TECNICAS DE DIAGNOSTICO

1. Introducción

En el siguiente trabajo se tratara técnicas de diagnóstico, que como su nombre indica son métodos que permiten un análisis detallado sobre un “hecho” teniendo en cuenta todas las cualidades y defectos que presente, para así poder tener una idea de la situación, calidad y efectividad que tuvo un determinado plan sobre dicho hecho.

2. Problema

Falta de conocimiento sobre el tema de paradigma estructuralista.

3. Solución

Aprender el tema en cuestión, para esto será necesario:

Indagar diversos datos bibliográficos.Profundizar los conceptos los distintos análisis

4. Objetivos

4.1. Objetivo General

Adquirir conocimiento sobre la técnica de diagnóstico.

4.2. Objetivos Específicos

Aprender sobre la técnica de diagnóstico a partir de los diferentes análisis.Darle una aplicación en la ingeniería Petrolera.

5. Fundamento Teórico5.1. Diagrama de causa y efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Dicho diagrama es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal

formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

Pasos para construir un Diagrama Causa-Efecto

o Identificar el Problema

o Identificar las principales categorías dentro de las cuales pueden

clasificarse las causas del problema.o Identificar las causas.

o Comprobar la validez lógica de cada cadena causal para cada causa raíz

"leer" el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo.

5.2. Matriz de Evaluación de Factor Externo (MEFE)

El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la empresa bajo estudio.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco Pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque

un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta oportunidad como lo señala la calificación.

5.3. Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI)

También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarrolló en el acápite anterior. Se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más específico posible

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la calificación.

El total ponderado de 2.80, que se muestra a continuación, muestra que la posición estratégica interna general de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

5.4. Análisis FODA

El foda es una herramienta de análisis que permite analizar elementos internos o externos de organizaciones, programas y proyectos. El foda se representa a través de una matriz de doble entrada, en la que se analizan los factores positivos y los negativos.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

Las fortalezas deben utilizarse Las oportunidades deben aprovecharse Las debilidades deben eliminarse y Las amenazas deben sortearse

Matriz foda

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS (+)OPORTUNIDADES (+)

DEBILIDADES (-)AMENAZAS (-)

PASOS PARA ELABORAR UN DIAGNOSTICO DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS (FODA)

¿Cuál es nuestra situación actual?

El primer paso consiste en determinar cuál es nuestra situación como organización, proyecto o el programa y cómo es el "ambiente" externo dentro del que nos encontramos.

5.4.1. Situación Interna:

La situación interna la podemos establecer determinando tanto lo que consideramos como Fortalezas como lo que consideramos como nuestras principales debilidades.

Las Fortalezas

Las fortalezas son aquellos elementos positivos que se posee y que constituyen recursos muy importantes para alcanzar los objetivos propuestos. En síntesis, la identificación de Fortalezas, nos conduce a establecer aquellos recursos, habilidades y actitudes más positivas que ya la organización tiene paraprocurar lograr sus objetivos.

Las Debilidades

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa o el programa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. En síntesis, pensar en las debilidades internas es pensar en lo "negativo" que tenemos y que nos impide avanzar como organización o programa/proyecto.

Es necesario comprender que la lista de fortalezas (f) y de debilidades (d) se refiere a elementos o situaciones que ahora tenemos. en otras palabras, no nos estamos refiriendo a situaciones del pasado ni a situaciones que podrían ocurrir sino a las que  estan ocurriendo.

5.4.2. Aspectos Externos.

La organización o el programa/proyecto no existen ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea.

La labor de quien analiza la situación actual de la organización no termina entonces con la simple identificación de las fortalezas (F) y debilidades (D) internas; debe abarcar también el estudio de las oportunidades (O) y amenazas (A), que ese ambiente presenta a la organización.

o Las prioridades y su determinación

Ahora bien, como los problemas no se pueden resolver todos al mismo momento y como es difícil aprovechar todas las oportunidades o evitar todas las amenazas o riesgos, es necesario establecer prioridades.Las prioridades se establecen determinando la "causa de las causas" de los problemas más importantes sabiendo que:

Hay que hacer crecer las fortalezasHacer crecer las oportunidadesDisminuir las debilidadesDisminuir las amenazas

5.5. Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE)

Es una herramienta de análisis para la identificación, evaluación y prevención de los posibles fallos y efectos que pueden aparecer en un producto/servicio o en un proceso.

Características principales

A continuación se citan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta.

Carácter preventivo

El anticiparse a la ocurrencia del fallo en los productos/servicios o en los procesos permite actuar con carácter preventivo ante los posibles problemas.

Sistematización

El enfoque estructurado que se sigue para la realización de un AMFE asegura, prácticamente, que todas las posibilidades de fallo han sido consideradas.

Participación

La realización de un AMFE es un trabajo en equipo, que requiere la puesta en común de los conocimientos de todas las áreas afectadas.

5.5.1. Tipos de amfe

Existen dos tipos de AMFE:

o Un producto o servicio (AMFE de producto). Sirve como herramienta de

optimización para su diseño.o El proceso que permite la obtención del producto o la prestación del servicio

(AMFE de proceso). Sirve como herramienta de optimización antes de su traspaso a operaciones.

En general, los dos tipos de AMFE deben ser utilizados, en una secuencia lógica, durante el proceso global de planificación.

o Una vez realizado el AMFE de producto/servicio, este pondrá de manifiesto

el impacto que puede tener el proceso en la ocurrencia de fallos en aquel.

Esto será el punto de partida para el análisis del proceso mediante un nuevo

AMFE (AMFE de proceso).

o A veces no se puede modificar el producto/servicio ya que nos viene

impuesto. En este caso, nuestro proceso de planificación sólo requeriría un AMFE del proceso productivo o de prestación.

5.6. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Cuando las carteras de negocios compiten en diferentes industrias, esta matriz es particularmente útil. Se basa en dos variables para ubicar cada negocio: la parte relativa al mercado que está ocupando (relación entre el campo del mercado que corresponde a una división en una industria, y del mercado que ocupa la empresa rival más grande de esa industria) y la tasa de crecimiento de la industria en cada una de las divisiones.

La MBCG se divide en cuatro cuadrantes, que se subdividen de la forma siguiente:

Cuadrante 1. Las interrogantes. Ocupan una posición en el mercado que abarcan una parte pequeña, pero compiten en un mercado de gran crecimiento; se les llama así porque la organización debe decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva de mercado, de desarrollo de mercado o de desarrollo de productos, o si los vende.

Cuadrante 2. Las estrellas. Representan las mejores oportunidades para crecer, así como para lograr una mejor rentabilidad de la empresa.

Cuadrante 3. Las vacas. Cuentan con una parte relativamente grande del mercado, pero se desarrollan en un mercado de crecimiento escaso.

Cuadrante 4. El producto. Cuenta con escasa participación en el mercado, compitiendo en un mercado con escaso o nulo crecimiento

6. Conclusión

Es determinante la realización de diagnósticos de las funciones de dirección, las cuales son sustantivas, así como de administración, consultoría y asesoría prevalecientes en las organizaciones públicas, privadas y del sector social, cuyos resultados en términos de criterios y juicios fundamentan la intervención profesional y, consecuentemente, el sistema de evaluación, control y seguimiento.

De los métodos y técnicas de diagnóstico aplicables en las organizaciones, la matriz FODA permite evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, destacando el procedimiento a seguir para su análisis y derivación de estrategias para su enriquecimiento con la matriz MAFE.

7. Bibliografía

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David, F. (1997). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice-Hall His- panoamericana.

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Henry, H.W. (1980). Appraising a company’s strengths and weaknesses. ManagerialPlanning, 14(3), 76-81.

http://comunicacionestrategica2.blogspot.com/2011/08/foda-una-herramienta-para-la.html