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Técnicas de negociación Semestre 9
Fascículo No. 6
Tabla de Contenido Generando una negociación gana-gana
El establecimiento del tamaño del pastel
La ampliación del tamaño del pastel
La distribución del pastel
Reubicando el problema para fraccionarlo
La importancia de adoptar un enfoque adecuado
La importancia de adoptar una actitud adecuada
La actitud: ¿un asunto de género?
La actitud: definitivamente una cuestión de roles
Resumen
Bibliografía recomendada
Párrafo nexo
Autoevaluación formativa
Generando una negociación gana-gana En el desarrollo de este sexto fascículo se tratarán algunas técnicas relacionadas
con el tamaño del pastel a repartir en una negociación, y algunas actitudes que
pueden ayudar o entorpecer el proceso relacional. En especial ser tratarán
algunos temas como la creatividad, los asuntos de género y una comparación de
las habilidades requeridas por un administrador, un emprendedor y un negociador.
Indicadores de logro Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
• Refuerza el concepto de MAAN y su papel dentro del proceso de negociación.
• Precisa las formas que puede adoptar el criterio de ampliación del pastel, y
describe las alternativas existentes para distribuirse el pastel agrandado,
comprendiendo la importancia de fraccionar los problemas para administrar
mejor la búsqueda de soluciones.
• Establece la necesidad de adoptar un enfoque y una actitud adecuada frente al
proceso de negociación.
• Discute la negociación desde una perspectiva de género y desde las
habilidades requeridas por un negociador.
El desarrollo del caso de la contratación de Huguito por parte del Club
Independiente quizás fue una buena oportunidad para que usted pudiera generar
una negociación gana-gana ya que se encontraban presentes un conjunto de
circunstancias que posibilitaban un acuerdo beneficioso para ambas partes en un
excelente clima para construir un acuerdo de largo plazo.
Desde nuestro enfoque del problema (siendo posible que existan otros, por
supuesto), las Alternativas al Acuerdo Negociado NO eran mejores que el posible
acuerdo a establecer. En el caso de Huguito realmente no existía. Esto significaba
que o lograba el acuerdo o estaba completamente por fuera del mercado y perdía
unos ingresos adicionales considerables. Para el Club, la opción de Huguito era la
única verdaderamente aceptable ya que el problema central era cómo atraer
fanaticada al estadio y sólo en segundo lugar se encontraba el tema del descenso
a la división “B”.
Ladillo Acepte con honestidad sus errores.
Estando las MAAN´s entre 0 y 500 MM, y sabiendo que el último ingreso de
Huguito fue de 250 MM, el valor del contrato debería estar entre los 400 MM y los
550 MM. En cualquier caso las entradas totales para Huguito serán muy
superiores a las de Sierra. El aspecto del rendimiento deportivo del jugador debía
estar completamente por fuera de la discusión. El tema central es la boletería y
esto podría implicar varios posibles acuerdos como por ejemplo jugar sólo una
parte de los partidos, vincular un monto de contrato menor (por ejemplo de 250
MM como base) más un porcentaje del ingreso adicional sobre el incremento de la
taquilla. Por ejemplo sabiendo que cada 5% de incremento de la taquilla
representa un ingreso adicional “normal” de 19 MM se podría concertar un
adicional de un 20% para Huguito, o cualquier otra modalidad de premio.
No obstante, en algunas ocasiones las personas involucradas en esta
negociación, asumen una perspectiva completamente diferente. Aunque existen
todas las condiciones emocionales para generar un agradable reencuentro del
jugador con su club, se enfrascan en una pugna acerca de las condiciones físicas
y la indisciplina de Huguito. Por la otra parte se ataca la incapacidad para
mantenerse en la primera división y la debilidad financiera de la institución. No se
examinan las MAAN de los contrarios e incluso se confunde la MAAN propia con
los objetivos o las expectativas que se tienen acerca de los resultados de la
negociación. En síntesis no se examina a la otra parte, no se buscan los
innumerables puntos en común que se poseen y no se sondean las posibilidades
de ampliar la torta a repartir, prefiriendo trabajar los elementos en discordia y no
las similitudes.
Ladillo Verifique cualquier cosa que diga si no está seguro de que se trata de un hecho.
A continuación se examinarán algunos elementos que permitan reforzar la
aplicación de técnicas que posibiliten construir una negociación gana-gana.
El establecimiento del tamaño del pastel
Por alguna especial razón a algunas personas no les es fácil asimilar el concepto
de MAAN –la Mejor Alternativa por fuera del Acuerdo Negociado -. En el caso de
Huguito el poder establecer con exactitud la MAAN propia y poder estimar la
MAAN del contrario era de vital importancia.
El obtener información del mercado de referencia en el cual se está desarrollando
la negociación, sumada a la información a obtener mediante preguntas le permite
al negociador poder medir con exactitud sus ofertas, para potenciarlas y colocarlas
en un contexto altamente positivo. A su vez le permiten introducir un elemento
valorativo de las expectativas de la contraparte, para mostrar que frente a la
realidad sus propuestas pueden ser mejores que por fuera de la negociación.
La MAAN es el plan “B”, es la alternativa estratégica a la que se recurrirá si ESTA
negociación no funciona, y es el punto de partida para comenzar a buscar ampliar
los horizontes de los negociadores.
Ladillo No permita que su contraparte descubra sus estrategias y sus intereses en lo que se está negociando. Actividad 6.1
Como una actividad de refuerzo sobre el concepto de MAAN, establezca la Mejor
Alternativa al Acuerdo Negociado de ambas partes en el caso siguiente:
LA NEGOCIACIÓN DEL LOCAL COMERCIAL (1) A José posee un local comercial de 22 metros cuadrados en un Centro Comercial que utiliza para desarrollar una franquicia de una empresa transnacional dedicada a la venta de pollos. Un amigo industrial le ha propuesto a José integrarse a un negocio que arrojará $50 millones de ingresos brutos a dividir en partes iguales. Para hacerlo cada uno deberá invertir $15 millones. La verdad es que el negocio de la venta del pollo internacional no está nada bien y la única posibilidad para José de conseguir el dinero que se requiere se basa en vender el local, que le costó un poco menos de 10 millones de pesos. José se ha enterado que dos locales, de 20 metros y 25 metros cuadrados, se vendieron por $13,500,000 y $19,200,000 respectivamente. Una valoración de un corredor de inmuebles estima que el local puede estar en el orden de unos $20.000.000 ya que está mejor ubicado que los dos cuyo precio de venta ya se conoce. Hasta el momento, sólo se ha recibido una oferta de precisamente $15,000,000 que se ha considerado excesivamente baja (casi ridícula, dice José....). Este desea vender su local al máximo precio posible no sólo para poder hacer el negocio con su amigo, sino también para cambiar el rubro de sus negocios y de obtener algunas utilidades que alivien la grave situación financiera de su empresa.
LA NEGOCIACIÓN DEL LOCAL COMERCIAL (1) B Juan es el dueño de una cadena dedicada a la venta de arepas y desea adquirir un nuevo local para ampliar sus negocios. Después de buscar en varios centros comerciales ha llegado a la conclusión de que sus alternativas son i) un local de 22 metros cuadrados propiedad de José del cual no conoce el precio de venta, pero cree debe estar a su alcance, ii) en ese mismo Centro actualmente se vende otro local de 24 metros por $18,000,000 (que tal vez no pueda ser utilizado para vender alimentos por estar en una sección de ropas); iii) y un local de 32 metros cuadrados que se ofrece a un precio de $23,600,000 iv) Juan también averiguó que se vendió un local de 25 metros cuadrados por $19,200,000 En otro centro comercial estuvo visitando un local, exactamente igual al de José, cuyo precio de venta es de $15,500,000 y que cuenta con un depósito para basuras que estima le puede ahorrar $300,000 en la operación anual. Juan prefiere el local de José, pero bajo ninguna circunstancia estaría dispuesto a pagar más de $15,200,000 por él, debido al tema de las basuras que habría que incluir en el precio. En este momento, Juan cuenta con $18,000,000 en el banco. La ampliación del tamaño del pastel Cuando se habla de considerar de manera “elástica” el tamaño de la torta a
repartir se está hablando en concreto de una exploración que puede ir en 3
direcciones: ampliar, sustituir o reconceptualizar el objeto de negociación.
Ladillo Ceder todo si a uno le importa mucho la relación. Ceder todo cuando hay poco tiempo. Ceder todo cuando el asunto es trivial. Ceder todo si los otros no serán lo suficientemente cooperativos.
La ampliación consiste en buscar nuevas y mejores perspectivas para considerar
el objeto negociado para que cada parte pueda encontrar al final un resultado
considerado como satisfactorio para sus intereses. La sustitución consiste en
cambiar el objeto en negociación por uno nuevo, pudiendo eventualmente
deshacer la negociación en si misma. La reconceptualización consiste en
repensar el interés mismo en el objeto en negociación que pueda tener cada parte
para evaluar si sus intereses pueden ser satisfechas de una manera
completamente diferente.
Actividad 6.2
Establezca las direcciones que puede asumir la búsqueda de ampliación del pastel
hacia la ampliación, sustitución o reconceptualización del objeto de negociación
en el siguiente caso:
LA NEGOCIACIÓN DEL LOCAL COMERCIAL (2) Samuel desarrolla una franquicia de venta de productos diversos (baratijas y tecnología barata) en un local arrendado. Este negocio está progresando muy bien, pero existe un problema: el local es de otro comerciante minorista y Samuel no ha tenido la precaución de elaborar un contrato con una opción preferencial para renovar el alquiler o para comprar el predio al finalizar los 5 años estipulados. El dueño del local, Benjamín ha decidido no renovar el contrato sabiendo que Samuel no encontrará en la ciudad otro sitio tan bueno como ese, con la esperanza que le transfiera la franquicia para poder colocar a su hijo a administrarla y hacer buenos negocios.
Ampliación: Sustitución: Reconceptualización:
Am
pliación del objeto negociado: S
amuel podría
insistir en com
prar el predio por un buen precio o, proponer una sociedad al hijo de Benjam
ín para desarrollar de m
anera conjunta la franquicia incluyendo la inyección de capital necesaria para abrir otras
Sustitución del objeto negociado: Samuel abandona el predio y busca algún otro lugar que tenga ventajas comparativas que le permitan superar las limitaciones que sin duda tendrá con relación al local actual, asumiendo los costos que implica volver a comenzar en otro lugar de la ciudad.
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La distribución del pastel
Una vez que se ha destinado tiempo para agrandar el tamaño del pastel a repartir,
hay que proceder a distribuirlo. Existe una gran diferencia entre crear valor y
apropiarse del valor que ya existe sobre la mesa de negociación y a su vez, el
valor creado también deberá ser apropiado por alguna de las partes, en algún
momento.
Ladillo Presuponga que todo es negociable. El nivel de apropiación tiene una relación directa con las tácticas y estrategias
empleadas por cada una de las partes. Cuando el negociador elige la táctica que
va a emplear puede inclinarse por la creación de valor, pero también puede
intentar apropiarse del máximo valor posible.
De esta manera es posible construir una matriz del juego en el siguiente sentido:
Negociador
A
Crear Valor Apropiarse de Valor
Bien Muy bien Crear Valor
Bien Terrible
Terrible Mediana
Negociador
B Apropiarse
de Valor Muy Bien Mediana
El Optimo de Pareto se alcanza cuando el resultado es bueno para ambos, ya
que para que el resultado fuera muy bueno para uno tendría que ser terrible para
el otro. La segunda mejor opción se encuentra en el nivel de satisfacción mediocre
para ambos.
Ladillo Huir cuando el resultado no es muy importante. Huir cuando es necesario obtener información. Huir cuando existen necesidades más imperiosas. Huir cuando los ánimos necesitan tiempo para enfriarse. Las mismas tácticas empleadas pueden impedir crear valor. Por ejemplo,
examínense estas tácticas y sus posibles consecuencias:
Táctica / Enfoque Consecuencia Sobre valorar las concesiones que uno ha hecho y subvalorar las de la contraparte.
Distorsión de la preferencias relativas que impide un intercambio de mutuo beneficio.
Amenazar y/o comprometerse con la obtención de resultados de muy alto nivel.
No se escucha ni se comprenden los intereses del otro.
Ocultar información. Posible abandono sobre la mesa de valores generados de manera conjunta por la propia relación existente entre las partes.
Aprovechar los enfoques que crean valor para apropiarse de valor.
Dado que es arriesgado revelar las preferencias, se oculta información valiosa.
Desde una concepción lineal y mecanicista existe una forma de incrementar las
posibilidades de un resultado mutuamente satisfactorio o, en su defecto, acercarse
a un resultado mediano. Consiste en subdividir la negociación en un gran número
de partes, en cada una de las cuales se juega el juego presentado bajo el criterio
de que yo haré lo que tú me hagas. Así si me atacas te atacaré, si me cooperas te
cooperaré, sin una definición clara del momento en que se generará la última
jugada y contando, en consecuencia, con información parcial. De esta manera las
probabilidades de generar resultados buenos para ambos, son mayores.
Ladillo Sea honesto cuando más trabajo le cueste. Si su contraparte ha cometido un error al sumar las cantidades, dígaselo.
Reubicando el problema para fraccionarlo
Muchas veces al negociar, cada parte formula y reformula lo que significa para
cada una de ellas los hechos y acontecimientos, para llegar a plantear una
solución que es considerada apropiada desde cada punto de vista. Para poder
encontrar nuevas soluciones compartidas es necesario trabajar más en las
preocupaciones básicas de cada uno y no desde sus posiciones. Esta acción
denominada la “Reubicación del Problema” enfatiza en la identificación de los
intereses y necesidades fundamentales para a partir de allí generar múltiples
soluciones para satisfacer el mayor número de preocupaciones de ambas partes.
Actividad 6.3
Analice estas historias sucedidas en los Estados Unidos:
Sin duda Elvis Presley ha sido uno de los artistas más populares del siglo XX. Al morir en 1979 dejó una herencia de casi 5 millones de dólares que rápidamente se fueron consumiendo por el alto nivel de gastos de su casa-finca en Maryland. La herencia estaba en un fideicomiso a favor de su hija hasta cuando ésta cumpliera 25 años de edad. Por una serie de malos manejos, la música de Elvis dejaba muy poco dinero y los ingresos eran era cada vez menores. La mayor parte de los
gastos se centraban en Seguridad y Pólizas de Seguros para proteger la casa de los admiradores que eran una verdadera molestia para la familia. También se debía una cantidad importante en impuestos por la propiedad La mejor alternativa aparente era vender la finca, pagar los impuestos y dedicarse a vivir pobres, pero tranquilos. No obstante su viuda, Priscilla, se planteó el problema de manera diferente: las necesidades a cubrir eran mantener la casa, cubrir los gastos ocasionados por los fanáticos, generar nuevos ingresos y mantener la herencia de la hija. La fortaleza residía precisamente en el origen de los problemas: los fanáticos. Así se invirtió el dinero en efectivo que quedaba de la herencia (unos 500.000 dólares) en adecuar la casa-finca para abrirla como una atracción en memoria de Elvis. Como resultado se pasó de 300.000 visitantes por año a 500.000 y luego a 750.000, y los ingresos anuales ya rondan los 20 millones de dólares. ¿Dónde estuvo el acierto?: Netware de Novell era el producto líder en el mercado de sistemas operacionales para redes de computadores a principios de 1994. Como reacción al anuncio de Microsoft, campeón en sistemas operativos para PC´s, de que estaba incursionando en el mercado de redes con el WindowsNT, Novel anunció dos importantes adquisiciones que se sumaban a su sistema operativo Digital Research para computadores de escritorio, comprado en US$ 80 millones, para hacerle la competencia al DOS: i) la compra de WordPerfect el procesador de palabras líder durante más de 5 años, por US$ 1.4 billones, que se integraba perfectamente con el DR y con el DOS, pero que no tenía versión para Windows para no fortalecer a Microsoft; y ii) la compra de la hoja de cálculo QuatroPro de Borland en US$ 145 millones, para competir con Excell de MS. De esta manera Novel hacia la pelea con Microsoft, peleando. Su diversificación hacia el software de aplicaciones coincidió con la ampliación de la base de sus accionistas ya que gran parte de las compras se realizó por el intercambio de acciones. Inmediatamente después de las adquisiciones Novell anunció pérdidas trimestrales y las ganancias de la empresa ahora “más grande e integrada” estuvieron muy por debajo de las del año anterior a las adquisiciones. La aceptación del WindowsNT aumentó considerablemente, al tiempo que la presencia de Novell en el mercado de software de aplicaciones poco hizo para detener el éxito de Microsoft en esa área. Apenas 18 meses después de estas adquisiciones Novell vendió el WordPerfect y el QuatroPro a Corel en US10 millones en efectivo, US$ 70 millones en regalías a pagar en 5 años, y US$ 100 millones en acciones. Novell perdió casi todo el dinero pagado por WordPerfect y Digital Research y lo que es peor, la división de redes de MS desarrolló, mejoró, y amplió la comercialización y la venta del WindowsNT con lo cual desplazó a NetWare de su indiscutible posición como líder del mercado. ¿Dónde estuvo el error?:
Ladillo La paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores decisiones.
Como se puede observar, los problemas casi siempre son muy complejos y
confusos, y por lo tanto difíciles de abordar. Un problema se puede dominar y
volver comprensible si se fracciona, es decir si se enfoca no como un gran
problema complicado, sino como varios problemas menores interrelacionados.
Generalmente los problemas menores son más manejables y comprensibles, y
permiten analizar sus relaciones de causalidad e historia. Una vez clarificados los
problemas se puede proceder a priorizar los focos de atención, desde lo más fácil
a lo más difícil, o desde lo más sustancial a lo más colateral, entre otras opciones.
No obstante, y como veremos a continuación, las conclusiones basadas en la
“racionalidad” predecible están en una profunda revisión, colocando sobre la mesa
del análisis la necesidad de ser mucho más cuidadoso a la hora de establecer el
enfoque, las tácticas y las estrategias de negociación.
La importancia de adoptar un enfoque adecuado
Como afirman Daniel Kahneman (Premio Nóbel de Economía 2002) y Amos
Tversky: “aun cuando tratamos de ser fríamente lógicos, damos respuestas
radicalmente diferentes al mismo problema, cuando éste está planteado en
términos ligeramente distintos”. Ladillo Escriba aquello que ha convenido.
Imaginemos una urna llena de bolas blancas y negras. Sabemos que dos terceras
partes de las bolas son de un color y una tercera parte de otro, pero no sabemos
cuál de los dos colores es el que predomina. Una persona con los ojos vendados
saca de la urna 3 bolas negras y 1 blanca. Otra introduce las dos manos en la
urna y saca 14 bolas negras y 10 blancas. Ambos casos permiten suponer que las
bolas negras son más numerosas, pero ¿qué muestra es la que proporciona la
evidencia más convincente?
Muchas personas encuentran más precisa la primera muestra. Después de todo,
tiene una mayoría negra en una proporción de 3 a 1, mientras que la segunda
muestra cuenta con sólo un poco más de la mitad de bolas negras. Sin embargo,
la Teoría de la Probabilidad dice que la segunda muestra es la que indica cuál es
el color mayoritario con una probabilidad de acertar de 16 a 1, en tanto que sólo lo
es de 4 a 1 en la primera. La explicación reside en el hecho de que la primera
muestra es menor, y las muestras pequeñas son menos confiables. Recordemos
que es común que se tire una moneda cuatro veces y que tres, salga cara. No
obstante, si la moneda es arrojada 1.000 veces, nos aproximaremos
considerablemente a la proporción estadística de 50-50.
Ladillo No dé por hecho que comparte con su contraparte las mismas necesidades y anhelos. Aunque, de un modo abstracto la gente sabe esto, a menudo no lo tiene en
cuenta. Los que están familiarizados con este tipo de razonamientos erróneos
pueden utilizarlos PARA MANIPULAR LAS OPINIONES AJENAS. Más aún, el
hecho de que las respuestas de la gente fluctúen tan rápidamente, incluso
respecto de problemas en los que están involucradas la vida y la muerte, plantea
la cuestión de si estos problemas tienen una respuesta ética, práctica o de
cualquier otro tipo.
Actividad 6.3
Establezca, según su criterio personal, las direcciones que debe asumir el general
en el siguiente caso:
EL DILEMA DEL GENERAL
1. Amenazado por una fuerza enemiga superior, el general se encuentra ante un dilema. Sus oficiales de Inteligencia afirman que los soldados serán atacados en una emboscada en la que morirán 600 de ellos, a menos que él los conduzca a lugar seguro por una de dos rutas posibles.
¿Qué ruta debe tomar? Si elige la primera, Si opta por la segunda,
Se salvarán 200 soldados. Hay un tercio de posibilidades de que se salven los 600 soldados y dos tercios de posibilidades de que no se salve nadie.
A B
SU RESPUESTA: 2. Nuevamente, el general debe elegir entre dos vías de escape. Esta vez sus ayudantes le informan que:
¿Qué camino debe tomar? Si coge el primero Si va por el segundo
Morirán 400 soldados. Hay un tercio de posibilidades de que no muera ningún soldado, y dos tercios de posibilidades de que perezcan los 600
C D
SU RESPUESTA: En las situaciones A y C, de las seiscientas personas en riesgo, doscientas vivirán y cuatrocientas morirán. Los programas B y D también son exactamente la misma cosa; una probabilidad de que se salven el 33% de las seiscientas personas es lo mismo que el 33% de posibilidades de que nadie muera. Las ilusiones se originan por la forma en que son formulados los problemas!
La diferencia está en que, en el primer problema, la cuestión se plantea en
términos de vidas salvadas y en el segundo, en términos de vidas perdidas.
Cuando se enfrenta con un problema de este tipo, la gente se manifiesta en
proporción de tres a uno en favor de la primera elección, pero lo hace por cuatro a
uno por la segunda elección, cuando el dilema se formula en términos de vidas
perdidas. Y aunque lleguen a reconocer la contradicción, algunas personas
seguirán dando respuestas conflictivas.
Ladillo Rendirse cuando el asunto no tiene importancia y la relación sí. Rendirse cuando resulta inteligente "obtener tiempo". Rendirse cuando uno descubre que está equivocado.
Los jugadores de squash creen que no hay diferencia entre jugar un partido a
nueve o a quince puntos; en realidad, el juego mas corto da al jugador mas débil
mayores posibilidades de ganar, simplemente porque no tiene que ganar esos
pocos puntos más.
¿Qué pasa en la mente de la gente para que cometa esos errores? Nuestra mente
valora la situación intuitivamente y la compara con algún modelo mental. Si ambos
coinciden, la mente saca como conclusión que el hecho es posible.
Este método de resolver problemas, llamado representatividad, es un atajo que
la mente toma para afrontar los problemas del mundo real, altamente complejos.
El método de la representatividad funciona bien en la mayoría de los casos, pero
no cuando sus conclusiones deben evaluar probabilidades. En los problemas
antes expuestos sobre el camino del general o el puntaje de un partido de squash,
por ejemplo, la gente supone equivocadamente que la muestra pequeña es tan
representativa del total como la muestra mayor.
Ladillo Asegurar un resultado justo para la contraparte es responsabilidad de usted.
Un segundo atajo, el que los científicos designan como disponibilidad, se
produce cuando la gente juzga la verosimilitud de algo que está ocurriendo por la
facilidad con que puede recordar otros ejemplos del mismo tipo. En este
panorama, ¿Cómo se formula una estrategia? Primero se decide cuáles son los
adversarios. Supongamos que son los rusos; luego se analiza cómo reaccionarían
y, consecuentemente, cómo actuarían, y así sucesivamente. Cuanto más
detallados son estos "escenarios", más posibles parecen, ya que el detalle hace
que una descripción se asemeje intensamente al mundo real. Esto es lo que se
denomina el principio de representatividad.
Un principio básico de esta teoría es que hay algo en la mente humana que
aborrece la pérdida, al punto de renunciar a una cantidad de dinero, una
comodidad o un privilegio, que nunca resulta totalmente compensado por una
ganancia equivalente. O como dicen (...) "las pérdidas son percibidas siempre
como mayores que las ganancias".
Actividad 6.4
Por ejemplo: Usted ha decidido ver una excelente obra de teatro y ha adquirido una entrada a $50.000. Cuando está a punto de entrar al teatro, advierte que ha perdido la entrada y
Usted ha reservado una entrada para ver una excelente obra de teatro, que cuesta $50.000. Cuando llega al teatro advierte que ha perdido los $50.000 que llevaba en
no puede probar al encargado que realmente ha comprado una entrada.
el bolsillo
¿Gastaría otros $50.000 para comprar una nueva entrada?
¿Gastaría otros $50.000 para comprar una nueva entrada?
SI NO SI NO Aunque en ambas situaciones se produce una pérdida similar, de $50.000 la mayor parte de la gente compraría una nueva entrada después de haber perdido el dinero, pero no después de haber perdido la entrada. ¿Por Qué? Se abre una cuenta mental para ir al teatro y, en el primer caso, ya se ha gastado en ello $50.000. Si se compra otra entrada, la cuenta de teatro será ahora de $100.000, más de lo que se estaba dispuesto a gastar. Pero en el segundo caso, simplemente se cargan los $50.000 de pérdida en metálico a alguna otra cuenta mental. Se puede tomar del dinero de la comida del mes siguiente, o de las vacaciones del año próximo.
Esta realidad fue aprovechada por el mundo empresarial cuando las compañías
que administran Tarjetas de Crédito dieron instrucciones a los comerciantes para
que presentaran el sobrecargo del 7% en el precio, cobrado a los vendedores por
utilizar el sistema y lógicamente repasado al consumidor, como el precio “normal”
que puede premiar con “un descuento del 7% por pago de contado”, cuando NO
se usa la tarjeta de crédito. Es decir, una situación que penaliza al comprador, es
presentada de una manera brillante como si estuviera pensada en su beneficio.
Ladillo No pierda de vista que, probablemente, su contraparte está ocultando información valiosa.
Observación
Kahneman y Tversky llaman a estas paradojas UNA CUESTION DE ENFOQUE.
La mejor manera de controlar estos espejismos en nuestro favor, es simplemente
aprender a reconocer dónde se esconden de manera potencial y estudiar las
ilusiones cognitivas que generan. En especial en el proceso de negociación
pueden ser de una gran utilidad si se utilizan de manera inteligente y creativa, no
para engañar o actuar de manera anti-ética sino para presentar cada situación
desde la mejor óptica posible para los intereses y necesidades de la contraparte,
y por supuesto, para la nuestra.
La importancia de adoptar una actitud adecuada
Si se analizan las posibles consecuencias de algunas de las estrategias a adoptar
en un juego de negociación como son: Halcón (atacará siempre, indistintamente
de lo que la otra parte haga) o Paloma (no atacará, indistintamente de lo que la
otra parte haga), podemos observar que si ambos llegan a la conclusión de que
deben atacar, ambos saldrán perdiendo. El razonamiento que suelen emplear los
negociadores que optan por la estrategia Halcón es parecido a este: “No puedo
tomar riesgos. Debo ir sobre seguro y no puedo confiar en que la otra parte no me
atacará. Si lo hace y no estoy preparado, estoy liquidado. Entonces prefiero
atacar, incluso porque ganaré más si la otra parte no lo hace”. Y es claro que la
estrategia Halcón sólo puede florecer adecuadamente cuando se enfrenta con una
Estrategia Paloma.
Ladillo Sobrecomuníquese. Cuando las negociaciones se ponen difíciles la tendencia natural es comunicarse menos. Resista la necesidad de detener la comunicación. Cuando ésta es abierta y honesta, engendra confianza. A su vez, plantear de manera unilateral una Estrategia Paloma, bajo el
razonamiento que “Me propuse demostrarles lo que significada ser decente y jugar
limpio. Es un absurdo intentar destruirnos los unos a los otros cuando juntos
podemos ganar mucho más”, implica generar las condiciones ideales para que la
contraparte lo explote sin misericordia. Utilizar una estrategia cooperativa no es
una condición suficiente para generar resultados cooperativos.
Así es de vital importancia el análisis de la situación para generar una estrategia
realmente adecuada a la situación que se está viviendo. El elemento que debe
prevaler es la estructura del juego y NO la estrategia. Esto significa que en
algunos juegos será mejor jugar Toma y Daca, en otros Halcón, y en otros
Paloma. En algunas situaciones será más conveniente ocultar y engañar, y en
otras, estos comportamientos no generarán ventaja alguna.
La caracterización de las actitudes que pueden asumir los negociadores es muy
variada y diferente. Aunque la clasificación de la otra parte es muy útil, la
confianza excesiva en este tipo de generalizaciones siempre es peligrosa, por lo
que debe considerarse con reservas.
Ladillo Si comete un error en sus cálculos o al tomar una decisión, admítalo. Hacerlo despeja el camino hacia la confianza y la credibilidad. Veamos algunas actitudes posibles:
Actitud Caracteristicas Principales Recomendación para abordarla
Afanado (Apurado, Con Prisa)
• Centrado en procurar una solución de la manera más rápida posible. • No quiere perder tiempo en detalles y asuntos menores . • Ataca los puntos sensíbles del problema con la esperanza de llegar pronto a uma solución. • El exceso de prisa puede inducir a la omisión de elementos importantes. • Se puede generar un dimensionamiento inadecuado del problem.a
• Presente al inicio de la conversación un cuadro diagnóstico
• Establezca con anterioridad, varias alternativas de solución a discutir.
• Por una percepción errada se puede generar un diagnóstico imperfecto.
Agresivo • Hace valer su opinión, • Expresa que está presente y minimiza la reacción contraria a sus intereses. • Genera una mala impresión del proceso. • Rechaza trabajar conjuntamente. • Crea antagonismos y los demás pueden reaccionar también de manera agresiva conduciendo a un callejón sin salida a la negociación.
• Reitere los hechos manteniendo la calma y evitando el lenguaje emocional.
• Rechace ser arrastrado hacia una guerra de palabras.
• Declare enérgicamente que no es aceptable la intimidación.
• Si es necesario suspenda el proceso hasta que los ánimos se calmen.
Amable • Gusta de la gente y quiere sentirse cómodo antes de decidir, por eso actúa con lentitud. • Odia las presiones.
• Tenga paciencia. Debe confiar en Ud. antes de explayarse.
• Si lo presiona, huirá.
Apoyador • Considera que los seres humanos son más importantes que cualqiuer trabajo. • Aprecia actuar siempre en equipo. • Busca agradar a los otros y hacer amigos. • Eventualmente puede ser visto como incapaz de cumplir plazos y desarrollar proyetos, siendo considerado más como un misionero que un ejecutivo. • Sus decisiones son lentas y siempre busca no lesionar a la otra parte.
• Enfatice en el trabajo en equipo, la preocupación por las personas, el bienestar general, y en la eliminación de los conflictos y los problemas.
Argumentador Analítico
• No está satisfecho hasta tanto no ha finiquitado todos los detalles. • Analiza todo y aprecia gráficos y cuadros. • Da pruebas de lo que habla y presenta argumentos. • Espera que el otro también utilice los argumentos y la lógica. • No fantasea, lucha con la realidad ya que las “cosas son lo que son”. • Da un paso después del otro utilizando criterios claros e informaciones necesarias.
• Esté preparado para mostrar todos los detalles de la operación.
Blando • No se trata de ganar sino de ceder. • Las relaciones personales están por encima de la negociación y de los problemas que de ésta se derivan. • Mirada expectante, voz clara y cara sonriente. • Piensa que la gente es buena por naturaleza y quiere quedar bien por encima de todo. • Piensa que hacer concesiones es ganar amigos y desea un acuerdo amistoso. • Desea establecer lazos afectivos y de
• Evite que la conversación se desvíe hacia asuntos marginales.
• No permita la pérdida de tiempo que generará saturación y desgaste.
confraternidad. Catalizador • Tiende a ser extremadamente creativo.
• Es la persona de las cosas nuevas, los grandes proyectos las nueas ideas. • Eventualmente puede ser considerado como superficial, irreal o estratosférico, en sus decisiones y acciones.
• Enfatice en la inovación, la creatividad, la exclusividad, y los grandes proyetos e ideas.
Controlador • Toma decisiones rápidas. • Está siempre preocupado con el uso del tiempo y la reducción de costos. • No da rodeos y va directo al centro de los asuntos. • Es organizado, conciso y objetivo. • Su meta básica es conseguir resultados. • Eventualmente puede ser visto como insensíible a las personas, duro, etc. • Sus necesidades son de realización.
• Enfatice en la reducción de costos, tiempos , plazos, resultados, metas, etc.
Duro • Mirada penetrante, voz alta y clara, gestos pronunciados. • La amenaza y la advertencia están presentes desde el principio. • Centran los problemas en la otra parte y piensan que se les tratará de engañar, por eso ellos engañan primero. • Las personas pueden adoptar posiciones y hacen uso de estrategias coercitivas para lograr que la otra parte haga concesiones. • Tiende a tomar posiciones extremas e intransigentes en determinados puntos y presionan por ellas sin considerar los intereses de la otra parte para mostrar su posición de poder. • La parte rival, con frecuencia, responderá con estrategias igualmente "duras", lo cual da como resultado que ambas partes se agotan y corran el riesgo de entramparse en un conflicto intratable.
• Haga caso omiso a la amenaza, al desviar la conversación, su rival se dará cuenta de que las tácticas agresivas no le sirven y cambiará su actitud.
• Reinterprete el ataque haciendo que su oponente se concentre en el problema.
• Replantee los ataques personales como si fueran comentarios amistosos.
• Replantee los errores del pasado y conviértalos en material del que aprender en el futuro.
• Utilice la palabra ¿nosotros? en lugar de ¿usted? o ¿yo?.
• Ponga al descubierto los trucos y tácticas de la otra parte mediante la formulación de preguntas aclaratorias.
• Negocie por anticipado las reglas del juego.
Emotivo • Prevalece el uso de la palabra y el direccionamiento de la emoción. • Se implica afectivamente • Se prioriza el calor humano y la comunicación.
• No dude ni de los motivos ni de la integridad de la otra parte.
• No interrumpa los posibles descontroles emocionales, espere para responder.
• Haga preguntas racionales. • Si es necesario suspenda la
sesión hasta que el otro negociador se estabilice.
Extrovertido • Es impulsivo, entusiasta y capaz de • Esté listo para tomar una decisión
tomar decisiones en el lugar. rápida aprovechando su entusiasmo.
Metódico • Centrado en el procedimiento de discusión. • Atento a los reglamentos, la legislación específica, los métodos de discusión, la tradición, los usos y las costumbres. • Es poco flexible a los cambios y quiere el respeto de las "reglas de juego" . • La discusión puede desviarse de los objetivos y de la búsqueda de resultados hacia la estructura de la comunicación y hacia los aspectos legalistas del asunto negociado. • Es el comportamiento típico de un tecnócrata.
• Destinar al inicio un tiempo específico, cronometrado, para la discusión de los aspectos formales.
• Objetivar la esencia del problema com propuestas claras e incisivas.
Objetivo • El objetivo está presente desde el principio. • Siempre incluye la satisfacción mutua y la resolución del problema. • Las personas pueden ser diferentes pero pueden estar unidas si encuentran intereses comunes. • Mirada directa y atenta, voz modulada y pocos gestos. • Cree que potencialmente la otra parte querrá un acuerdo y que ambas partes deben ganar con el mismo. • Se trata de una persona suave con la gente pero duro con el problema.
• Centre su energía en el problema y en la búsqueda de opciones y soluciones y no en las personas que componen la otra parte.
• No se tome las cosas de forma personal ya que cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación.
• Mantenga una relación normalmente buena para que se produzca un acuerdo aceptable.
Pasivo • Impera la falta de dinamismo. • Se trata de esperar a que las cosas se resuelvan por si mismas. • Amable y conciliador, cede constantemente esperando ganar en otra oportunidad, permite alcanzar rápidamente el acuerdo. • Obtiene muy pocas cosas de las que se propone, da la impresión de ser muy blando y fácil de explotar. • Da la impresión de ser poco seguro, generalmente cede más de lo que debe. • Mirada asustada, voz floja y nerviosa y movimientos lentos y vacilantes. • Se trata de una persona que no quiere complicaciones y que no ve solución a los problemas.
• No acepte las excusas frecuentes. • No concuerde con los
aplazamientos de la negociación. • Acepte todos los intereses
repentinos ya que serán pasajeros.
Pragmático • Es una persona muy consciente del tiempo. • Quiere información pura. • Es organizado y formal.
• Cuando trate con él, no pierda el tiempo en conversaciones irreverentes.
• Al negociar se convierte en peleador callejero y no toma en cuenta los intereses del otro.
Quejumbroso (Ratita Minie)
• Camina por la vida mirando rápidamente aquello que puede raponear de los demás (y quitando velozmente la vista de su presa para no desenmascararse). • Insisten en demostrar que no tienen poder y que son incapaces de causar daño a nadie. En verdad intentan minimizarse para poder dar su golpe más facilmente • Utilizan el recurso de hacerse la víctima para generar una corriente de opinión en su favor y lograr concesiones injustas o desmedidas de su contraparte. • Acostumbran manifestar sus opiniones como si hubieran sido dichas por personas con poder para influir de esta manera en el comportamiento de los otros. • Cuando son desenmascaradas lloran, gimen y preguntan por qué se les persigue TAN injustamente
• Establezca encuentros personales que promuevan el contacto directo
• Esperar que una Ratita Minie se torne justa, o interpretar los breves períodos de comportamiento adulto como un cambio de carácter, es un optimismo desproporcionado. A cada "victoria" la Ratita se volverá más exigente.
• Haga explícito el juego de poder y manipulación.
• Muestre las consecuencias posibles de una relación pierde-pierde.
• Desarrolle sus estrategias considerando el no ceder a las amenazas o a la premeditación.
• Cuando las personas insistan en exigir más que lo que es justo, manifieste que no puede atenderlas por las mismas razones que ellas plantearían en situaciones semejantes.
Racional • Prevalecen los hechos y la razón. • Centrado en ideas. • Preocupado por orientarse hacia los objetivos establecidos, quiere discutir la filosofía de las cuestiones centrales,y coloca los hechos como elementos de convicción. • Su mayor riesgo es el de caer en un pragmatismo que le limitará una visión más amplia de los problemas o en subjetivismos que lo llevarán a divergencias puramente semánticas.
• Esté atento para fijar los puntos de convergencia.
• Objetivice las discusiones que puedan llevar al acuerdo.
Superagradable • Lo “matará con su gentileza”. • Evita las confrontaciones y los conflictos y no dice nada, verdadedo o no, para evitar que los otros se disgusten. • El Superagradable hará un daño en su energía y en sus intereses mucho mayor, y mucho más sutil, que el hostil-agresivo. • Sin darse ud. cuenta la negociación tomará un rumbo inesperado. El superagradable lo va a enredar diciéndole que todo saldrá bien pero
• Óigalo e intente focalizar al máximo.
• Descubra las razones por las que está evitando o retrasando la decisión.
• Si siente que la negociación no resultará, déle permiso para contar la verdad, sin enojo o culpas.
que necesita otras autorizaciones o mayores informaciones, etc, etc. Ud no obtendrá nada de este tipo...
Tanque de Guerra
• Es una persona hostil y agresiva, generalmente de sexo masculino, que intenta amenazar, atropellar y destruir todo lo que se encuentra en su camino. • Utilizan su poder “con los de abajo” para amenazar mucho más de lo que sería aceptable en una negociación normal. • Cuando nadie quiere ya tratar con ellos, crean una tregua temporal, para volver a las andanzas después.
• Establezca encuentros personales que promuevan el contacto directo
• Haga explícito el juego de poder • Focalice sus preocupaciones. • Muestre las consecuencias
posibles y cómo las relaciones gana-pierde se transforman fácilmente en pierde-pierde.
• Desarrolle sus estrategias considerando el no ceder a las amenazas o a la premeditación.
• Cuando las personas insistan en exigir más que lo que es justo, manifieste que no puede atenderlas por las mismas razones que ellas plantearían en situaciones semejantes.
La actitud: ¿un asunto de género?
Las mujeres tienen una "ventaja" especial cuando negocian y es su orientación a
las soluciones de tipo ganar/ganar, sumada a su natural visión estratégica del
juego relacional. Ellas tienden a ser más flexibles, más empáticas y,
generalmente, alcanzan más rápido un acuerdo. Cuando un hombre visualiza una
situación de negociación, tiende a percibirla como un único disparo para ganar o
perder un negocio, como si se tratase de un deporte o un juego. Una mujer ve esa
misma situación como parte de una relación a largo plazo y en la medida que las
situaciones de negociación productivas implican este tipo de relaciones, las
mujeres ofrecen un mejor perfil negociador.
Ladillo Recuerde que el poder puede ser real o imaginario.
Sin embargo, si las mujeres son forzadas para operar en estructuras con el estilo
del modelo dominador, quedan sometidas a la tremenda presión, interna y
externa, para "actuar de manera más dura” violando así sus estilos naturales de
comportamiento y debiendo "calzarse zapatos de hombre". Este modelo, que ha
sido la norma para la estructura del ambiente de negocios, ha perjudicado tanto a
mujeres como a hombres. Desde muchas perspectivas y con muchas personas
es válido que el intentar hacer entender a un hombre cómo dejar de ser
prepotente dentro de un proceso de negociación puede ser una misión más que
imposible, pura ilusión.
La gran mayoría de las mujeres han sido enseñadas a ser “buenas personas” y
son recompensadas por sus habilidades sociales. En concreto muchas piensan
que la negociación es una situación competitiva en la cual vencer no es algo que
se espere de una mujer que acostumbra sacrificarse ella misma para obtener la
aprobación de los otros. En los últimos años cada vez son más las mujeres que
están incursionando en el análisis de las actitudes de negociación desde una
perspectiva de género, para hacer explícito, a las mismas mujeres, lo que de
valioso tienen en esta materia y enseñarles a defenderse proactivamente de los
negociadores machistas y ventajosos.
Ladillo Evite los roces que muchas veces rompen la negociación.
Algunas de las recomendaciones contemplan aspectos como los siguientes:
• Ud. debe valorizar su trabajo y sus aportes tanto o más de lo que sus colegas
varones valorizan el propio. No acepte subvaloraciones de su trabajo sólo
“porque Ud. es mujer”.
• Ud. puede ser la mejor negociadora del mundo y ésta no es una tarea que
“naturalmente” deban de realizar los hombres. Es más, de hecho muchos
hombres tienen pavor de negociar con una mujer. Otros confunden fácilmente
el proceso de búsqueda de un acuerdo con un proceso de conquista o intentan
sacar ventaja. No se deje confundir y actué segura de sus capacidades.
• No renuncie a su satisfacción. La mayoría de las mujeres renuncia a su propio
bienestar para solucionar las diferencias y los conflictos de los otros. Al
negociar vaya detrás de lo suyo y no renuncie fácilmente sin conseguir algo a
cambio, previamente.
• La negociación es un deporte de resistencia, tácticas y estrategias. Muchas
mujeres lo encuentran un “juego bobo” precisamente apropiado para ser
jugado por hombres. Muchas desisten fácilmente por cansancio o por
aburrimiento. Al negociar desista sólo cuando esté claro que el objeto,
verdadera y objetivamente, no es importante para Ud.
• No espere que todo el mundo sea tan buena gente como Ud. lo es. Por muy
simpáticas que sean las otras personas, lo que se está negociando son
intereses y cada uno tiene el deber de cuidar los suyos propios.
• No obstante todas estas recomendaciones, use todas sus fortalezas: su
bondad, su simpatía, su capacidad para leer en los otros, su intuición, etc, etc,
etc.... es decir todo aquello que hace a las mujeres profundamente diferentes
de los hombres.
La actitud: definitivamente una cuestión de roles
Es posible identificar similitudes (y sutiles diferencias) entre las habilidades a ser
desarrolladas por los emprendedores, los administradores y los negociadores para
desempeñar bien sus actividades:
Emprendedor Administrador Negociador
Relacionamiento humano, habilidades de comunicación.
Habilidades de comunicación.
Relacionamiento humano, habilidades de comunicación.
Evaluación de riegos. Raciocinio lógico, crítico y analítico.
Discutir libremente ideas y raciocinios.
Controlar la marcha del negocio y los resultados.
Comprensión global del hecho administrativo.
Comprender los intereses de la otra parte y del negocio.
Innovador y creativo. Innovador. Creativo. Flexibilidad. Flexibilidad. Flexibilidad.
Eficiencia. Capacidad para hacer que las cosas se hagan. Eficacia.
Capacidad para formular y conseguir metas.
Capacidad para seleccionar estrategias.
Capacidad para elaborar e implementar estrategias.
Ladillo Tomar todo cuando la relación tiene poca relevancia y la obtención de un resultado específico es muy importante. Tomar todo cuando el tiempo es limitado u obtener un resultado específico es crucial. Tomar todo cuando una represalia apropiada es necesaria. Conforme a lo que hemos estudiado en este fascículo podemos concluir que una
buena negociación es aquella que:
• Genera un resultado que es mejor que la MAAN de las partes.
• Satisface los intereses involucrados.
• No deja desperdicios sobre la mesa, ni sobrantes no utilizados.
• Se desarrolla un proceso legítimo, en el cual nadie considera que se le ha
tratado de manera ventajosa.
• Incluye claros compromisos que serán cumplidos por las partes.
• Ha desarrollado un proveso eficaz de comunicación que fortalece las
relaciones entre las partes.
Resumen
Se presentaron los elementos que constituyen una buena negociación, en especial
los relacionados con el adecuado dimensionamiento del pastel a repartir, la
correcta ubicación del problema y la importancia de adoptar un enfoque y una
actitud correcta.
Bibliografía recomendada
Craig, Michael. Los 50 mejores (y peores) negocios de toda la historia. México:
Pearson Educación, 2001.
De Caro, Julio, La Cara Humana de la Negociación. Bogotá: Mc Graw-Hill, 2000.
Gleiser D. y Pinzón L., Una visión racional y estratégica de la negociación.
Bogotá: CCB/BID, 1997.
Kahneman, Daniel. Atención y esfuerzo, Madrid, Biblioteca Nueva, 1997.
Tversky Amos, Toma de decisiones. México: Fondo de Cultura Económica, 1979.
Ury William. Supere el no. Bogotá: Norma, 2000.
Whitaker, L. y Austin E. Negociar es cosa de mujeres. Barcelona: Vergara, 2001.
Nexo En el siguiente fascículo estudiaremos herramientas relacionadas con los
procesos comunicacionales y algunas de las posibles estrategias a utilizar.
Autoevaluación formativa
1. A continuación se presentan un conjunto de actitudes posibles de ser
adoptadas por un negociador. Evalúe en cuántas de ellas puede Ud. completar
la columna de “Recomendaciones para abordarla” gracias a que ya ha tenido
la oportunidad de enfrentarla en su vida personal o laboral:
Actitud Características Principales Recomendación para
abordarla Adversario • No existe confianza mutua.
• Las ideas son divergentes.
Afirmativo • Actúa en función directa del otro y pone la atención sobre la eficacia de su propio comportamiento.
• Quiere afirmarse y lo hace para marcar su territorio y sus límites.
• Envía mensajes evidentes y claros de atención, precaución y cuidado a la otra parte.
• Gusta de la objetividad y no tiene tiempo que perder.
• Quiere resultados y sabe lo que quiere y cómo lo quiere.
• Normalmente no consulta con el otro negociador.
Aliado • Existe confianza mutua. • Concordancia de ideas.
Aparentemente razonable
• Aparenta ser razonable con el propósito de ganar la amistad y confianza de los otros, mientras hace demandas imposibles.
Atrayente • Actúa en función del otro para conseguir un resultado concreto, colocando la atención en la influencia lograda en el comportamiento del otro.
Autoritario • Prevalece su opinión, su fuerza y su determinación.
Burlón • Se burla y sonríe con desprecio de las propuestas de su contraparte para conseguir que se disguste.
• Pretende que la contraparte hable tanto como pueda y fuera de control.
Carpa • Tiene la convicción que nunca podrá ganar. • Enfoca sus esfuerzos en no perder lo que ya
tiene. • Evita a toda costa tomar una decisión. • Sus respuestas usuales son rendirse o huir. • Tiende a reunirse sólo con sus semejantes.
Colega • No existe confianza mutua. • Las ideas convergen.
Confrontativo • Desquicia a la contraparte haciendo comentarios cortantes sobre su actuación.
• Pretende dar a entender a la contraparte que no es importante.
Cooperativo • Evita la confrontación y quiere encontrar una solución cordial y aceptable para ambas partes.
• Estilo paternal. • Busca la armonía y los puntos en común. • Facilita la información. • Gran habilidad de relación. • Cede de forma generosa. • Escucha más que hablar. • No manipula y busca la cooperación.
Delfin • Tiene la habilidad de adaptarse con éxito a cualquier situación que encuentre.
• Cree, tanto en la posibilidad de la abundancia, como de la escasez.
• Saben que con el tiempo las estrategias de confrontación generarán pérdidas para ambos lados.
• Saben que cada acción que realizan provocará una reacción, por lo tanto son cuidadosos en crear confianza y cooperación.
• Evaden los conflictos innecesarios en tanto la contraparte haga lo mismo.
• Responden con prontitud a los movimientos intencionales vengándose apropiadamente.
• Son tan rápidos para vengarse como para perdonar.
Diplomático • Busca el equilibrio entre las partes, intentando que los beneficios sean interesantes para ambas partes.
• Acentuada prudencia. • Se muestra firme si es necesario. • Es paciente, analítico y equilibrado. • Gran capacidad de diálogo. • No trata de dominar pero es directo en los
planteamientos. • No se compromete con lo que no puede cumplir.
Disociador • Produce división entre la contraparte, por lo que ellos tienen que prestar más atención a sus propias diferencias interiores en lugar de las diferencias con la contraparte.
• Conspira con un miembro del equipo e intenta ponerlos en contra de los otros.
Empático • No decide solo pues cree que el otro negociador puede tener una forma diferente de ver la situación.
• Intenta comprender aquello que es importante
para el otro y el enfoque que le da a la situaión. • Piensa que el mejor resultado de una
negociación es aquel en el cual las dos partes concuerdan.
Explorador • Sondea los intereses puestos en juego y el de las personas que intervienen.
• Escucha con atención. • Recepciona los problemas del oponente. • Propone mucho diálogo. • Mantiene la serenidad al escuchar. • Esperan para actuar. • No aporta demasiado, pues estanca la
negociación por defender los aspectos básicos de cada individuo.
Firme • Mantiene sus derechos y respeta los de los demás.
• Logra lo que se propone intentando llegar a una solución válida para todos.
• Dice lo que piensa pero tiene en cuenta a los demás.
• No lanza desafíos.
Formalista • Cubre su motivación con la sensación del deber bien hecho.
• Meticuloso y perfeccionista. • Cauteloso y distante. • Decisiones basadas en reglamentos. • Resistente a la presión. • Dispuesto a largas negociaciones. • Testimonios por escrito. • No se implica emocionalmente. • Exige el cumplimiento del acuerdo.
Impositivo • Busca vencer en la negociación a costa de la otra parte.
• Firme, duro, impetuoso. • Pretende llegar pronto al acuerdo. • Emplea el poder y la fuerza como elemento
motivador. • Analiza cada argumento y pone objeciones. • No muestra cansancio y dedica el tiempo
necesario a negociar. • Habla más que escucha e intimida con el
lenguaje verbal. • Quiere la mayor parte del pastel.
Interrogador • Hace preguntas escrutadoras para todas las propuestas, implicando que la contraparte no ha hecho su tarea.
• Desafía cualquier respuesta de una manera confrontadora.
• Pide a la contraparte explicar lo que ellos quieren decir.
Oponente • Existe confianza mutua.
• Las ideas son divergentes. Pausado • Escucha a la otra parte pero no contesta
inmediatamente. • Aparenta tenerlo en cuenta con silencios largos y
con espera en silencio. • Busca que el otro lado revele información que él
necesita.
Persuasivo • Busca la empatía con el otro para conseguir comprensión y atención.
• Coloca la atención en el acto de lograrlo eficazmente.
Suave • Tiende a luchar por un acuerdo sin generar tensión o conflicto, otorgando concesiones fácilmente.
• El objetivo es no poner en peligro la relación. Sin embargo, existe el riesgo que los intereses y las necesidades básicas de las partes se mantengan insatisfechas creando problemas en un futuro.
• Estos negociadores pueden ser percibidos como "débiles" especialmente por los negociadores "duros" y sujetos a futura coerción.
Tiburón • Desea lograr todo lo que puedan sin importar el costo.
• Su meta es ganar todo o perder todo. • Creen vivir en un mundo dominado por la
escasez y quieren lo que consideran su parte. • Sólo están cómodos cuando tienen el poder
absoluto, acostumbrando generar situaciones límites que confunden a sus oponentes.
• La estrategia de los tiburones carece de creatividad ya que su determinación es ganar a toda costa.
• Si falla, su obsesión se acrecienta y se lanza a la pelea sin medir las consecuencias.
Tonto aparente • Pretende ser particularmente bobo para desorientar a la contraparte
• Espera que el otro cometa un error por exceso de confianza y/o que revele información.
2. El testamento del jeque
Al morir el jeque, ordenó que se distribuyeran sus camellos entre sus tres hijos
de la siguiente forma: la mitad para el primogénito, una cuarta parte para el
segundo y un sexto para el más pequeño. Pero resulta que el jeque sólo tenía
once camellos, con lo que el reparto se hizo realmente difícil, pues no era cosa
de cortar ningún animal. Los tres hermanos estaban discutiendo, cuando
vieron llegar a un viejo beduino, famoso por su sabiduría, montado en
su camello. Le pidieron consejo y éste les dió la solución. ¿Cual fue ésta?:
3. Análisis de problemas
a. Haga una lista de los problemas y de sus componentes.
b. ¿Qué es lo que necesita cada uno de los involucrados en el problema?
c. ¿Por qué le preocupa?
d.¿Qué puede satisfacer sus necesidades y preocupaciones?
3.1 Una mujer trabaja como jefa de varias mujeres en una fábrica de vestidos, que se venden a buen precio. No obstante las mujeres, incluyendo la jefa, reciben un salario miserable. La jefa se ha acercado varias veces al dueño para pedirle un aumento salarial y la última vez se enfadó con él. Pero el dueño siempre dice que lo que ganan es suficiente y que de todas formas "las mujeres" deben "contentarse" con las oportunidades que se les brindan. Estos contactos han empeorado la relación entre el dueño y la jefa. El problema ahora, no es sólo cuestión de salario, sino también de las mismas condiciones de trabajo: no tienen servicios mínimos en la fábrica, no tienen suficiente luz para coser, no tienen horarios fijos. Ahora el dueño ha aceptado un pedido grande y está exigiendo que todas trabajen el sábado y el domingo. Las mujeres han dicho que si les exige esto se marcharán. El dueño, está bastante preocupado, porque no quiere perder este cliente y si no cumple con el pedido lo perderá. Por esta razón ha aceptado negociar con las mujeres. 3.2 Una iglesia tiene un problema interno por la situación de los refugiados que cruzan por la región. En los últimos meses cada vez más gente refugiada pasa por este pueblo huyendo de la violencia. Varios miembros de la iglesia están preocupados en cómo afrontar y responder a las necesidades inmediatas y básicas de esta gente, sobre todo en darles de comer y ofrecerles un lugar donde dormir. Han pedido que se abra la iglesia para acoger a esta gente que sólo está de paso. Otros dicen que es demasiado arriesgado hacerlo, y que, de todas formas, es probable que éstos llamados "refugiados" huyan porque forman parte de los alzados en armas, o si no ¿por qué tuvieron que salir de su lugar de origen?