tema ii dimensiones organizacionales
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Programa de
Administración de
Empresas
TEORÍA DE LAS
ORGANIZACIONES
Prof. Alberto Gómez
Torres
Teoría de las
Organizaciones
INTRODUCCIÓN A
LAS
ORGANIZACIONESProf. Alberto Gómez
Torres
INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES
DIMENSIONES
ORGANIZACIONALES
Dimensiones organizacionales
• Dimensiones estructurales: Proporcionan etiquetas para
distinguir las características internas de una organización.
Crean una base para medirlas y compararlas
• Dimensiones contextuales: Caracterizan a toda la
organización. Describen el marco organizacional que
influye y modela las dimensiones estructurales. Estas
pueden causar confusión por que representan tanto a las
organización como el ambiente.
Dimensiones estructurales
La formalización
Es la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de procedimiento,
regulaciones ,manuales de políticas. Estos describen el comportamiento y las actividades
La especialización
Es donde las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. . La especialización se la conoce como división del trabajo
La jerarquía de autoridad
Describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente. El tramo de control es el numero de empleado que se tiene que reportar a un supervisor
La centralización
Se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar dediciones. Estas pueden ser centralizadas o descentralizadas
El profesionalismo
Es el nivel de educación formal y la capacitación de los empleados
Proporciones de personal
Es la dedicación de personas en varias funciones y
departamentos
La proporción de personal se mide dividendo el numero de empleados de una clasificación entre el total de empleados de la organización.
Dimensiones contextuales
El tamaño
Es la magnitud de la organización, según se refleja en el numero de personas. Las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele medirse por la cantidad de empleados
La tecnología organizacional
Se refiere a las herramientas técnicas y acciones para
transformar la producción , se refiere a como se produce los servicios y productos.
El entorno
Son todos los elementos fuera de los limites de la organización
Las metas y estrategias
Definen el propósito y las técnicas competitivas que la distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para
enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización
La cultura
Es el conjunto de valores, creencias y normas claves compartidas por los empleados, estos valores pueden corresponder al comportamiento ético, al compromiso con los empleados
Las organizaciones nos rodean
• Si entendemos a las organizaciones, entendemoscómo funciona el mundo.
• Además de entenderlas, tenemos que aprender amanejarlas para que sean lo que queramos que sean yalcancen lo que queremos que alcancen.
• Como las organizaciones son entidades que afectan almundo, los administradores deben estar a la altura de estaresponsabilidad.
La administración de empresas:
Teoría, Diseño y Aplicación
• Tenemos varias representaciones de la organización:– La teoría de la administración y el conocimiento científico
– El diseño que busca cumplir con los objetivos deseados
– El mundo real donde se aplica el conocimiento
• Nuestra tarea es entender y encontrar congruencia entre estosfactores. (Caso Intel Celeron HBR Jul-Aug 2010)
• Pero olvídense de congruencia total. Con que encontremos un altogrado de congruencia, sería muchísimo el camino avanzado.
Objetivos
Estructura
Recursos Actividades
Cultura
CONTEXTO
El contexto de una organización es el conjunto detodos los elementos o actores externos e internos queson pertinentes y relevantes para su desempeño.
• Las fuerzas directas son factores del entorno que tienen un impactoinmediato sobre la organización (proveedores, clientes, competencia,recursos humanos, sindicatos y sistema financiero).
• Las fuerzas indirectas son variables del entorno que también tieneimpacto sobre el funcionamiento de la organización, pero que no es taninmediato (factores económicos, sociales, culturales, geográficos,tecnológicos y políticos).
Contexto
Las organizaciones se crean con objetivos definidos, para hacer algo, para transformar algo, para prestar un servicio.
Los Objetivos
¿Por qué fracasó XEROX?
¿Por qué fracasó XEROX?
La 914 quedó exhausta!
• No supo responder a clientes y competidores, estuvo ciega a suspropios descubrimientos de I+D (PC, Ethernet).
• Su cultura no fue capaz de adaptarse
• Fueron lentos en la toma de decisiones
• Extensiva burocracia- estructura
• Diversificación no relacionada
• Huecos éticos. ¿Cómo se tapan los huecos éticos y quéimplicaciones tienen sobre los puntos anteriores?. ¿Sancionar alos corruptos resuelve el problema?. Facturación en el mes-activosen el presupuesto- inviten a todos- departamento jurídico-ERM-documentación al 100%- SOX-comunicaciones.
Up date:
Xerox y Anne Mulcahy
• Mulcahy tiene un estilo de liderazgo tan asertivo que salta a las conclusiones
• I+D y RR HH generan más de una opción para forzar escogencia de los
mejores
• Outsourcing y cancelación de programas con firmeza cuando se requiere
• Dice que hay que tomar riesgos para no perder oportunidades
• Contraste:
– Mulcahy reconoce que durante varios años de su mandato fueron muy
conservadores, con bajo apetito al riesgo y soportados solo en números.
Cuando iban a comprar una tecnología ya se les habían adelantado o
estaba muy costosa.
Las personas creadoras de la organización se ponen de acuerdo
sobre el sentido de esta y sus objetivos generales y comienzan a
trabajar distribuyéndose las responsabilidades.
Estructura: formal e informalFORMAL INFORMAL
-ORGANIGRAMA-MANUAL DE FUNCIONES-EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO-FORMAS DE RETRIBUCIÓN
-OBJETIVOS COMUNES-COMUNICACION-RELACIONES/VÍNCULOS-CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La Estructura
• Así como las personas somos todas diferentes y lleva
tiempo conocerlas, ninguna organización es igual a otra.
Cada una tiene su forma de ser. Misión
• Cuando ingresamos a una organización percibimos un
conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar que nos
lleva un tiempo descubrir. Esto es lo que llamamos “cultura
organizacional”: un sistema de normas de conducta que
puede estar más o menos formalizado.-
La Misión y la Cultura
Los recursos de una organización son los elementos que
esta tiene y necesita para realizar sus actividades y
alcanzar los objetivos que se propone ( por ejemplo, los
recursos humanos (potenciales), los materiales y los
funcionales).-
Los Recursos
Una vez que se creó la organización, tiende a desarrollarse
mediante el ciclo de gestión, que supone el desarrollo de
un conjunto de actividades ligadas a sus objetivos y visión.
El Sistema de Gestión
Las organizaciones actúan contenidas dentro de
ciertos límites que las guían. A nivel interno, normas y
procedimientos
(organigramas, estatutos, reglamentos, etc.), a nivel
externo, leyes, decretos, regulaciones y disposiciones
gubernamentales.
Caso Electrisa¿Es Soler un gerente de producción incompetente?
• Actúa como siempre lo ha venido haciendo
• Experimentado
• Capaz
• Tiene un concepto claro de la misión que le compete dentro de la empresa
• Se esfuerza por conseguir sus objetivos: maximización de la calidad del producto final (VC)
Caracterizando a Soler
¿Cuál es el problema
de Electrisa?Pensamiento Sistémico
• Conflicto de intereses
• Interferencia en los objetivos
• Sobre valoración de funciones
• Estructura funcional: especialización
• No existe consenso sobre lo que es primordial
¿Cuál es el problema
de Electrisa?
• Clarificar objetivos generales
• Compatibilizar objetivos de forma que no sean
conflictos entre si
• Interconexión de objetivos de forma que sirvan al
objetivo global de la empresa
¿De qué se debe preocupar
la Gerencia?
Up Date
Fases de la Administración
Diseño
Mecánica / Estructural
El proceso de diseño comprende la integración de la toma de decisiones
que se adoptan en los diferentes niveles de la organización. Implica que en esos distintos niveles de la organización las personas piensan
por anticipado las acciones a desarrollar.
Gestión
Dinámica/ operativa
El proceso de gestión produce los acontecimientos, acciones, decisiones y operaciones en el mundo real de las
transacciones, por ello, la gestión transforma objetivos en resultados.
Entender las circunstancias,
estar listo siempre y luego actuar
• En el caso de XEROX, los CEOs anteriores no entendieron la urgenciadel cambio y hundieron a la empresa.
• Mulcahy no le temió a cambios radicales, supo decidirlos eimplementarlos y la empresa mejoró.
• Tenemos que entender que se necesita mucho más coraje para tomarlas decisiones de cambio cuando se está en la cima, y los accionistasno comprenderán el cambio, que cuando no hay nada que perder.
• Hay que tener el coraje de anticiparse, entendiendo que ésta noes tarea fácil ni heroica, nadie le va a decir con certeza: “Este es elmomento de un cambio radical”
La administración … constituye un sistema de
conocimientos, metódicamente fundamentado,
cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la
administración (su dirección, su transformación y
adaptación a los nuevos desafíos, su crecimiento y
su supervivencia) de estas.
Administración y Organizaciones
Principios de la Administración
DISEÑO
• PLANEACIÓN (Escenarios, futuro, cursos de acción, etc.)
• ORGANIZACIÓN (Estructura, Manuales, etc.)
GESTIÓN
• INTEGRACIÓN (Recursos)
• DIRECCIÓN (Conducción, Orientación, Liderazgo, etc.)
• CONTROL (Evaluación de resultados y procesos en pro de la mejora)
La Ética Organizacional
Los valores éticos se sustentan en el campo de lo moral; en la
vida de alteridad y en el encuentro con los demás, consigo
mismo y con lo que nos rodea. Los valores éticos realzan la
libertad del ser humano; nos ayudan a guiar nuestras acciones y
elecciones individuales. En las organizaciones, dichos
valores, pueden participar en la gestión administrativa. En
suma, el comportamiento basado en estos valores beneficia a
toda la sociedad, a la empresa y a la economía en la cual se
encuentra inserta la empresa. Los principios forman la base de la
confianza y cooperación; también contribuyen a la moral de los
empleados Es especialmente importante cuando visualizan
pertenecer a una organización que define los valores éticos
como un estilo de vida.
Planeamiento
Convierte amenazas en
oportunidades
Anticipa el futuro
Reduce riesgos
Fija el rumbo de la
organización
Convierte debilidades en
fortalezas
Planeación
Determinación de escenarios futuros y del rumbo a donde
se dirige la organización y de los resultados que se
pretenden para minimizar los riesgos y definir las
estrategias para lograr la misión de la organización.
Tipos de Planeamiento
ESTRATÉGICA
General/mediano y largo plazo
TÁCTICA
Funcional / elabora cada una de las áreas de las organización para lograr el plan estratégico
OPERACIONAL
Se elabora en base a la Táctica
Gran parte de la actividad humana implica tomar una
decisión, es decir, elegir una alternativa frente a varias
posibles. Para que se plantee tal elección debe existir un
problema o brecha, es decir, una diferencia entre la
situación actual y la situación deseada. Existe un proceso
de toma de decisiones cuando las circunstancias hacen
que se tenga que tomar un curso de acción y existan
alternativas para elegir.
Filosofía
Valores
Creencias
Misión y Visión
Objetivos y estrategias
Políticas y programas
Presupuesto
Elementos del Plan estratégico
FILOSOFÍA
• Conjunto de postulados, valores, prácticas, creencias y compromisos que rigen la vida de las organizaciones y sus integrantes.
• “el logro depende de nosotros, y no exclusivamente de mi (J.W Atkinson)
MISIÓN
• Definición amplia del propósito de la organización y la descripción de la actividad a que se dedica.
• “Una organización no se define por su nombre, sus estatutos, sus actas constitutivas . Se define por su misión. Solo una definición clara de la misión y de propósito de la organización hace posible tener objetivos claros y realistas” (P.Drucker)
VISIÓN
• Enunciado del estado deseado en el futuro para la organización. Provee dirección y estimula acciones concretas para lograrlo.
• “Una visión de la organización puede enfocar, dirigir, motivas, unificar y hasta incitar a una empresa a lograr un desempeño superior. La labor de un estratega es identificar y proyectar una visión clara” (John Keane)
Las organizaciones que tienden a necesitarse
en el mundo actual: sistemas abiertos
• Estructuras más planas: organigrama con menos niveles que facilita
una respuesta más rápida.
• Delegación de autoridad (empowerment), relacionado con la
estructura más plana, sistemas que dan acceso a la información a
más empleados.
• Que muestren sentido de continuidad y compromiso a largo plazo con
la gente
Los valores y la cultura son importantes, guían, orientan, dan
sentido al trabajo
Lo que más se necesita hoy para empresas
con entorno cambiante
¿Todo el mundo tomando decisiones estratégicas?
Si enfrentamos un ambiente cambiante y turbulento donde el conocimiento es un activo importante
Se requiere
Una organización flexible y descentralizada donde más personas puedan crear, innovar y tomar decisiones.
¿Quién carga las cajas, y los especialistas?
El gerente general
• Observaciones relevantes sobre los gerentes:– Su avaricia se considera una de las principales causas de la crisis
actual
– Están siendo despedidos con mayor frecuencia cuando las empresasvan mal.
– Estaban recibiendo remuneraciones desproporcionadamente altas
• Estos hechos demuestran que los accionistas creen que eldirector es una mano visible que genera riqueza o destruyevalor.
• ¿Por qué?
Por que la tarea no es de simple coordinación y
control;
ni es predecible usando la lógica. La tarea es:
• Reinventar la empresa, anticiparse al cambio, gestionar el cambio yliderarlo.
• Manejar el delicado equilibrio entre cambio y continuidad.
• Conseguir los objetivos de corto plazo y buscar oportunidades para ellargo plazo.
• Decidir los negocios de la empresa y las alianzas que se harán.
• Los resultados dependen de lo que hagan los competidores y otrosjugadores del entorno.
• Trade-offs, en mercados con “low signal to noise ratio”.
• Tamaño adecuado de la organización vs downsizing.
Contingencia: Adaptar las
organizaciones
a las circunstancias
• Adaptar la estructura para conseguir los objetivosconsiderando las condiciones del ambiente externo
• Los objetivos influencian la estructura y viceversa
Si estamos ante una empresa que produce aceroestándar para la construcción donde la clave es laeficiencia, necesitamos una estructura más centralizada yuna empresa orientada a conseguir la eficiencia.
Cambiar como la velocidad del rayo
• Se desea tener esta capacidad, que esté disponible, pero
– Peligro!! Úsese con inteligencia sino quiere despedazar laempresa
• Por ejemplo:
– Inversiones para aprovechar nuevos tratados comerciales antesque que éstos sean aprobados. Triángulo China-Colombia-EE.UU.
– Llega un competidor nuevo y usted reduce los precios de inmediatoinnecesariamente.
La Organizacion
Objetivos y Estrategias
TamañoEnviroment
Cultura Tecnologia
1. Formalización
2. Especialización
3. Jerarquia
4. Centralizacion
5. Profesionalismo
6. Proporcion de personal
Estructura Interna
La Organizacion
ESTRATEGIA
CULTURA ESTRUCTURA
EJECUCIÓN
¿Traten bien a la gente y el
dinero vendrá después?
• La historia empresarial está llena de casos que nos muestran que estofunciona, se vuelve ventaja competitiva, pero muchos en que no essuficiente.
• No he visto empresa alguna que se haya mantenido en la cima durantevarios años sin tener apropiada:
– Estrategia
– Cultura
– Ejecución
– Estructura
RECURSOS Y CAPACIDADES
INTERNAS SW
DEFINIR
OBJETIVOS
DISEÑAR ESTR
ATEGIA
DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA
TAMAÑOCULTURA
EJECUCION
MEDIR: ESTAMOS ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS?
EL AMBIENTECOMPETIDORES
CLIENTESPROVEEDORES
ECONOMIA
OT
El proceso gerencial
El Ambiente:
Oportunidades y Amenazas (OT)Modelo de las cinco fuerzas de Porter
¿Qué se puede hacer para mejorar
el ambiente externo?
¿Qué se puede hacer para mejorar
el ambiente externo?
• Consolidaciones
• Alianzas
• Control de capacidad
• Innovación
• Buena gerencia
RECURSOS Y CAPACIDADES
INTERNAS SW
DEFINIR
OBJETIVOS
DISEÑAR ESTR
ATEGIA
DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA
TAMAÑOCULTURA
EJECUCION
MEDIR: ESTAMOS ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS?
EL AMBIENTECOMPETIDORES
CLIENTESPROVEEDORES
ECONOMIA
OT
El proceso gerencial
RECURSOS TECNOLOGIADISEÑO DE
PRODUCTO
COMPRAS LOGISTICA
ENTRADAMANUF.
LOGISTICA
DE SALIDA
MERCADEO
Y VENTASSERVICIO
Recursos y Capacidades (F y D)Ventaja competitiva
Simplificar-eficiencia-errores-ciclo
RECURSOS Y CAPACIDADES
INTERNAS SW
DEFINIR
OBJETIVOS
DISEÑAR ESTR
ATEGIA
DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA
TAMAÑOCULTURA
EJECUCION
MEDIR: ESTAMOS ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS?
EL AMBIENTECOMPETIDORES
CLIENTESPROVEEDORES
ECONOMIA
OT
El proceso gerencial
Objetivos
• Objetivo.
– Resultado o punto final hacia el cual se quiere llegar y por lo tanto
se dirigen los esfuerzos de la organización.
• Estrategia.
– Es un plan para interactuar con el entorno y lograr los objetivos.
– Estrategia no es el plan de planeación estratégica
Definir OBJETIVOS para satisfacer las necesidades de los
STAKEHOLDERS:Crecimiento-Rentabilidad-Participación de Mercado-CSR-Entrenamiento-
Salario-Valor para el cliente. ? Quién dice si el objetivo vale o no vale y cuánto?
DUEÑOS Y ACCIONISTAS
PROVEEDORES
ALTA GERENCIA
ACREEDORES
EMPLEADOS
CLIENTES
SINDICATO
COMUNIDADEstrategia?
GOBIERNOEstrategia?
Adaptado de Organizacional Theory and Design.
Organizacion
DUEÑOS Y ACCIONISTASValor agregado
PROVEEDORESBeneficios (mutuos)
Pago puntual
ALTA GERENCIAEficiencia, Efectividad
ACREEDORESPago puntual
EMPLEADOSSatisfacción, Salario
CLIENTESCalidad, Servicio, Valor
SINDICATOBeneficios para
trabajadores
COMUNIDADBuenos ciudadanos
corporativosResponsabilidad social GOBIERNO
Seguir las leyes y normas
Adaptado de Organizacional Theory and Design
Organizacion
Misión y objetivos
• Ha escuchado de reuniones de los directivos de su empresa
para definir una misión y objetivos únicos, que no se parezcan
a los de otras empresas?
• Qué es lo que tiene que ser único?
• Starbucks: Los objetivos de Starbucks…….. almuerzos,
desayunos, música: Crecer
• Luego Starbucks: “Never give an 800-pound gorilla
caffeine” (HBR Jul-Aug 2010)
• Qué pasó?
RECURSOS Y CAPACIDADES
INTERNAS SW
DEFINIR
OBJETIVOS
DISEÑAR
ESTRATEGIA
DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA
TAMAÑOCULTURA
EJECUCION
MEDIR: ESTAMOS ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS?
EL AMBIENTECOMPETIDORES
CLIENTESPROVEEDORES
ECONOMIA
OT
El proceso gerencial
Definiendo la estrategia bajo
incertidumbre. Boeing 777.
Sino hay incertidumbre:– Toman una idea, hacen estudio de mercado, usan las herramientas
de estrategia, diseñan la cadena de valor, analizan costos ypredicen los flujos futuros para aplicar las herramientas de análisisfinanciero.
Pero imagínense prediciendo los flujos futuros de efectivo sinconocer:– Reacción de la competencia en precios
– Reacción de la competencia en capacidad instalada
– Legislación gubernamental pendiente de definición
– Porcentaje de mercado que realmente tomarán…….
Definiendo la estrategia
bajo incertidumbre
• Defina y estime todo lo que sea posible definir y estimar, aunque sea de manera gruesa.
• Defina los objetivos de la empresa.
• Defina una estrategia central y varias estrategias contingentes.
• Encienda el sistema de alarmas y ubíquelo en el ambiente para cambiar la estrategia cuando sea necesario.
• Diseñe la organización para que se adapte cuando lo que pronosticó no resultó.
LIDERAZGO DE
BAJO COSTO
Ejemplo:
Dell Computer(antes),
Wal-Mart (hoy)
Control, alta eficiencia
LIDERAZGO DE BAJO
COSTO ENFOCADO
Ejemplo:
Wal-Mart antes
COMMODITIES?
DIFERENCIACIÓN
ENFOCADA
Ejemplo:
Edward Jones
Investments
DIFERENCIACIÓN
Ejemplo:
Starbucks Coffee,
Louis Vuitton, Jaguar
Creatividad,
innovación, horizontal
Tipos de Estrategias Competitivas
Falta: Estrategia de relación con los clientes
Network effect (DVD War)
Estrategia:
Suerte o preparación?
• Estrategias complejas y efectivas pueden aparecer no
solo como resultado de elaborados pensamientos y
cuidadosa planeación sino como resultado de
experimentación, aprendizaje, ajustes y eventos
afortunados.
• Pero la suerte favorece al que está preparado.
RECURSOS Y CAPACIDADES
INTERNAS SW
DEFINIR
OBJETIVOS
DISEÑAR ESTR
ATEGIA
DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA
TAMAÑOCULTURA
EJECUCION
MEDIR: ESTAMOS ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS?
EL AMBIENTECOMPETIDORES
CLIENTESPROVEEDORES
ECONOMIA
OT
El proceso gerencial
Diseño de la Organización
Estructura (Organigrama)
Seleccionar el esqueleto apropiado
Las 5 partes básicas de una organización
¿Qué es reducir capas?
Alta gerencia
Soporte
técnico
Núcleo técnico
Soporte
administrativo
Mandos
medios
Source: Based on Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) 215-297; and Henry
Mintzberg, “Organization Design: Fashion or Fit?” Harvard Business Review 59 (Jan. – Feb. 1981): 103-116.
Cuáles están creciendo y cuáles no?
Dos formas básicas del
diseño de las organizaciones
Estructura
Vertical
Tareas de
Rutina
Cultura
Rigida
Estrategias
Competitivas
Sistemas
Formales
Estrucutura
Horizontal
Cultura de
AdaptacionEmpowerment
Estrategia de
Colaboracion
Compartir
Informacion
El cambio debe estar al
servicio del desempeño
Diseño Mecánico Diseño Natural
Apropiado para ambientes
Estables y de alta eficiencia
Apropiado para medio externo y
turbulento
y para la organizacion que aprende
Source: Adapted from David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School)
Ejecución:
Proyectos, iniciativas y procesos para soportar los
objetivos
• Seleccione iniciativas que ayuden a alcanzar los objetivos
• Las iniciativas deben soportar objetivos de corto, mediano ylargo plazo. No olvidar iniciativas de mejoramiento continuo,reducciòn de costos, mejora del clima organizacional y cumplirregulaciones
• Priorizar
• Evaluar factibilidad financiera
• Asignar los recursos
• Indicar quién será el responsable
Determinación del precio bajo presión
• Si usted está usando 75% de la capacidad instalada, el
CFO podría recomendarle vender el 25% adicional a un
precio ligeramente superior a los costos variables por
que esto incrementaría el beneficio. Correcto?
Determinación del precio bajo presión
• Pero usted no está solo, ese 25% reducirá la participaciónde mercado de otros.
• Los otros reaccionarán y el nuevo precio general delmercado será menor. Nadie gana, ni los clientes.
• Qué está haciendo usted para que el precio no sea elúnico factor de competencia?
• Solución: Aprenda cuál es el balance “volumenvs.precio” que maximiza su beneficio.
Determinación del precio: afine los cáculos
• Incluya todos los costos para medir la rentabilidad de cada cliente(descuentos por volumen, rebates, fletes, servicio), e incremente laprecisión de los cálculos.
• No tiene sentido mantener cuentas que destruyen valor para losaccionistas.
• Soluciones que ahorran materiales pueden ser preferidas sobreacciones que ahorran tiempo (en tiempos de crisis)
• En crisis puede ofrecer productos o servicios para los que antes nocalificaba
• Tratar de balancear capacidad y demanda• Analice bien los acuerdos de precio de largo plazo bajo
incertidumbre- p. ej solicitado por la industria automotriz• No juegue anticipando el precio de las materias primas
RECURSOS Y CAPACIDADES
INTERNAS SW
DEFINIR
OBJETIVOS
DISEÑAR ESTR
ATEGIA
DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA
TAMAÑOCULTURA
EJECUCION
MEDIR: ESTAMOS ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS?
EL AMBIENTECOMPETIDORES
CLIENTESPROVEEDORES
ECONOMIA
OT
El proceso gerencial
Es efectiva la estrategia?
Es eficiente la empresa?
Aunque ya deben conocer los conceptos, conviene aclararlos:
• Efectividad:
– Medida en que la organización alcanza los objetivos
• Eficiencia:
– Cantidad de recursos usados para entregar un producto o servicio
• Hay cientos de formas de medir efectividad y eficiencia
Ejemplos de objetivos más usados
y que su medición se usa para determinar la
efectividad:
• Valor agregado (EVA) o utilidades
• Crecimiento en ingresos
• Crecimiento en volumen
• Participación de mercado
• Productividad (inputs/ouputs)
• Innovación, nuevos productos
• Desarrollo del recurso humano
• Responsabilidad social
• Responsabilidad con el medio ambiente
• Cuáles son claves y no están en el listado? ESG-environmental –social- governance
Simplificando la medición
de la efectividad
• Los accionistas tienen que estar felices. La efectividad semide en rentabilidad.
• Los empleados tienen que estar felices. Medir climaorganizacional.
• Busque maximizar estos dos extremos y complete elarreglo de la forma como considere de acuerdo a laorganización que maneje.
Herramienta para medir el desempeño:
Balanced Scorecard (BSC) de Norton y Kaplan
• Seleccionar y medir objetivos en cuatro perspectivas (es estomejor que el análisis de stakeholders?):
• Financiera (rentabilidad, flujo de caja, retorno sobre capital….)• Cliente (satisfacción, participación de mercado, valor por el
dinero….)• Interna (operaciones, calidad, efectividad, gerencia de
proyectos, clima organizacional….)• Crecimiento (Mejoramiento continuo, % ventas de nuevos
productos, empowerment…)• Todas las medidas deben relacionarse con un aspecto de la
estrategia de la empresa• Alineación entre estrategia-ejecución y comportamiento de los
empleados.
Principales retos actuales?
(El interrogante es por que no son nuevos)
• Globalización. Que es peor no ser bueno o no globalizarse?. Qué va
primero?
• Etica y responsabilidad social. Más conciencia por los stakeholders
o comunicaciones más rápidas?
• Velocidad de respuesta
• Menos intermediarios. Dell or be Delled (aún así, Dell mal). Faciliten
la vida a los clientes y conózcanlos.
• Diversidad. Cultura fuerte + diversidad!!.
• Satisfacer regulación creciente con eficiencia
Uno de los problemas más
difíciles en gestión
organizacional
Balance entre fortaleza interna y flexibilidad
Un sistema de gestión es una estructura probada
para la gestión y mejora continua de las
políticas, los procedimientos y procesos de la
organización.
Plano Formal
¿Qué son los sistemas de gestión?
• Las mejores empresas funcionan como unidades completas con una visión compartida. Ello engloba la información compartida, evaluaciones comparativas, trabajo en equipo y un funcionamiento acorde con los más rigurosos principios de calidad y del medioambiente.
• Un sistema de gestión ayuda a lograr los objetivos de la organización mediante una serie de estrategias, que incluyen la optimización de procesos, el enfoque centrado en la gestión y el pensamiento disciplinado.
Desarrollo del potencial
¿Por qué los sistemas de
gestión son necesarios?
En definitiva por todo lo que veníamos hablando, entre ellos:
• Rentabilidad
• Competitividad
• Globalización
• Velocidad de los cambios
• Capacidad de adaptación
• Crecimiento
• Tecnología
Equilibrar estos y otros requisitos empresariales puede constituir un
proceso difícil y desalentador. Es aquí donde entran en juego los sistemas
de gestión, al permitir aprovechar y desarrollar el potencial existente en la
organización.
La implementación de un
sistema de gestión eficaz puede ayudar
a:– Gestionar los riesgos sociales, medioambientales y financieros
– Mejorar la efectividad operativa
– Reducir costos
– Aumentar la satisfacción de clientes y partes interesadas
– Proteger la marca y la reputación
– Lograr mejoras continuas
– Potenciar la innovación
– Eliminar las barreras al comercio
– Aportar claridad al mercado
El uso de un sistema de gestión probado le permite renovar
constantemente su objetivo, sus estrategias, sus operaciones y niveles de
servicio.
Prof. Alberto Gómez TorresMáster en Negocios Internacionales
Especialista en Gerencia Empresarial
E-mail: [email protected] / [email protected]
Teléfono de contacto: 3002136294