MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS

Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas:

Enviar para su corrección a: cmunoz@cee.uned.es

Un fichero en Word, Pdf o similar para el primer tomo y otro fichero para el segundo tomo

La evaluación de cada tema incluye 3 apartados

Ejercicios de autoevaluación Ejercicios de comprobación de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un tema

de reflexión y debate Cuestiones sobre los casos planteados

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN TOMO II.

Nombre del Alumno:

DNI:

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EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

Cumplimente 2 de los 8 ejercicios siguientes

1. Explique la importancia del estudio del marketing en una empresa turística.

2. Ponga ejemplos de empresas que posean una ventaja competitiva.

3. ¿Cómo puede una empresa turística hacer frente a las características de los servicios? Ponga ejemplos.

4. Vivimos en una sociedad envejecida. Establezca amenazas y ventajas de esta situa-ción para el marketing turístico.

5. Busque ejemplos de segmentación, posicionamiento y establecimiento del mercado objetivo.

6. ¿Cuál es el propósito de un plan de marketing?

7. ¿Qué importancia tienen los factores del entorno para un plan de marketing?

8. ¿Qué relación existe entre objetivos de marketing y estrategias de marketing?

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes

1. Busque dos empresas del sector turístico y compárelas. Debe tener en cuenta los as-pectos del marketing-mix, y sobre todo cómo responde cada empresa a la orienta-ción hacia el cliente. Para ello, puede contactar con la empresa haciéndose pasar por cliente, preguntando por la disponibilidad de las habitaciones, precio, etc.

2. Como hemos dicho a lo largo del tema, la segmentación obliga a incurrir en costes re-lacionados con la investigación de mercado. ¿Justifica esta inversión en el caso de las empresas turísticas? Reflexione sobre esta cuestión y justifique su respuesta.

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TEMA 6

CASO DE GESTIÓN: MARKETING INSTITUCIONAL EN ESPAÑA A NIVEL NACIONAL: EL CASO DE TURESPAÑA

El Instituto de Turismo de España (Turespaña) es el organismo de la Administración General del Estado encargado de la promoción exterior de nuestro país como destino turístico. Su “misión” incluye las siguientes actuaciones, tal y como se recoge en su propia Web institu-cional (http://www.tourspain.es/es-es/Conozcanos/Paginas/Organismo.aspx).

A. Introducción

De acuerdo con el mandato recogido en el Plan Nacional de Turismo, Turespaña ha elabora-do un Plan Estratégico de Marketing que contribuye al impulso de la competitividad de las empresas y destinos turísticos españoles y a renovar el liderazgo de nuestro país en el sec-tor.

El Plan está alineado con los objetivos principales de Turespaña dirigidos a aumentar la ren-tabilidad del sector turístico de nuestro país, priorizando la inversión por mercado y, dentro de éstos, por productos y segmentos. Para ello, se establecen unas líneas generales de ac-tuación y Planes estratégicos por Áreas Geográficas con objetivos concretos para cada una de ellas. Además, estas líneas generales se concretan en un nivel operativo en Planes opera-tivos anuales de las distintas Oficinas Españolas de Turismo.

Para el seguimiento del Plan, se establece un sistema de indicadores de ejecución que con-forman un cuadro de mando que permite a Turespaña evaluar su actuación y, en su caso, reorientarla a los objetivos planteados.

B. Objetivos

El Plan Estratégico persigue aumentar los ingresos turísticos del destino España, asegurar el crecimiento sostenido de los mismos a través de una estrategia de diversificación y contribuir a aumentar el poder de la marca turística España.

Todo ello se concreta en los siguientes objetivos:

Incremento de los ingresos turísticos.

Diversificación geográfica.

Diversificación temporal.

Diversificación motivacional.

Diversificación de mercados de origen.

Aumentar el poder de la marca turística de España.

C. Análisis de Mercados

En el marco del Plan Nacional e Integral de Turismo y del Plan Estratégico de Marketing, se ha realizado un análisis de los principales mercados turísticos emisores que permita disponer de criterios para la priorización de la actividad de Turespaña y de las Oficinas Españolas de Turismo.

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Este análisis se ha realizado en base a indicadores macroeconómicos, indicadores de turismo emisor al extranjero a nivel mundial e indicadores de turismo emisor a España.

En base a los datos aportados, se han identificado dos categorías de mercados:

Mercados de potencial. Aquellos mercados que demuestran tener gran capacidad como emisores turísticos mundiales tanto en volumen emisor como en crecimiento.

Mercados prósperos lejanos indiferentes al destino España: China, India, Corea del Sur, países del Golfo (Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos y Qatar) y países del sudeste asiático (Singapur, Filipinas, Indonesia, Malasia y Tailandia).

Mercados prósperos lejanos sensibles al destino España: Japón, Nueva Zelanda y Australia, Turquía, Canadá, Argentina, Brasil, Colombia y Venezuela y Méjico.

Potencias medias emergentes en Europa del Este: Polonia, Ucrania y República Checa.

Mercados de realidad. Su interés radica en su aportación al sector turístico ya que su nivel de desarrollo ha alcanzado tal madurez que muestra posibilidades moderadas de crecimiento en el futuro.

Mercados prósperos lejanos interesados en el destino España: Rusia y Estados Unidos.

Grandes emisores europeos estables: Reino unido, Alemania, Francia e Italia.

Emisores europeos medianos: países nórdicos (Dinamarca, Noruega, Suecia y Finlandia), Países Bajos, Bélgica, Austria, Suiza, Irlanda y Portugal.

D. Análisis de Demanda

Para mejorar el conocimiento de la demanda internacional de viajes al extranjero y el consumo turístico, Turespaña ha realizado un estudio demoscópico sobre la demanda de turismo internacional en 17 mercados prioritarios.

Dada la complejidad de la acción de promoción de Turespaña, se ha realizado una doble segmentación:

Segmentación basada en las motivaciones que impulsan a los turistas a viajar al extranjero que permite diseñar una propuesta de valor del destino España adaptada a las motivaciones y diferenciada de nuestros competidores.

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Segmentación basada en las experiencias que prefiere el turista cuando está de viaje que permite configurar el portafolio de productos adecuado para cada mercado.

E. Portafolio de Productos

España como destino turístico cuenta con una amplia oferta de experiencias y productos turísticos. Se han identificado cinco experiencias clave (relajarse, descubrir, divertirse, aprender y reunirse) en las que se agrupan los productos que promociona Turespaña.

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F. Imagen de Marca

Uno de los objetivos principales de Turespaña y de sus oficinas en el exterior es la promoción de la marca España. La imagen del país como destino turístico varía en función del mercado emisor por lo que se plantean estrategias de marketing diferenciadas por áreas y países.

En términos generales, el conocimiento de la marca es elevado salvo en los mercados lejanos como el asiático y el norteamericano en los que se están realizando esfuerzos para mejorar la notoriedad.

En el mercado europeo, el conocimiento de la marca España es muy elevado tanto en intención como en visitas, por lo que los esfuerzos se concentran en acciones de diferenciación que permitan el reposicionamiento de marca.

Finalmente, hay mercados emergentes como Europa del Este en los que la actividad se debe centrar en favorecer el consumo a través de estrategias de comercialización y la eliminación de barreras de entrada.

G. Indicadores de Seguimiento

El seguimiento del Plan Estratégico de Marketing se realiza de acuerdo a los siguientes indicadores:

Indicadores de input como son el número de acciones realizadas y el presupuesto invertido con el fin de evaluar el grado de ejecución de los Planes de actuación aprobados.

Indicadores de output para medir el resultado de las acciones realizadas.

Indicadores de outcome para medir el impacto final en el sistema y en el grado de cumplimiento de los objetivos generales de Turespaña.

Para más información, puede consultar: http://www.tourspain.es/es-es/marketing/PEM/Documentos%20PEM/Documento%20marco%20PEM%20Turespa%C3%B1a.pdf

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CUESTIONES A RESOLVER

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes

1. ¿Qué características reúnen los turistas extranjeros que visitan España? Analice la de-manda turística internacional.

2. ¿Cómo se podría fortalecer el posicionamiento de la marca turística de España en los mercados internacionales?

3. ¿Qué opina sobre las nuevas estrategias destinadas a captar al turista cosmopolita, representando en un segmento de cliente similar al turista alemán de poder adquisi-tivo alto que tiene un carácter desestacionalizador? (Puede consultar el caso de Ne-gocios en acción 7.2. Página 239 del Tomo 2)

4. ¿Qué experiencia o experiencias (relajarse, descubrir, divertirse, aprender y reunirse) cree que debería potenciarse más por los organismos oficiales de promoción turísti-ca? ¿Y por qué? (Puede relacionarlo con problemas de turismo masivo, turismofobia, de sostenibilidad, estacionalidad, agotamiento del modelo de sol y playa, turistas de perfil de gasto bajo, etc.)

EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

Cumplimente 2 de los 10 ejercicios siguientes

1. Analice la importancia del componente de la caja negra en el modelo del comportamiento del consumidor.

2. Piense en un tipo de hotel, describa sus características y explique cómo afectarán a favor o en contra, los diferentes factores que influyen en el comportamiento del consumidor.

3. Para el marketing es un error pensar que todos los consumidores responderán igual ante un anuncio de un destino turístico. Explique esta frase.

4. ¿Cuándo puede ser el estatus una fuerte de influencia sobre el comportamiento de compra en la elección de un destino turístico?

5. Aplique las cinco etapas del proceso de compra a su elección de un restaurante para cenar en una fecha señalada.

6. ¿Por qué se incluye la etapa del comportamiento posterior a la compra en el proceso de compra?

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TEMA 7

7. ¿Por qué la satisfacción del consumidor es tan importante en el mercado turístico?

8. ¿Cómo pueden las nuevas características del consumidor turístico afectar a la elección de destinos?

9. Exponga un ejemplo de un consumidor de un producto turístico nuevo que pase por las diferentes etapas de adopción.

10. Describa cómo considera que sería un tipo de consumidor habitual de los parques temáticos.

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes

1. Elija una empresa del sector turístico y un producto concreto. Posteriormente, desarrolle un anuncio publicitario de la empresa para los consumidores. Deben incluir una descripción del público objetivo al que se dirige la empresa, y las características del tipo del consumidor que teóricamente se sentirá atraído por el producto que se anuncia.

2. Desarrolle una serie de preguntas, tipo encuesta que contengan preguntas acerca de cómo sería su lugar ideal de vacaciones, destino, qué les gustaría hacer, dónde contratarían el viaje, qué precio están dispuestos a pagar, etc. Repártala entre varias personas y comente los resultados basándose en el temario.

PROBLEMAS Y REFLEXIONES

Cumplimente 2 de los 6 ejercicios siguientes

1. Imagine que es director de un restaurante, y aparece un artículo de prensa criticando su comida. ¿Cómo reaccionaría? ¿Qué debería hacer?

2. Los directores de marketing de una empresa turística han decidido incluir anuncios de un parque temático en una revista sobre política. Explique ¿por qué han cometido un error?

3. Trabaja en un departamento de marketing de una empresa de turismo y le piden que realice una actividad que compense la disonancia que puedan tener algunos consumidores de los productos de la empresa. Explique qué haría.

4. Han puesto a la venta un producto nuevo que no está teniendo una buena aceptación por parte del público, piense en posibles técnicas para que el producto se venda.

5. Forma parte de una empresa de marketing que está decidiendo llevar sus

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restaurantes más allá del territorio nacional, ¿debe adaptar sus productos al extranjero?

6. El nuevo consumidor de turismo. Estudio de prospectiva 2020. Analizando cómo evoluciona el consumidor de turismo partiendo del punto 7 y 8 del temario, investigue cómo será el turista del 2020. Para ello puede realizar encuestas, consultar otros estudios sobre el futuro del consumidor turístico y buscar claves en la red que ayuden a diseñar este nuevo consumidor.

CASO DE GESTIÓN: SUBIENDO AL SUR

Fuente: Carlos Ballesteros García y Laura Sierra Moral (Universidad Pontificia Comillas) Comportamientos de compra del consumidor, 29 casos reales. ESIC. Madrid.

PRESENTACIÓN

Subiendo al Sur es una iniciativa de un grupo de personas que, en mayo de 1998, fundaron un proyecto de consumo, ocio y cultura responsable y alternativa. Hoy continúa activo. Es un proyecto empresarial con el denominador común del comercio Justo, la economía Social so-lidaria y la ecología.

Subiendo al Sur es un proyecto de transformación social que pretende gestionar un local que sea a la vez un espacio de encuentro, ocio y consumo de productos cuyo origen sea el co-mercio justo, generados en países del sur o en zonas desfavorecidas económicamente. Pre-tende así la promoción y creación de todo tipo de programas de fomento de solidaridad, y actividades que permitan la integración de todo tipo de colectivos sociales.

Se trata fundamentalmente de un restaurante donde comer y cenar platos con nombres exóticos y atractivos, con una oferta que podría denominarse intencional: africana, latinoa-mericana y del este de Europa. También ofrece una línea de catering destinada a empresas, instituciones.

Pero además es un centro cultural solidario y alternativo con biblioteca y centro de recursos sobre consumo responsable. Sus promotores, la cooperativa de Consumidores Eukonomia (en griego “El Buen Comercio”) han querido que no sea sólo un restaurante. Así que también hay presentaciones de libros, tertulias de diversos temas de actualidad, cursos de comercio justo o de idiomas (árabe), encuentros de ONGs, charlas, talleres de consumo responsable y un largo etcétera de iniciativas.

Es también una tienda de Comercio Justo, abierta al público, dónde comprar productos (des-de alimentos hasta artesanía) que garantizan que se cumplen una serie de criterios éticos en su producción y distribución. Por último, Subiendo al Sur es asimismo refugio y punto de en -cuentro de grupos que desean hacer un consumo diferente y auto gestionado. Así, algunas asociaciones de consumidores utilizan el local para el reparto de sus verduras ecológicas, sus frutas sin pesticidas y sus productos sanos y alternativos que tratan de fomentar una rela-ción diferente y más directa entre el campo y el hombre.

Todo esto, lógicamente, se hace promocionando un modelo de relaciones laborales. Se trata de fomentar un tipo de empleo y de relación laboral basado en la igualdad de oportunida-des, el respeto, la transparencia y la participación. Un empleo que acoge a colectivos en difi-

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cultades con los que se aprende todo un patrón de gestiones democráticas y buenas relacio -nes laborales. Un trabajo que busca e intenta la promoción de una empresa participativa y auto gestionada donde desarrollar las capacidades personales de cada uno.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para que Subiendo al Sur sea lo que hoy es, ha tenido que tomar decisiones importantes que implicaban conjugar rentabilidad; altruismo y oferta real de soluciones a un comportamiento responsable y comprometido de consumo. Este es su principal problema, llegar a ser una empresa rentable sin perder el sentido altruista de su labor y su descripción de empresa sin ánimo de lucro.

Como todo proyecto, Subiendo al Sur ha tenido y tiene sus altibajos. Esto se traduce en man-tener una clientela constante y una actividad lineal, pero no consigue despegar. No obstan-te, la apertura de una línea de catering ha conseguido subsanar esto, ya que sus ventas van en constante aumento y permite mantener el resto de actividades.

Gracias a los beneficios que da el Catering, se han podido realizar inversiones que han permi-tido a su vez incrementarla calidad del servicio.

La tienda de comercio justo, por su parte, nunca ha logrado dar beneficios, aunque últimamente ha incrementado ligeramente sus ventas. Esto se puede asociar a una lenta, pero progresiva adaptación del consumidor a los productos de comercio justo. Sin embargo es esencial para el proyecto que exista, a pesar de que quite espacio y de problemas, pues es la razón de Ser de ésta iniciativa.

Subiendo al Sur pretende ser un espacio de soluciones para un consumidor responsable, concienciado, crítico. El consumidor ideal tiene un perfil singular: es una persona que está dispuesta a pagar más por un producto que cumple unos criterios éticos, que, a su vez, pretende incorporar a su vida cotidiana. En lugar de buscar ante todo el producto más barato, o el más original o atractivo, se preocupa por lo que hay detrás, por el denominado valor social, por la dura realidad que a menudo se esconde tras una etiqueta.

Una mini encuesta contestada por 25 clientes, realizada en el local de Subiendo al Sur y que se realizó entre marzo y Octubre de 2000, reveló que los clientes daban un notable alto a esta iniciativa: comida de calidad y con características especiales, no encontradas en otro restaurante, así como una cuidada atención al cliente hacen que, sobre 5 puntos estas variables se valoren con puntuaciones medias mayores de 4. El nivel de precios fue la variable peor valorada, mientras que local, mobiliario y tienda casi llegan al 4. Es destacable que, pese a su buena puntuación media, la atención al cliente es la variable con mayor dispersión, pues hay encuestados que la considera excelente y otros la puntúan muy baja. La opinión más unánime en este sentido es la de calidad de la comida, en la que no parece haber demasiada dispersión de opiniones.

PUNTOS FUERTES/PUNTOS DÉBILES

Actualmente se abren nuevas perspectivas y nuevos horizontes para este proyecto. Son innumerables las personas que conocen esta iniciativa y han pasado por el local. Incluso Rigoberto Menchú, Premio Nobel de la Paz estuvo una tarde participando del proyecto y ya se han celebrado en él fiestas de carnaval alternativo o nocheviejas diferentes. Sus principales estrategias para mantenerse y seguir trabajando son:

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Rediseñar la estrategia. en Madrid, ya existen diez tiendas de comercio justo, Subiendo al Sur quiso diferenciarse y en verano de 200l reorientó su estrategia y se pasó del comercio Justo al consumo responsable y la economía solidaria como actividad y eje principal, lo cual supone una clara apuesta por pertenecer, apoyar y trabajar desde la REAS (Red de Economía Alternativa y Solidaria).

Formación y Sensibilización de la Sociedad en su Conjunto. Otra de las ideas fue la creación dentro del local de una biblioteca/centro de recursos sobre temas de comercio justo, consumo responsable o ecología y desarrollo. Así, a la vez que se toma un café, se puede consultar documentación, leer y ampliar las miras en relación a su idea principal: el consumo responsable y la economía solidaria.

Diversificación de productos. En cuanto al restaurante, también ha tenido que adaptarse a las necesidades de su mercado, desde hace unos años ofrece también soluciones de catering a ONGs, Ayuntamientos, etc. Esta iniciativa ha sido muy bien acogida desde las instituciones, un nuevo cliente para Subiendo al Sur, con unas necesidades muy concretas que satisfacer y lejano físicamente. A través de la línea de catering se ha podido llegar a ellos y ofrecerles no sólo los platos, sino también la filosofía de Subiendo al Sur.

Reposicionamiento de la tienda dando mayor espacio a los productos de alimentación.

CUESTIONES A DESARROLLAR

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes

1. Ateniéndose a la clasificación de tipos de consumidor, analice cómo sería el consumidor potencial de Subiendo al Sur.

2. ¿Tiene el consumo responsable un público objetivo definido?

3. ¿Cree que sería viable la comercialización de este tipo de productos a través de las grandes cadenas de distribución?

4. ¿Qué otras empresas conoce que comercialicen este tipo de productos?

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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Cumplimente 2 de los 7 ejercicios siguientes

1. Explique esta afirmación: “Los clientes no compran productos o servicios como tales sino que adquieren los beneficios que les proporcionan a través de su posesión o uso”.

2. Defina producto esperado, producto mejorado y producto potencial y proponga un ejemplo dentro del turismo, de cada uno.

3. Aplique el concepto de ciclo de vida de producto a uno turístico.

4. Si tuviera que fijar o modificar los precios de un hotel, ¿cómo lo haría?

5. Ponga un ejemplo efectivo de fijación de precios basada en la discriminación.

6. ¿Qué características específicas tiene un sistema de distribución turístico?

7. Explique las diferencias entre los distintos tipos de agencias de viajes.

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes

1. Busque varios anuncios en Internet sobre empresas turísticas y compare los precios que ofrecen, las ventajas y sobre todo en qué medida esto se adapta a la realidad del producto ofertado.

2. Piense en un restaurante o en un hotel que conozca, ¿qué productos nuevos potenciarían sus visitas? ¿Cómo obtendría esas ideas de productos nuevos?

3. ¿Cree que la gente prefiere pagar más por productos de marca que pos productos sin marca? ¿Por qué?

4. Realice un cuadro comparativo que contenga las diferencias entre publicidad y relaciones públicas. Tenga en cuenta aspectos como: el tipo de comunicación, la audiencia, las relaciones con los medios, el control de los mensajes, la credibilidad, el coste, la temporalidad y la evaluación de resultados.

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TEMA 8

CASO DE GESTIÓN: SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE UN DESTINO TURÍSTICO DE INTERIOR. EL CASO DE A RIBEIRA SACRA (OURENSE)1

INTRODUCCIÓN

“A Ribeira Sacra” puede considerarse como uno de los territorios con mayor potencial turís-tico del interior de Galicia, dado su gran atractivo natural y ecológico, marcado por los valles y cañones que forman los caudalosos ríos Miño y Sil. También destaca la riqueza del patri-monio cultural (monumentos, etnografía, gastronomía y viticultura, etc.), como muestra la concentración de monasterios e iglesias románicas. Y finalmente, a ello se añade el tercer elemento que da fama al territorio, el vino; viñedos que aportan un paisaje único y caracte-rístico a las laderas del río, así como un producto de calidad con denominación de origen propia. En definitiva, existe un conglomerado de recursos que pueden impulsar un importan-te desarrollo del sector turístico. La cuestión es saber a qué público objetivo se puede enfo-car dicha oferta, adaptándola así a la demanda y diferenciándola en función de los diferentes segmentos de mercado. La existencia de pautas de comportamiento diferenciadas entre seg-mentos de mercado determina que la identificación y descripción de los mismos se convierta en un factor clave para que la gestión turística resulte exitosa, puesto que un mejor conoci -miento de la demanda contribuye a una asignación más eficaz de los recursos, orientando políticas de producto, precio, distribución y comunicación adaptadas a los grupos de consu-midores relevantes.

De hecho, la segmentación de mercado ha pasado a ocupar un papel destacado en el diseño de estrategias comerciales y en el desarrollo de productos turísticos (Frochot, 2005; Laguna y Palacios, 2009). Es por ello que el objetivo del presente trabajo es caracterizar cuál es el perfil de turista que visita A Ribeira Sacra, pudiendo así identificar diferentes segmentos de visitantes y finalmente contribuir con dicha información a definir la estrategia de comerciali-zación del destino.

OBJETIVO Y METODOLOGÍA

El principal objetivo de esta investigación es caracterizar cuál es el perfil de turista que visita A Ribeira Sacra, estableciendo y describiendo distintos grupos de consumidores, identifica-dos en función de sus motivaciones turísticas más relevantes. Para ello se realiza un análisis de conglomerados, metodología que permite clasificar a los miembros de una población en distintos grupos que presentan características homogéneas en cuanto a los criterios de se-lección (Luque, 2000).

Una vez identificados los segmentos de mercado, se describirá con más detalle el perfil ca-racterístico de cada uno de ellos en términos de motivaciones, características del viaje y es-tancia, rasgos demográficos, valoraciones de satisfacción, probabilidad de volver a visitar el destino e intención de recomendarlo.

Para clasificar a los integrantes de la muestra y analizar las características distintivas de cada grupo se ha utilizado el análisis por conglomerados o análisis cluster. Se denomina así a un conjunto de técnicas multivariante cuyo principal objetivo es identificar grupos de sujetos que presentan comportamientos homogéneos de acuerdo con los criterios de selección. 1 Fuente: Extraído de: Carballo, R., Fraiz, B., Araújo, N., y Rivo, E. (2016): Segmentación del mercado de un destino turístico de interior. El caso de A Ribeira Sacra (Ourense), Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 14 (2), 369-383.

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Dada una muestra de individuos de los que se conocen distintas dimensiones cuantitativas, esta metodología permite clasificarlos en grupos o conglomerados, de manera que cada uno de ellos reúna a sujetos lo más parecidos entre sí, minimizando por tanto la varianza de las variables que los caracterizan, y que distintos conglomerados agrupen a individuos muy dife-rentes, maximizando la varianza (Luque, 2000).

Ficha técnica de la investigación

Características Encuesta

Universo Excursionistas y turistas que visitan A Ribeira Sacra con alguna motivación turística y que no residan de forma habitual en la zona

Ámbito geográfico Municipios englobados en A Ribeira Sacra

Tamaño muestral 484 encuestas válidas

Error muestral 4,56%

Nivel de confianza 95,5% z = 2,0047 p = q = 0,5

Diseño muestral Muestreo Aleatorio Sistemático en localizaciones

turísticas del destino

Método de recogida de información Entrevista personal

Resultados del análisis de conglomerados

El primer segmento, que es el más amplio, incluye el 85,8% de los encuestados y agrupa visi-tantes que conceden mucha importancia a disfrutar del tiempo de ocio en compañía de fa-miliares y/o amigos.

En consecuencia, se ha denominado a este grupo “orientados al ocio en familia/amigos”. El segundo segmento (14,2% de la muestra) está formado por visitantes especialmente intere-sados por conocer la zona, concediendo mayor importancia a los atractivos naturales y patri-moniales. Este grupo se ha denominado “orientados a cultura y naturaleza”.

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Con el fin de describir en mayor detalle el perfil de ambos segmentos, se realiza a continua -ción un análisis comparativo de sus características de viaje y valoraciones. La existencia de diferencias significativas entre grupos se contrasta mediante pruebas Chi-cuadrado o análisis de la varianza (ANOVA), según el tipo de variable objeto de estudio. Conviene aclarar que los rasgos demográficos de los segmentos resultaron similares, no apreciándose diferencias es-tadísticamente significativas entre ellos.

Evaluación del destino por segmentos

Los resultados del análisis de la varianza indican que los dos grupos sólo difieren significati-vamente en dos de las valoraciones consideradas: señalización-información turística, y sen-sación de seguridad. Concretamente, el segundo segmento destaca por su máxima satisfac-ción con la sensación de seguridad en la zona, pero se muestran más críticos con las deficien-cias de la señalización. Para el resto de características analizadas no se encontraron diferen-cias significativas entre las puntuaciones de ambos grupos.

Finalmente, la siguiente Tabla presenta un resumen de las características que, según los resultados estadísticos, permiten discriminar entre segmentos. Ambos grupos no difieren significativamente en cuanto a sus rasgos demográficos, ni en la evaluación global de la estancia, ni en su intención de recomendar la zona. Sin embargo, se encontraron diferencias en las motivaciones que los impulsaron al viaje, en las características de la estancia, en la intención de regresar; en su satisfacción con la señalización, y con la sensación de seguridad. Por otra parte, conviene destacar que el primer segmento es el mayoritario, representando casi un 86% de los encuestados.

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CONCLUSIONES

El que un destino conozca el perfil de turista o visitante que acude al mismo es una informa-ción imprescindible para planificar su oferta, así como los distintos segmentos que lo compo-nen, adaptando y combinando diferentes elementos/recursos a las necesidades y deseos de cada grupo. La satisfacción de los visitantes es el resultado de unas experiencias en el des-tino turístico que se ven determinadas por la actuación de múltiples agentes públicos y pri -vados. La calidad prestada por las empresas de servicios turísticos constituye una condición necesaria, que debe complementarse con otras características como la hospitalidad de la po-blación local, la adecuación de las infraestructuras de transporte, la conservación y señaliza-ción del patrimonio, o la cuidada rehabilitación de los núcleos poblacionales.

El adecuado desarrollo de un destino no es posible por el buen funcionamiento aislado de un único agente, sino que requiere de una actuación coordinada entre el ámbito privado, el sec-tor público y la comunidad local en su conjunto. Ninguno de los factores con relevancia turís-tica puede descuidarse de esta gestión en red del territorio.

Por otra parte, la oferta turística debe orientarse hacia las principales motivaciones de los vi-sitantes, lo que incide en sus valoraciones de satisfacción. Gestionar eficazmente un destino turístico implica conocer los principales motivos que atraen a los visitantes e identificar seg-mentos de consumidores, desarrollando estrategias comerciales adaptadas a los grupos ob-jetivo.

Los visitantes de A Ribeira Sacra, destino analizado en este trabajo, no pueden considerarse como un único mercado homogéneo, sino que es posible identificar dos segmentos de con-sumidores diferenciados en función de sus motivaciones: aquellos que conceden especial importancia a disfrutar del tiempo de ocio en compañía de familiares o amigos y quienes destacan por su interés en disfrutar de la naturaleza y conocer el patrimonio.

Entre los rasgos distintivos del primer segmento, que es el mayoritario, podemos destacar que viajan y se alojan mayoritariamente en compañía de familiares o amigos, presentando estancias más largas en el destino. El porcentaje de personas que conocían la zona con ante-

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rioridad es más elevado, así como su propensión a regresar en el futuro. La existencia, en muchos casos, de vínculos familiares y amigos residentes es un factor que contribuye a expli-car, más allá de la satisfacción, la fidelidad de estos visitantes. Para este segmento resultaría interesante ofrecer elementos o servicios que puedan ser disfrutados por los grupos familia-res en su conjunto, es decir, que sean interesantes para un amplio rango de edades. Es evi-dente que el alojamiento no está entre sus necesidades, pero sí la práctica de actividades para disfrutar de ese tiempo de ocio en familia. El trinomio naturaleza, patrimonio y vino debe ser promocionado para este colectivo, ofertándose paquetes y rutas que combinen elementos de los tres. La falta de tiempo no es un problema o debilidad en este grupo, por lo que la oferta de recursos combinados puede ser amplia, con distintas propuestas para varios días. A efectos prácticos, aunque el turista pernocta en el destino y como tal es turista, se comporta como un visitante, ya que cada noche vuelve al alojamiento familiar, por lo que las actividades deben ser de una duración corta, como máximo de una jornada. Dado que ya co-nocen la zona con anterioridad, los recursos más habituales y de escasa elaboración, supon-gamos el visionado de los cañones, ya no llamarán tanto su atención. Se necesita para este grupo una oferta más atractiva, compleja y novedosa, combinando elementos más innova-dores como el turismo enológico o el turismo activo (no simplemente turismo de esparci-miento), a lo que a pesar de no añadirse alojamiento, se podrá vincular una oferta gastronó-mica.

El segundo grupo, que es minoritario, se caracteriza por su mayor desconocimiento previo de la zona y por su marcada orientación hacia la naturaleza y el patrimonio. Suelen viajar en pareja durante estancias más cortas, y representan la mayoría de los usuarios de alojamien-tos hoteleros. Este segmento destaca por la valoración positiva que realizan de la sensación de seguridad, mientras que sus críticas inciden en la deficiente señalización. En este caso, además de incorporarse a la oferta turística el alojamiento de la zona, deben realizarse cam-pañas y acciones promocionales enfocadas a un mayor conocimiento de los atractivos del destino. Se está ante un turista que tiene un primer contacto con el destino, por lo que de-ben presentarse los recursos más básicos y atractivos, principalmente patrimonio y naturale-za, a través de mapas y rutas que los ubiquen, así como herramientas 2.0 (códigos QR que aporten información de los puntos visitados, guías turísticas online…) sin descuidar los as-pectos de señalización e información. Dichas actividades deben complementarse e integrar-se con la oferta de los propios alojamientos, necesarios para este segmento, como la gastro-nomía o el turismo rural.

CUESTIONES

Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes

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1. Basándose en la segmentación por grupos del artículo de investigación anterior, diseñe algún tipo de estrategia comercial para desarrollar productos turísticos en la zona. Puede tener en consideración la información reflejada en las Tablas sobre motivaciones y grado de satisfacción.

2. Utilice los datos de segmentación de la web: http://www.turismodecanarias.com/promoturturismocanarias/perfil-del-turista-y-gasto-turistico-atendiendo-a-diferentes-criterios-de-segmentacion-2011/ para diseñar estrategias comerciales para desarrollar productos turísticos en Canarias.

EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN (Señale una única respuesta)

1. Laura trabaja ya varios años como recepcionista de un hotel pequeño. Además de las tareas propias de su puesto, se ocupa también de repartir el correo, emitir las facturas, etc. A partir del día de hoy, han contratado una empresa de mensajería que también hace el reparto de paquetería y correo. Con esta acción se ha llevado a cabo:

a) un enriquecimiento tanto horizontal como vertical del puesto de trabajo de Lau-ra.

b) una especialización horizontal del puesto de trabajo de Laura.

c) una especialización vertical del puesto de trabajo de Laura.

2. El jefe de recursos humanos de un museo necesita cubrir un puesto de guía para la nueva exposición. Ahora está revisando varios curriculums y eliminando aquellos que no se ajustan al perfil que el puesto necesita. Con esta acción se está realizan-do:

a) un proceso de selección.

b) un proceso de reclutamiento de carácter interno.

c) un proceso de reclutamiento de carácter externo.

3. En el restaurante La Encina la repostera sigue siendo incapaz, después de haber asistido ya a tres charlas sobre los nuevos postres de esta temporada, de hacer un diseño del plato original, sabroso y divertido. Al respecto

a) se puede intentar dar otro tipo de formación más enfocada a habilidades

b) la formación no ha servido hasta ahora porque se ha basado más en difundir co-nocimientos

c) ambas son correctas

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TEMA 9

4. El Hotel Villa Alegre ha recibido una reserva inusual de un amplio grupo de japone-ses que pernoctarán durante dos meses en el establecimiento. Ante la gran diferen-cia cultural que existe entre España y Japón, el director ha decidido ofrecer a los empleados un curso sobre cultura japonesa. Se trata de una formación:

a) coyuntural

b) estructural

c) externa

5. A la hora de evaluar el rendimiento de un conserje en un hotel:

a) la ventaja de que su evaluación la realicen sus compañeros de conserjería es que sus resultados se pueden aplicar en el campo de la retribución

b) la ventaja de que su evaluación la realice el jefe de conserjería es que se optimi-zan las necesidades de formación

c) la ventaja de que su evaluación la realicen los clientes es que éstos conocen di-rectamente el trabajo del conserje

6. Se le ha pedido al responsable del zoo que valore el rendimiento de los guías de vi -sitas escolares que tiene a su cargo. Éste ha ido dejando esa responsabilidad y al llegar el día en que tenía que emitir su evaluación se ha dado cuenta que no tenía demasiados datos y ha tratado de recordar de memoria lo último que ha ido pasan-do con cada empleado. ¿Qué tipo de error ha cometido?

a) efecto halo.

b) efecto de recencia.

c) error de similitud.

7. Andrea trabaja en un hotel como jefe de recepción. Cada mes, al recibir su nómina, se indigna al pensar que su prima ocupa un puesto similar en la competencia y co-bra bastante más que ella. Podemos afirmar que Andrea percibe una injusticia re-tributiva con relación a:

a) falta de coherencia

b) falta de equidad interna

c) falta de equidad externa

8. El director de una compañía de transportes viene observando en los últimos tiem-pos cómo la motivación de Paula, conductora, va disminuyendo, de forma que su desencanto y su desgana están influyendo seriamente en trato a los clientes. Éste ha detectado que la raíz del problema pudiera estar en la difícil relación que Paula mantiene con sus compañeros, que la critican por sus gustos extravagantes y su afi-ción al cine manga. La falta de motivación de Paula se podría calificar de una insa-tisfacción de sus:

a) necesidades sociales

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b) necesidades de seguridad

c) necesidades de estima

9. Los empleados tienen tanta información en el tablón de anuncios que el curso que se ofrecía para mejorar la atención al cliente ha pasado desapercibido por la mayo-ría. Señala la afirmación correcta:

a) El emisor estaba mal elegido

b) El problema se ha debido al ruido

c) Los empleados han tenido problemas con la codificación

10. Respecto de los elementos de la cultura empresarial en McDonald’s

a) los uniformes de los empleados son un símbolo inmaterial de su cultura

b) las presunciones básicas, como elemento visible, se basan en proporcionar una comida rápida de calidad aceptable

c) el payaso Ronald McDonald es un símbolo de la cultura empresarial.

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente la siguiente cuestión

1. Elija una empresa, ya sea ficticia o real, y desarrolle 2 (a elegir) de las siguientes 7 investigaciones:

INVESTIGACIÓN 1: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- qué medio de comunicación utiliza la organización para el reclutamiento de su personal

- qué tipo de “anuncio” realiza cuando pretende reclutar candidatos a un puesto

- qué información da durante el proceso de reclutamiento

- qué pide al candidato que aporte

- cómo pide al candidato que contacte con la organización

- cuántos candidatos recluta

- de entre los reclutados, a cuántos convoca para el proceso de selección

- qué tipo de pruebas de selección realiza

- quién realiza las pruebas

- cómo toma la empresa la decisión final de selección

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- qué ocurre después de que la empresa selecciona al candidato

INVESTIGACIÓN 2: FORMACIÓN

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- cómo detecta la empresa las carencias formativas

- quién diseña los planes de formación

- a qué empleados se les ofrece formación

- con qué asiduidad se dan cursos de formación

- cuáles son los contenidos más habituales de cursos de formación

- quién imparte la formación

- cómo se evalúa la repercusión de la información sobre los resultados de la empresa

- cómo se evalúa la rentabilidad que ha tenido la formación

- cómo se evalúa la adquisición de conocimientos de los formados

- cómo se evalúa la satisfacción de los empleados con la formación recibida

INVESTIGACIÓN 3: EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- si existe la evaluación del rendimiento de todos los puestos

- quién es el responsable de evaluar el rendimiento de los empleados

- qué es lo que se persigue evaluar en concreto

- qué métodos se utilizan para evaluar el rendimiento de los empleados

- para qué se utilizan los resultados de evaluar el rendimiento de los empleados

INVESTIGACIÓN 4: RETRIBUCIÓN

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- qué se pretende remunerar en un empleado

- si existe remuneración vinculada a la antigüedad, a la categoría, a los resultados de la empresa, a los del departamento, a los individuales,...

- qué tipo de problemas surgen relacionados con la retribución

- cómo se fija la remuneración de un empleado nuevo

- cómo es la política retributiva de esta empresa en comparación con la del sector

- cuáles son los componentes del salario

- si existe algún tipo de beneficio/prestación social

INVESTIGACIÓN 5: MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

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- qué entiende la empresa por motivación

- qué herramientas utiliza para motivar a los empleados

- cuáles cree la empresa que son las necesidades básicas de los empleados

- cuáles cree que son las razones que motivan a los empleados

- cómo es el estilo de dirección de los mandos intermedios

- cómo es el estilo de dirección de la alta dirección

Nota: la complejidad de esta investigación radica en que no se pueden preguntar abiertamente estas cuestiones, puesto que las respuestas no serían fiables. Se trata más bien de buscar la forma indirecta de averiguar estos aspectos, bien observando cómo tratan los superiores a los subordinados, bien haciendo preguntas cruzadas (tanto a unos como a otros), u observando resultados (comportamientos de los subordinados, signos y señales que indiquen estilos de mando,...)

INVESTIGACIÓN 6: CULTURA EMPRESARIAL

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:

- qué símbolos materiales e inmateriales se observan en la empresa que describen su cultura

- qué mitos y anécdotas circulan por la empresa que describen su cultura

- cuál es la historia de la empresa que ha afectado a su cultura actual

- qué tipo de rituales y ceremonias se llevan a cabo en la empresa que reflejan su cultura

- hasta qué punto la cultura de la empresa unifica a sus miembros

- cómo se describiría en general la cultura de esta empresa

- se trata de una cultura fuerte o débil

- qué tipo de valores prima la cultura de esta empresa

- cuánto diverge la visión que tienen de la cultura los directivos y los empleados de base

- cómo afecta la cultura de esta empresa a su funcionamiento habitual

INVESTIGACIÓN 7 DE SÍNTESIS: LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DE RR.HH.

Con esta investigación se deberá hacer un resumen de la empresa estudiada, en cuanto a la forma que tiene de utilizar la gestión de los recursos humanos para conseguir los objetivos estratégicos que se propone. Se concretarán los objetivos clave de la empresa, se especificarán las estrategias globales para alcanzarlos y se concretarán cómo sirven a ese propósito estratégico las políticas y prácticas en la gestión de recursos humanos que se llevan a cabo en esta empresa.

CASO DE GESTIÓN: THE WALT DISNEY COMPANY

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Introducción

Desde hace ya más de 80 años, The Walt Disney Company ha conseguido que su nombre se posicione alto en el campo del entretenimiento familiar. Comenzando modestamente como un estudio de dibujos animados en los años veinte del siglo pasado, hoy se ha convertido en una corporación multinacional que llega hasta casi cualquier rincón del mundo. Su objetivo se mantiene claro y firme: ofrecer un entretenimiento de calidad y un mundo mágico a toda la familia.

La empresa comenzó en 1923 con los estudios Walt Disney, fundados por los hermanos Walt y Roy Disney. Walt Disney –que falleció en 1966– y su empresa han recibido cerca de un millar de premios y galardones de multitud de países, incluyendo 48 Premios de la Academia y 7 Emmys. Hoy sigue manteniéndose fiel a su compromiso de producir experiencias de entretenimiento basadas en su rico legado de contenido creativo de gran calidad y excepcional estilo de contar historias.

Conseguir esto sólo es posible mediante una adecuada combinación de estrategias que persigan hacer realidad esta filosofía. La primera y más evidente es el lenguaje. En Disney no hay empleados, sino actores (Cast Members), no se llevan uniformes, sino disfraces, y se encuentran “en escena” (on stage) cuando están cara al público (invitados, en lugar de clientes) y “entre bastidores” (backstage) cuando se trata de áreas restringidas al personal.

Áreas de negocio

Disney está actualmente dividido en cuatro grandes segmentos de negocios: entretenimiento de estudios, parques y resorts, productos de consumo y relaciones con los medios. Cada segmento se compone de negocios integrados y perfectamente conectados que operan en concierto para maximizar su presencia y crecimiento en todo el mundo.

La misión de The Walt Disney Company es ser uno de los productores líderes mundiales de entretenimiento e información. Utilizando su cartera de marcas para diferenciarse según los contextos, servicios y productos, busca desarrollar las experiencias de entretenimiento más creativas, innovadoras y beneficiosas y sus productos asociados en todo el mundo.

Los parques y resorts

Los parques Disney son el hogar de sus más queridos personajes. Este negocio hunde sus raíces en 1952, año en el que Walt Disney fundó lo que ahora se denomina Walt Disney Imagineering para construir Disneyland en Anaheim, California. El segundo parque temático fue el de Orlando, Florida, en 1971. En la actualidad, Walt Disney Parks & Resorts opera o licencia 11 parques temáticos en tres continentes, junto con 35 hoteles resorts, dos barcos de cruceros de lujo y una amplia variedad de otra oferta de entretenimiento (restaurantes, tiendas, etc).

Los 11 parques se encuentran en cinco destinos: Disneyland Resort (Anaheim, California), Walt Disney World Resort (Lake Buena Vista, Florida), Tokyo Disney Resort (Urayasu, Chiba), Disneyland Resort Paris (Marne La Valle, Francia) y Hong Kong Disneyland (Penny’s Bay, Isla Lantau). El de Tokyo fue el primer parque fuera de suelo americano y el éxito fue inmediato. Esto indicó al equipo directivo que el concepto de parque temático Disney podía ser ya exportado. No obstante, EuroDisney dio un buen susto y abrió sus puertas con dificultades en los primeros años. Las causas son muchas y variadas: la climatología del norte de Francia,

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el ciclo económico que vivía ese país en esos momentos, los precios, la dificultad de la empresa para introducir a los franceses, como empleados, en el estilo Disney (vestido, aspecto personal, sonrisa continua,...),...

La dirección de recursos humanos

"Puedes soñar, crear y construir el lugar más maravilloso del mundo, pero sólo las personas pueden hacer de ese sueño una realidad," dijo Walt Disney hace décadas. Ahora, 80 años después, The Walt Disney Company sigue operando bajo esta filosofía de su fundador, fijando su atención en los empleados, reconociendo que los trabajadores (los miembros de la función, en el lenguaje que se utiliza en Disney) sólo pueden satisfacer a los clientes (invitados) si ellos están también satisfechos. Esta sencilla pero compleja consideración impregna toda la política de recursos humanos de The Walt Disney Company.

Reclutamiento y selección

Disney trata de aplicar su filosofía desde el momento inicial en que un candidato tiene su primer contacto con la empresa. Cuando los candidatos visitan la oficina de reclutamiento (llamada oficina de casting) por primera vez, ya reciben una pista de dónde se están metiendo. El director de rendimiento y formación, Scott Milligan, advierte: “si no quieres trabajar para una empresa cuya oficina de empleo parece un castillo, The Walt Disney Company no es un buen lugar para ti”.

Incluso antes de rellenar el formulario de solicitud de empleo, los potenciales candidatos ven un video sobre qué se espera de un empleado en Disney, reconociendo por ejemplo que necesitarán transporte privado para ir al trabajo, o que algunas cosas están estrictamente prohibidas, como tatuajes, joyería o maquillaje excesivos. Los piercings, por ejemplo, se limitan a uno y obligando a que sea discreto. “Alrededor del 10% de quienes ven el vídeo no llegan ni siquiera a rellenar el formulario de solicitud de empleo”. La empresa quiere dejar claro cuál es su cultura y su forma de ver el mundo, y considera un acierto desmotivar a aquellos candidatos que nunca se adaptarían a ella. “Mejor saberlo antes de entrar que en tu primer día de trabajo”, afirma el director de formación.

El proceso de selección comienza con un cribado de entre todas las solicitudes, seguido de entrevistas en grupo: se entrevista a tres candidatos cada vez, para que los supervisores puedan valorar sus habilidades en relaciones humanas. Esta cualidad se le exige a todos los puestos, hasta los que por definición no se dedican de lleno al contacto con el público, porque se entiende que los clientes podrían dirigirse a cualquier empleado para solicitar una información, aunque en lugar de ser personal de una atracción sean de limpieza, por ejemplo.

Formación

Siguiendo la estela de sus marcas innovadoras, entretenidas y excitantes, Disney persigue crear un entorno formativo que anime a los trabajadores a aprender y desarrollarse de forma participativa y delegada.

La empresa ha asumido un gran compromiso con la formación de sus empleados, incluso entre trabajadores temporales y ocasionales (hasta con los estudiantes que sólo van a trabajar dos semanas durante el paréntesis navideño). El resort de Disneyland, por ejemplo, emplea a más de 9.000 personas, que aumentan a 13.000 durante los picos de demanda.

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La formación comienza el primer día en el centro educativo exclusivo de la empresa: Disney University. El primer programa al que asisten los nuevos empleados es Tradiciones. Todos los empleados, desde el responsable de marketing hasta el guardia de seguridad, pasando por cualquiera de los 1.700 puestos que Disney tiene descritos, han de seguir este curso. Tradiciones tiene una duración de tres días, en los cuales se dedica tiempo a ver videos formativos, reunirse con quienes van a ser los supervisores y participar en ejercicios de creación de equipos con otros compañeros. El contenido pasa por la historia de la empresa, su herencia, los valores corporativos (apertura, respeto, integridad, honestidad y equilibrio) y los estándares de calidad que tendrán que perseguir mientras dure su relación con la compañía (seguridad, cortesía, espectáculo y eficiencia).

El objetivo del adoctrinamiento consiste en hacer sentir a todos que forman parte de un equipo y que su fin es común y diferente de otras empresas. Se pretende que cada uno adquiera su propia conclusión sobre por qué está trabajando en su puesto y qué puede hacer para ayudar a conseguir la misión de la empresa y crear un entorno de magia y felicidad. Así, también se consigue que cada empleado valore especialmente su trabajo, se sienta orgulloso de desempeñarlo, y aumente su lealtad hacia la empresa.

Después de Tradiciones, cada empleado recibe ya sus sesiones de trabajo especiales, según su puesto particular, o su papel en el show, como se dice en Disney. Por ejemplo, un conductor de un trenecito tiene un curso para aprender la narración que ha de explicar a los pasajeros, las rutas y diferentes técnicas de conducción necesarias para que los clientes reciban el trato que merecen.

La formación de puestos operativos se imparte por otros empleados, que son los encargados de transmitir las políticas y los procedimientos de la empresa a sus nuevos compañeros. Tras una formación en aula se imparte otra en el puesto, cuya duración depende del tipo de tarea.

Otros ejemplos de programas formativos son:

- Dimensiones Disney, un programa de desarrollo directivo

- El estilo Disney I, diseñado para explicar los diferentes negocios a directivos y superiores

- Programas Disney de ética, integridad y diversidad

- Desarrollo profesional para empleados estables mejorar sus conocimientos y habilidades en su puestos profesionales. Estos cursos se ofrecen a diferentes horarios para que cada uno pueda atenderlos durante su jornada laboral.

- Desarrollo profesional para empleados temporales o a tiempo parcial, que atiende como parte de sus turnos regulares.

- Desarrollo personal y profesional, que incluye habilidades y conocimientos para afrontar las cuestiones más actuales. Estos cursos están abiertos a todos los empleados en su tiempo libre.

- Desarrollo directivo y liderazgo

- Habilidades informáticas, para incrementar la comprensión y utilización de diferentes programas de sofware.

Para aquellos empleados que desean saber más sobre Disney, Disney University ofrece una

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amplia selección de programas de desarrollo de carrera profesional de forma gratuita, asesorando personal e individualmente para diseñar la carrera profesional de cada cual. El 80% de los puestos directivos en Disney se cubren desde dentro de la empresa, por lo que muchos empleados se aprovechan de la formación avanzada que proporciona Disney University, que es el modo de acceder a esos puestos.

Evaluación del rendimiento

El rendimiento de los trabajadores se mide y se les comunica a través de revisiones de principio, mitad y final de año en las que se discute cómo están alcanzando los estándares de calidad de Disney.

Por otra parte, todos los años se pide a los empleados que rellenen una encuesta de excelencia (Cast Excellence Survey), que incluye 120 preguntas diseñadas para evaluar a su superior. Después, cada superior recibe los resultados y tiene que organizar una reunión con su personal para discutir cualquier tipo de preocupación del personal que se refleje en las encuestas. De hecho, entre el 80 y el 85% de los empleados participan anualmente en estas encuestas, porque saben que van a obtener información sobre sus opiniones y sus consideraciones en un tiempo y de una manera adecuada.

Retribución

En Disney se dice que el objetivo es tratarse entre sí de la misma manera que se trata a los clientes. Esta filosofía del cuidado del empleado se extiende, cómo no, al campo de la retribución. La empresa se asegura que los empleados reciban su dosis diaria de magia, reconociendo la excelencia de su trabajo en cada ocasión. De este modo, a los empleados se les recompensa diariamente por su servicio a los clientes, su rendimiento, su comportamiento y su antigüedad (pagos por el primer año, el quinto y después en períodos de cinco años).

Además, los trabajadores pueden disfrutar de un resort único para ellos, Mickey’s Retreat. Los programas de beneficios sociales que se diseñan en The Walt Disney Company persiguen extender esa filosofía que lleva un poco de magia a las vidas de los empleados, asistiéndoles en sus necesidades personales y profesionales. Algunos ejemplos de estos “extras” son:

- Seguro de salud, dental, o de vida

- Reembolso de gastos educativos

- Programa de becas

- Programa de compra de acciones para empleados

- Voluntariado Disney (Disney VoluntEARS)

- Red de asistencia personal

- Concursos de empleados

- Centros de cuidado de niños en Burbank y en Orlando

- Pasaportes a parques temáticos gratuitos

- Descuentos en productos Disney

- Tiendas para empleados en algunas localidades

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- Actividades sociales y recreativas (asistencia a musicales, vacaciones en el lago Tahoe, regatas de canoas, baloncesto, esquí, exhibición de sus propias obras artísticas y artesanales, canto en la coral,...)

Motivación y liderazgo

Cuando un empleado cumple cinco años se organiza una comida forman en su honor y a los empleados más antiguos se les dan regalos y reconocimientos en un banquete que simula el estilo de entretenimiento de Las Vegas.

En 1986, Disneyland comenzó un programa trimestral de reconocimiento al que llamó Spirit of Disneyland. En él, cada empleado puede nominar a otros que, en su opinión, ejemplifican el espíritu Disney. Un comité compuesto por trabajadores y directivos evalúa las nominaciones y otorgan premios a todos los que creen que lo merecen (entre 40 y 50 en cada convocatoria). Los ganadores reciben un castillo de plata que puede ser llevado en la tarjeta donde está su nombre, un certificado de pergamino y son además mencionados en el folletín informativo de los empleados. Los que reciben el galardón por tres veces son obsequiados con un pin de oro y asisten a una pequeña cena festiva en un restaurante elegante.

En Disney los directivos están para servir a los empleados. ¿Nadie lo cree? Todas las navidades se abre el parque dos noches para los empleados y su familia y ... ¡son los directivos quienes hacen funcionar el parque! (eso sí, ayudados por algunos empleados temporales, que trabajan una de las dos noches). Se dice que alguien vio a Michael Eisner vendiendo perritos calientes en Main Street... Es su manera de demostrar a los empleados que se preocupan por ellos y que son conscientes del tipo de trabajos que se realizan en los parques.

Disney tiene muy claros los cuatro condicionantes que le imponen sus clientes: seguridad, cortesía, espectáculo y eficiencia. El estilo de dirección que se utiliza con los empleados es acorde con esta filosofía, de tal modo que cualquier empleado tiene claras esas prioridades y su única limitación es tomar decisiones que respondan afirmativamente a estos cuatro crite-rios de calidad. Los trabajadores pueden tomar cualquier decisión que implique satisfacer al cliente de acuerdo a estos cuatro parámetros, que marcan la definición de calidad para la compañía.

La empresa anima a la creatividad y la innovación entre sus empleados, especialmente en trabajos que son por definición más repetitivos (como los restaurantes de comida rápida).

Comunicación

Disney es de la opinión que cada persona tiene información valiosa para compartir y esta concepción le lleva a aplicar un gran esfuerzo con la comunicación. Los empleados reciben un folletín informativo de noticias bisemanal, además de poder acceder a información actualizada en línea vía la intranet Disney, que contiene cualquier cosa que un trabajador pudiera necesitar, desde el precio diario de las acciones hasta la previsión meteorológica.

Por otra parte, a los directivos se les anima a que convoquen reuniones diarias con su personal para mantener a los empleados permanentemente informados de qué está pasando en la empresa. Además, dentro de su evaluación anual se presta atención también a cómo se comunican con sus subordinados.

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Algunas críticas

Disney deja de ser sinónimo de magia si recordamos que es una empresa y que busca un beneficio empresarial. Todo movimiento en Disney está fríamente calculado, como en toda buena empresa capitalista. Otras críticas habituales son que prioriza el romanticismo sobre la realidad, que fomenta un consumismo exagerado, hasta el punto que la diversión no es completa si no se adquieren productos o se consumen servicios.

El control extremo que se sigue en los parques temáticos lleva a una visión armoniosa para el cliente, tras la cual se esconden los vestuarios perfectos, los edificios perfectos, los empleados perfectos, las atracciones perfectas... para que empiece el espectáculo, subordinando lo natural a lo material, creando un mundo irreal donde las partes han sido extraídas de sus contextos naturales para formar un todo imposible pero armonioso, de acuerdo a las leyes del entretenimiento. Se pretende que el visitante entre en un mundo de fantasía, tan inverosímil como irreal, y para eso se evita cualquier tipo de contacto con el exterior durante la estancia en el parque, ni visual ni siquiera auditivo. El riesgo que se corre es que el visitante equipare la fantasía Disney a “lo que debería ser la realidad” y se sienta decepcionado una vez fuera de ella, muy especialmente si sus primeros contactos con la vida no son con la naturaleza real sino con el mundo Disney. También se acusa a esta empresa de engañar sobre los peligros del mundo real, hacer creer que el bien siempre e inevitablemente triunfa sobre el mal, que los cocodrilos no son peligrosos, sino amigos de los niños, y que besar a un sapo le convierte en príncipe. ¿Qué filosofía de vida estamos trasladando?

En la factoría Disney todo se sentimentaliza y se moraliza. Hay un sentido de eterna juventud, nada muere, incluso las plantas que se secan o enferman son retiradas cuando el parque se cierra. ¡Incluso existe un mito respecto a la posible crionización de su fundador! La limpieza y el orden son lo “natural”, en Disney no existe el dolor, la pobreza, la pena, el sudor, el esfuerzo sacrificado; ni siquiera parece que los empleados trabajen, porque se supone que están felices de atender a los clientes, y su trabajo es jugar un papel (el matiz de “jugar” queda más evidente en la lengua nativa de Disney, to play a role), un espectáculo que les hace felices.

Pero eso era lo que precisamente tenía en la mente Walt Disney cuando empezó su aventura, ¿no? Crear un lugar mágico, donde la alegría y la felicidad reinasen por encima de la vida ordinaria. A cada cual le corresponde juzgar si lo ha conseguido, y si es lícito planteárselo así.

PREGUNTAS A RESOLVER

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes

1. Reflexiona sobre la relación entre la estrategia de la empresa y su política de reclutamiento y selección de personal

2. Analiza críticamente la política de formación de Disney

3. Especula con la utilidad que tendrá para Disney la evaluación del rendimiento de los empleados

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4. Describe si, en tu opinión, existe o no coherencia entre la cultura de esta empresa y sus prácticas y políticas de recursos humanos, aportando ejemplos de qué prácticas responden a qué valores culturales.

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Cumplimente 2 de los 6 ejercicios siguientes

1. Identifique algún cambio en el entorno que podría afectar a cómo está diseñada la estructura en una pequeña empresa turística. Además, explique los elementos diferenciadores de la empresa familiar turística.

2. Explique qué ventajas puede tener la estructura de tipo orgánico para las empresas turísticas.

3. Señale cuáles de las siguientes afirmaciones son correctas:

a. Una excesiva especialización puede ser contraproducente.

b. Especialización es lo mismo que formación.

c. La formalización de resultados puede ser un mecanismo de control.

d. La formalización de resultados puede ser un mecanismo de coordinación.

4. ¿Qué modelo organizativo sería más adecuado para una empresa que tiene dos grandes grupos de clientes, con necesidades muy distintas en cuanto a servicio, pero que ambos necesitan los distintos servicios empresa? Razone su respuesta, explicando ventajas e inconvenientes de los modelos considerados.

5. ¿Cuáles son los cambios históricos que considera más relevantes para la sucesiva aparición de diferentes configuraciones? Ponga algún ejemplo.

6. ¿Cuáles son los mecanismos de control con que cuenta la empresa para limitar la discrecionalidad directiva? Explíquelos brevemente.

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes

1. Busque el organigrama de una empresa turística y analice las distintas estructuras organizativas, las diferencias y similitudes entre éstas y los factores que han propiciado en cada caso la adopción de esta estructura.

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TEMA 10

2. Investigue en Internet el Grupo Barceló, analizando las claves del éxito en el proceso de sucesión familiar.

CASO DE GESTIÓN: ESTRUCTURAS Y ÓRGANOS DE GOBIERNO DE INTERNATIONAL AIRLINES GROUP

Nacimiento de IAG

Iberia y British Airways finalizaron su proceso de fusión en enero de 2011. El proyecto de fusión se anunció en julio de 2008 y en abril de 2010 se firmó el contrato de fusión. Para su culminación, en noviembre de 2010, los accionistas de Iberia y British dieron el visto bueno al proceso, último requisito necesario para llevar a cabo la fusión. De esta manera, las dos compañías se unieron para formar una sola, el Grupo Aéreo IAG, International Airlines Group, una nueva compañía holding que es la propietaria de las acciones de las dos. Se convirtieron así en una de las aerolíneas más relevantes a nivel mundial.

La sociedad fusionada suma más de 15.000 millones de euros de facturación conjunta, y se ha convertido en la quinta aerolínea más grande del mundo por ingresos y la tercera de Europa, detrás de Air France-KLM y Lufthansa. La empresa tiene su sede corporativa en Londres (aeropuerto de Heathrow) y la sede social en Madrid. Con una flota de más de 400 aviones, vuela a 200 destinos de todo el mundo, transportando a más de 58 millones de pasajeros al año.

IAG aúna por tanto las dos líneas aéreas líderes en el Reino Unido y España, lo que les permite ampliar su presencia en el mercado aéreo, aunque manteniendo sus marcas individuales y operaciones actuales. Se trata, además, de dos empresas con rutas complementarias ya que British Airways es la mayor línea aérea internacional regular del Reino Unido y tiene una fuerte posición en Asia, mientras que Iberia es el grupo de transporte aéreo más grande de España y líder en rutas entre Europa y Latinoamérica.

Antes de que se produjera la fusión, los analistas especializados ya anunciaban que existía un aspecto importante que reducía el riesgo de ruptura entre ambas empresas: la nueva estructura organizativa que había implementado Iberia antes de la fusión se asemejaba ya a la de British Airways, lo cual beneficia la integración.

Órganos de gobierno

Los órganos de gobierno de la nueva compañía incluyen, después de la junta general de accionistas, el consejo de administración de IAG, los consejos de administración de British Airways e Iberia, y las comisiones de dirección de ambas.

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Willie Walsch, consejero delegado del grupo IAG

En 2017, el consejo de administración de IAG estaba formado por su presidente, Antonio Vázquez Romero, también presidente de Iberia, Marc Bolland, Patrick Cescau, Enrique Dupuy De Lôme (Director Financiero), James Lawrence, María Fernanda Mejía, Kieran Poynter, Emilio Saracho, Dame Marjorie Scardino y Alberto Terol.

A su vez, el Comité de Dirección estaba formado por Willie Wash como consejero delegado, Enrique Dupuy De Lome Chavarri (Director Financiero de IAG), Robert Boyle (Director de Estrategia), Ignacio de Torres (Director de Servicios Globales), Julia Simpson (Jefe de Gabinete), Chris Haynes (Asesor Jurídico), Luis Gallego (Presidente Ejecutivo de Iberia), Álex Cruz (Presidente Ejecutivo & CEO de British Airways), Stephen Kavanagh (Consejero Delegado de Aer Lingus), Javier Sanchez-Prieto (Consejero delegado de Vueling), Andrew Crawley (Consejero Delegado de Avios) y Lynne Embleton (Consejero Delegado de IAG Cargo).

Estos consejos de administración han creado distintas comisiones.

Fuente: http://www.es.iairgroup.com/phoenix.zhtml?c=240950&p=irol-govcommcomp2_pf

Informe de Gobierno Corporativo

IAG aplica los principios claves del UK Corporate Governance Code (Código de Gobierno Corporativo de Reino Unido) publicado por el Financial Reporting Council en junio de 2010 (y modificaciones ocasionales) y el Código Unificado de Buen Gobierno español. Siguiendo la recomendación del nuevo código de buen gobierno corporativo español, el Consejo aprobó en enero de 2016 una política de Selección de Consejeros y Diversidad que sustituyó a la anterior política de Diversidad del Consejo de la Sociedad.

En este sentido, la Política de Selección de Consejeros y Diversidad fija un nuevo objetivo de representación femenina del 33 por ciento para 2020, siguiendo la recomendación formulada en el último informe Davies publicado en el Reino Unido y superando el 30 por ciento recomendado en el Código de Buen Gobierno español de las Sociedades Cotizadas. Además, según información del propio grupo, IAG pretende cumplir las disposiciones del Código de Gobierno Corporativo de Reino Unido con las siguientes salvedades: disposiciones relativas a la reelección anual de Consejeros, ya que Iberia y British Airways han acordado que la reelección no se realice anualmente; disposiciones relativas a la condición de miembro independiente de la Comisión de Retribuciones, ya que el Código de Gobierno Corporativo de Reino Unido establece que todos los miembros de esta comisión sean consejeros independientes, cosa que no ocurre en la Comisión de Retribuciones; disposiciones relativas a la independencia del Presidente en el momento de su

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nombramiento.

CUESTIONES A RESOLVER

Cumplimente 2 de los 4 cuestiones siguientes

1. A la luz de la explicación de los órganos de gobierno del grupo IAG y de las compañías que lo componen, realice un esquema de los distintos órganos de gobierno y explique las principales funciones de cada uno según lo analizado en el capítulo.

2. En función de la misma información provista en el texto, realice un organigrama aproximado tanto de IAG, como de British Airways e Iberia.

3. ¿Por qué considera que se dice en el texto que uno de los puntos fuertes de la fusión es su similitud en estructuras organizativas? Razone su respuesta.

4. Investigue cómo es la estructura organizativa y los órganos de gobierno de alguna otra empresa competidora del sector.

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