teka - mvls - innovación de modelos de negocios, productos y servicios v4
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TEKA ServicesMVLS Marco Vinicio lenci SerranoInnovaciónModelos de NegociosProductosServiciosTRANSCRIPT
1
Soluciones de Outsourcing Conferencia: Innovación de Modelos de
Negocio, Productos y Servicios
Conferencista: Marco Vinicio Lenci S.
Project Consultant, Management Advisor & Coach
Skype: mvlsbs Cel. Whatsapp: (57)3105670604
2
3
Outtasking &
Outsourcing
Procesos RRHH
MENOR DELEGACION a TEKA
Expertos y Equipos de
Trabajo
Expertos + Logística
Expertos + Logística + Acuerdo de Nivel
de Servicios
Proyectos Llave en Mano
Reclutamiento
• Permanente
• Temporal
• Externos
Reclutamiento
Recursos Logísticos para el
personal
Acuerdos de Nivel Servicios
Reclutamiento
Recursos Logísticos para
el personal
Nos ajustamos a su necesidad
BPO / KPO
Business & Knowledge
Process Outsourcing
MAYOR DELEGACION
Reclutamiento
Recursos Logísticos para el
personal
Acuerdos de Nivel Servicios.
Entregables específicos
Administración general
Gerencia de Proyecto
5
15/12/2015 www.tekaservices.com 5
CLIENTES 2014
6
15/12/2015 www.tekaservices.com 6
Portafolio de aliados
Soluciones Avanzadas Satelitales Soluciones NGN OSS/BSS
Portafolio de Servicios para Soluciones de Telecomunicaciones, Energia y Renovables Soluciones Inteligentes para control
de video de Flotas de Transporte
El más amplio portafolio mundial para el suministro y servicos de logistica Internacional para Operadores
7
Propósito
Aprender y Reflexionar sobre los estándares, procesos, resultados y
prácticas de un buen Gobierno y Gestión de la Innovación de Modelos de
Negocio, Productos y Servicios, así como la participación en su Ciclo de Vida
de los diferentes roles de los grupos de interés como el Cliente,
Proveedores, Patrocinador, el Gerente del Proyecto, Equipo de Trabajo,
Ejecutivos y Gerentes Funcionales. Introducirlos a las mejores prácticas
utilizadas bajo estándares tales como el PMBOK del PMI Project
Management Institute, NPDBOK New Product Development Project, Stage &
Gate.
8
Consultor Gerencial, Gerente de Proyectos miembro del PMI, IBM Sales Advisor,
Coach Multisectorial Internacional, con más de 35 años de experiencia en Gerencia
Estratégica, Organizaciones Inteligentes, Gobierno y Gestión de Proyectos, Programas,
Portafolio, Competencias y PMO, Gobierno y Gestión de Arquitectura Empresarial,
Cibernética Organizacional, Innovación y Desarrollo de Negocios, Productos y
Servicios, Inteligencia Competitiva, eGovernment, Responsabilidad Social, Gestión por
Procesos, Inteligencia Analítica, Gobierno y Gestión de Tecnología Informática y
Telecomunicaciones, Gobierno y Gestión de Datos, Información y Documentos, Gestión
de Outsourcing, Interventoría, Venta Consultiva, Control de Gestión y Optimización del
Desempeño, Gestión del Cambio Organizacional, Selección y Evaluación de Ejecutivos,
Desarrollo de Competencias y Mejores Prácticas Gerenciales.
Se ha desempeñado como CIO/CTO, CMO, Gerente de Consultoría, Consultor,
Facilitador, Interventor, Diseñador-Tutor Virtual y Coach en varios países de
Latinoamérica y como Conferencista Internacional y Docente en Posgrados de
Universidades e Instituciones en Colombia, México, Perú, Panamá y República
Dominicana. Ha ejercido cargos ejecutivos como Gerente de Proyectos, Gerente de
Investigación de Mercados e Inteligencia Competitiva en IDC, Gerente de Informática
(CIO/CTO) en varias organizaciones y Gerente de Consultoría en PMS y M&Q con
experiencia Multisectorial en Gobierno, Financiero, Seguros, Cooperativo,
Manufacturero, Alimentos y Bebidas, Comercio, Energético, Petróleo y Gas, Portuario,
Educativo, Tecnología Informática y Telecomunicaciones, Seguridad y Salud.
Conferencista – Marco Vinicio Lenci S.
9
Agenda
Tendencias
Innovación
Arquitectura Empresarial de Innovación
PIMO Oficina de Proyectos e Innovación
Conclusiones y Recomendaciones
Preguntas
10
Tendencias
11
Tendencias: Cómo ven los Altos Ejecutivos el cambio del entorno en los Negocios en los próximos 3-5 años?
CEO – Chief Executive Officer
CFO - Chief Financial Officer
CHRO – Chief Human Resources Officer
CIO – Chief Information Officer
CMO – Chief Marketing Officer
CSCO – Chief Supply Chain Officer Fuente: La empresa dirigida por el cliente – IBM Institute of Value 2014
12
Tendencias: Se intensificará la colaboración entre clientes, partners y empleados en los próximos 3-5 años
Fuente: La empresa dirigida por el cliente – IBM Institute of Value 2014
Los CEOs planean generar
ecosistemas digitales abiertos
capaces de soportar complejas
interacciones con el cliente
13
Tendencias: 4 Factores de Presión externa más significativa para Altos Ejecutivos en 3-5 años
Fuente: La empresa dirigida por el cliente – IBM Institute of Value 2014
Visión del CEO de una
Empresa Líder Global en
Servicios Profesionales y
Tecnología:
"Estamos adoptando nuevas
tecnologías, procesos de
negocio y procesos de
pensamiento con el fin de
permitir un cambio rápido,
crecimiento e innovación
dentro de nuestro negocio."
14
Tendencias: Ciclos Económicos Largos de Kondratieff de 4 Estaciones con duración promedio de 50 años
(25 años): fase inflacionista
con aumento de los precios de
acciones y aumentar el
empleo y los salarios.
(3-5 años):
fase de estanflación
con aumento de las
tasas de interés,
aumentando las
correcciones de
deuda y acciones.
Los desequilibrios
conducen a la guerra.
(7-10 años):
fase de deflación,
donde la caída de las
tasas de interés
conducen a una meseta
y aumento de los
precios de stock
bruscamente
(3 años colapso y 15 años reajuste):
fase de depresión con los mercados de
valores y de la deuda colapsando y
aumento de precios de productos básicos.
15
Tendencias: Ciclos Económicos de Kondratieff y Ciclos de Economía, Geopolítica, Tecnología e Innovación
16
Productividad y Competitividad
Mayor Equidad Social
Aporte al Conocimiento Global
Crecimiento Económico, Social y
Sustentable
Logística y Diseño Construcción de Ciudadanía e Inclusión social
Entorno, Infraestructura y Medio Ambiente
Ciencia y Tecnología e Innovación
Horizonte 1:
MAS Y MEJOR
DE LO BUENO Extendiendo y
defendiendo los
negocios centrales
Horizonte 2:
NUEVOS Y
EMERGENTES Construyendo
Negocios
Emergentes
Horizonte 3: SECTORES Y
APUESTAS
DE FUTURO Creando Opciones
Viables
Tendencias en Innovación en Colombia:
Construyendo Futuro
“Colombia es el próximo país que se instalará, definitivamente, en las tecnologías del futuro para construir una mejor
realidad. Innovación es generación de valor por la introducción de conocimiento nuevo para la organización. Pte. Santos
17
“Son organizaciones
sanas y sostenibles que crean
un sistema nervioso digital inteligente
que les permite reaccionar, cambiar y mantener el
esencial balance interno y externo en su
gestión gerencial y operativa
con flexibilidad, innovación, rapidez y eficiencia.
Son organismos vivos, con todas sus
partes interconectadas e interrelacionadas
en una perfecta síntesis entre
personas, procesos, información y tecnología”
James Martin, CyberCorp, 1996
Tendencia: Organizaciones Colaborativas Inteligentes
18
Excelencia Operativa
Intimidad con el Cliente
Innovación
Liderazgo en Mercado
Cuál es el Principal Reto Estratégico del Mercado? Innovación Abierta Disruptiva y Continua
19
Innovación
20
Nada todavía…¿y tú Newton?
Nada todavía…¿y tú Newton?
21
Qué es Innovación?
Es la creación o modificación de un modelo de negocio, producto o servicio, y
su introducción en un mercado.» Es la creación de una nueva oferta viable. La
innovación debe generar valor. Implica idear soluciones nuevas y diferentes
ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización,
los clientes o el segmento de la economía donde actúe.
22
Importancia de la Innovación
La innovación no es una opción deseable, sino una necesidad: es
cuestión de renovarse o morir, y ni siquiera las empresas más poderosas
son inmunes ante este principio implacable. La capacidad de competir,
crecer y desarrollarse en todo sentido en la globalización, ya no depende
principalmente del capital, el trabajo y los activos, sino cada vez más de la
capacidad de innovación que tienen las organizaciones.
La innovación, como aquel producto, servicio, proceso o modelo de negocio
nuevo, se ha convertido en el centro de la vida productiva porque incluye en
sí misma la búsqueda por la satisfacción de necesidades para generar
valor: la dinámica de la mejora aplicada y práctica que responda a los
objetivos de la empresa. Pero existen diversas formas de innovación, que
deben ser adoptadas dependiendo del grado de madurez al que haya
llegado un mercado en particular. De esta manera, podremos enfocar
nuestros esfuerzos a proyectos que estén alineados con el camino que
queremos para nuestra organización.
23
Cómo convertir la innovación en fuente de ventajas competitivas?
Para lograrlo, es indispensable contar con criterios claros y una postura
crítica permanente para decidir qué iniciativas avanzan y cuáles no, y
convertir a la innovación en la fuente de ventajas competitivas de nuestra
organización, respondiendo a estos interrogantes:
¿Cómo se vincula la estrategia de una organización con el propósito
y la necesidad de innovar?
¿Cómo se genera un plan de innovación que sea realista y aplicable
en cualquier organización?
¿Cómo se atrae, retiene y desarrolla el liderazgo necesario para
innovar?
¿Cómo se integra, enfoca y mide un equipo de trabajo para lograr
innovación aplicada exitosa?
¿Cómo se plantea y se controla un proceso de innovación?
¿Cómo se genera y mantiene una cultura organizacional potenciando
el talento para innovar?
24
Tipos de Innovación: Incremental, Radical (Disruptiva) y Transformacional
25
Cobertura de Innovación según Manpower
26
Alineación de la Estrategia Organizacional con la Estrategia de Innovación
27
Estrategias de Aplicación de Innovación Colaborativa para Generar y Preservar Valor en las Organizaciones
28
10 Tipos de Innovación
Fuente: Ten Types of Innovation – Keeley, Pikkel, Quinn & Walters 2013
29
Pareto de Innovación: 2% de proyectos conduce al
90% de valor final en innovación
Fuente: Ten Types of Innovation
– Keeley, Pikkel, Quinn &
Walters 2013
30
ABISMO
Ciclo de Vida del Mercado - Geoffrey Moore
31
Mercados en
Crecimiento
Mercados
Maduros
Mercados
Maduros
Renovación
de Categoría
Innovación
Disruptiva
Innovación por
Aplicación
Innovación de
Productos
Innovación de
Plataforma
Renovación
Orgánica
Renovación por
Adquisición
Cosecha y
Desecho
Innovación por
Extensión Líneas
Innovación por
Mejoras
Innovación de
Marketing
Innovación por
Experiencias
Innovación de
Ingeniería de Valor
Innovación por
Integración
Innovación de
Procesos
Innovación por
Migración de Valor
Tipos de Innovación según Geoffrey Moore
Negocio/Producto
/Servicio Cliente
Intimidad con el Cliente
Excelencia Operativa
Zonas de
Innovación
Innovación y Liderazgo Sostenible
32
Disruptive
Innovation
Application
Innovation
Product
Innovation
Platform
Innovation
Enhancement
Innovation
Integration
Innovation
Experiential
Innovation
Process
Innovation
Marketing
Innovation
Business Model
Innovation
Line Extension
Innovation
Value Engineering
Innovation
Harvest
& Exit
Renewal Innovation
Zona de
Liderazgo
de Solución
Zona de
Excelencia
Operacional
Zona de
Intimidad
con Clientes
Zona de
Renovación
de Categoría
4 Zonas de Innovación en el Ciclo de Vida
33
Innovación
Disruptiva
Innovación
Aplicación
Innovación
Soluciones
Innovación
Plataforma
Innovación
por Mejoras
Innovación
Integración
Innovación por
Experiencias
Innovación
Procesos
Innovación
de Marketing
Innovación
Migración de Valor
Innovación por
Extensión Líneas
Innovación
Ingeniería de Valor
Cosecha y
Desecho
Innovación x Renovación
Renovación
Orgánica
Renovación
Adquisición
15 Tipos de Innovación en el Ciclo de Vida
34 Arquitectura Empresarial de
Innovación
35
Cómo tomamos decisiones para Innovar?
36
Cómo integramos cada paso del proceso de Innovación con las mejores prácticas y competencias?
Procesos Subproceso
Generación
de Modelos
de Negocio,
Stratex K&N
eTOM,
APQC &
KPILibrary
STAGE &
GATE
PDMA –
NPDBOK
SCPDNET
Estrategias
Innovación
y Metod A-F
Gestión de
proyectos
PMI
Macro-
procesos
Gerenciales
Planificación y
Administración
Planificación y
Estrategia
Administración el
Ciclo de Vida
Administración del
Portafolio
Innovación
Administración de
Innovación del
Modelo de Negocio
Administración de
Innovación de
Soluciones,
Productos y Servicios
Implantación y
Seguimiento
Habilitar y Asegurar
Capacidad Operativa
Lanzamiento
Seguimiento
Posterior a
Innovación
Mejores Prácticas
37
Cuáles son los Procesos de Innovación y Desarrollo de Modelos de Negocios, Productos y Servicios?
El Gobierno y Gestión de la innovación administra el ciclo de vida de los Modelos de Negocio, Productos, Servicios y Ofertas vigentes y gestiona su innovación de acuerdo a los siguientes procesos:
38
Cómo se Aplican las Mejores Prácticas (Stage - Gate)
en Procesos de Innovación?
Generación de Ideas
Análisis de la oportunidad
Propuesta de Negocio
Desarrollo de la oferta
Plan de entrada
Lanzamiento Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5
Revisión Post
Lanzamiento Discovery Gate I Stage I Gate II Stage II Gate III Stage III Gate IV Stage IV Gate V Stage V
Idea Screen Scoping Second
ScreenBuild Business
Case
Go To Development Development Go To Testing Testing & Validation Go To Launch Launch
Gate 1
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Filtro de ideas Paso a
desarrollo Paso a
pruebas Paso a
lanzamiento
39
Source: Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development
Cómo se Aplican las Mejores Prácticas NPDBOK en
Procesos de Innovación?
40
Procesos de Planificación y Estrategia del Modelo de Negocios y Portafolio de Soluciones y Ofertas
41
Cómo Alinear el Gobierno y Gestión de Innovación y Desarrollo de Negocios, Productos y Servicios?
GESTIÓN DE
ARQUITECTURA
EMPRESARIAL,
PROCESOS Y
CALIDAD
GESTIÓN DE
PORTAFOLIO DE
INICIATIVAS,
PROGRAMAS Y
PROYECTOS
GESTIÓN DE LOS
DOCUMENTOS,
DATOS E
INFORMACION
OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO Y
DECISIONES
INTELIGENCIA
ANALITICA
GOBIERNO Y GESTIÓN
INTELIGENTE DEL
DESEMPEÑO INNOVACIÓN Y
DESARROLLO DEL
CICLO DE VIDA DE
NEGOCIOS,
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
GESTIÓN DE
GOBERNABILIDAD,
RIESGO Y
CUMPLIMIENTO
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y
OPERATIVA
GOBIERNO Y GESTIÓN
ESTRATÉGICA
CORPORATIVA
42
La Estrategia Delta Competitiva
Iniciando olas de nuevas soluciones personalizadas,
fáciles de usar, fiables, convergentes y
diferenciadas, fomentando entre
la innovación sostenible (disruptiva y continua)
Anticipando, agilizando y ganando participación de mercado y competencias de velocidad de introducción al mercado para nuevos productos o nuevas características de los servicios
Cumpliendo las promesas, creando experiencias diferenciales con los clientes y convirtiéndolos en fanáticos
Construyendo los más grandes,
flexibles, integrados y
eficientes sistemas de gestión,
servicio, operación y distribución
Excelencia Operativa
Intimidad con el Cliente
Innovación
Liderazgo en Mercado
43 Procesos de Administración de la Innovación del
Modelo de Negocios – Canvas
44
Mapa de Valor de Cisco según Tapscott
Distributors
Manu-
facturers/
Assemblers
Cisco
Component
Suppliers
Sales
Channels
Customers
Planning knowledge
Orders
Planning knowledge
Parts
$ Pay
men
t for
par
ts
Demand
Strategic Knowledge
Product knowledge
System design inputPlanning knowledge
Orders
PartsPlanning know
ledge
Dem
and
Syste
m d
esig
n in
put
$ Com
mision
Custom
er loyalty
Usage know
ledge
Orders
Product
Orders
$ Payment for
partsS Payment fo
r products
Usage knowledge
Product
knowledge
Products
Customer
service
Orders
$ Paym
enr for solutions
Usage know
ledge
Integrated solutions
System
design input
Dem
and
$ Paym
ent forassem
bly
Assem
bledproducts
Goods, services, revenue
Knowledge
Intangible benefits
45
Segmentos
de clientes Uno o varios
segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de
propuestas de valor ofrecidas
con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes
Canales de distribución y
comunicaciones Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a través de
la comunicación, la distribución y
los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
necesidades del cliente con
propuestas de valor
Actividades clave mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los
elementos descritos
anteriormente
Red de partners Algunas actividades se
tercerizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
1
2
3
4
5 6
8
9
Cómo se Aplica la Administración de la Innovación
del Modelo de Negocios – Canvas?
7
Las principales causas de
fallas en emprendimientos
son debido a:
52% Modelo de Negocio
29% Motivos Financieros
19% Otros
Copyright Osterwalder & Pigneur
46 Cómo encaja la Propuesta de Valor en el Canvas?
El Lienzo de la Propuesta de Valor para el Cliente
??
??
??
Copyright Osterwalder & Pigneur
47 Cómo aplicar herramientas de Creatividad e Innovación
y Gestión de Ideas con Pensamiento Visual de Roam?
El pensamiento visual es
indispensable para trabajar con
modelos de negocios.
Significa que podemos expresarnos
usando herramientas visuales como:
fotos, bocetos, diagramas, notas
móviles (Post-it) para la
construcción de conceptos y
discusión de significados .
A- 3 tres herramientas básicas
B- 4 cuatro pasos
C- 5 cinco preguntas
D- 6 seis maneras de ver
Copyright Dan Roam
48
Stakeholders
Capacidades
Información Organización
Cadenas de Valor
Visión,
Estrategias &
Tácticas
Políticas, Reglas,
Regulaciones
Iniciativas,
Programas &
Proyectos
Productos &
Servicios
Decisiones &
Eventos Métricas &
Mediciones
Qué?
Quién? Dónde?
Cómo?
Cuán Bueno? Cuando? Dónde?
Por Qué?
Qué?
Quién? Dónde?
Por Qué?
Cómo? Qué?
Aplicación de la Innovación usando BIZBOK Cuerpo
de Conocimientos de Arquitectura de Negocios
49
9 bloques vs. 5 Acciones Estratégicas en el Canvas
5 Acciones
9 Bloques
1-
MANTENER
2-
ELIMINAR
3-
REDUCIR
4-
INCREMENTAR
5-
INNOVAR
1- Segmentos de Clientes
2- Propuesta / Oferta de valor
3- Canales de distribución y
comunicaciones
4- Relación con el cliente
5- Flujos de ingreso
6- Recursos clave
7- Actividades clave
8- Red de partners
9- Estructura de costos
50 Procesos de Administración de Innovación,
Habilitación y Aseguramiento de Capacidad Operativa
51 Cómo se Integran las Inteligencias Humanas
Colaborando en Innovar y Habilitar Abiertamente?
GESTION DE INNOVACION Y
DESARROLLO DE PRODUCTOS
& SERVICIOS
CLIENTES Y CLIENTES DE
LOS CLIENTES
ALIADOS
Y
CANALES
PROVEEDORES
COLABORADORES
(DIRECTIVOS Y EMPLEADOS)
INTELIGENCIAS DE APOYO AL NEGOCIO
AMBIENTAL
INFORMATICA
HUMANA
FINANCIERA
INTELIGENCIA DEL CLIENTE
INTELIGENCIA ALIADOS/CANALES
INTELIGENCIA PROVEEDORES
INTELIGENCIA COLABORADORES
INTELIGENCIAS MISIONALES
RELACIONAL
CdV RECURSOS
CdV SOLUCIONES
DE MERCADO
ABASTECIMIENTO
TECNICA
INTELIGENCIAS DIRECTIVAS Y GERENCIALES
CORPORATIVA DE CONTROL Y NORMATIVIDAD GERENCIAL
La Innovación Abierta utiliza el conocimiento y aporte de todos los actores Internos y Externos a la empresa, lo que refuerza su función Colaborativa
52
Facilitador
Activador
Buscador
Creador Desarrollador
Ejecutor
Son los que inician el proceso de innovación,
exento de etapas o fases.
Su misión es investigar a
lo largo del proceso y
obtener información
relevante tanto en los
inicios del proceso como al
momento de implementar
las nuevas ideas.
Su función es la idear nuevos
conceptos y posibilidades, así
como buscar soluciones en
cualquier momento del
proceso.
Son las personas que se
especializan en convertir las ideas
en productos y servicios; hacen
tangibles las ideas, dan forma a
los conceptos. Su función es
concretar las ideas y convertirlas
en soluciones. El creador idea, el
desarrollador inventa.
Su función es la de
implementar, trasladar
al mercado y la
organización la
innovación sobre la que
se está trabajando.
Aprueban las nuevas partidas de gastos e
inversiones a medida que avanza el proceso; evitan
que los mismos se atasquen. Su misión es la de
instrumentalizar el proceso.
Cómo se Configuran los Roles en la Metodología A-F de Kotler en Procesos de Innovación?
53 Decisiones, beneficios, y riesgos claves, relacionados
con la innovación colaborativa - Deloitte
Responsabilidad
por el desarrollo
Responsabilidad
por el mercadeo Beneficios Riesgos
• ¿Quién desarrolla los
diversos aspectos de
la(s) oferta(s)?
• ¿Quién desarrollará el
plan de mercadeo?
• Esfuerzo de desarrollo
apalancado que reduce
el costo
• Riesgo inherente en el
esfuerzo de desarrollo en
impacto en cada negocio del
aliado
• ¿Quién es
responsable
por la coordinación?
• ¿Cuáles canales
de mercado serán
empleados?
• Conocimiento mejorado
del mercado relacionado
con nuevos productos
• Riesgo inherente en el
esfuerzo de desarrollo en
propiedad intelectual
• ¿Cómo se coordina el
esfuerzo?
• ¿Quién ejecutará el
plan de mercadeo?
• Definición mejorada
de los objetivos futuros
de los recursos de innovación
• Riesgo inherente en el
esfuerzo de desarrollo en
compromiso de recursos
• ¿Cómo se toman las
decisiones cuando ellas
afectan los resultados
del desarrollo?
• Durante la colaboración
se puede desarrollar la
propiedad intelectual
• Riesgo inherente en el
esfuerzo de desarrollo en
competencia no intencional
derivada de los aliados de
colaboración
• ¿Qué tanta inversión
se requerirá para el
desarrollo y cómo se
compartirá el costo?
• Mejor entendimiento
de los aliados y cómo
trabajar mejor con ellos
54
Procesos de Administración de Innovación,
Lanzamiento y Seguimiento posterior a Innovación
55
Responsibilidad
Social
Diversión e
imagen
Riesgo
Conveniencia
Simplicidad
Productividad
del cliente
Desecho Mantenimiento
Complementos
Uso
Entrega
Compra
La
s 6
pa
lan
ca
s d
e u
tilid
ad
Cómo aplicar la Estrategia del Océano Azul para Innovación de Valor?
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador
56
• Identificar / aclarar necesidad de cambio
•Evaluar la preparación para el cambio
•Delinear alcance de los cambios
Formulación del Cambio
•Definir enfoque de los cambios
•Planear participación de los interesados
•Planear transición e integración
Planear el Cambio •Preparar la
organización para el cambio
•Movilizar a las partes interesadas
•Entregar los resultados del proyecto
Implementar el Cambio
•Realizar la transición de resultados al negocio
•Medir la Tasa de adopción de resultados/ beneficios
•Ajustar el plan para hacer frente a las discrepancias
Gestionar la Transición •Realizar
actividades de sensibilización y socialización
•Medir la obtención de beneficios
•Monitorear la resistencia y / o la apatía al cambio
Sostener el Cambio
Gobierno y Gestión del Cambio Organizacional y
Personal en el Portafolio de Innovación según PMI
ESTRATEGIA PORTAFOLIO:
Decisiones
de Valor
PROGRAMAS
Y PROYECTOS:
Entrega de
Resultados
OPERACIONES:
Valor al negocio
GOBIERNO Y GESTION DEL CAMBIO
57
Cómo se Aplican las Mejores Prácticas (Stage -
Gate) en Procesos de Innovación?
58
Desarrollar y debatir lluvia de ideas de estrategias
innovación de P/S
Analizar el ciclo de vida del portafolio
actual de productos y
servicios
Escoger categorías de productos o
servicios para innovación
Seleccionar oportunidades competitivas en categorías
elegidas
Seleccionar y priorizar tipos de innovación a aplicar por
zona
Desarrollar caso de
negocio para cada opción
atractiva
Elegir estrategia de innovación principal
Alinear organización
con estrategia de innovación
Cómo se Aplican Mejores Prácticas en Estrategias de
Innovación Disruptiva y Continua en Innovación?
Generación de Ideas
Análisis de la oportunidad
Stage & Gate
59
Agrupación de KPIs de Innovación en el BSC
Financiera
• % de ventas de productos lanzados el año anterior
• % de ventas de nuevos productos sobre el total de ventas de la organización
• Retorno de la inversión (ROI) en nuevos productos o servicios.
• % de ideas financiadas para desarrollo
• % de costos de I+D de nuevos productos/servicios
• % de ingresos de los nuevos productos/servicios lanzados
• % de variación en ingresos de nuevo producto/servicio relativo al ingreso total
clientes
• Gastos en I+D como % de los ingresos por ventas
• % de ventas de nuevos productos/servicios en determinado período de tiempo
• % de nuevos clientes de nuevos productos/servicios
• Grado de satisfacción del cliente con nuevos Productos/Servicios
Procesos
• Time to market de actualizaciones o cambios a productos/servicios existentes
• Time to market de nuevos productos/servicios
• Relación del numero de ideas vs productos actuales
• % de ideas implementadas sobre el total de ideas
• % de ideas rechazadas en cada fase
• % de desarrollo de nuevos productos/servicios lanzados a tiempo
• Tiempo promedio de beneficio de producto/servicio
Aprendizaje y Crecimiento
• % de personas dedicadas activamente a la innovación
• % de personas que han recibido formación sobre innovación
• % de los proyectos de I+D que involucran estudios de benchmarking
• Número de ideas propuestas
• % de ideas desde actores externos a la organización
60
Ejemplo de Mapa Estratégico y BSC de Innovación - Innovare
61
Cómo Aplicamos el Modelo Organizacional Colaborativo Inteligente en Innovación?
PROCESOS ROLES / RESPONSABILIDADES / TICs / RECURSOS
MACROPROCESO GESTIÓN DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO PLM
LÍNEA DE NEGOCIO STAFF COMITE GEOGRAFIAS
Director Gerente Analista Líder Supervisor Gerencia Local Nal.
1.1 Planificación
1.2 Administración del Ciclo de Vida
1.3 Innovación
1.4 Implementación
1.5 Seguimiento
MACROPROCESOS GERENCIALES
Gobierno, Riesgos y Cumplimiento Regulatorio
Gestión Estratégica y Operacional
Control y Optimización del Desempeño
Gestión Arquitectura Empresarial, Procesos y Calidad Gestión de Proyectos, Programas e Iniciativas Gestión Relaciones con Stakeholders y Responsabilidad Social
Gestión del Cambio Organizacional
La matriz REVIA plasma las
responsabilidades que
tienen que asumir los roles
en cada uno de los procesos
de Gestión de Innovación y
Desarrollo de Negocios,
Productos y Servicios PLM
Responde Ejecuta Verifica Informado Aprueba
62
G E S T I O N
T R A N S A CC I O N A L
G E S T I O N
C O L A B O R A T I V A
G E S T I O N
A N A L I T I C A
G E S T I O N G E R E N C I A L
G E S T I O N O P E R A T I V A
MACRO
PROCESO
Gestión de
Procesos y
Calidad
Gestión de
Riesgos
Gestión del
Cambio
Organizacional
Gestión de
Portafolio,
Programas y
Proyectos
Gestión Estratégica y
Operativa
Optimización Inteligente del
Desempeño
Gestión PLM
Gestión Ciclo de Vida de
Soluciones , Productos,
Servicios y Contenidos
SW Analítico BPM Analítico
BAM
EPM y ERM
Analítico
PLM Analítico
EPM, ERM &
PLM Analítico
EPM Analítico
PLM Analítico
Optimización Inteligente
del Desempeño
Inteligencia Analítica
PLM Analítico
HW Analítico
SW C BPM
Colaborativo
(Workflow
Mgmt.
Gestión
Documental
Gestión de
portales
Gestión de
B2B/EAI)
EPM, ERM &
PLM
Colaborativo
(Workflow
Mgmt.
Gestión
Documental
Gestión de
portales
Gestión de
B2B/EAI)
EPM, ERM &
PLM
Colaborativo
(Workflow
Mgmt.
Gestión
Documental
Gestión de
portales
Gestión de
B2B/EAI)
EPM & PLM
Colaborativo
(Workflow Mgmt.
Gestión
Documental
Gestión de portales
Gestión de
B2B/EAI)
Gestión del Ciclo de Vida,
Integración de datos
Gestión documental
Gestión de portales
Gestión B2B/EAI
PLM Colaborativo
(Workflow Mgmt.
Gestión Documental
Gestión de portales
Gestión de B2B/EAI)
HW
Colaborativo
SW
Transaccional Workflow
Management
Gestión de
portales
BPM
Transaccional
EPM, ERM &
PLM
Transaccional
EPM, ERM &
PLM
Transaccional
EPM & PLM
Transaccional
Gestión de Calidad y
Seguridad de Datos
Gestión de Datos
Maestros
Herramientas ofimáticas
PLM Transaccional
HW
Transaccional
Cuál es la Tecnología Informática para el Modelo
Operativo Colaborativo Inteligente de Innovación?
PLM
63
Competencias de Innovación y Emprendimiento – El
AND del Innovador según InnoADN
64
Dimensiones de Competencias de un Gerente de Proyectos de Innovación
Conocimiento
Destrezas, Conductas, actitudes
claves de personalidad, que
contribuyen a la habilidad de la
persona para administrar los
contratos, adquisiciones o
proyectos.
Lo que un gerente es capaz
de hacer o completar
aplicando su conocimiento.
Está estructurado en
términos del ciclo
administrativo de un
proyecto.
Lo que un gerente lleva a un proyecto o a una
actividad, a través de su conocimiento y
entendimiento de la administración de
proyectos. Lo que un gerente conoce
y aplica de la industria en
el proyecto en términos
de regulaciones, normas,
técnicas, procesos,
controles, métricas,
metodologías y
estándares.
Lo que un gerente conoce y aplica
de la organización en términos de
políticas, normas, técnicas,
estructuras, procesos, controles,
métricas y metodologías y
estándares.
65
Competencias de Innovación según Martha Alles
•A: Presenta una solución novedosa y original, a la medida de los requerimientos del cliente, que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes.
•B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había ofrecido nunca.
•C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares.
•D: Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su área.
Innovación de Soluciones o
Problemas
•A: Presenta soluciones, productos, ideas novedosas y originales , nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o creación de conocimiento nuevo, que ni su empresa ni otros habían presentado antes.
•B: Presenta soluciones, productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o diferentes, conocimientos que nunca había ofrecido la empresa.
•C: Aplica/recomienda soluciones, productos e ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares. Soluciona u ofrece soluciones basándose en el conocimiento de otros.
•D: Ante distintas situaciones, aplica/recomienda respuestas estándar, las mismas que el mercado o cualquier otro darían a ese problema o situación.
Innovación del Conocimiento
•A: Presenta una solución novedosa y original, a la medida de los requerimientos del cliente, solución que ni la propia empresa ni otra competidora habían presentado antes. Debe diferir de las soluciones tradicionales postuladas por las empresas de la vieja economía.
•B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente.
•C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares, o recurre al know how de otros para ofrecer una solución adecuada. Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o parecidos.
•D: Presenta una solución estándar que responde puntualmente al problema o a la situación planteada por el cliente.
Innovación Digital
Es la capacidad de idear soluciones
nuevas y diferentes para resolver
problemas o situaciones requeridas por
el propio puesto, la organización, los
clientes o el segmento de la economía
donde actúe.
Hace referencia la proceso de crear
conocimiento nuevo mediante la
improvisación, la experimentación, la
creatividad y el contacto directo.
Es la capacidad de idear soluciones
nuevas y diferentes para problemas o
situaciones requeridas por el propio
puesto, la organización, al cliente o la
industria del cliente en un contexto
altamente cambiante y que responde a
los nuevos paradigmas de la economía
digital.
66
Cuáles son las competencias que debemos desarrollar en Gobierno y Gestión de Innovación?
Brecha
Competencias
Estrategia
Causa
Causa
Causa
Causa
¿Qué está
pasando?
Comportamiento
Actual
Competencias
Actuales
¿Qué debería
pasar?
Comportamiento
Requerido
Competencias
Requeridas
67 PIMO Oficina de Proyectos e
Innovación
68
Tsss… Copión
Estamos usando las herramientas adecuadas para desarrollar la Arquitectura de Innovación?
69
Cómo Evolucionar con la Innovación y Desarrollo de Soluciones y la Gerencia de Proyectos?
Pro
yecto
s
Pro
gra
mas
P
ort
afo
lio
Pro
ceso
en
el
tiem
po
Táctico
Estratégico
Corto plazo
Mediano
plazo
Contribuir al
crecimiento
del negocio –
Innovación
Optimizar uso
de recursos
Reducir el
riesgo
Formalización y
estandarización
Acompañamiento
metodológico Centro de Excelencia
Definición
metodológica Ejecución
Enfoque de la PIMO
Incrementar la tasa de
éxito de los proyectos –
tiempo, costo, beneficios
Incrementar la capacidad
de gestión en proyectos e
innovación
Maximizar la eficiencia en
los proyectos e
innovación
Centro de Valor
Centro de Servicios
70
Gobierno y Autoridad de PIMO
Principios y Valores
Políticas
Objetivos
Servicios
Procesos y Controles
Tecnología Informática
Métricas de Desempeño
Metodologías y Estándares
Roles y Responsabilidades
Misión y Visión
Competencias Técnicas y Personales
PMO + IMO = PIMO Oficina de Gobierno y Gestión de Portafolio, Programas y Proyectos de Innovación
71
Convergencia entre Prácticas de Gerencia Proyectos, Estrategia Organizacional y Gerencia del Negocio
Estrategia
Organizacional
Prácticas de
Gerencia de
Proyectos
Gerencia de
Proyectos
Organizacional
Prácticas de
Gerencia de
Negocios
Estrategia
Organizacional
Prácticas de
Gerencia de
Proyectos
Prácticas de
Gerencia de
Negocios
Estrategia
Organizacional
Prácticas de
Gerencia de
Proyectos
Prácticas de
Gerencia de
Negocios
Estrategia
Organizacional
Prácticas de
Gerencia de
Proyectos
Prácticas de
Gerencia de
Negocios
Cuadrante
1
Cuadrante
4
Cuadrante
2
Cuadrante
3
72
Contexto de una PIMO en Gerencia del Portafolio, Iniciativas, Programas y Proyectos
PIMO y
Gerencia de
Programas y/o
Proyectos
Programas
y/o
Proyectos
Iniciados
Ejecución,
Seguimiento y
Control de
Programas y/o
Proyectos
Métricas de
Desempeño Programas y/o
Proyectos
Cerrados
Ge
ren
tes d
e
Pro
gra
ma
s y
Pro
yecto
s
Gerencias
Funcionales Operaciones (Procesos)
Sta
ke
ho
lde
rs
Cla
ve ,
Pa
tro
cin
ad
or
y
Ge
ren
tes d
e
Fu
ncio
na
les
PIMO y
Gerencia
de
Portafolio
Identificación
Categorización
Evaluación
Selección
Priorización
Balanceo de Portafolio
Autorización
Ge
ren
te d
e
Po
rta
folio
y
Eje
cu
tivo
s
Pa
tro
cin
ad
ore
s
Sta
ke
ho
lde
rs
Cla
ve
Plan
Estratégico Visión Misión
Objetivos
Estratégicos Gerencia
Estratégica
Iniciativas
73
Modelo Actual (AS-IS) PIMO
Arquitectura Organizacional y
Gestión de Servicios
Arquitectura Gestión del Cambio
Organizacional
Arquitectura Procesos
Habilitadores y Portafolio Activo de
Programas y Proyectos
Arquitectura Resultados
Estratégicos y Realización de
Beneficios
Modelo de Referencia
(TO-BE) PIMO
Arquitectura Organizacional y
Gestión de Servicios
Arquitectura Gestión del Cambio
Organizacional
Arquitectura Procesos
Habilitadores y Portafolio Activo de
Programas y Proyectos
Arquitectura Resultados
Estratégicos y Realización de
Beneficios
Motivadores de Negocio y
Selección en Mejores Prácticas
Liderazgo Sostenible y
Sugerencias de Mejora
Estándares de la Industria
Regulaciones y Restricciones
Diagnóstico
según
Mejores
Prácticas
Elegidas
Análisis de
Brechas,
Riesgos y
Prioridades
Diseño de
Arquitectura
Formulación,
Priorización y
Alineación
Estratégica
de Iniciativas
Roadmap de
Iniciativas de
Arquitectura
Metodología de Roadmapping de Proyectos en
Arquitectura de la PIMO
74
Conclusiones y Recomendaciones
Qué
Hacer?
Qué
Mantener?
Qué
Eliminar?
Qué
Reducir?
Qué
Aumentar?
Qué Hacer
Nuevo?
Cómo
Hacerlo? Con qué ? Dónde? Cuándo? Cuánto? Con Quién?
Para qué
Hacerlo?
Para
quién?
Cómo
Medir?
Cuál es el
resultado? Por qué?
Qué pasa si
no se hace?
75
Muchas gracias
Marco Vinicio Lenci S.
Project Consultant, Management Advisor & Coach
Email: [email protected]
Skype: mvlsbs
Cel. Whatsapp: (57)3105670604