tema 1: programaciÓn maestra de la (master...
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1/
Tema : Gestión de Riesgos. Dr. Omar Romero Hernández
Dr. Omar Romero HernándezEmail: [email protected]
MÓDULO:PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Sesión 1: Plan Agregado de Producción e Introd. a la programación lineal
Sesión 2: TEMAS:
•TEMA 1: PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN (MPS: Master Production Plan)
•TEMA 2: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP: Materials Requirement Plan)
•TEMA 3: SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JIT: Just In Time) 2/
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TEMA 1:
PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN(Master Production Scheduling: MPS)
3/
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1. Proceso MPSFundamentalmente, consiste en desagregar el
Plan Agregado de Producción (PAP)
No
Si
Estándisponibles los
recursos?
Plan de producciónautorizado
Plan Maestro de Producción
(tentativo) (MPS)
Planeación de Requerimientos
de Materiales(MRP)
Plan Maestro de Producción
(autorizado) (MPS)4/
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2. Desarrollo del MPS
1. Calcular los inventarios proyectados a la mano.
2. Determinar las fechas y la magnitudde las cantidades de MPS.
Inventario proyectado a la mano al final de la semana
Inventario a la mano al final de la última semana
Cantidad en el MPS pendiente al inicio de esta semana
Requerimientos proyectados de la semana
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Ejercicio
1. Un fabricante que produce sillas deseagenerar un MPS para esta operación. Marketing ha pronosticado una demandade 30 sillas para la primera semana de abril, pero los pedidos de clientes que realmentese han registrado son por 38 sillas. No hay ninguna cantidad pendiente en el MPS en la semana 1
Inventario= 55+0-38=17 sillas
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Item: Ladder-back chair Order Policy: 150 unitsLead Time: 1 week
Forecast
1
3838
3030
2
2727
3030
3
2424
3030
4
88
5
00
3535
6
00
3535
7
00
8
00Customer orders (booked)Projected on-hand inventory
MPS quantity
MPS start
35353535
April May
3030
Quantity on Hand: 55
Available-to-promise (ATP) inventory
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Item: Ladder-back chair Order Policy: 150 unitsLead Time: 1 week
Forecast
1
3838
3030
2
2727
3030
3
2424
3030
4
88
5
00
3535
6
00
3535
7
00
8
00Customer orders (booked)Projected on-hand inventory
MPS quantity
MPS start
35353535
April May
3030
Quantity on Hand: 55
17 137 107 77 42 7 122 87
0 150 1500 00 0 0
150 1500 00 0 0
Available-to-promise (ATP) inventory
1717 9191 150
0
El pronóstico es menor que los pedidos registrados en la semana 1; el saldo del inventario a la mano=55+0-38=17
Saldo del inventario a la mano=17+150-30=137. La cantidad necesaria para evitar una escasez de 30-17=13 sillas en la semana 2
El tiempo necesario para el ensamble de 150 sillas es de una semana. Por consiguiente, el depto de ensamble deberácomenzar el ensamble de las sillas en la semana 1 para poder tenerlas listas en la semana 2
El total de los pedidos de clientes registrados, hasta la próxima recepción del MPS, es de 38 unidades. El invent. ATP=55+0-38=17
El total de los pedidos de los clientes registrados, hasta la próxima recepción del MPS es de 27+24+8=59.El inventATP=150-59=91
Solución
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3. Vallas de Tiempo en MPS
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 150 0 0 0 0 150 0 0 0MPS cantidad
VallaValla del del tiempotiempo
de de demandademanda
VallaValla del del tiempotiempo de de planificaciplanificacióónn
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1. SISTEMA MRP
• Técnica para el control y planeación de inventarios de manufactura.
• Permite la coordinación tanto de órdenes de compra (pedidos hacia fuera de la firma) como de trabajos o jobs (pedidos dentro de la firma).
¿Qué materias primas requiero para producir?– Proveedores internos– Proveedores externos
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(a) (b)
| | | | | | | | | |1 5 10
Day
Order1000 onday 3
Order1000 onday 8
Bic
ycle
s
Reorder point
Rim
sR
ims
2000 —
1500 —
1000 —
500 —
0
| | | | | | | | | |1 5 10
Day
Demanda Dependiente Aglomerada
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TEMA 2:
PLANEACIÓN DE REQUERIMIETOS DE MATERIALES(MRP: Materials Requirement Plan)
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1.1 Ventajas del Sistema MRP
Permite un pronóstico más acertado de losrequerimientos de componentes (disminuyeel inventario de seguridad)
Provee información para planificarcapacidades y requerimientos financieros.
Actualización automática
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Plan de Requerimientos de Materiales
Transaccionesde
inventario
Registros deinventarios
Bills ofMaterials
(BOM)
Ingeneriay procesosde disñeo
Plan Maestro de Producción
(MPS)
Plan de Requerimientos
de Materiales(MRP)
MRPMRPexplosionexplosion
Otrasfuentes de demanda
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Explosión de materiales (Bill of Materials, BOM)
I (1)Seat
cushion
H (1)Seat
frame
G (4)Backslats
F (2)Backlegs
J (4)Seat-frame
boards
C (1)Seat
subassembly
D (2)Frontlegs
B (1)Ladder-backsubassembly
E (4)Leg
supports
AALadderLadder--backback
chairchair
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Registro donde figuran todos los componentes de un artículo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas del diseño.
1. Cantidad de uso: número de unidades de un componente que se necesita para fabricar una cantidad de su padre inmediato.
2. Elemento final: producto terminado que se vende al cliente.
2. Explosión de materiales (BILL OF MATERIALS)
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1. Elemento intermedio: tiene por lo menos a un padre y por lo menos un componente.
2. Subconjunto: elemento intermedio que es ensamblado a partir de más de un componente.
3. Elemento comprado: no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero si tiene uno o varios padres.
2. Bill of Materials
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3. PLANIFICACIÓN DE MRP• Explica con detalle cuantos elementos se producirán
dentro de periódos de tiempo específicos.• Se divide en (I) plan de producción agg. y (ii) plan
de producción específico.
200
Ladder-back chair
Kitchen chair
Desk chair
1 2
April May
670670
3 4 5 6 7 8
200
150
120
200
150
200
120
Aggregate production plan for chair family
670670 18/
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4. REGISTRO DE INVENTARIO
• Es el insumo final del MRP junto con lastransacciones de inventario (expedición de nuevospedidos, recepción de entregas programadas, retirosde invt., etc.).
Indica cuando deberá emitirse un pedido por una cantidad y producto específico.
Emisiones planeadas de pedidos
Su objetivo es impedir que el inventario proyectado a la mano disminuya por debajo de cero (no haya faltantes).
Recepciones planeadas
Cantidad de inventario disponible para cada semana una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos.
Inventario proyectado a la mano
Pedidos que ya han sido presentados, peo que todavía no han sido completados.
Recepciones programadas
Son la demanda total provenientes de todos los planes de producción padres.
Requerimientos brutos
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Por medio de estas reglas se determinan las fechas y magnitudes de las cantidades de elementos incluidos en un periodo dado.
•FOQ (Cantidad de pedido fija)•POQ (Cantidad de pedido periódica)•LxL (Lote por Lote)
5. REGLAS REFERENTES AL TAMAÑO DEL LOTE
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1. FOQ (Cantidad de Pedido Fija):
• Para este tipo de producto es necesario pedir la misma cantidad que el proveedor indica o nada.
• Se mantiene la misma cantidad o un múltiplo cada vez que se emite un pedido.
• Recomendada cuando las restricciones de capacidad limitan la producción y los costos de preparación son altos.
5. Reglas Referentes al Tamaño del Lote
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EjemploItem: CDescription: Seat subassembly
Lot Size: 230 unitsLead Time: 2 weeks
Gross requirements 150
1
230
0
2
0
0
3
0
120
4
0
5
0
150
6
0
120
7
0
8
0Scheduled receipts
Projected on-hand inventory
Planned receipts
Planned order releases
37
Week
00
22/
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Item: CDescription: Seat subassembly
Lot Size: 230 unitsLead Time: 2 weeks
Requerimientosbrutos 150150
1
230230
117117
00
2
00
00
3
00
120120
4
00
5
00
150150
6
00
120120
7
00
8
00Recepcionesprogramadas
Inventarioproyectadoa la mano
Recepcionesplaneadas
Emisionesplaneadas
37
Week
0000
117117 117117 -- 33 -- 33 -- 153153 -- 273273 -- 273273
Projected on-hand inventory balance at end of week t( ) Inventory on
hand at end of week t - 1( ) Gross
requirements in week t( )
Scheduled or planned receipts in
week t( )= -+
Los requerimientos brutos son la demnada total para las dos sillas. El inventario proyectado a la mano en la semana 1 is 37 + 230 - 150 = 117 units.
Sin una nueva orden en la semana 4, habrá faltantes por3 unidades :117 + 0 + 0 - 120 = - 3 units
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Item: CDescription: Seat subassembly
Lot Size: 230 unitsLead Time: 2 weeks
Requerimientosbrutos 150150
1
230230
117117
00
2
00
00
3
00
120120
4
00
5
00
150150
6
00
120120
7
00
8
00Recepcionesprogramadas
Inventarioproyectadoa la mano
Recepcionesplaneadas
Emisionesplaneadas
37
Week
0000
117117 117117 227227 227227 7777 187187 187187
230230230230
230230 230230
117 + 0 + 230230 - 120 = 227 units
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2. POQ (Cantidad de Pedido Periódica):
• La cantidad de pedido es equivalente a la cantidad requerida durante el tiempo entre órdenes y deberá ser los suficientemente grande para evitar escasez del producto.
5. Reglas Referentes al Tamaño del Lote
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Item: CDescription: Seat subassembly
Lot Size: P = 3Lead Time: 2 weeks
Gross requirements 150150
1
230230
117117
2 3
120120
4 5
150150
6
120120
7 8
Scheduled receipts
Projected on-hand inventory
Planned receipts
Planned order releases
37
Week
Ejemplo POQ
26/
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POQItem: CDescription: Seat subassembly
Lot Size: P = 3Lead Time: 2 weeks
Gross requirements 150150
1
230230
117117
2 3
120120
4 5
150150
6
120120
7 8
Scheduled receipts
Projected on-hand inventory
Planned receipts
Planned order releases
37
Week
117117 117117
153153
150150
153153
150150 00 00 00
120120
120120
(120 + 0 + 150)(120 + 0 + 150) - 117
(120 + 0 + 150) - 117 = 153 units (120 + 0) - 0 = 120 units
27/
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3. LxL (Lote por Lote):
• El pedido debe satisfacer los requerimiento de una sola semana.
• Es parecido al POQ, donde será P=1.• Busca minimizar los niveles de inventario.
5. Reglas Referentes al Tamaño del Lote
28/
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Ejemplo
Item: CDescription: Seat subassembly
Lot Size: L4LLead Time: 2 weeks
Gross requirements 150150
1
230230
117117
2 3
120120
4 5
150150
6
120120
7 8
Scheduled receipts
Projected on-hand inventory
Planned receipts
Planned order releases
37
Week
117117 117117
29/
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Item: CDescription: Seat subassembly
Lot Size: L4LLead Time: 2 weeks
Gross requirements 150150
1
230230
117117
2 3
120120
4 5
150150
6
120120
7 8
Scheduled receipts
Projected on-hand inventory
Planned receipts
Planned order releases
37
Week
117117 117117
120 - 117 = 3
00 00 00 00 00
33 120120150150
150150 12012033
30/
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6. MRP – Cálculo de requerimientos parasub-ensambles o elementos intermedios
C (1)Seat
subassembly
H (1)Seat
frame
I (1)Seat
cushion
J (4)Seat-frame
boards
I (1)Seat
cushion
H (1)Seat
frame
G (4)Backslats
F (2)Backlegs
J (4)Seat-frame
boards
C (1)Seat
subassembly
D (2)Frontlegs
B (1)Ladder-backsubassembly
E (4)Leg
supports
AALadderLadder--backback
chairchair
31/
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7. EXPLOSIÓN MRPItem: Seat subassemblyLot size: 230 units
Lead time: 2 weeks
Gross requirements 150150
1
230230
117117
2 3
120120
4 5
150150
6
120120
7 8
Scheduled receipts
Projected on-hand inventory
Planned receipts
Planned order releases
37
Week
117117 117117
0 00 0
00 00 000 00 0
227 227 77 187 187
230230
230230 32/
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Item: Seat subassemblyLot size: 230 units
Lead time: 2 weeks
Gross requirements 150150
1 2 3
120120
4 5
150150
6
120120
7 8
Planned receipts
Planned order releases
Week
0 00 0
230
230
230
230
Item: Seat framesLot size: 300 units
Lead time: 1 week
Gross requirements 00
1
00
2 3
00
4 5 6 7 8
Scheduled receipts
Projected on-hand inventory
Planned receipts
Planned order releases
40
Week
230 2300
00 00 00300 00 0
Item: Seat cushionLot size: L4L
Lead time: 1 week
Gross requirements 00
1
00
2 3
00
4 5 6 7 8
Scheduled receipts
Projected on-hand inventory
Planned receipts
Planned order releases
0
Week
230 2300
00 00 000 00 0
Usage quantity: 1 Usage quantity: 1
4040 110110 110110 110 180 180 180 180 00 00 00 0 0 0 0 0
300
300
230
230
230
230
33/
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Item: Seat framesLot size: 300 units
Lead time: 1 week
Gross requirements
1 2 3 4 5 6 7 8
Planned receipts
Planned order releases
Week
300
300
Item: Seat cushionLot size: L4L
Lead time: 1 week
Gross requirements
1 2 3 4 5 6 7 8
Planned receipts
Planned order releases
Week
230
230
230
230
00 00 00 00230 2300 000 00 00 00230 2300 0
Gross requirements 00
1
00
200200
2 3
12001200
4 5
00
6
00
7 8
Scheduled receipts
Planned receipts
Planned order releases
200
Week
200200 200200
0 00 0
00 00 000 00 0
500 500 500 500 500
1500
1500
Projected on-hand inventory
Item: Seat-frame boardsLot size: 1500 units
Lead time: 1 week
Figure 15.11
Se requieren 4 unidades
34/
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Los requerimientosde capacidadproyectadosexceden las horassemanales de capacidad.
Fecha: Semana: 32Plant 01 Dept. 03: Lathe StationCapacity: 320 hours per week
Week
32 33 34 35 36 37
Hr planeadas 90 156 349 210 360 280
Hr reales 210 104 41 0 0 0
Hr totales 300 260 390 210 360 280
8. REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD
35/
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9. REPORTES
MRP MRP explosionexplosion
Material requirements plan (MRP)Action notices• Releasing new
orders• Adjusting due dates
Priority reports• Dispatch lists• Supplier
schedules
Capacity reports• Capacity requirements planning• Finite capacity scheduling• Input-output control
Manufacturing resources plan• Performance
reportsCost and price data
Routings and time
standards
36/
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9. REPORTE DE INPUT-OUTPUT
La desviación acumulativaexcede el límite de tolerancia inferior, lo cualindica que las horas realesde producción han caídodemasiado por debajo de lashoras de producciónplaneadas y es necesariohacer algo al respecto.Figure 15.13
Workstation: Rough Mill Week: 32Tolerance: ± 25 hours
Week Ending
28 29 30 31 32
Planned 160 155 170 160 165Actual 145 160 168 177Cumulative deviation - 15 - 10 - 12 + 5
Planned 170 170 160 160 160Actual 165 165 150 148Cumulative deviation - 5 - 10 - 20 - 32
Inputs
Outputs
Se permiten desviacionesacumulativas de entre-25 horas y +25 horas.
37/
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10. BILL OF RESOURCES
Level 1Discharge
Level 2Intermediate care
Level 3Postoperative care
(Step down)
Level 4Postoperative care
(Intensive)
Level 6Postoperative care
(Angiogram)
Level 7Postoperative care
(Testing)
Level 5Surgery
Level 6Postoperative care
(Angiogram)
Nurse(6 hr)
MD(1 hr)
Therapy(1 hr)
Bed(24 hr)
Lab(3 tests)
Kitchen(1 meal)
Pharmacy(10
medicines)
38/
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TEMA:
Fundamentos de los sistemas deProducción Just-In-Time, JIT
39/
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Introducción
En el año de 1999, Toyota Motor Corp. anuncióen EEUU que empezaría la producción de su modelo Toyota Solara coupe solo 5 días después de levantado el pedido por el cliente. Este anuncio sorprendió al sector automotriz, industria que típicamente requiere de 30 a 60 días para producir una orden del cliente.
The Wall Street Journal, “An automaker tries the Dell way”, Agosto 1999.40/
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Introducción
Implantar un sistema de producción que reaccione rápidamente y de manera eficiente a los pedidos del cliente requiere, entre otras características:
-Procesos alineados-Un mínimo (cero?) de manejo de materiales-Corridas de producción pequeñas (una unidad?)-Costos mínimos de set-up-Niveles mínimos de inventario
41/
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Introducción
Lo anterior, representa en buena parte los fundamentos de los sistemas de producción Justo A Tiempo, Just In Time (JIT).
Las principales características de estos sistemas se presentan a continuación.
42/
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Caracteristicas de los sistemasJust-In-Time
• Sistema de arrastre para el manejo de materiales• Alta calidad y consistencia• Tamaños del lote pequeños• Cargas de trabajo uniformes• Relaciones cercanas con los proveedores• Fuerza de trabajo flexible• Estrategia de flujo en línea• Producción automatizada• Mantenimiento preventivo
43/
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Manejo rápido y adecuado de informaciónSupply Push vs. Demand Pull
Supplierinputs outputs
Process Customer
Supply Push: Input availability triggers production
Supplierinputs outputs
Process Customer
Demand Pull: Output need triggers production
Information Flow: Material Flow:44/
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Ventajas de los sistemas JITAnalogía del río
45/
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TamaTamaññoo del ldel loteote e e inventarioinventario de de ciclociclo
Lot size = 100
On-
hand
inve
ntor
y
5 10 15 20 25 30
Time (hours)
100 –
75 –
50 –
25 –
0 –
Average cycle inventory
Figure 16.1
46/
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Average cycle inventory
Lot size = 100
On-
hand
inve
ntor
y
5 10 15 20 25 30
Time (hours)
100 –
75 –
50 –
25 –
0 –
Figure 16.1
TamaTamaññoo del ldel loteote e e inventarioinventario de de ciclociclo
47/
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Average cycle inventory
Lot size = 100
Lot size = 50On-
hand
inve
ntor
y
5 10 15 20 25 30
Time (hours)
100 –
75 –
50 –
25 –
0 –
Figure 16.1
TamaTamaññoo del ldel loteote e e inventarioinventario de de ciclociclo
48/
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Average cycle inventory
Lot size = 100
Lot size = 50On-
hand
inve
ntor
y
5 10 15 20 25 30
Time (hours)
100 –
75 –
50 –
25 –
0 –
Figure 16.1
TamaTamaññoo del ldel loteote e e inventarioinventario de de ciclociclo
49/
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Minimización de desperdicios: (Parte 1)
• Un diseño de planta dividido conforme a áreas de especialización tiene la desventaja de que puede causardemasidado movimiento innecesario de materiales.
Saw Saw
Lathe PressPress
Grinder
LatheLathe
Saw
Press
Heat Treat
Grinder
50/
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• Un diseño de planta dividido conforme a células de manufactura reduce el movimiento innecesario ed materiales y en consecuencia aumenta la productividad (Ley de Little: I=RT)
Press
Lathe
Grinder
Grinder
A
2
BSaw
Heat Treat
LatheSaw Lathe
PressLathe
1
(Parte 2)
51/
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Minimización de desperdicios:Cargas de trabajo uniformes
Not uniform Jan. Units Feb. Units Mar. Units Total
1,200 3,500 4,300 9,000
Uniform Jan. Units Feb. Units Mar. Units Total
3,000 3,000 3,000 9,000
Suppose we operate a production plant that produces a single product. The schedule of production for this product could be accomplished using either of the two plant loading schedules below.
How does the uniform loading help save labor costs?
or
52/
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SistemaSistema JITJIT
•Filosofía de gestión•Sistema de “arrastre”a lo largo de la planta
¿QUÉ ES?
•Ataca los desperdicios (tiempo, inventario, sobrantes)
•Expone problemas y cuellos de botella
•Logra una producción esbelta
¿QUÉ HACE?
•Participación del personal•Fundamentos de ing. industrial
•Mejora continua•Control total de la calidad
•Lotes pequeños
¿QUÉ REQUIERE?
•Ambiente estable
¿QUÉ ASUME?
53/
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SistemaSistema de de tarjetastarjetas --KanbanKanban
Este sistema se basa en la utilización de señales (tarjetas, cajas, espacios pintados en el suelo, bolas de colores) para indicar la necesidad de empezar a producir un nuevo lote de alguna pieza, sub-ensamble o producto.
El objetivo teórico es limitarse a ordenar solo aquellas cantidades que han sido requeridas por un cliente y evitar exceso de inventarios.
54/
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Storage area
Empty containers
Full containers
Receiving postKanban card for product 1Kanban card for product 2
Assembly line 1
Assembly line 2
Fabrication cell
O1
O2
O3
O2
Figure 16.3
SistemaSistema de de tarjetastarjetas --KanbanKanban
55/
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Storage area
Empty containers
Full containers
SistemaSistema de de tarjetastarjetas --KanbanKanbanReceiving post
Kanban card for product 1Kanban card for product 2
Assembly line 1
Assembly line 2
Fabrication cell
O1
O2
O3
O2
Figure 16.356/
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Storage area
Empty containers
Full containers
SistemaSistema de de tarjetastarjetas --KanbanKanbanReceiving post
Kanban card for product 1Kanban card for product 2
Assembly line 1
Assembly line 2
Fabrication cell
O1
O2
O3
O2
Figure 16.3
57/
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Storage area
Empty containers
Full containers
SistemaSistema de de tarjetastarjetas --KanbanKanbanReceiving post
Kanban card for product 1Kanban card for product 2
Assembly line 1
Assembly line 2
Fabrication cell
O1
O2
O3
O2
Figure 16.358/
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Storage area
Empty containers
Full containers
SistemaSistema de de tarjetastarjetas --KanbanKanbanReceiving post
Kanban card for product 1Kanban card for product 2
Assembly line 1
Assembly line 2
Fabrication cell
O1
O2
O3
O2
Figure 16.3
59/
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Storage area
Empty containers
Full containers
SistemaSistema de de tarjetastarjetas --KanbanKanbanReceiving post
Kanban card for product 1Kanban card for product 2
Assembly line 1
Assembly line 2
Fabrication cell
O1
O2
O3
O2
Figure 16.360/
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Storage area
Empty containers
Full containers
SistemaSistema de de tarjetastarjetas --KanbanKanbanReceiving post
Kanban card for product 1Kanban card for product 2
Assembly line 1
Assembly line 2
Fabrication cell
O1
O2
O3
O2
Figure 16.3
61/
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NNúúmeromero de de contenedorescontenedores
62/
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NNúúmeromero de de contenedorescontenedores
k = d( w + p )( 1 + α )
c
d = 2000 units/day p = 0.02 day α = 0.10w = 0.08 day c = 22 units
Westerville Auto Parts
Example 16.1
63/
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NNúúmeromero de de contenedorescontenedores
k = 2000( 0.08 + 0.02 )( 1 + 0.10 )
22
d = 2000 units/day p = 0.02 day α = 0.10w = 0.08 day c = 22 units
Westerville Auto Parts
Example 16.1
64/
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NNúúmeromero de de contenedorescontenedores
k = 2000( 0.08 + 0.02 )( 1 + 0.10 )
22
d = 2000 units/day p = 0.02 day α = 0.10w = 0.08 day c = 22 units
Westerville Auto Parts
Example 16.1
65/
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NNúúmeromero de de contenedorescontenedores
k = 10 containers
d = 2000 units/day p = 0.02 day α = 0.10w = 0.08 day c = 22 units
Westerville Auto Parts
Example 16.1
66/
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NNúúmeromero de de contenedorescontenedores
d = 2000 units/day p = 0.02 day α = 0.10w = 0.060.06 day c = 22 units
Westerville Auto Parts
k = d( w + p )( 1 + α )
c
k = 10 containers
Example 16.1
67/
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NNúúmeromero de de contenedorescontenedores
d = 2000 units/day p = 0.02 day α = 0.10w = 0.060.06 day c = 22 units
Westerville Auto Parts
k = 2000(0.06 + 0.02)(1.10)
22
k = 10 containers
Example 16.1
68/
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NNúúmeromero de de contenedorescontenedores
d = 2000 units/day p = 0.02 day α = 0.10w = 0.060.06 day c = 22 units
Westerville Auto Parts
k = 2000(0.06 + 0.02)(1.10)
22
k = 10 containers
Example 16.1
69/
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NNúúmeromero de de contenedorescontenedores
d = 2000 units/day p = 0.02 day α = 0.10w = 0.060.06 day c = 22 units
Westerville Auto Parts
k = 8 containers
k = 10 containers
Example 16.1
70/
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JIT en JIT en serviciosservicios
• Consistently high quality• Uniform facility loads• Standardized work methods• Close supplier ties• Flexible work force• Automation• Preventive maintenance• Pull method of materials flow• Line flow strategy
71/
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Mejora de Procesos en una PlantaEn esencia, el objetivo de cualquier plan de mejora involucra 4
puntos:
1. Mejora del proceso logístico (diseño eficiente de planta y manejo rápido y adecuado de información)
2. Aumentar la Flexibilidad del Proceso (disminuir tiempo y costo de set-up, entrenamiento multi-tareas de losempleados)
3. Disminuir la variabilidad del proceso (en tasas de flujo, tiempo de procesamiento y calidad)
4. Minimizar los costos de proceso por medio de la eliminaciónde actividades que no agregan valor (transporte, inspección, etc)
72/
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BeneficiosBeneficios operativosoperativos• Reduce los requerimientos de espacio• Reduce la inversión en inventarios• Reduce los tiempos de
entrega/manufactura• Aumenta la productividad• Aumenta la utilización del equipo• Reduce el papeleo• Valida prioridades para programar la
producción• Participación de la fuerza de trabajo• Incremento en la calidad