tema 1

7/21/2019 Tema 1

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Tema 1: ntroducción a la función directiva

1. Concepto y clases de dirección

1.1. Concepto de dirección:

Concepto: Dirección es un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u

otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivo determinados, a través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder .1 Elementos constitutivos de toda dirección:

- Proceso dinámico de actuación: dirigir supone siempre un proceso de influenciamiento por partedel dirigente sobre los dirigidos. La dirección se concibe como una interacción entre dirigente ydirigidos (A y B) más que un simple acto de A, ya que si A consigue o no su objetivo implica ydepende de la actividad o inactividad por parte de B. La toma de conciencia de que dirigir es unproceso dinámico de actuación y una interacción entre dos o más personas, más que un simpleacto unipersonal del dirigente.Lo que distingue la dirección de otras actividades es que las acciones que el dirigente provoca enlos dirigidos vayan intencionadamente a alcanzar una meta u objetivo.

- Objetivo: No existe dirección, si no hay un objetivo al cual dirigirse.Como elemento constitutivo de la dirección, lo que importa es la existencia de un objetivo hacia elcual el dirigente tiene que guiar el comportamiento del grupo, no la clase o el valor del objetivo ensí. Es irrelevante quien fija los objetivos y cómo se fijan. Pueden ser dictados desde el propio jefe(sin la participación del grupo) o de los decididos por el grupo.

- Prioridad de decisión: cuando los objetivos a alcanzar son dictados desde arriba (jefe) son

prioritarios. Esta prioridad de decisión del jefe implica para los dirigidos una limitación de sulibertad de acción. Estos han de renunciar a una parte de su libertad de acción.El grado de prioridad de decisión y de reducción de esta libertad de acción de los dirigidos,depende del estilo de dirección y constituye uno de los problemas centrales y más arduos deresolver en la dirección.Lógicamente, la dirección queda anulada tan pronto como los dirigidos toman su camino conautonomía y en igualdad de condiciones que el jefe.

- Posición de poder: la prioridad de decisión implica una posición de poder. El poder significa todaprobabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, incluso contra laresistencia e independiente de la base en que esa probabilidad se apoya.Por lo tanto, el dirigente ha de estar facultado para ejercer dicha prioridad de decisión para actuarsobre sus dirigidos, para indicarles la forma de conducta que conduzca a los objetivos perseguidoso simplemente para que puedan emprender las necesarias acciones correctivas en el caso de quese produzcan desviaciones del camino señalado previamente2.

.1.2. Clases de dirección:

Un empresario3, no necesariamente tiene que ser un líder. Hay 3 conceptos básicos a distinguir,directivo, líder y empresario. No todos los directivos son líderes, ni todos los líderes sondirectivos:

- Formal: jefatura: se funda en un poder formal e institucional. “Obedecemos al presidente de la

compañía porque es el presidente, al supervisar porque es el supervisor y no hay más que decir” (“nombramiento”) o Institucionalo Independiente de las características personaleso Poder amparado por normas, reglamentos y leyes.

- Informal: liderazgo: un dominio fundado en una personalidad poderosa, en la aceptación del líderpor parte del grupo, en su capacidad de crear entusiasmo y convencimiento o en su superioridadpara dominar una situación dada. El líder surge espontáneamente del grupo y con la aprobación delgrupo, porque sabe interpretar y defender mejor que cualquier otro miembro del grupo las

necesidades de éste. (“el líder lo es, en tanto en cuanto, las personas que lo rodean lo ven

como tal”)

1 Concepto de clase: “hacer hacer” (“fer fer”) crea las condiciones para que las cosas se puedan hacer. Influenciar

sobre las conductas de las personas, desde una posición de poder, para que se asuman los objetivosConcepto Sergi: podemos definir dirección como el proceso de influencia conductual sobre los dirigidos a laconsecución de unos ciertos objetivos o metas.2

Fuentes de poder:- Conocimiento o experiencia- Poder formal: jerarquía, entendida como el hecho que alguien ha sido nombrado o designado en un cargo a

través de un proceso basado en mecanismos formales- Poder informal o liderazgo: aquel que tiene capacidad para transmitir idea.

3 Empresario es aquella persona que crea una necesidad

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o Espontáneoo Referido a tiempo y lugar particularo No amparado jurídicamente

2. Tareas de dirección:

Directivo: las funciones directivas más importantes son:2.1. Adopción de decisiones estratégicas: (responsabilidad más de la alta dirección)

Con estrategia nos referimos a las decisiones fundamentales frente a colaboradores, accionistas,

sindicatos, clientes, proveedores, prestamistas, competidores y a la comunidad en su conjunto.- Objetivos a alcanzar- Recursos- Principios y valores- Niveles de la estrategia

o Estrategia corporativao Estrategia competitivao Estrategias funcionales

2.2. Conducción (gestión) del equipo humano (controlar la gente, motivar…)4 Hemos definido dirección como un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otrau otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivos

determinados, a través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder.La labor de conducción del equipo humano consiste en dicho proceso dinámico de actuación y serealiza a través:

- Formar y desarrollar el equipo- Fijar objetivos- Asignar tareas, atribuciones, responsabilidades- Dar y recibir información- Dirigir reuniones- Resolver conflictos interpersonales- Resolver problemas- Motivar a sus colaboradores

- Evaluar a los colaboradores- Reconocer los méritos y corregir errores.

Niveles de actuación del directivoPodemos distinguir dos niveles:- Nivel individual: el directivo ha de ocuparse de:

Fijar objetivos a cada colaborador. Fijar tareas, atribuciones y responsabilidades Delegar Realizar el “diálogo con el colaborador” Motivar, etc.

- Nivel grupal: se encarga de dirigir procesos que se llevan a cabo en grupos (procesos grupales) ej: El proceso de análisis y toma de decisiones El proceso de planificación El proceso de innovación, etc.

2.3. PlanificaciónPlanificar consiste en trazar de antemano el camino a seguir a fin de:o Dar congruencias al conjunto de acciones previstaso Optimizar dicho conjuntoo Anticiparse al futuro y no dejarse dominar por él.

4

Cal destacar que no tots els directius són conscients que tenen una responsabilitat important respecte la gestió delseu equip. En empreses grans, normalment, hi ha departaments de RRHH, amb una àrea denominada “control de

gestió”. Així, en aquestes empreses on hi ha molts directius, no és recomanable que cadascun d’ells gestionen els

treballadors, de forma que hi ha un departament que gestiona aquestes polítiques, cosa que provoca el malentès queels directius acaben entenent que la gestió dels recursos humans depèn del departament de RRHH i que el controldepèn de la reacció de control de gestió, quan realment el control i la gestió humà és responsable del directiu.

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- Concreción de la estrategia Planificar es la concreción de la política o estrategia. La

planificación es un instrumento de la dirección que sirve para concretar la política en términosoperativos para su realización.

- Comprende las siguientes actividades:o Previsión o pronostico La previsión o pronóstico es pues el diagnóstico del futuro y

proporciona la base numérica del plan a establecer o Plan concreto o programa de acción El plan es la concreción y un encadenamiento lógico

de los objetivos a conseguir con los medios que se consideran más adecuados en el tiempo yen el espacio. El plan es el resultado de la planificación y especifica de forma vinculante.

Qué objetivos deben alcanzarse en un período determinado Qué medios deben utilizarse y en qué fechas Qué personas deben encargarse de qué medidas

o Presupuesto o Budget: Es la valoración en términos monetarios de los objetivos y de los

medios planificados.

2.4. Organización

Establecer sistemática y racionalmente la disposición del todo, sujetando a reglas el número,orden y dependencia de sus partes, personas y cosas.- Objetivos

o Claridad sobre la distribución de tareas, atribuciones y responsabilidades y, con ello, sobre la

división del trabajo en la organización. o Facilitar el flujo de información Como veremos en el capítulo siguiente, las informaciones

son la materia prima para la toma de decisiones. El diseño de la estructura organiza, facilitao dificulta dicho flujo.

o Coordinación a través de la asignación y distribución de tareas, atribuciones y

responsabilidades a los distintos órganos. o Flexibilidad y adaptación La estructura organizativa ha de ser lo suficientemente flexible

para facilitar la adaptación de organización a las nuevas exigencias. o Creatividad e innovación vienen determinadas tanto por el perfil de los miembros de la

organización o empresa como por ciertas medidas organizativas en las que figuran comoprincipales el margen de libertad para escoger el estudio de problemas, el sistema derecompensa por nuevas ideas, el tiempo disponible para pensar, así como la existencia en laempresa de órganos especializados y equipos interdisciplinarios.

o

Espíritu de equipo la interdependencia de las distintas funciones y departamentos de laempresa exige cada día más la ejecución de determinadas tareas por un grupo. El espíritu deequipo fomenta a través de la interacción social, la práctica de trabajo en grupo, lacomunicación y las posibilidades de desarrollo personal. La labor organizadora ha de prever ydeterminar cuáles son aquellas tareas que requieren trabajo en equipo y han de asignarse aun comité, grupos de trabajo, etc

o Satisfacción los puestos de trabajo han de comprender tareas interesantes para sus titulares.

Para un directivo o ejecutivo de nivel, el interés de un puesto de trabajo viene determinadomayormente por los siguientes factores: Objetivos a alcanzar en el puesto Tareas a ejecutar Poderes de decisión y con ello grado de delegación Margen de libertad de acción y responsabilidad Intensidad y calidad del trabajo en equipo

Posibilidades de desarrollo personal

El diseño de la estructura organizativa se basa fundamentalmente en la teoría contingencial. Para ellose parte de un análisis de los llamados factores de contingencia o factores condicionantes de laestructura organizativa que, fundamentalmente son:

- Factores de contingencia: los tipos de estructura vienen condicionados por cuatro factoresprincipales llamados factores de contingencia:o Estrategiao Entornoo Tamañoo Tecnología

- Variables organizativas: principales dimensiones:o Tipos de estructura o configuración.o Centralización / Descentralizacióno Formalización

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o Estandarizacióno Coordinación

2.5. Coordinación (nace de la división del trabajo)- Armonizar las partes de un todo. Coordinar significa ordenar y armonizar las partes de un todo

unitario.Lo que se trata de armonizar son objetivos parciales, actividades, medidas, etc., que estánrelacionadas entre sí, con el fin de conseguir una sincronización y concordancia en función de unobjetivo o criterio principal. La necesidad de coordinación crece con la especialización.La coordinación puede referirse:o Al objeto: toda actividad es susceptible de ser subdividida en tareas parciales y, en la

práctica, la mayoría de actividades son desglosadas y ejecutadas de forma parcial. Lacoordinación determina la gradación de las distintas tareas parciales y la manera deejecutarlas.

o A la persona: como las tareas parciales son generalmente ejecutadas por personas distintas,la coordinación determina la asignación de dichas tareas parciales a las distintas personasque participan en la actividad general.

o Al tiempo: la coordinación temporal de una actividad determina cuánto deben de realizarsedeterminadas tareas parciales. Los imprevistos que surgen en la realización de un proyectoexige a menuda una alteración de la prioridad de las tareas fijadas inicialmente.

o Al espacio: se trata de decidir y armonizar el lugar o lugares en que tienen que ejecutarsedeterminadas tareas.

- Formas de coordinación. Las formas de coordinación están condicionadas por el grado y la

posibilidad de estandarización de la situación, así como de previsión de las contingencias, y, portanto, de si estamos ante un modelo estable o un modelo inestable.

o Coordinación por plan: se entiende la actividad coordinadora que se realiza de antemano:

Al organizar, Al planificar programar (a través de objetivos, planes y presupuestos), Mediante el establecimiento de normas

Se coordina mediante un plan (de antemano) y mediante mecanismos impersonales.

o Coordinación por retroinformación: : cuando se coordina sobre la marcha. Recibe este

nombre porque requiere comunicación para avisar los nuevos cambios o las desviaciones delas condiciones previstas, así como para definir el o los problemas que plantea la nuevasituación y adoptar las medidas necesarias para adaptarse a ella.

Por lo tanto, comprende toda aquella actividad coordinadora que se realiza personalmente(mediante mecanismos personales) sobre la marcha. Figuran: La línea jerárquica (jefe directo) Comités Reuniones, etc.

2.6. Información y comunicación (información: unidireccional, aporta datos y elementos para que

tome una decisión // la comunicación hay interacción he intenta hacer llegar al resto los puntosde vista propios)- Información: trasmisión de conocimientos o hechos que un colaborador de la empresa debe

tener para que pueda tomar las decisiones adecuadas, así como adecuar su comportamientoal interés general de la empresa.

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En el ámbito empresarial se suele entender que: información es la transmisión de losconocimientos o hechos que un colaborar de una empresa debe tener para que pueda tomar lasdecisiones adecuadas a la situación empresariales dadas, así como para adecuar sucomportamiento al interés general de la empresa.Elementos que componen la definición:o El destinatario de la información es el colaboradoro El objeto principal a que sirve la información: base para la toma de decisiones adecuadaso Guía para la adecuación del comportamiento del colaborador a los intereses de la empresa.

- Comunicación: transmisión de ideas o pensamientos de una persona a otra con objeto decrear compresión en el pensamiento de la persona destinataria de la información.Se entiende por comunicación: el proceso de transmisión de ideas o pensamientos de unapersona a otra con el objetivo de crear comprensión en el pensamiento de la persona destinatariade la comunicación.O como: un sistema que envuelve a una persona emisora y a otra receptora con implicaciones decontrol de la retroinformación.Principales elementos de comunicación:o Comprensión: no hay comunicación si no ha sido comprendido lo transmitido por parte del

destinatario, es decir, si no ha habido una “reproducción fiel en la mente del destinatario de loque la persona emisora quería transmitirle”.

o El control; la retroinformación o información de retorno sobre lo que el destinatario hacomprendido. Cerciorarse de que el destinatario ha comprendido exactamente lo que lapersona emisora intentaba darle a conocer.

Diferencia entre información y comunicación:o El concepto de información se refiere, principalmente, a los datos que se requieren para la

toma de decisiones, la forma de obtener dichos datos, la elaboración y coordinación de lacantidad de datos disponibles y necesarios según los niveles o puestos, etc.

o En cambio, el concepto de comunicación se encuentra en el proceso de transmisión ycomprensión de la información. Tiene su origen en las ciencias de la conducta humana. Elconcepto de comunicación es más amplio, ya que comprende la información y además suproceso de transmisión.

Problemas frecuentes en la comunicación:o Problema semántico o de lenguaje: los mismos vocablos se prestan a distintas

interpretaciones.o

Función emotiva del lenguaje: la misma palabra pronunciada en distinto tono o por distintapersona puede interpretarse de diferente forma.o Por no saber escuchar y la tendencia natural a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar lo que

se nos dice, antes de que el interlocutor haya terminado y nos hayamos percatado de quehemos comprendido lo que quería comunicarnos.

o Por la distorsión del sentido de la comunicación; aunque la distorsión es mayormente unproblema semántico, juegan también un papel importante las experiencias, valores,sentimientos, que inconscientemente le condicionan su capacidad y dirección de percepción.

Objetivos de la información y de la comunicación:o Proporcionar una base imprescindible para la toma de decisiones.o Es elemento de coordinacióno Es signo de reconocimiento y deferencia y, por tanto, factor de motivación: la comunicación

fomenta la confianza en la dirección reduce rumores. La comunicación de información

proporciona un sentimiento de seguridad entre el personal.o Constituye el alimento espiritual de la comunidad humana que forma la empresa.

2.7. ControlSignifica comprobar si lo se ha realizado y/u obtenido se ajusta o no y en qué medida a lo que estabaprevisto. - Elementos:

o Termino de comparación: este puede ser un presupuesto, una descripción de puesto de

trabajo, unas normas, etc. o Determinación de la desviación: cálculo o determinación de la diferencia entre lo realizado

y lo que estaba previsto. o Análisis de causas: Análisis de las posibles causas que ha motivado esta desviación entre lo

previsto y lo realizado

o Acciones correctoras: La determinación de las acciones o medidas que hay que tomar para

corregir la desviación.

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o La constatación del hecho producido: comprobación de lo que realmente se ha realizado uobtenido.

Clases de control:o Control como función directiva e instrumental

Control de tareas o funciones, que consiste en comprobar Si el colaborador ejecuta las funciones designadas Si las realiza de acuerdo con las normas establecidas

Control de comportamiento, que pretende determinar si el dirigido se comporta

adecuadamente como colaborador y, en caso de que ocupe un cargo directivo, como jefe. Control de resultados, que tiene por objeto determinar y evaluar el rendimiento delcolaborador en su doble aspecto: En cuanto al logro de los objetivos concretos fijados para su puesto de trabajo En cuanto a los resultados obtenidos como jefe de un equipo de hombres.

Resistencia al control: la tarea de control es una de las más descuidadas y más difíciles de realizar.Descuidada sin duda debido a la generalizada resistencia al control. Para poder ejecutarlo adecuada yeficazmente el control de funciones es necesario tener un alto grado de conocimientos del proceso y de lastareas en cuestión. Y para efectuar el control de resultados debe existir la posibilidad de su medición y, portanto, presupone la fijación previa de objetivos cifrados y fechados.En la práctica no siempre se dan estas doscondiciones, por ejemplo en las grandes empresassuelen darse situaciones de asimetría en lainformación (cuadro)

- Causas de resistencia por parte de los

directivos5:

o Aversión general al controlo Falta de conciencia y hábitoo Falta de capacidad de

enjuiciamientoo Miedo a dar feedback negativoo Miedo a perder aprecio

colaboradoreso Falta de tiempoo Ámbito de supervisión demasiado

grande- Causas de resistencia por parte de los colaboradores6:

o Hacer del control cuestión de confianza/desconfianzao Creen que se reduce su libertad de actuacióno Miedo que se descubran ineficiencias.

5 Por parte de los directivos hay una cierta aversión general al control. Esto es debido a la falta de conciencia y alhábito y a la falta de capacidad de enjuiciamiento. Además, tienen miedo del feedback negativo y tienen temor aperder el aprecio de los colaboradores. Además, hay falta de tiempo y el ámbito de supervisión es demasiado grande.6 Por parte de los colaboradores: hacer el control es una cuestión de confianza/desconfianza. Los colaboradores creenque se reduce su libertad de actuación y hay miedo a que se descubran ineficiencias.

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3. Función directiva: competitividad, eficacia y competencias directivas.

3.1. La función directiva como factor de producción. Para que sirven los directivos:

o Factores de producción (clásicos)- Tierra- Capital- Trabajo

o Alfred Marshall (1890): desarrolló la hipótesis de que la función directiva constituye el cuarto

factor de producción, junto a la tierra, el trabajo y el capital. Lo que Marshall denomina cuartofactor comprende:- Función directiva (detectar oportunidades, emprender): coordinar actividades que

implican distintos mercados (mercados claramente definidos y NO definidos)- Función empresarial: proceso y actividades que realiza el empresario para la creación de

una nueva empresa.

o Economía actual: debido a la creciente internacionalización de la economía y a la movilidad decapitales y personas, podemos partir de la hipótesis de que hoy en día existe:- Acceso al capital- Acceso a la tecnología

- Acceso a personas cualificadas

Si ello es así, parece obvio suponer que la existencia o no de actividad empresarial en undeterminado país depende de la voluntad y capacidad para:

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- Identificar oportunidades y amenazas que provienen del cambio de los gustos de losconsumidores, de los avances tecnológicos, de la actuación de los competidores y de la esferapolítico-social, al objeto de aprovechar las primeras y de hacer frente a las segundas.

- Combinas de manera óptima los factores de producción necesarios para cumplir con sufunción y conseguir los objetivos específicos que se haya fijado en un campo de actuaciónconcreto. Esta actividad es importante porque no se trata de producir determinados productoso prestar determinados servicios, sino de hacerlos a costes, precios y calidad competitivos.

3.2. La eficacia de la función directiva: nuevas orientacionesOrientaciones actuales de la función directiva: - Entorno: el primer factor de éxito de la gestión de una empresa es su orientación y apertura al

entorno y su capacidad de adaptarse a él. Esta capacidad de adaptación al entorno recibe elnombre de eficacia de una organización. Cuando hablamos de orientación al entorno nosreferimos en un sentido amplio:

Entorno económico (clientes, proveedores, competidores, sector, mercado y economíaen general)

Entorno tecnológico (nuevas tecnologías Entorno sociopolítico (nuevas tendencias político –sociales) El medio ambiente o ecosistema

Esta orientación al entorno debe encaminarse debe encaminarse más a identificar nuevasoportunidades o posibles amenazas, anticipándose a las demandas del mercado, que aadaptarse tardíamente a las necesidades existentes.

- Internacional: su necesidad se deriva de la globalización de los mercados o de lamundialización de la economía. Se debe estar atento a los cambios tecnológicos, a las nuevasorientaciones en la gestión, a los procedimientos y enfoques que se dan fuera de nuestrasfronteras, ya que ello es fuente inagotable de ideas, innovaciones y adaptaciones que ya hantenido un cierto constante empírico.

- Acción: para comprender esta característica partiremos de la hipótesis que existen dos tiposde personas, aquellas que prefieren la teoría y el mundo de las ideas, y, aquellas que les gustahacer, la persona práctica, la persona de acción. En este supuesto preferiremos la acción

frente a la actitud del teórico. Significa también querer tomar decisiones en la ambigüedad yen la incertidumbre (experimentar).

- Personas: uno de los cambios más significativo que se han producido en la función directiva esel considerar a la persona, a los dirigidos, el eje de la dirección. Una dirección orientada a laspersonas significa:

Considerar la empresa como un sistema de cooperación como una coalición deindividuos o grupos de individuos (subcoaliciones) y no sólo como una unidad técnicade producción.

Fomentar la participación para aprovechar los conocimientos y la experiencia de losdirigidos.

Estar convencido que la creatividad y la innovación es fruto de la labor humana.

Asumir que la productividad de las empresas excelentes se consigue a través de laspersonas y no sólo en función de la tecnología.

- Valores éticos: los “valores compartidos” (éticos) constituyen la base de la cultura empresarialy el pivote de la dirección. La función directiva debe estar orientada a valores éticos, es decir,que el juicio moral ha de informar las decisiones y el comportamiento de la empresa y susdirectivos, especialmente en:

Las relaciones con los colaboradores Las relaciones con clientes Las relaciones con proveedores Las relaciones con la sociedad en general (ecología) La innovación y la introducción de nuevas tecnologías.

- Innovación-nuevas tecnologías: la rapidez con que se producen los cambios en todos losórdenes exige de las empresas que la función innovadora que era característica y casi exclusivadel empresario, sea compartida y reforzada por todos los órganos y niveles de la misma. Lainnovación de producto refuerza la diferenciación y la de proceso, la ventaja en costes ycalidad.

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- Calidad: originalmente el control de calidad se limitada a identificar y reducir el número deproductos defectuosos en la línea de producción. la nueva concepción del control de calidadcomprende todas las actividades anteriores y posteriores a la producción propiamente dicha yque están directa o indirectamente relacionas con ella.

- Costes/productividad: tanto el nivel de costes como la productividad han sido y siguen siendola preocupación prioritaria de las empresas industriales debido a la globalización de laeconomía y a las presiones de la competencia internacional.

- Flexibilidad: la necesidad de adaptarse con prontitud a los cambios del entorno dada su

rapidez y la intensidad de la competencia exige flexibilidad en todos los ámbitos, a saber: Comportamiento flexible de los directivos. Para dirigir en el pluralismo, trabajar en

equipo y adaptar el estilo de dirección a la nueva situación, se requiere flexibilidad delcomportamiento directivo.

Sistemas flexibles de producción Replanteamiento de la estrategia make or buy Estructuras organizativas flexibles.

- Feedback permanente: la idea que persigue esta orientación es que sólo podemos mejorarnuestra actuación, ya sea nivel global de la empresa, como directivo o mandas, o simplementecomo colaboradores, si recibimos de manera continuada retroinformación sobre los efectos denuestras acciones u omisiones.

o Implicaciones de las orientaciones actuales- Identificar oportunidades- Crear y mantener redes- Dirigir procesos grupales- Dialogar e integrar puntos de vista distintos- Analizar problemas- Tomar decisiones en la ambigüedad e incertidumbre

Algunas diferencias entre managers y directivos

Managers“dar estabilidad y seguridad a la

organización” “doing things right” Administran

EstructuranControlanCorto plazo¿Cómo hacer las cosas?Lideres

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“espíritu para crear futuro” “doing right things” InnovanPersonas

MotivanLargo plazo¿Qué hacemos, por qué lo hacemos?

4. La dimensión ética y la responsabilidad social en la dirección de empresas.Pensamiento dominante sobre la ética en los negocios: el pensamiento neoliberal es que el objetivo esmaximizar el valor de la empresa, objetivo que debe estar por encima de todas las otras restriccioneséticas. Pero hay otro punto de vista, desde la perspectiva de la responsabilidad social corporativa, queestablece que la empresa también debe satisfacer los intereses de las otras partes interesadas, no solo delos accionistas, como son:

- Partes interesadas externas: los proveedores, la sociedad, el gobierno, los acreedores (clientes).- Partes interesadas internas: los trabajadores, jefes…

Aun así, desde el punto de vista neoliberal, se entiende que este objetivo de maximización de los valores delos accionistas sólo se conseguirá a través de la responsabilidad social corporativa, de forma que este primerobjetivo implícitamente incluye el resto de las partes interesadas en la empresa

Respecto el papel de los directivos, al transmisión o refuerzo de determinadas conductas, ja sean éticas ono, es un papel de la dirección de la empresa. La ética empresarial no es algo que se pueda analizar desde elpunto de vista de la moralidad, ya que este debate tiene repercusiones en la realidad.Respecto al término competencia, como el sentido de qué puede hacer una persona, tiene que ver con 3elementos:

Así pues, respecto de las competencias de los directivos que requiere la función directiva son:- Competencias técnicas: menos necesarias como más alto es el nivel jerárquico.- Competencias de liderazgo: en cuanto a las relaciones interpersonales, siendo igual de necesaria en

todos los niveles jerárquicos.- Competencias de dirección: son más necesarias como más elevado es el nivel jerárquico.La función directiva como factor de competitividad para ser competitivo hay que tener un equipo dedirectivos que puedan identificar oportunidades y motivar a los trabajadores.

- Las decisiones económicas son de naturaleza técnica. En realidad son de naturaleza SOCIAL.- Criterios de valoración moral:

o

Conformidad a las leyeso Resultados (utilitarismo)

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- No hay aprendizaje moral (cada decisión es un caso distinto)- Los efectos sobre la calidad moral de los demás no se tienen en cuenta.

5. Investigaciones empíricas sobre la función directiva. ¿Son útiles los directivos?

5.1. La naturaleza del trabajo directivo de Mintzberg

Roles del directivo según Henry Mintzberg(Actividades directivas)- Roles interpersonales

o Cabeza visibleo Lídero Enlace (interacción con otros ámbitos de la organización)

- Roles de informacióno Monitoro Diseminador (dar al equipo únicamente la información relevante para la gestión)o Portavoz

- Roles de decisióno

Emprendedoro Manejo de perturbaciones (resolver y gestionar las situaciones no previstas)o Asignación de recursoso Negociador (para solucionar conflictos de intereses)

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