TEMA VI: “COSTOS DE MANTENIMIENTO”

En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeño de los sistemas de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garantía del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluación y control de la gestión del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado, sino, además, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la práctica el proceso de toma de decisiones en esta área se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin una definición clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la organización.

El conocimiento de los costos de mantenimiento tiene como fin precisar de manera objetiva y realista lo que cuesta la función de mantenimiento para reducir los costos globales del mismo a un nivel mínimo o mantenerlos, respaldados por una buena producción, alta calidad, y un buen estado de las instalaciones, además de generar información que facilite al personal la toma de decisiones.

Los objetivos pueden ser enfocados de manera particular o general, o sea a una pieza, una máquina, un grupo de máquinas, equipos auxiliares, instalaciones, áreas, etc. y se expresan en valor monetario de mano de obra o material cargado a lo anteriormente mencionado. La elaboración de los mismos requiere el análisis de la información de los costos pasados los cuales deben ser exactos de lo contrario no serían dignos de confianza, esta información además de las cifras contables adecuadas, debe contener los cargos de mano de obra y del material de mantenimiento.

1.- ESTRUCTURA DE COSTOS.

El primer paso para que una firma pueda controlar sus costos es tener conocimiento acabado de su estructura de costos. La mayoría de las empresas calculan los costos de sus productos por dos motivos. Por un lado, conocer el costo del bien sirve de base para fijar su precio de venta, ya que:

Precio de venta = Costo total unitario + Margen de utilidad.

Si la empresa solo fija precios a partir de los precios del mercado (en función a la competencia), sin analizar si son suficientes o no para cubrir sus costos, puede ser peligroso para su supervivencia. Asi, las compañías también calculan sus costos con el fin de conocer el resultado del negocio. Cuando los ingresos por ventas son mayores a los costos, se generan utilidades necesarias para seguir creciendo.

Ingresos-Costos totales = Resultados (positivos o negativos).

Un buen sistema de conteo es mucho más que esto: Es un instrumento de planificación, control y gestión. No solo es posible costear productos; se pueden comparar costos entre departamentos, localizando puntos débiles y procesos ineficientes en la empresa, lo cual permite aplicar acciones correctivas, fijar responsables y definir indicadores para medir su desempeño. El cálculo de los costos es clave para tomar cualquier decisión en todas las áreas de la empresa.

Tradicionalmente, el costo de un producto se compone de:

Materia prima o materiales directos (MP o MD): Abarca todos los insumos que se emplean para la fabricación del bien, siempre que se puedan medir y cargar en forma precisa a las unidades producida. Ejemplo: el cuero utilizado para la elaboración de zapatos.

Mano de obra directa (MOD): es el monto de los sueldos de los operarios qe pueden identificarse con la fabricación de un producto particular. Siguiendo con el mismo ejemplo de la industria del calzado, se refiere al salario de un trabajador que recibe una retribución a destajo (por las unidades de zapato fabricadas).

Costos indirectos de fabricación (CIF): incluye todo el resto de los costos que no pueden identificarse o medir para un producto específico: depreciaciones, gastos de mantenimiento de equipos, alquileres, seguros, impuestos, mano de obra indirecta (sueldos del personal de administración o supervisores de producción), etc.

Actualmente, esta clasificación está siendo reemplazada por la distinción entre materiales directos y costos de conversión (los cuales incluyen la MOD y los CIF). También se puede encontrar cierta bibliografía que separe, por un lado, el costo primo (suma de la MP y la MOD), y por otro lado, los CIF. En resumen:

Costos de producción = Materia prima + Costos de conversión (MOD+CIF)Costos de producción = Costo primo (MP+MOD)+CIF

Tipos de costos:

Para calcular los costos, analizarlos y presentar la información necesaria para la toma de decisiones, es necesario clasificarlos de acuerdo a distintas categorías o grupos. A continuación se presentan las clasificaciones de costos más importantes:

Según su función:i) Costos de producción: Son los que se generan en el proceso de transformar la

materia prima en productos terminados. Incluyen los costos de producción propiamente dichos según el proceso productivo correspondiente (por ejemplo: moldeo, corte, secado, etc) así como los costos de mantenimiento de la planta y equipos y los costos logísticos: recepción de materiales, almacenes y despacho.

ii) Costos comerciales: Son los que incurren en las áreas de venta y marketing. Por ejemplo: Sueldo de personal comercial, fletes hasta el lugar de destino de la venta, seguros por el transporte de la mercadería, gastos de promoción, publicidad, etc.

iii) Costos administrativos: Se originan en el área de oficina para la gestión del negocio. Incluyen los salarios del personal administrativo, honorarios por servicios profesionales, alquiler de oficina y papelería e insumos propios de la administración.

iv) Costos financieros: Se generan por la obtención de fondos de terceros para financiar la actividad empresarial, como por ejemplo: intereses pagados por préstamos, comisiones bancarias, entre otros.

Según su comportamiento o relación con el volumen de actividad:i) Costos Variables: Mantienen una relación directa con las cantidades

producidas y son proporcionales al nivel de actividad (por ejemplo: la materia prima y otros insumos de producción, envases y embalajes, comisiones por ventas, etc.).

ii) Costos Fijos o estructurales: Son independientes del volumen de producción, es decir, no cambian dentro de un determinado rango o limite relevante de actividad. Ejemplos: el alquiler de la fábrica, la prima de seguro por incendio, el impuesto inmobiliario.

Según su identificación con el objeto de costo elegido:i) Directos: Son aquellos que se pueden relacionar o imputar a un producto o

departamento determinado. Física y económicamente pueden identificarse con el objeto de costo (*) en cuestión, la cual puede ser un bien servicio, una

sección o una actividad (por ejemplo: los materiales y la mano de obra consumidos para la puesta a punto de una maquina).

ii) Indirectos: A diferencia de los anteriores, no se pueden vincular o imputar directamente a la unidad de costeo utilizada para el análisis, con lo cual se elige una base o índice de distribución que sea lógica y razonable para asignarlos. Cabe destacar que un costo que es directo para un objeto de costeo puede ser indirecto para otro. Por ejemplo: El sueldo del jefe de Mantenimiento es directo para el Departamento de Mantenimiento, pero indirecto respecto a las unidades fabricadas.

2.- COSTEO BASADO EN ACTIVIDAD (ABC)

Es una técnica sobre las que existen publicaciones desde comienzos de la década del 70, aunque sus aplicaciones a nivel de los países desarrollados, especialmente EEUU, aparecen a mediados de los 80, siendo en los países del Cono Sur conocida y aplicada con una mayor generalidad a partir del comienzo de esta década.

En resumen, la técnica tiene tres partes esenciales:a) La identificación de Elementos de Costo, agrupaciones de rubros contables que

reflejan el empleo de un recurso común;b) La asignación de dichos costos a Actividades, lo que se realiza con habitualidad y

tiene un objetivo en sí mismo;c) La asignación de las Actividades a distintas acumulaciones de costos que pueden

ser productos, canales de distribución, clientes, procesos o áreas funcionales.

Ambas asignaciones se realizan a través de Trazadores, criterios que buscan medir el empleo de recursos por parte de las actividades, y el de estas últimas por parte de los productos, clientes, mercado, etc.

En relación a los sistemas de costos tradicionales esta técnica da mucha mayor importancia a la asignación más precisa de costos indirectos de producción, e incluye en la asignación los gastos de ventas y administración, proporcionando así una mejor información para tomar decisiones estratégicas u operativas.

La idea innovadora del ABC es la identificación de los factores originadores de costo y su empleo para una determinación más precisa del mismo, utilizando para ello la visión de actividades como eje de la determinación y del análisis de costos. El modelo de actividades facilita el conocimiento de los costos de la empresa y la comprensión de su comportamiento.

Esta idea ya existía a mediados de siglo, a nivel de los modelos académicos: en la identificación de la media del gasto y el empleo de índices para evaluar la gestión de los negocios. Pero estos modelos difícilmente fueron aplicados. Su complejidad y las posibilidades informáticas existentes, muy limitadas, los hacían demasiado costosos para el empleo que se realizaba de tal información. Por lo tanto, los sistemas en aplicación recurrieron en general a importantes simplificaciones.

Indudablemente la nueva técnica de costeo implica mayores costos de preparación de la información pues, si bien los elementos de costos no suelen ser en número mucho mayores que los conceptos de costos actuales, las actividades son en general mucho mayores que los centros de costos que suelen utilizarse en la contabilidad de costos tradicional y el criterio para distribuir los costos (Trazadores) entre los productos, canales de distribución, etc., son más variados que los que se utilizan tradicionalmente. Sin

embargo el avance actual en las tecnologías para recoger y procesar información permite que estos esfuerzos sean viables.

Adicionalmente, en la actualidad, el entorno de las empresas se encuentra en un proceso de cambio con grandes exigencias: la inserción en mercados regionales, la apertura y globalización de la economía, generan un mercado con grandes oportunidades, pero a la vez introducen una competitividad mucho más fuerte. Esto hace necesario el mejoramiento de la gestión, el aumento de la eficiencia, y la diferenciación en el mercado. En este marco la mejor información de costos juega un papel clave para lograr una adecuada toma de decisiones.

Por tales razones creemos que se justifica plenamente el uso de esta técnica de costeo como una herramienta para la Administración Estratégica de Costos (SCM – Strategic Cost Management). Esto permitirá analizar aspectos como:

i) La identificación de la estratégica de comercialización: Mezcla de productos más conveniente; Fijación de precios; Formas de distribución; Clientes de interés.

ii) En el área de producción:} Comprar o hacer.

iii) Identificación de problemas a ser solucionados mediante procesos de reingeniería o reestructura.

Analizando su implementación, surge claramente una dificultad: identificar todos los elementos del modelo logrando sistematizar sus interrelaciones, y al mismo tiempo obtener resultados rápidos que permitan enfrentar la exigencia de decisiones estratégicas en un entorno que cambia rápidamente.

Por ello, en nuestra opinión la implantación del costeo por actividades debe comenzar por su estudio específico que tienda a dar resultados rápidos (plazos menores a tres meses) donde a partir de los datos contables y extracontables existentes y el uso de software apropiado se realice un costeo por actividades orientado a un estudio estratégico que permita, junto con otras informaciones del entorno, posicionar a la empresa respecto a los cambios que debe introducir para adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado.

Este estudio, además de proporcionar datos concretos para la toma de decisiones, generará experiencia y definirá actividades y trazadores. Todo esto podrá usarse para intentar desarrollar un sistema rutinizable de costos que permita obtener información periódica tanto con fines estratégicos como operativos. En el desarrollo de este sistema deberá tenerse en cuenta la relación Costo-Beneficio de la información a la luz de la complejidad del sistema y de los medios que se dispongan para obtener la información.

Tanto en estudios específicos como en el desarrollo de sistemas rutinizados, el uso de software apropiado, la experiencia en la metodología y su transferencia al personal de la empresa, juegan un papel central en la implantación para asegurar el logro de los resultados esperados y la continuación en su uso.

En el caso que la información sea utilizada con fines operativos será importante introducir la clasificación de gastos fijos y variables a efectos de poder analizar los efectos que la variación en los volúmenes de producción pueden tener sobre los costos totales de la empresa.Entendemos que un sistema de este tipo puede ser compatible con la utilización del mismo con fines contables o fiscales, en la medida que se determine por separado el costo de producción de los otros costos.

3.- PLANIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO.

Es la estimación programada de manera sistemática de los recursos financieros necesarios para ejecutar la planificación en el próximo período anual, que sirve como elemento de control y referencia del comportamiento de los indicadores de costos en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa. En la práctica se utilizan diferentes métodos para estimar el presupuesto de mantenimiento:

Presupuesto basado en los gastos reales del año anterior:

Se ajustan las cifras del año anterior hacía arriba o hacia abajo, tomando en consideración los cambios en los niveles operativos, inflación, paridad cambiaria y otras variables. Para ello se puede utilizar el acumulado de materiales, repuestos y horas hombre del procedimiento P19.

Presupuesto calculado como una fracción del costo de reposición:

Se multiplica el costo de reposición del objeto de mantenimiento (lo que costaría reemplazarlo hoy día a precios de mercado) por un factor de ajuste, según las ecuaciones 1 y 2.

Por ejemplo: el costo de adquisición actualizado al año 2004 de un objeto que fue adquirido en el año 2000 es de 300.000 $, siendo el costo de mantenimiento para el mismo año de 30.000 $. Entonces, el factor de ajuste que se aplicaría al costo de reposición (precios de mercado para el año 2005) sería de 10%. Si el costo de reposición es de 385.000 $, el monto del presupuesto para el 2005 sería de 38.500 $

Presupuesto estimado mediante correlación con parámetros operacionales:

Presupuesto año actual = Costo de Reposición año actual x Factor de Ajuste

(Ecuación 1)

Costo de mantenimiento del año anterior Factor de Ajuste =

Costo de adquisición actualizado al año anterior

(Ecuación 2)

Se establece una correlación lineal entre el monto del presupuesto de mantenimiento y algún parámetro operacional según la ecuación 3.

Y = Monto del presupuesto X = Parámetro operacional (producción, tiempo operativo, consumo eléctrico u otro). a = Costo real de mantenimiento por unidad del parámetro. Se correlaciona alguno de los parámetros operacionales con los costos reales de mantenimiento. b = Costo fijo de mantenimiento. Se asigna a la organización de mantenimiento una fracción de los costos fijos de toda la empresa.

Método de base cero: Es un método detallado de estimación del presupuesto de costos de materiales, repuestos y horas-hombre de acuerdo con la programación establecida en el procedimiento P6.

Métodos combinados: Los cuatro métodos descritos pueden combinarse para estimar el presupuesto de mantenimiento según los datos que se tengan o del nivel de precisión que se desee.

Asignación de recursos

El costo de los recursos necesarios para la ejecución del plan anual de mantenimiento (presupuesto) se estima en la etapa de elaboración de dicho plan (procedimiento P20 del plan operativo). Los recursos que se deben considerar a la hora de elaborar el presupuesto de mantenimiento se pueden clasificar en: humanos, materiales, financieros y tecnológicos y constituyen la parte visible de la organización con la cual interactúan diariamente los ejecutores del mantenimiento y sus clientes.

Recursos Humanos: El recurso humano de mantenimiento, puede clasificarse según el área técnica en la que se emplee: mecánica, eléctrica, de instrumentos, de construcción. Una división más profunda puede hacerse según la especialidad: ajustador, soldador, electricista, etc. La mayor parte de los trabajos de mantenimiento suelen necesitar más de una especialidad, por lo que la clasificación anterior se hará de acuerdo con la especialidad dominante en cada trabajo.

Materiales y repuestos: La organización de mantenimiento debe asegurar el suministro de todos los repuestos, elementos de reparación, consumibles, suministros especiales y artículos de inventario necesarios para apoyar a los procesos de mantenimiento. En cierto sentido, cada material o repuesto

Y = a X + b (ecuación 3)

presenta un problema individual de control. Para facilitar ese control así como la catalogación, identificación y almacenamiento, se pueden clasificar los materiales y repuestos según su tasa de uso y otras características asociadas.

Herramientas: El objetivo de la organización de herramientas es similar al de la organización de los materiales y repuestos, pero el problema de control es aquí diferente, porque las herramientas no son consumibles en el mismo sentido. El problema principal con las herramientas retornables es el desarrollo de un sistema para controlar su préstamo y para efectuar el necesario mantenimiento (incluyendo su sustitución si es necesario) cuando son devueltas.

Recursos financieros: Se refiere a la adecuada disponibilidad presupuestaria que permita cubrir los compromisos adquiridos para ejecutar los trabajos programados y no programados (pago de personal propio y contratado, adquisición de un repuesto de emergencia, etc.).

Recursos tecnológicos: Están representados por procedimientos de comprobación, instrucciones de mantenimiento, procedimientos de inspección y calibración, procedimientos de revisiones generales, instrucciones de modificación, información sobre las instalaciones, planos y especificaciones sistemas de control de gestión, métodos, técnicas, que son necesarios para realizar las funciones de mantenimiento del sistema.

Todos estos recursos permitirán a la organización de mantenimiento la ejecución adecuada de sus actividades de acuerdo con las características tecnológicas de los procesos industriales, equipos, maquinarias, etc., bajo su responsabilidad.Independientemente de que la empresa renueve o no su parque de equipos y maquinaria, la organización de mantenimiento deberá solicitar el presupuesto necesario para actualizar sus recursos tecnológicos, siempre que los márgenes de rentabilidad de la empresa lo permitan.

4.- PROGRAMAS DE INVERSIÓN DEL CAPITAL.

Son aquellos que involucran desembolsos actuales para obtener un flujo de retornos, productos de beneficios, en su futuro próximo. Las decisiones que involucran la inversión de capitales normalmente son de gran importancia, ya que ellas comprometen la asignación de una parte sustancial de los recursos de la empresa a acciones que probablemente son irreversibles.

Los programas de inversión están relacionados con la toma de decisiones en las siguientes áreas:

Determinación de cuales proyectos de inversión, la función mantenimiento debe presentar a la gerencia para financiamiento.

Determinación de la cantidad total del capital de inversión que la función de mantenimiento podría promover.

Determinación de cómo y cuándo su portafolio de proyectos podrían ser financiados.

Cada una de las decisiones anteriores debería ser evaluada en base a su contribución estimada para conseguir las metas de la organización, tales como maximizar ganancias, ventas, asegurar la fidelidad del cliente, sobrevivir en el mercado, asegurar su nicho de competencia, etc., se deben traducir en metas para el mantenimiento para minimizar los costos de mantenimiento, aumentar la confiabilidad del equipamiento, asegurar los tiempos de entrega, mejorar la calidad final del producto, disminuir el consumo de energía, no contaminar el ambiente, bajar la tasa de accidentes, etc., son metas que deben tomar forma de acciones bien concretas y evaluadas en un bajo margen de error.

A continuación se muestra el programa de inversión de capital en el contexto del proceso de decisiones:

La etapa uno indica que los objetivos para la función mantenimiento deben estar totalmente identificados, los objetivos de la empresa deben ser traducidos en los términos

que las competencias del mantenimiento pueda atenderlos conjuntamente con la forma de cuantificar los objetivos.

La segunda etapa involucra la búsqueda de oportunidades de inversión. Proyectos potenciales de inversión no nacen en este momento, ya han sido sugeridos anteriormente mediante la observación y tratamiento de los problemas que aquejan a la línea de producción, en contraste con las metas no logradas, sin una búsqueda creativa de nuevas oportunidades de inversión.

Tercera etapa en el proceso de selección es reunir todos los datos acerca de los posibles escenarios futuros (estados de la naturaleza) que pueden afectar los resultados esperados del proyecto. Entre los escenarios que podrían influir fuertemente en el accionar del mantenimiento están convenios bilaterales, alzas en los mercados, aperturas de mercado con ingreso de nuevos competidores, cambios tecnológicos en los productos, condiciones ambientales más severas, etc. En estos casos hay que hacer un análisis para invertir capitales bajo condiciones de incerteza.

Después de que los posibles escenarios futuros han sido identificados, las etapas cuatro y cinco son el listado de posibles resultados para cada escenario y la medición de las rentabilidades para cada posible resultado en término de los objetivos que se persiguen. Se trata de sensibilizar el análisis a fin de poder proponer medidas para corregir el accionar en caso que se den los escenarios futuros.

La etapa seis está referida a la selección de los proyectos de inversión que den a la empresa el máximo retorno. Esto implica que todas las ventajas que se podrían obtener al implementar los proyectos deben ser expresadas en términos monetarios, En caso de que dos proyectos presenten beneficios muy similares se podrían jerarquizar mediante el uso de condiciones cualitativas. Las dos últimas etapas tienen como objetivo la revisión de los proyectos, sobretodo en sus supuestos, aprobar el flujo de recurso y controlar el desarrollo de estos proyectos. Los plazos de retroalimentación tienen la misma misión de ingresar aquellas correcciones para los desvíos antes que sean críticos.

5.- PROGRAMAS DE REHABILITACIÓN Y REEMPLAZO.

6.- PROCESOS DE CONTRATACIÓN.

Se incluyen aquí los aspectos que se han de analizar para poder valorar la contratación de trabajos de mantenimiento. No se incluye la contratación temporal de personal puesto se considera debe ser eliminada como práctica habitual de mantenimiento. Si en un momento dado es necesario incrementar el personal de mantenimiento, debe ser para realizar trabajos de determinadas especialidades. Es considerado más rentable y operativo buscar a las empresas adecuadas que realicen estos trabajos.

Política de Contratación de trabajos: se valora en este apartado si realmente existe esta política o simplemente se va improvisando sobre la marcha. También se calificará la bondad y eficacia de la misma.

Especificación técnica de los trabajos a contratar: un buen contrato normalmente es consecuencia de una buena especificación de lo que se quiere. Se califica en este apartado como se realizan actualmente estas especificaciones, el alcance y calidad de los mismos.

Selección de Contratistas: el precio no es la única característica que ha de tenerse en cuenta cuando se decide qué contratista ha de realizar un determinado trabajo, la profesionalidad de su personal, el conocimiento que de las instalaciones tenga, la seriedad de la empresa y otras muchas características deben contribuir a perfilar una decisión.

Supervisión de Contratistas: es imprescindible, a la hora de valorar este apartado, tener en cuenta quién y cómo se lleva el control de contratistas: sus horas de presencia, la calidad de los trabajos, su duración, cumplimiento de plazos y normas de seguridad, desviaciones, son otros tantos aspectos que condicionan la calificación.

7.- INDICADORES DE COSTOS.