ingresos por ventas- Obtener buenos precios.

El efecto principal se acusa en las ventas. Generalmente, la mayor calidad cuesta más.

Una mayor calidad capacita a las empresas para:- Reducir los índices de error- Reducir los reprocesos y desechos.- Reducir los fallos posventa y gastos de

garantía- Reducir la insatisfacción del cliente.- Aumentar los rendimientos y la capacidad.- Mejorar los plazos de entrega.

El efecto principal se acusa en los costes. Generalmente, la mayor calidad cuesta menos.

Efecto de la mejora de la calidad sobre la competitividadEl énfasis en la mejora de la calidad, por cualquiera de estas dos vías, contribuye al logro de mejoras en la competitividad de las empresas. Influye positivamente en la rentabilidad y en la cuota de mercado de la empresa, especialmente en mercados de crecimiento lento.

Mitos relacionados con la calidadCuesta dineroEn realidad una mala calidad es más costosa de lo que se piensa, por los costes de eliminar piezas y los clientes que se pierden. Se puede pasar de un 80% a un 90% de artículos buenos sin necesidad de invertir capital con una planificación a largo plazo que fomente la mejora continua.

Se logra haciendo cada cual el máximo esfuerzoLa calidad se consigue con trabajadores motivados y formados desempeñando tareas de forma organizada en un ambiente participativo y de confianza mutua.

La empresa debe lograr el máximo nivel en cada una de las características que definen la calidad de un producto.La regla de oro es proporcionar calidad extra donde realmente importa, es decir donde la valoran los clientes.

Depende del departamento de control de la calidad y su origen se circunscribe al área de fabricaciónLa calidad depende de toda la organización. Y sólo coordinando actuaciones de todos los departamentos se conseguirá mejorar.

Es lograr un producto técnicamente perfecto. La calidad es ofrecer al cliente lo que necesita.

Definición de calidad

Enfoques en su definiciónEnfoque basado en el usuarioDesde esta perspectiva la calidad reside en los ojos de quien la contempla. la empresa debe agrupar a los clientes de acuerdo con sus necesidades manifiestas e implícitas y diseñar un producto para cada grupo.

Enfoque basado en el productoConsidera la calidad como un conjunto de características mesurables y precisas que se requieren para satisfacer al cliente.

Enfoque basado en la fabricaciónSe ocupa de lograr productos libres de errores que cumplan con precisión las especificaciones de diseño. La calidad persigue eliminar las desviaciones respecto a las metas y las tolerancias.

Enfoque basado en el valorEste enfoque plantea que un producto de calidad es aquel que es tan útil como los productos de la competencia y que se vende a un precio inferior, o aquel que, teniendo un precio comparable, ofrece una utilidad o una satisfacción superiores.

Enfoque trascendenteConsidera que la calidad consiste en alcanzar el estándar más alto y la contempla como sinónimo de excelencia.La existencia de distintos enfoques sugiere que las características del producto para satisfacer una necesidad deben identificarse mediante una investigación de mercados (e. usuario). Posteriormente, se deben trasladar a especificaciones del producto (e. prod), siendo el departamento de producción el responsable de que el producto cumpla los requisitos de diseño (e. fabricación). El producto se venderá en el mercado a un precio que refleje el valor que tiene para el cliente (e. valor), pero siempre habrá que tener presente que la calidad, al igual que la belleza, es algo que se percibe subjetivamente (e. trascendente)

Dimensiones de la calidadPrestacionesSon las características funcionales primarias del producto que contribuyen a satisfacer una necesidad básica del mercado. Dos productos que realizan la misma prestación y satisfacen idéntica necesidad

pueden diferir en sus características funcionales, y por tanto en su calidad. Por ejemplo, un Mercedes y un Twingo.

PeculiaridadesSon características secundarias del producto que, aunque no contribuyen a satisfacer las necesidad básicas del cliente, sirven de complemento a las prestaciones. Por ejemplo, en un BMW, la proyección de la ruta sobre el parabrisas.

ConformidadEs el grado en que las características operativas de un producto satisfacen las normas establecidas en el diseño. Por ejemplo, un Twingo que cumpla todo lo estipulado, tendrá mejor calidad que un Mercedes que no lo cumpla.

FiabilidadEl producto ha de ser fiable, asegurando al consumidor confianza en su utilización durante toda su vida útil.

DurabilidadEstá relacionada con la vida útil del producto. La vida técnica finaliza cuando un producto averiado no se puede reparar. La vida económica termina cuando resulta más barato sustituir el producto por uno nuevo que repararlo (por el coste o la obsolescencia).

ServicioLas ventas de los productos, en especial cuanto más refinados son, se sustentan de manera importante en la extensión calidad de los servicios prestados a los clientes.

EstéticaActividad de embellecimiento que complementa la estructura funcional y está claramente vinculada a los aspectos externos del producto. Por ejemplo, la tapicería de los asientos de los coches.

PercepciónLos clientes no siempre tienen información completa sobre los atributos de un determinado producto o servicio. En estas circunstancias, los productos se evaluarán en mayor medida de acuerdo con su imagen, su publicidad o su nombre de marca. La percepción se apoya en la experiencia personal del cliente y en la información que le llega a través de múltiples fuentes.

• Determinar cómo definen los clientes la calidad, no es tarea fácil. Incluso la percepción de la calidad de un producto varía antes, durante y después de la compra.

Antes de la compra En la compra Después de la compra

- Nombre e imagen de marca de la empresa.

- Experiencia previa.- Opinión de amigos.- Reputación del distribuidor.- Resultados publicados de

pruebas.- Precio y rendimiento anunciado.

- Características y rendimientos.- Comentarios del vendedor.- Garantías.- Política de servicio y

reparaciones.- Programa de apoyo al usuario.- Precio y rendimiento ofrecido.

- Facilidad de instalación y uso.- Atención a las reclamaciones,

reparaciones y garantías.- Disponibilidad de piezas de

recambio.- Eficacia del servicio.- Fiabilidad.- Rendimiento comparativo.

• Antes de la compra, el producto o la empresa inspiran confianza al cliente.• La calidad durante la compra es el resultado de la principal característica detectada en el producto.• La calidad después de la compra se relaciona con la utilización normal del producto durante un período de

tiempo determinado y el servicio de mantenimiento proporcionado.• En general, la calidad consiste en satisfacer e incluso superar las expectativas de los clientes. Para saber

si cumplimos las expectativas establecidas, conviene llevar a cabo un procedimiento para verificar la mejora de la calidad:

- Entender las características de calidad que realmente valoran los clientes.- Fijar métodos para medirlas y probarlas.- Descubrir características de calidad sustitutivas y entender la relación entre éstas y las

características reales.

Evolución de la gestión de la calidadLa gestión de la calidad se ha interpretado de diferentes formas a lo largo de las últimas décadas.

• A principios del siglo XX fue sinónimo de inspección: detección de errores y rectificación.• A partir de la época de los cuarenta, se asoció al control estadístico de proceso (estándares y

métodos estadísticos).• Posteriormente, adquirió notoriedad el aseguramiento de la calidad (sistemas de calidad, costes de

calidad, solución de problemas, planificación y control)• Desde la década de los setenta, se la considera un sistema de gestión para fabricar productos que

satisfagan las necesidades de los clientes (Total Quality Management). Los japoneses prefieren las denominaciones de control de calidad en toda la empresa (Total Quality Control).

La calidad como inspecciónLa inspección se dedica a aceptar o rechazar los productos basándose en la comparación de los atributos de cada unidad con los requisitos que debe cumplir. Refleja un comportamiento basado en la desconfianza y aboca en la renuncia a potenciar la mejora durante el proceso de producción.

Limitaciones:1. La inspección es una actividad que no añade valor al producto pero que incrementa los costes de

producción.2. Desde la detección del problema hasta el ajuste de la anomalía pasa un tiempo en el que se siguen

fabricando defectuosos. 3. La inspección crea la falsa imagen de ser la responsable de la calidad, lo que fomenta la

despreocupación de los operarios. 4. La inspección no aporta información acerca de las causas que ocasionan los defectos del producto. 5. La inspección no tiene en cuenta procesos ajenos al área de fabricación, tales como la formación, la

inversión en maquinaria o el diseño de nuevos productos. 6. Incluso un nivel mínimo de defectos puede ser muy grave para empresas con productos de alto valor

añadido. Aumentar la inspección puede empeorar el problema. 7. Los inspectores pueden dejar pasar piezas defectuosas y retirar piezas buenas.8. Los productos ajustados o reprocesados son más propensos a dañarse.9. Dos supervisores que hagan el mismo trabajo pueden tener niveles de tolerancia diferentes.10. La inspección rutinaria se hace no fiable debido a la fatiga que ocasiona el aburrimiento y la monotonía.11. La automatización de la inspección sigue sin reducir la tasa de defectos de fabricación.

Control estadístico de proceso• El control estadístico de proceso se basa en la existencia de una cierta variabilidad en las características

del producto, utilizada como medida de calidad, ocasionada por diferentes fuentes que inciden en el proceso: maquinaria, métodos, materiales y mano de obra.

• Esta variabilidad aparece de forma aleatoria, pero su efecto combinado es estable y se puede predecir de manera estadística.

• Estos factores, que están presentes como parte natural de un proceso, se conocen como causas comunes de variación. Así pues, las causas comunes son las fuentes de variación puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el proceso productivo actual. Sólo puede reducirse si se introducen cambios físicos en el proceso. Son responsabilidad de dirección.

• El proceso también presenta causas especiales (o asignables) de variación, que se originan en fuentes externas no inherentes al proceso. Son responsabilidad de los trabajadores. Para que esto tenga éxito, hay que formar a los trabajadores, descentralizar la toma de decisiones y darles confianza para actuar.

• Algunos investigadores calculan que las variaciones comunes provocan un 85% de los problemas de calidad de un proceso y las especiales el 15% restante.

• El objetivo del control estadístico del proceso es encontrar el rango de variación natural del proceso y asegurar que la medida de la característica de calidad permanece dentro de ese rango. Resulta clave distinguir entre las causas comunes y asignables.

• El control estadístico del proceso consiste en controlar el proceso de producción verificando la calidad de alguna característica determinada. Se utiliza el gráfico de control, que establece los límites básicos. Si la calidad sale de los límites básicos, hay una variación especial y será necesario actuar.

• Un proceso se considera estable si presenta sólo la variación común.

Gestión de la calidad totalLa gestión de la calidad total debe estar presente en todo el proceso de creación de valor, desde que el producto se concibe y diseña hasta su lanzamiento al mercado y servicio postventa.

Las empresas que aplican la gestión de la calidad total hacen hincapié en cuatro elementos:a. Apoyo a la alta dirección: La calidad es lo primero en la forma de pensar y de actuar.b. Orientación al cliente: La calidad se debe orientar al cliente, es decir, a la siguiente fase del proceso.c. Mejora continua: La calidad forma parte de un proceso dinámico de perfeccionamiento que no tiene

fin.d. Enfoque sistémico: La calidad afecta a todos los niveles de la empresa y abarca el conjunto de

actividades que realiza la empresa. También involucra a clientes y proveedores. Las partes deben actuar como un todo.

Apoyo de la alta dirección• La alta dirección debe anteponer la calidad a cualquier otro criterio de gestión. Después de alcanzar la

calidad deseada, se pasa a la etapa de producir a bajo coste y en grandes cantidades sin sacrificar la calidad.

• Debe proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para realizar correctamente las tareas que les corresponden y descentralizar la toma de decisiones dotándole de la autonomía suficiente para que pueda organizar su tarea de forma eficaz.

• Debe formar y capacitar a los trabajadores para que elaboren productos de calidad excelente, al mismo tiempo que desarrolla en ellos la conciencia de hacer las cosas bien la primera vez. La formación contribuye a mejorar la calidad de los productos, potenciar la lealtad del empleado y aumentar la confianza del trabajador. Formación en:

• Tarea que están desarrollando.• Elementos relacionados con la puesta en práctica de la calidad• Puestos de trabajo relacionados• Mantenimiento

• La dirección debe diseñar procedimientos para que el empleado se involucre con la empresa, así como un sistema de remuneración e incentivos que fomenten la calidad. Se pueden ofrecer premios de carácter no económico como forma de motivación que potencia la calidad.

Orientación al clienteAntes sólo diseño, fabricación y venta. Con la calidad total se añade postventa y rediseño.

Se debe tener en cuenta que el precio viene en gran medida determinado. Hay que ser creativo para mejorar y reducir costes.

La calidad total considera que los clientes son tanto externos como internos.

Es imprescindible definir el cliente final para determinar las características de la calidad que necesita poseer un producto.

Mejora continuaLa mejora de productos y procesos puede ser incremental (kaizen) o radical (salto cuántico).

El salto cuántico requiere importantes inversiones, implican un elevado riesgo y se basan en el asesoramiento de pocas personas que aconsejan a la dirección. Si no se mantiene, se produce un deterior uniforme.

La mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todas las actiidades del proceso. Da pocos pasos apreciables o arriesgados, poniendo en marcha un proceso gradual que se apoya los empleados. El staff ofrece apoyo y es reducido.

La mejora continua se apoya en el ciclo de Shewhart, que consta de los siguientes pasos: planificar, hacer, verificar y actuar. El ciclo se reinicia continuamente.- La planificación comienza con una definición del problema y recopilación de datos para su análisis.

Posteriormente, se deben identificar las causas del problema, determinar los posibles cursos de acción que permitan solucionarlo y elegir uno.

- La fase hacer se puede dividir en dos etapas: formación y puesta en práctica de carácter limitado.- La fase de verificación se comprueba si se han producido las mejoras prevista.s- Si ha habido mejoras, en la cuarta etapa se aplica la mejora a todas las situaciones posibles.

No puede haber mejoras si no se han alcanzado los estándares. Hay que mantener los estándares tecnológicos, administrativos y de operación, y mejorar las actividades enfocadas a mejorar los estándares corrientes de funcionamiento. Si los trabajadores son capaces de seguir el estándar pero no lo hacen, la dirección debe aplicar la disciplina. Si los trabajadores son incapaces de seguir el estándar, la dirección tiene que proporcionar formación o revisar el estándar para que puedan seguirlo.

Diferencias entre kaizen y saltos cuánticosKaizen Saltos cuánticos

1. Efecto Largo plazo y duración, sin dramatismo Corto plazo, dramático

2. Paso Pasos pequeños Pasos grandes

3. Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no incremental

4. Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil

5. Involucramiento Todos Unos pocos

6. Enfoque Colectivo, enfoque de grupos y de sistemas

Individual

7. Modo Mantener y mejorar Chatarra y construcción

8. Chispa Conocimiento convencional Nuevas tecnologías, invenciones y teorías

9. Requisitos prácticos

Poca inversión y gran esfuerzo para mantenerlo

Gran inversión y pequeño esfuerzo para mantenerlo

10. Orientación al esfuerzo

Personas Tecnología

11. Criterios de evaluación

Proceso y esfuerzos para mejores resultados

Resultados para los beneficios

12. Ventaja Bueno en economías de crecimiento lento Bueno en economías de crecimiento rápido.

Enfoque sistémico.Considera que las diferentes partes están interrelacionadas y, por tanto, deben cooperar para mejorar el sistema como un todo.

No se debe de mejorar una parte del sistema en detrimento de las demás, ya que tendríamos una suboptimización del sistema

Los clientes y los proveedores también deben estar involucrados en la calidad de los productos.- Con los proveedroes puede mejorar el diseño de los componentes y de los proceso y lograr suministros de

la calidad deseada.- Los clientes pueden proporcionar a la empresa ideas sobre el uso y las nuevas aplicaciones del producto,

así como sobre la evolución de sus necesidades.

Costes de la calidadEl coste de la calidad es cualquier coste que no se hubiese producido si la calidad fuese perfecta.

Coste de la calidad = Coste real - coste sin fallos

Se aplican a todos los departamentos, y también es necesario aplicarlos al impacto que los errores tienen sobre el cliente.

Los costes de la calidad constituyen una fuente de información que ayuda a identificar el tipo de acciones prioritarias para mejorar la competitividad y la rentabilidad de un producto. También permite verificar a posteriori si las acciones tomadas han sido eficientes o no. La medición de la calidad es una condición necesaria, pero no suficiente, para mejorar la calidad.

Tipos de costesCostes evitablesIncluyen todos los costes en que incurre una empresa como consecuencia de sus errores. También se los denomina costes resultantes o de fallos. Pueden ser de dos clases:- Costes por fallos internos: como consecuencia de los errores detectados antes de que el producto sea

expedido al cliente.- Costes por fallos externos: Cuando el sistema de evaluación no detectó todos los errores y el producto fue

vendido al cliente.

Costes inevitablesAquellos sobre los que la dirección tiene control directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. También se les denomina costes controlables y pueden ser de dos clases:- Prevención: Para evitar que se cometan errores. Las actividades preventivas contribuyen a aumentar la

calidad del producto reduciendo el número total de fallos.- Evaluación: Son el resultado de la inspección de la producción ya acabada y la auditoría del proceso para

medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos.

La relación entre calidad y costes de fallos es muy fuerte. Los costes son mucho más costosos de corregir después de que una unidad ha sido ensamblada que antes de serlo. El coste de comprobar que todo está bien es reducido comparado con el coste de retirar productos defectuosos del mercado. La calidad pasa de ser una actividad reactiva a ser una actividad proactiva.

El coste de la calidad representa entre un 15% y un 20% del total de las ventas. Una empresa que gestione bien su calidad puede reducirlos a un 2,5%

La garantía es un compromiso escrito de que el producto defectuoso se sustituirá o se repararán las partes afectadas, realizándose el servicio a entera satisfacción del cliente.

El Punto de vista tradicional consideraba que los costes evitables disminuyen a medida que aumenta la calidad de aceptación del producto, es decir, a medida que el producto se adecúa a las especificaciones del diseño.

Actualmente se asume que las inversiones en prevensión y env evaluación permiten reducir los costes evitables, y que así mismo, las inversiones en prevensión reducen los costes de evaluación y los costes totales de calidad. No obstante, este proceso es lento, especialmente en lo que se refiere a los costes de fallos externos.

La mayoría de las empresas gastan mucho en evaluación y poco en prevención. Sin embargo, la empresa típica mejoraría al reducir sus costes de evaluación y aumentar sus costes de prevención dado que:- Se pueden reducir los niveles de inspección, ya que el producto que llega al área de inspección tiene

mayor calidad.- Hace falta menos tiempo para reinspeccionar los lotes rechazados, ya que rechazan menos lotes.

Herramientas para la solución de problemas.Diagrama causa-efecto:Es necesario distinguir entre el efecto y las causas que lo originan. Cada espina representa una posible fuente de error. El efecto es una característica de calidad que se está observando y las causas son los factores que la provocan. El efecto debe definirse con precisión y los factores que lo ocasionan deben describirse de la forma más detallada posible para que el diagrama sea útil y práctico. El diagrama se construye en cinco etapas_1. Definir la característica de la calidad que se pretende mejorar y controlar (el efecto)2. Escribir sobre un recuadro la característica a examinar y trazar una larga flecha horizontal que termine en

el cuadro.3. Escribir los principales factores (causas) que pueden provocar el efecto y trazar una flecha (rama) en

dirección a la flecha principal.4. Describir sobre cada rama de la flecha principal los factores que se pueden considerar como sus causas,

repetir el procedimiento para las nuevas subramas y así sucesivamente.5. Todos los elementos que pueden causar una disminución de la calidad deben estar representados en el

diagrama.

Un diagrama de causa-efecto organiza todo lo que los trabajadores han observado o saben acerca de un problema determinado. Pero esto no implica que las causas de los defectos del producto resulten obvias inmediatamente.

Estratificación de los datosConsiste en separar los problemas por causas, condiciones, áreas o rango de resultados.

Diagramas de paretoSe basa en la regla 80/20, lo que permite separar unos pocos aspectos vitales de muchos otros triviales. Consta de tres etapas_1. Recoger los datos2. Clasificar los datos3. Construir el gráfico.

Lista de comprobaciónEs un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad

HistogramaEs un gráfico que muestra la distribución de los datos y se construye a partir de la información recogida en una tabla de frecuencias.

Diagrama de dispersiónRepresentan de forma gráfica las observaciones pareadas de las variables x e y.

Gráfico de control estadístico de proceso.Se basa en dos suposiciones:1. La existencia de cierta variabilidad en las características de la calidad.2. Los procesos usualmente no se encuentran en estado de control