tecnicas cuantitativas y cualitativas de planeacion
TRANSCRIPT
Tecnicas Cuantitativas Y Cualitativas De PlaneacionCuantitativa (Análisis de series temporales): Ajusta una línea de tendencia a una ecuación matemática y proyecta hacia el futuro por medio de esta ecuación. Aplican un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuros.
Cualitativa (Jurado de opinión): Combina y promedia las opiniones de expertos. Utilizan el juicio y las opiniones de conocedores para predecir resultados futuros.
2.14. TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS
2.14.1. TECNICAS CUALITATIVAS. 37
Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real.
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:
2.14.1.1. LLUVIA DE IDEAS. 38
Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohíben las críticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.
A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.
La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en
la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema.
2.14.1.2 SINECTICA. 39
Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución.
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.
La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.
2.14.1.3. DECISIONES POR CONSENSO. 40
Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.
Una decisión por consenso se obtiene así:
1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
o Evitar discutir para defender una posición propia.
o No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
o No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
o Evitar las soluciones simplistas.
o Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema.
o Presentar la información en forma clara y objetiva.
o Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.
2.14.1.4. LA TECNICA DELPHI. 41
Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.
Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si la reapuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos.
Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos.
La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.
2.14.1.5. LA PECERA. 42
En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.
2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante.
2.14.1.6. INTERACCIÓN DIDÁCTICA. 43
Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En
una segunda reunión los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final.
Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo.
2.14.1.7. LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA. 44
Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación.
Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.
Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse.
Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un arbitro imparcial.
2.14.1.8. METODOLOGÍA ZOPP
Zopp es la sigla de denominación alemana:
•Z iel
•O rientierte
•P rojekt
•P lanning
Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos.
Zopp es el método final de panificación de proyectos en la gtz.
Características
o Procedimiento de planificación por pasos sucesivos
o Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación
o Enfoque de equipo
Existen árboles de problemas y de objetivos.
Para elaborar el árbol de problemas:
1. Identificar los principales problemas en la situación que está analizando
2. Formular en pocas palabras el problema central
3. Anotar las causas del problema central
4. Anotar los efectos provocados por el problema central
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un árbol de problemas
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad
Arbol de objetivos
¿Cómo se elabora un arbol de objetivos?
1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica
2. Examinar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
3. Si es necesario:
-Modificar las formulaciones
-Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
-Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
Espina de pescado
Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodología zopp . Ejemplo:
2.14.2. TÉCNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:
o Matriz de resultados
o Árboles de decisiones
o Modelos de tamaños de inventarios
o Programación lineal
o Teoría de colas
o Teoría de redes
o La programación entera
o La simulación
o El análisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos.
Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.
• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa
razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.
El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.
2.14.2.1. TEORIA DE REDES
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.
2.14.2.2. ÁRBOLES DE DECISIÓN. 45
Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.
Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.
2.14.2.3. LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias.
2.14.2.4. TEORIA DE COLAS
Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera.
Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.
Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:
o Problemas de comunicación telefónica.
o Problemas de tráfico.
o Problemas de averías de maquinaria.
Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución.
En una situación de cola existen los siguientes componentes:
o Clientes u operaciones.
o Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones.
o Un proceso de entrada
o Alguna disciplina sobra la cola
o Alguna organización de servicio
Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.
En la teoría de colas los puntos de interés son:
o El tiempo de espera de los clientes.
o El número de clientes en la cola.
o La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.
2.14.2.5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS
Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él.
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios.
No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien.
Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.
En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.
Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.
Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes.
En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.
2.14.2.6. PROGRAMACIÓN LINEAL
Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.
Presenta las siguientes características:
o Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.
o Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas.
o Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto.
2.14.2.8. LA PROGRAMACIÓN ENTERA
El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.
2.14.2.9.LA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema.La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día.
2.14.2.10. EL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de harkov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).. ---Estoy invitando a todos los maestros y profesionales de esta area y/o carrera a colaborar construyendo este sitio dedicado a esta hermosa y util profesion aportando el material apropiado a cada uno de los mas de 1,000 temas que lo componen.
HTTP://WWW.MITECNOLOGICO.COM/IM/MAIN/TECNICASCUANTITATIVASYCUALITATIVASDEPLANEACION
TECNICA CONCEPTO:LA TÉCNICA ES UN CONJUNTO DE SABERES PRÁCTICOS O PROCEDIMINTOS PARA OBTENER EL RESULTADO DESEADO. UNA TÉCNICA PUEDE SER APLICADA EN CUALQUIER ÁMBITO HUMANO: CIENCIAS, ARTE, EDUCACIÓN ETC. AUNQUE NO ES PRIVATIVA DEL HOMBRE, SUS TÉCNICAS SUELEN SER MÁS COMPLEJAS QUE LA DE LOS ANIMALES, QUE SÓLO RESPONDEN A SU NECESIDAD DE SUPERVIVENCIA.
EN LOS HUMANOS LA TÉCNICA MUCHAS VECES NO ES CONSCIENTE O REFLEXIVA, INCLUSO PARECERÍA QUE MUCHAS TÉCNICAS SON ESPONTÁNEAS E INCLUSO INNATAS.
LA TÉNICA REQUIERE DE DESTREZA MANUAL Y/O INTELECTUAL, GENERALMENTE CON EL USO DE HERRAMIENTAS. LAS TÉCNICAS SUELEN TRANSMITEN DE PERSONA A PERSONA, Y CADA PERSONA LAS ADAPTA A SUS GUSTOS O NECESIDADES Y PUEDE MEJORARLAS.
LA TÉCNICA SURGIÓ DE LA NECESIDAD HUMANA DE MODIFICAR SU MEDIO. NACE EN LA IMAGINACIÓN Y LUEGO SE LLEVA A LA CONCRECIÓN, SIEMPRE DE FORMA EMPÍRICA. EN CAMBIO LA TECNOLOGÍA SURGE DE FORMA CIENTÍFICA, REFLEXIVA Y CON AYUDA DE LA TÉCNICA (DESDE EL PUNTO DE VISTA HISTÓRICO).
OTRA DEFINICIÓN DE TÉCNICA: "SUPONE EL RAZONAMIENTO INDUCTIVO Y ANALÓGICO DE QUE EN SITUACIONES SIMILARES UNA MISMA CONDUCTA O PROCEDIMIENTO PRODUCE EL MISMO EFECTO, CUANDO ÉSTE ES SATISFACTORIO. ES POR TANTO EL ORDENAMIENTO DE LA CONDUCTA O DETERMINADAS FORMAS DE ACTUAR Y USAR HERRAMIENTAS COMO MEDIO PARA ALCANZAR UN FIN DETERMINADO."
CARACTERÍSTICAS DE LA TÉCNICA
* NACE EN LA IMAGINACIÓN Y LUEGO SE PONE EN PRÁCTICA, MUCHAS VECES NACE DE LA PRUEBA Y EL ERROR.* SE SUELE TRANSMITIR ENTRE PERSONAS Y SE MEJORA CON EL TIEMPO Y LA PRÁCTICA.* CADA PERSONA LE IMPRIME SU SELLO PERSONAL.* NO ES EXCLUSIVA DE LOS HUMANOS, AUNQUE SUS TÉCNICAS SON MÁS COMPLEJAS.HTTP://WWW.ALEGSA.COM.AR/DIC/TECNICA.PHP
HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIONANÁLISIS DEL ENTORNO.ES EL ANÁLISIS DE GRANDES CANTIDADES DE INFORMACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE PARA DETECTAR TENDENCIAS EMERGENTES Y CREAR ESCENARIOS. ANÁLISIS DEL COMPETIDOR.BUSCA IDENTIFICAR QUIÉNES SON LOS COMPETIDORES, QUÉ HACEN Y CÓMO SUS ACCIONES AFECTARÁN EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN. ESCENARIO. UN PUNTO DE VISTA CONSISTENTE DE LO QUE PROBABLEMENTE SUCEDA EN EL FUTURO.PRONÓSTICOS. SON PREDICCIONES DE RESULTADOS FUTUROS, DOS DE LAS PREDICCIONES MAS COMUNES SON LOS INGRESOS FUTUROS Y LOS NUEVOS ADELANTOS TECNOLÓGICOS. SIN EMBARGO CUALQUIER COMPONENTE DEL ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO DE LA ORGANIZACIÓN PUEDE SER SUJETO APRONÓSTICOS. PRONÓSTICOS DE INGRESO. ES LA PREDICCIÓN GENERAL DE LOS INGRESOS FUTUROS, INVOLUCRA LA PROYECCIÓN DE VENTAS GENERADA A PARTIR DE LOS DATOS HISTÓRICOS, AJUSTADAS CON LAS TENDENCIAS ENCONTRADAS EN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO COMO LOS CAMBIOS DE LOS FACTORES SOCIALES, ECONÓMICOS, LEGALES, POLÍTICOS, ETC.PRONÓSTICOS TECNOLÓGICOS.
BUSCAN ANTICIPAR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA Y EL MARCO TEMPORAL EN EL CUAL LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PUEDEN CONVERTIRSE EN REALIDADES ECONÓMICAS.
TÉCNICAS DE PRONÓSTICOSLAS TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS CAEN DENTRO DE DOS RANGOS: CUANTITATIVAS: APLICAN UN CONJUNTO DE REGLAS MATEMÁTICAS A UNASERIE DE DATOS ANTERIORES PARA PREDECIR DATOS FUTUROS.CUALITATIVAS: UTILIZAN EL JUICIO Y LAS OPINIONES DE CONOCEDORES.GENERALMENTE SE USAN CUANDO LOS DATOS PRECISOS SON LIMITADOSO DIFÍCILES DE CONSEGUIR.
TÉCNICAS DE PROYECCIÓN CUANTITATIVA.
ANÁLISIS DE SERIES TEMPORALES. AJUSTA UNA LÍNEA DE TENDENCIA A UNA ECUACIÓN MATEMÁTICA Y PROYECTA HACIA EL FUTURO.MODELOS DE REGRESIÓN. PREDICE UNA VARIABLE CON BASE EN OTRAS VARIABLES CONOCIDAS O PRESUPUESTADAS.MODELOS ECONOMÉTRICOS. ECUACIONES DE REGRESIÓN PARA SIMULAR SEGMENTOS DE LA ECONOMÍA.INDICADORES ECONÓMICOS. USA INDICADORES ECONÓMICOS PARA PREDECIR UN ESTADO FUTURO DE LA ECONOMÍA.EFECTO DE SUSTITUCIÓN. USA UNA FÓRMULA MATEMÁTICA PARA PREDECIR CÓMO, CUÁNDO Y EN QUE CIRCUNSTANCIAS UN NUEVO PRODUCTO O TECNOLOGÍA REEMPLAZARÁ LA EXISTENTE.
COMPARACIÓN EXTERNA (BENCHMARKING)HERRAMIENTA PARA ENCONTRAR LAS MEJORES CARACTERÍSTICAS, PROCESOS, YSERVICIOS DEL PRODUCTO QUE SEA POSIBLE, A EFECTO DE USARLOS COMO PARÁMETRO PARA MEJORAR LOS PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS DE LA PROPIA EMPRESA.NORMALMENTE SE COMPARA LA EMPRESA CONTRA EL LÍDER O LÍDERES DE LA INDUSTRIA PARA DARLE VALOR A LA COMPARACIÓN. PRESUPUESTOS. ES UN PLAN NUMÉRICO PARA ASIGNAR RECURSOS A ACTIVIDADES ESPECÍFICAS.HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN OPERACIONALPROGRAMACIÓN. LISTADO DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS, SU ORDEN PARA REALIZARSE, QUIEN DEBE HACER CADA UNA Y EL TIEMPO NECESARIO PARA TERMINARLAS.GRÁFICA DE GANTT. GRÁFICA DE BARRAS CON EL TIEMPO EN EL EJE HORIZONTAL Y LAS ACTIVIDADES A PROGRAMAR EN EL EJE VERTICAL.GRÁFICA DE CARGA. ES UNA GRÁFICA DE GANTT MODIFICADA. EN LUGAR DE ENLISTAR LAS ACTIVIDADES EN EL EJE VERTICAL, LOS CUADROS DE CARGA LISTAN DEPARTAMENTOS ENTEROS O RECURSOS ESPECÍFICOS.HTTP://WWW.BUENASTAREAS.COM/ENSAYOS/HERMAIENTAS-DE-LA-PLANEACION/18720.HTML
UNIDAD II TECNICAS DE PLANEACIÓN
2.1 TECNICAS DE PLANEACIÓN
2.1.1 MÉTODOS CUANTITATIVOS.2.1.2 TÉCNICAS DE INGENIERÍA ECONÓMICA.2.1.3 MÉTODOS CUALITATIVOS (TÉCNICAS HEURÍSTICAS).
TÉCNICAS DE PLANEACIÓNPARA PLANEAR EFICAZMENTE ES IMPRESCINDIBLE VALERSE DE HERRAMIENTAS QUE PERMITAN AL ADMINISTRADOR, OPTIMIZAR LOS RECURSOS Y LOGRAR RESULTADOS EFICIENTES.
LA FINALIDAD DE LAS TÉCNICAS DE PLANEACIÓN ES QUE EL ADMINISTRADOR QUE LAS UTILICE TOME LAS DECISIONES MÁS ADECUADAS DE ACUERDO CON LA SITUACIÓN ESPECÍFICA DEL MEDIO Y DE LA ORGANIZACIÓN EN DONDE ACTÚE; LA COMPLEJIDAD DE ESTAS TÉCNICAS VARÍAN Y SU UTILIZACIÓN DEPENDERÁ DE LOS RECURSOS, TAMAÑOS Y FACTORES INHERENTES A CADA UNA DE LAS EMPRESAS.[PIC]
2.1.1 MÉTODOS CUANTITATIVOS
ESTOS MÉTODOS TAMBIÉN SON CONOCIDOS COMO CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN E INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. ESTOS PRIMERAMENTE SE APLICARON EN TÉRMINOS MILITARES Y DESPUÉS FUERON USADOS POR LOS ADMINISTRADORES. A CONTINUACIÓN SE PRESENTARAN LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS:
• EL ÁRBOL DE DECISIONES
ESTE ES UN MÉTODO CUANTITATIVO, EN LA CUAL MEDIANTE UNA REPRESENTACIÓN GRAFICA DE ANÁLISIS, SE PREPARA UNA MATRIZ DE RESULTADOS CON VALORES ESPERADOS. ESTE SE OBTIENE AL MULTIPLICAR EL VALOR CONDICIONAL DE UN RESULTADO POR LA PROBABILIDAD QUE OCURRA. ESTE ÁRBOL, DESCRIBE CADA ALTERNATIVA O ESTRATEGIA COMO LA RAMA DE UN ÁRBOL. ASÍ PODEMOS VER LOS VALORES CONDICIONALES, LOS PESOS PROPORCIONADOS POR LAS PROBABILIDADES ASIGNADAS Y EL VALOR ESPERADO FINAL DE CADA RAMA. ASÍ SE PUEDEN COMPARAR LOS FRUTOS ECONÓMICOS PREVISTOS POR CADA ALTERNATIVA.
• PERT (EVALUACIÓN DE PROGRAMA Y TÉCNICA DE REVISIÓN)
EL PERT FUE DESARROLLADO POR CIENTÍFICOS DE LA OFICINA NAVAL DE PROYECTOS ESPECIALES. BOOZ, ALLEN Y HAMILTON Y LA DIVISIÓN DE SISTEMAS DE ARMAMENTOS DE LA CORPORACIÓN LOCKHEED AIRCRAFT. LA TÉCNICA DEMOSTRÓ TANTA UTILIDAD QUE HA GANADO AMPLIA ACEPTACIÓN TANTO EN EL GOBIERNO COMO EN EL SECTOR PRIVADO.
EN LOS GRÁFICOS PERT, LOS PROYECTOS PUEDEN ORGANIZARSE EN ACONTECIMIENTOS Y TAREAS.
“UN ACONTECIMIENTO ES UN PUNTO EN EL TIEMPO QUE REPRESENTA EL INICIO O LA FINALIZACIÓN DE UNA TAREA O UN CONJUNTO DE TAREAS”
PARAR ILUSTRAR LOS ACONTECIMIENTOS EN LOS GRÁFICOS PERT SE HA UTILIZADO UNA GRAN VARIEDAD DE SÍMBOLOS: CÍRCULOS, CUADRADOS Y SIMILARES. EN LOS GRÁFICOS PERT, ESTOS ACONTECIMIENTOS RECIBEN A MENUDO EL NOMBRE DE NODOS. CADA NODO ESTÁ DIVIDIDO EN TRES SECCIONES. LA PARTE IZQUIERDA DEL NODO INCLUYE EL NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN DEL ACONTECIMIENTO. ESTE NÚMERO POR LO GENERAL HACE REFERENCIA A UNA LEYENDA QUE DEFINE EXPLÍCITAMENTE EL ACONTECIMIENTO. LAS PARTES DERECHA SUPERIOR Y DERECHA INFERIOR DEL NODO SE USAN PARA ANOTAR LOS TIEMPOS MÁXIMO Y MÍNIMO DE FINALIZACIÓN DEL ACONTECIMIENTO. EN VEZ DE SER FECHAS, ESTOS TIEMPOS SE CUENTAN A PARTIR DE TIEMPO = 0, DONDE 0 CORRESPONDE A LA FECHA EN LA QUE SE INICIA EL PROYECTO. TODOS LOS GRÁFICOS PERT TIENEN UN NODO DE INICIO Y UN NODO DE FIN QUE SEÑALA EL FIN DEL PROYECTO.
EN UN GRAFICO PERT, LAS TAREAS (LLAMADAS TAMBIÉN ACTIVIDADES) SE PRESENTAN MEDIANTE UNA FLECHA ENTRE NODOS.
“UNA TAREA ES UNA ACTIVIDAD DEL PROYECTO (O UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES)”
EN LA FLECHA, SE INCLUYEN UNA LETRA DE IDENTIFICACIÓN DE LA TAREA Y LA DURACIÓN ESPERADA DE LA MISMA. LA DIRECCIÓN DE LA FLECHA INDICA QUE ACONTECIMIENTO DEBE SER COMPLETADO ANTES QUE EL OTRO. LA DURACIÓN DE LA TAREA RESULTA EN LA TERMINACIÓN DEL NODO SIGUIENTE.
OTRAS ORGANIZACIONES HAN PUESTO EN PRÁCTICA NORMAS INTERNAS PARA CALCULAR LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO DE LOS PROYECTOS DE UNA FORMA MÁS ESTRUCTURADA.
ESTAS NORMAS PUEDEN SUPONER TENER QUE ANALIZAR LAS TAREAS EN FUNCIÓN DE SU DIFICULTAD, DE LOS CONOCIMIENTOS Y TÉCNICAS NECESARIOS Y DE OTROS FACTORES IDENTIFICABLES. ALTERNATIVAMENTE, PODRÍA HACERSE UNA ESTIMACIÓN OPTIMISTA Y DESPUÉS AJUSTARSE USANDO FACTORES DE PESO A DIVERSOS CRITERIOS, COMO EL TAMAÑO DEL EQUIPO, EL NÚMERO DE USUARIOS FINALES CON LOS QUE SE TIENE QUE TRABAJAR, LA DISPONIBILIDAD DE DICHOS USUARIOS FINALES, Y ASÍ SUCESIVAMENTE. CADA FACTOR DE PESO PUEDE TANTO AUMENTAR COMO REDUCIR EL VALOR DE LA ESTIMACIÓN.
FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LAS ESTIMACIONES:
TAMAÑO DEL EQUIPO DE PROYECTO.
EXPERIENCIA DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.
NÚMERO DE USUARIOS FINALES Y DIRECTIVOS.
ACTITUD DE LOS USUARIOS FINALES.
COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.
DISPONIBILIDAD DE LOS USUARIOS FINALES Y LOS DIRECTIVOS. .
EL CAMINO CRÍTICO EN UN GRÁFICO PERT.
EL CAMINO CRÍTICO ES UNA SECUENCIA DE TAREAS DEPENDIENTES EN UN PROYECTO QUE CONFORMA LA SUMA MAYOR DE LAS DURACIONES ESTIMADAS. ES EL CAMINO EN EL CUAL NO EXISTE TIEMPO MUERTO. EL TIEMPO MUERTO DISPONIBLE PARA UNA TAREA ES IGUAL A LA DIFERENCIA ENTRE SUS TIEMPOS MÁXIMO Y MÍNIMO DE FINALIZACIÓN. SI DICHOS TIEMPOS SON IGUALES, LA TAREA PERTENECE AL CAMINO CRÍTICO. SI UNA TAREA DEL CAMINO CRÍTICO SE RETRASA EN SUS PLAZOS, SE RETRASARÁ TAMBIÉN TODO EL PROYECTO.
USO DE PERT PARA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
EL USO Y LAS VENTAJAS PRINCIPALES DEL GRÁFICO PERT SE DERIVAN DE SU CAPACIDAD PARA ASISTIR AL DIRECTOR DE PROYECTOS EN LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LOS MISMOS. EN LA PLANIFICACIÓN, EL GRÁFICO PERT SIRVE DE AYUDA PARA DETERMINAR EL TIEMPO ESTIMADO REQUERIDO PARA COMPLETAR UN PROYECTO DADO, OBTENIENDO FECHAS REALES PARA EL PROYECTO Y ASIGNANDO LOS RECURSOS NECESARIOS.
COMO HERRAMIENTA DE CONTROL, EL GRÁFICO PERT AYUDA AL DIRECTOR A IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ACTUALES Y POTENCIALES. DEBE PONERSE ESPECIAL ATENCIÓN EN EL CAMINO CRÍTICO DE UN PROYECTO. CUANDO UN DIRECTOR DE UN PROYECTO DETECTA QUE UNA TAREA CRÍTICA VA CON RETRASO, DEBERÁN PLANTEARSE DIVERSAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓN. PODRÁN ENTONCES TOMARSE MEDIDAS CORRECTIVAS, COMO LA REDISTRIBUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ESTOS RECURSOS PROBABLEMENTE SE OBTENDRÁN DE TAREAS NO CRÍTICAS QUE EN LA ACTUALIDAD MARCHEN CORRECTAMENTE. ESTAS TAREAS NO CRÍTICAS OFRECEN AL PROYECTO UN CIERTO TIEMPO MUERTO DISPONIBLE.
ANÁLISIS DE PERT
EL ENFOQUE DE USO DE GRÁFICOS PERT PLANTEA UN PROBLEMA CUANDO SE APLICA AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN,
YA QUE EN ESTOS GRÁFICOS EN CIERTAS OCASIONES SE SUPONE QUE UNA TAREA TIENE QUE ESTAR TERMINADA PARA QUE EMPIECE OTRA, PERO EN EL CASO REAL ESTA ÚLTIMA TAREA PODRÍA EMPEZAR A LA PAR CON LA PRIMERA O CUANDO LA PRIMERA ESTE AUN EN CURSO. LOS GRÁFICOS PERT CLÁSICOS FUERON DESARROLLADOS PARA DAR SOPORTE A PROYECTOS QUE SE COMPLETABAN A MENUDO POR MEDIO DE UN ENFOQUE DE TIPO “CADENA DE MONTAJE”. PERO LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN NO FUNCIONAN ASÍ. LAS TAREAS DEL DESARROLLO DE SISTEMAS PUEDEN SOLAPARSE; LO ÚNICO QUE DEBE OCURRIR EN ORDEN ES LA TERMINACIÓN DE LAS TAREAS. NO HA DE SUPONERSE QUE NO ES POSIBLE EMPEZAR UNA TAREA HASTA QUE HAYA FINALIZADO LA ANTERIOR.
• CPM (MÉTODO DE RUTA CRITICA)
CASI AL MISMO TIEMPO DE HABER SIDO CREADO PERT, LA COMPAÑÍA DU PONT, JUNTO CON LA DIVISIÓN UNIVAC DE LA REMINGTON RAND, DESARROLLÓ EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM) PARA CONTROLAR EL MANTENIMIENTO DE PROYECTOS DE PLANTAS QUÍMICAS DE DU PONT. EL CPM ES IDÉNTICO AL PERT EN CONCEPTO Y METODOLOGÍA. LA DIFERENCIA PRINCIPAL ENTRE ELLOS ES SIMPLEMENTE EL MÉTODO POR MEDIO DEL CUAL SE REALIZAN ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO. CON CPM, LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES SON DETERMINÍSTICOS. CON PERT, LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES SON PROBABILÍSTICOS.
EL MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO ES UN PROCESO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE TODAS Y CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES COMPONENTES DE UN PROYECTO QUE DEBE DESARROLLARSE DENTRO DE UN TIEMPO CRÍTICO Y AL COSTO ÓPTIMO.
ESTE FUE DISEÑADO PARA PROPORCIONAR DIVERSOS ELEMENTOS ÚTILES DE INFORMACIÓN PARA LOS ADMINISTRADORES DEL PROYECTO. PRIMERO, EL PERT/CPM EXPONE LA “RUTA CRÍTICA” DE UN PROYECTO. ESTAS SON LAS ACTIVIDADES QUE LIMITAN LA DURACIÓN DEL PROYECTO. EN OTRAS PALABRAS, PARA LOGRAR QUE EL PROYECTO SE REALICE PRONTO, LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA DEBEN REALIZARSE PRONTO. POR OTRA PARTE, SI UNA ACTIVIDAD DE LA RUTA CRÍTICA SE RETARDA, EL PROYECTO COMO UN TODO SE RETARDA EN LA MISMA CANTIDAD. LAS ACTIVIDADES QUE NO ESTÁN EN LA RUTA CRÍTICA TIENEN UNA CIERTA CANTIDAD DE HOLGURA; ESTO ES, PUEDEN EMPEZARSE MÁS TARDE, Y PERMITIR QUE EL PROYECTO COMO UN TODO SE MANTENGA EN PROGRAMA. EL PERT/CPM IDENTIFICA ESTAS ACTIVIDADES Y LA CANTIDAD DE TIEMPO DISPONIBLE PARA RETARDOS. CPM TAMBIÉN CONSIDERA LOS RECURSOS NECESARIOS PARA COMPLETAR LAS ACTIVIDADES. EN MUCHOS PROYECTOS, LAS LIMITACIONES EN MANO DE OBRA Y EQUIPOS HACEN QUE LA PROGRAMACIÓN SEA DIFÍCIL. EL CPM IDENTIFICA LOS INSTANTES DEL PROYECTO EN QUE ESTAS RESTRICCIONES CAUSARÁN PROBLEMAS Y DE
ACUERDO A LA FLEXIBILIDAD PERMITIDA POR LOS TIEMPOS DE HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES NO CRÍTICAS, PERMITE QUE EL GERENTE MANIPULE CIERTAS ACTIVIDADES PARA ALIVIAR ESTOS PROBLEMAS.
FINALMENTE, EL CPM PROPORCIONA UNA HERRAMIENTA PARA CONTROLAR Y MONITOREAR EL PROGRESO DEL PROYECTO. CADA ACTIVIDAD TIENE SU PROPIO PAPEL EN ÉSTE Y SU IMPORTANCIA EN LA TERMINACIÓN DEL PROYECTO SE MANIFIESTA INMEDIATAMENTE PARA EL DIRECTOR DEL MISMO. LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA, PERMITEN POR CONSIGUIENTE, RECIBIR LA MAYOR PARTE DE LA ATENCIÓN, DEBIDO A QUE LA TERMINACIÓN DEL PROYECTO, DEPENDE FUERTEMENTE DE ELLAS. LAS ACTIVIDADES NO CRÍTICAS SE MANIPULARAN Y REMPLAZARAN EN RESPUESTA A LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS.
2. TÉCNICAS DE INGENIERÍA ECONÓMICA
ESTE ES EL TÉRMINO APLICADO A TODAS LAS ACCIONES QUE IDENTIFICAN, LOCALIZAN Y ELIMINAN EL COSTE INNECESARIO EN UN DISEÑO, EN EL DESARROLLO, OBTENCIÓN, MANUFACTURA Y ENTREGA DE UN PRODUCTO O SERVICIO, SIN SACRIFICAR LA CALIDAD ESENCIAL, CONFIABILIDAD, RENDIMIENTO O ASPECTO DEL MANTENIMIENTO.
ALGUNOS EJEMPLOS DE ESTOS MÉTODOS SON LOS SIGUIENTES:
• MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO
EL MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO ES MUY UTILIZADO POR DOS RAZONES, LA PRIMERA PORQUE ES DE MUY FÁCIL APLICACIÓN Y LA SEGUNDA PORQUE TODOS LOS INGRESOS Y EGRESOS FUTUROS SE TRANSFORMAN A PESOS DE HOY Y ASÍ PUEDE VERSE, FÁCILMENTE, SI LOS INGRESOS SON MAYORES QUE LOS EGRESOS. CUANDO EL VPN ES MENOR QUE CERO IMPLICA QUE HAY UNA PÉRDIDA A UNA CIERTA TASA DE INTERÉS O POR EL CONTRARIO SI EL VPN ES MAYOR QUE CERO SE PRESENTA UNA GANANCIA. CUANDO EL VPN ES IGUAL A CERO SE DICE QUE EL PROYECTO ES INDIFERENTE.
LA CONDICIÓN INDISPENSABLE PARA COMPARAR ALTERNATIVAS ES QUE SIEMPRE SE TOME EN LA COMPARACIÓN IGUAL NÚMERO DE AÑOS, PERO SI EL TIEMPO DE CADA UNO ES DIFERENTE, SE DEBE TOMAR COMO BASE EL MÍNIMO COMÚN MÚLTIPLO DE LOS AÑOS DE CADA ALTERNATIVA
• MÉTODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
EL ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ES UN MÉTODO DE PLANEACIÓN FINANCIERA, QUE TIENE POR OBJETO, PROYECTAR EL NIVEL DE VENTAS NETAS QUE NECESITA UNA EMPRESA, PARA NO PERDER NO GANAR, EN
UNA ECONOMÍA CON ESTABILIDAD DE PRECIOS PARA TOMAR DECISIONES Y ALCANZAR OBJETIVOS.
• MÉTODO DE TASA INTERNA DE RETORNO
ES EL CRÉDITO DE DESCUENTO QUE IGUALA EL VALOR ACTUAL DE LOS EGRESOS CON EL VALOR FUTURO DE LOS INGRESOS PREVISTOS, SE UTILIZA PARA DECIDIR SOBRE LA ACEPTACIÓN O RECHAZO DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN. PARA ELLO, LA TIR SE COMPARA CON UNA TASA MÍNIMA O TASA DE CORTE. SI LA TASA DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO - EXPRESADA POR LA TIR- SUPERA A LA TASA DE CORTE, SE LE ACEPTA; EN CASO CONTRARIO, SE LE RECHAZA.
2.1.3 MÉTODOS CUALITATIVOS (TÉCNICAS HEURÍSTICAS)
SE DENOMINA HEURÍSTICA A LA CAPACIDAD DE UN SISTEMA PARA REALIZAR DE FORMA INMEDIATA INNOVACIONES POSITIVAS PARA SUS FINES. LA CAPACIDAD HEURÍSTICA ES UN RASGO CARACTERÍSTICO DE LOS HUMANOS, DESDE CUYO PUNTO DE VISTA PUEDE DESCRIBIRSE COMO EL ARTE Y LA CIENCIA DEL DESCUBRIMIENTO Y DE LA INVENCIÓN O DE RESOLVER PROBLEMAS MEDIANTE LA CREATIVIDAD Y EL PENSAMIENTO.
PRIMERO OBSERVEMOS QUE LA HEURÍSTICA ES UNA REGLA EMPÍRICA LA CUAL NOS AYUDA A MEJORAR UN ASPECTO DETERMINADO DE UN MODELO. ESTOS MÉTODOS SE ENFOCAN EN LAS CUALIDADES DE LAS COSAS. ALGUNOS EJEMPLOS DE ESTOS MÉTODOS SON LOS SIGUIENTES:
• TORMENTA O LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING).ESTA TÉCNICA, ESTÁ CENTRADA EN QUE EN UN GRUPO SE DEN VARIAS IDEAS, EN UN AMBIENTE RELAJADO PARA ASÍ PODER TENER NUEVAS IDEAS LAS CUALES NOS AYUDEN EN LA PLANEACIÓN DE ALGO, LA VENTAJA ES EL AMBIENTE EN QUE SE DA, LO CUAL PROVOCA EL MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD.
LA TORMENTA DE IDEAS ES UNA REUNIÓN O DINÁMICA DE GRUPO QUE EMPLEA UN MODERADOR Y UN PROCEDIMIENTO PARA FAVORECER LA GENERACIÓN DE IDEAS. LA PRODUCCIÓN DE IDEAS EN GRUPO PUEDE SER MÁS EFECTIVA QUE INDIVIDUALMENTE.
EL FUNDAMENTO DEL MÉTODO ES QUE MUCHAS IDEAS MUEREN POR LA CRÍTICA DESTRUCTIVA A QUE SE VEN SOMETIDAS ANTES DE QUE MADUREN O SE PERFECCIONEN. MEDIANTE ESTE SISTEMA SE TRATA PRIMERO DE GENERAR LAS IDEAS Y LUEGO DE EVALUARLAS.
LA REUNIÓN TRATA DE CREAR UN CLIMA PROLONGADO QUE FAVOREZCA LA COMUNICACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN DE LOS ASISTENTES. CREAR UN AMBIENTE QUE FAVOREZCA LA COMUNICACIÓN Y LA LIBRE EXPOSICIÓN DE LAS IDEAS ES FUNDAMENTAL. LA MOTIVACIÓN DE LOS MIEMBROS DE GRUPO ES IMPRESCINDIBLE POR LO
QUE LA REUNIÓN DEBE RESULTAR RELAJADA, AMENA E INCLUSO DIVERTIDA.
POR TANTO, ES FUNDAMENTAL EL ENTORNO EN EL QUE SE DESARROLLA LA SESIÓN Y EL CREAR UN CLIMA QUE FACILITE LA EXPOSICIÓN DE IDEAS SIN OBSTÁCULOS. SE FOMENTA LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y EN UN PRINCIPIO LAS IDEAS DE LOS DEMÁS NO SE CRITICAN POR MUY DESCABELLADAS QUE PUEDAN PARECER.
SE TRATA DE PONER EN JUEGO LA IMAGINACIÓN Y LA MEMORIA DE FORMA QUE UNA IDEA LLEVE A OTRA. EL MÉTODO TRATA DE FOMENTAR LAS ASOCIACIONES DE IDEAS POR SEMEJANZAS O POR OPOSICIÓN.
PREPARACIÓN PREVIA PARA LA TORMENTA DE IDEAS
- SE DEBE DISPONER DE UN LUGAR EN EL QUE SE PUEDA DIALOGAR SIN INTERRUPCIONES Y DE FORMA RELAJADA. UNA SALA EN LA QUE LOS MIEMBROS PUEDAN DEBATIR SIN DISTRACCIONES. LO IDEAL ES CONTAR CON UNA PIZARRA A LA VISTA DE TODOS Y ELEMENTOS PARA ESCRIBIR ASÍ COMO POST-IT. TAMBIÉN PUEDE UTILIZARSE UN PANEL DONDE SE VAN COLOCANDO A LA VISTA DE TODOS LOS POST-IT CON LAS IDEAS QUE SE VAN GENERANDO Y LAS POSTERIORES RELACIONES ENTRE LAS MISMAS.- SE CONVOCA A LOS MIEMBROS ESTABLECIENDO LA DURACIÓN DE LA MISMA, EL PROBLEMA QUE SE TRATA DE SOLUCIONAR, LA MECÁNICA QUE SE UTILIZA Y LA CUESTIÓN EN LA QUE SE CENTRARÁ LA CREATIVIDAD.
LA REUNIÓN CONSTA DE DOS FASES BIEN DIFERENCIADAS:
EN LA PRIMERA FASE TODOS APORTAN IDEAS PERO NO SE PERMITE NINGUNA CRÍTICA O JUICIO SOBRE LAS IDEAS. A PARTIR LAS IDEAS INICIALES PROPUESTAS POR LOS DISTINTOS MIEMBROS DEL GRUPO SE VAN GENERANDO NUEVAS RONDAS DE IDEAS O IDEAS DERIVADAS. EN LA PRIMERA FASE SE TRATA DE PRODUCIR UN GRAN NÚMERO DE IDEAS AUNQUE PAREZCAN INÚTILES O DESCABELLADAS.
EN LA SEGUNDA FASE Y DIRIGIDOS POR EL MODERADOR LAS IDEAS SE SELECCIONAN Y SE REALIZA UN EXAMEN CRÍTICO. LA SELECCIÓN DE IDEAS PUEDE DEJARSE PARA UNA SEGUNDA REUNIÓN O INCLUSO ES PREFERIBLE QUE SEA OTRO GRUPO EL QUE SELECCIONE Y ENJUICIE DE MODO CRÍTICO LAS IDEAS.
LOS MIEMBROS DEL GRUPO DEBEN ENCONTRASE MOTIVADOS Y RELAJADOS PARA EXPONER IDEAS SIN OBSTÁCULOS, NI PREJUICIOS. SE DEBE GENERAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN QUE NO SE LIMITE A LAS IDEAS PRECONCEBIDAS. HAY QUE SEGUIR CUATRO REGLAS BÁSICAS:
- NINGUNA CRÍTICA. ES PRECISO EVITAR LAS IDEAS PRECONCEBIDAS Y LAS EXPRESIONES QUE PUEDAN BLOQUEAR LA GENERACIÓN Y EXPRESIÓN LIBRE DE LAS IDEAS. EVITAR LOS BLOQUEOS QUE LOS HÁBITOS, LOS PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS, LA CULTURA, LAS NORMAS PONEN A LA GENERACIÓN DE IDEAS.- NO SER CONVENCIONAL. NO TODO ESTA INVENTADO. LOS PROCEDIMIENTOS ACTUALES PUEDEN CAMBIAR POR OTROS QUE REQUIERAN MENOS TIEMPO, MENORES GASTOS, MENOS RECURSOS O QUE CONTAMINEN MENOS. NO DAR NADA POR SENTADO. - CUANTAS MÁS IDEAS MEJOR. - APOYARSE EN OTRAS IDEAS. APRENDER A PARTIR DE UNAS IDEAS PARA LLEGAR A OTRAS. TRABAJAR CON IDEAS VISUALES
LOS COMPONENTES DEL GRUPO
UN MODERADOR. SE TRATA DE UNA DINÁMICA DE GRUPO EFECTUADA EN UN AMBIENTE RELAJADO Y PROPICIANDO LA COMUNICACIÓN DE TODOS PERO ES IMPRESCINDIBLE LA EXISTENCIA DE UN MODERADOR QUE MOTIVE Y QUE ENCAUCE LA SESIÓN. EL DIRECTOR O MODERADOR TIENE QUE MANTENER LA FLUIDEZ DE LA REUNIÓN, EVITAR LAS CRÍTICAS A LAS IDEAS EN LAS PRIMERAS FASES DEL PROCESO Y FAVORECER LA PARTICIPACIÓN DE TODOS.
LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ES ACONSEJABLE QUE SEA UN GRUPO INTERDISCIPLINARIO. EL GRUPO NO DEBE SER MUY AMPLIO ENTRE 5 Y 7 COMPONENTES.
ELEMENTOS DE LA TORMENTA DE IDEAS
LA TORMENTA DE IDEAS TIENE EL POTENCIAL PARA SER UNA HERRAMIENTA MUY PODEROSA PARA LOGRAR LA META GENERAL.
1. DECISIONES DE GRUPO CREATIVAS Y PARTICIPATIVAS:
EL OBJETIVO DE UNA SESIÓN DE TORMENTA DE IDEAS ES ESTABLECER EL ENTORNO PARA QUE UN GRUPO, NO UN INDIVIDUO, TOME UNA O VARIAS DECISIONES CONJUNTAMENTE. REDUCE EL DOMINIO DE UNA PERSONA O FACCIÓN. AUMENTA LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS INTEGRANTES, CON UN ESTÍMULO ACTIVO EN ESPECIAL A LA COLABORACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE NORMALMENTE NO PARTICIPAN (POR LAS RAZONES QUE SEAN).
2. EL PAPEL DEL MODERADOR:
EL PAPEL DEL MODERADOR EN UNA SESIÓN DE TORMENTA DE IDEAS ES ESENCIAL. UN CONJUNTO DESORGANIZADO DE INDIVIDUOS, SIN CONTROL, NO VA A ORGANIZARSE ESPONTÁNEAMENTE PARA TOMAR DECISIONES DE GRUPO IMPORTANTES, NI VA A COMPROBAR QUE LAS APORTACIONES A ESAS DECISIONES VENGAN DE TODOS SUS MIEMBROS, EN ESPECIAL DE LOS QUE TIENDEN A NO PARTICIPAR.
3. EL USO DE UNA PIZARRA O PAPEL EN LA PARED:
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES (DURANTE UNA TORMENTA DE IDEAS) PRETENDE SER UN PROCESO DE GRUPO. LA PIZARRA AYUDA AL MODERADOR A DESARROLLAR LA PERCEPCIÓN DE QUE LA DECISIÓN ES UNA DECISIÓN DE GRUPO Y NO INDIVIDUAL. ... LA «PIZARRA» DE LA QUE SE HABLA EN EL FOLLETO Y EN OTRAS PARTES DE ESTE DOCUMENTO PUEDE SER MUCHAS COSAS. LA FORMA MÁS TECNOLÓGICAMENTE AVANZADA DE LA GAMA PUEDE SER UN PROYECTOR DE TRANSPARENCIAS, EN EL QUE EL MODERADOR UTILIZARÁ UN ROTULADOR ESPECIAL SOBRE FOLIOS DE PLÁSTICO TRANSPARENTE DURANTE EL PROCESO. LAS MAS POPULARES, SI ESTÁN DISPONIBLES, SON LAS PIZARRAS BLANCAS CON ROTULADORES ADECUADOS, QUE SE PUEDEN BORRAR.
5. EL PROCESO DE PRIORIZAR:
EN CADA ETAPA DE LA SESIÓN, DESPUÉS DE QUE SE HAYAN HECHO TODAS LAS SUGERENCIAS Y EL MODERADOR LAS HAYA ESCRITO EN LA PIZARRA, SE DEBEN DECIDIR LAS PRIORIDADES. . EL MODERADOR PIDE A TODO EL GRUPO QUE REORDENE LAS SUGERENCIAS. CUANDO HAY VARIAS QUE PARECEN SER DISTINTAS MANERAS DE DECIR LO MISMO, SE AGRUPAN, O SE BORRAN LAS REPETICIONES. SE AGRUPAN TAMBIÉN LAS QUE SON SIMILARES. LUEGO SE CLASIFICAN, CON LAS MÁS IMPORTANTES ARRIBA.
• GRUPOS T.
LOS GRUPOS-T SON PRIMORDIALMENTE SISTEMAS SOCIALES EN LOS QUE LAS OPERACIONES Y EL APRENDIZAJE SE ENFOCAN APROPIADAMENTE A LA CONDUCTA HUMANA.
LOS GRUPOS T NACEN EN EEUU EN 1946, COMO CONSECUENCIA DE UN PLAN DE INVESTIGACIONES DIRIGIDO POR KURT LEWIN. A PARTIR DE 1947 LOS GRUPOS T Y EL MÉTODO DE LABORATORIO SE DIFUNDIERON RÁPIDAMENTE COMO IMPORTANTES MÉTODOS EDUCACIONALES EN MUCHOS PAÍSES DE OCCIDENTE, Y HOY SE SIGUEN UTILIZANDO SOBRE TODO EN CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. LOS GRUPOS T SON UNA TECNOLOGÍA EDUCATIVA QUE REFLEJA LOS VALORES Y ASPIRACIONES DEMOCRÁTICAS DE LA CULTURA NORTEAMERICANA DONDE AQUELLOS NACIERON.
LOS GRUPOS T SON INSTRUMENTOS PARA EL CAMBIO ESENCIALMENTE CONTROLADOS, QUE BRINDAN OPORTUNIDADES PARA EL AUTOCONOCIMIENTO Y EL AUTO DESARROLLO. AUMENTAN LA CONCIENCIA DE SÍ MISMO Y LA PERCEPCIÓN DE LA INFLUENCIA DE LA CONDUCTA PROPIA SOBRE LOS DEMÁS.
LOS GRUPOS T IMPLICAN UN PROCESO DE APRENDIZAJE, EXPRESABLE COMO UN CAMBIO DE CONDUCTA. CADA MIEMBRO PUEDE USAR A LOS DEMÁS COMO ESPEJO DE LA CONDUCTA PROPIA PARA MODIFICARLA, MEDIANTE UN PROCESO DE REALIMENTACIÓN. EL ASPECTO POSITIVO ES QUE AUMENTA EL AUTOCONOCIMIENTO Y POSIBILITA EL DESARROLLO PERSONAL, Y EL NEGATIVO ES QUE EL PROCESO PUEDE DESPERTAR EMOCIONES DOLOROSAS, AL TENER QUE EXPLORAR CONDUCTAS PASADAS Y CONSIDERAR NUEVAS FORMAS DE COMPORTARSE. LAS EMOCIONES SE AGUDIZAN EN LOS GRUPOS T PORQUE ESTOS TIENEN UNA RELATIVA CORTA DURACIÓN, DONDE DEBE APRENDERSE MUCHO EN POCO TIEMPO.
2.2 METODOS DE PLANEACION
EL ANÁLISIS FODA ES UNA METODOLOGÍA DE ESTUDIO DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA DENTRO DE SU MERCADO Y DE LAS CARACTERÍSTICAS INTERNAS DE LA MISMA, A EFECTOS DE DETERMINAR SUS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS. LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS SON INTERNAS A LA EMPRESA; LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES SE PRESENTAN EN EL ENTORNO DE LA MISMA.EL PRINCIPAL OBJETIVO DE UN ANÁLISIS FODA ES AYUDAR A UNA ORGANIZACIÓN A ENCONTRAR SUS FACTORES ESTRATÉGICOS CRÍTICOS, PARA UNA VEZ IDENTIFICADOS, USARLOS Y APOYAR EN ELLOS LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES: CONSOLIDANDO LAS FORTALEZAS, MINIMIZANDO LAS DEBILIDADES, APROVECHANDO LAS VENTAJAS DE LAS OPORTUNIDADES, Y ELIMINANDO O REDUCIENDO LAS AMENAZAS.
EL ANÁLISIS FODA SE BASA EN DOS PILARES BÁSICOS: EL ANÁLISIS INTERNO Y EL ANÁLISIS EXTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN.
DURANTE LA ETAPA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y A PARTIR DEL ANÁLISIS FODA SE DEBE PODER CONTESTAR A CADA UNA DE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: · ¿CÓMO SE PUEDE APROVECHAR CADA FORTALEZA? · ¿CÓMO SE PUEDE EXPLOTAR CADA OPORTUNIDAD? · ¿CÓMO SE PUEDE DETENER CADA DEBILIDAD? · ¿CÓMO SE PUEDE DEFENDER DE CADA AMENAZA?
ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN (MERCADO, SECTOR Y COMPETENCIA)
LOS ELEMENTOS EXTERNOS QUE SE DEBEN ANALIZAR DURANTE EL ANÁLISIS FODA CORRESPONDEN A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE LA EMPRESA TIENE FRENTE A SUS COMPETIDORES, PROVEEDORES, LEGISLACIÓN Y GOBIERNO.OPORTUNIDADES. DESCRIBEN LOS POSIBLES MERCADOS, NICHOS DE NEGOCIO... QUE ESTÁN A LA VISTA DE TODOS, PERO SI NO SON RECONOCIDAS A TIEMPO SIGNIFICA UNA PÉRDIDA DE VENTAJA COMPETITIVA.
· ¿A QUE BUENAS OPORTUNIDADES SE ENFRENTA LA EMPRESA? · ¿DE QUE TENDENCIAS DEL MERCADO SE TIENE INFORMACIÓN?, · ¿QUÉ CAMBIOS DE TECNOLOGÍA SE ESTÁN PRESENTANDO EN EL MERCADO? · ¿QUÉ CAMBIOS EN LA NORMATIVA LEGAL Y/O POLÍTICA SE ESTÁN PRESENTANDO? · ¿QUE CAMBIOS EN LOS PATRONES SOCIALES Y DE ESTILOS DE VIDA SE ESTÁN PRESENTANDO?AMENAZAS. DESCRIBEN LOS FACTORES QUE PUEDEN PONER EN PELIGRO LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN, SI DICHAS AMENAZAS SON RECONOCIDAS A TIEMPO PUEDEN ESQUIVARSE O SER CONVERTIDAS EN OPORTUNIDADES. · ¿A QUÉ OBSTACULOS SE ENFRENTA LA EMPRESA? · ¿QUÉ ESTAN HACIENDO LOS COMPETIDORES? · ¿LOS REQUERIMIENTOS DE PRODUCTOS ESTAN CAMBIANDO? · ¿SE TIENEN PROBLEMAS DE RECURSOS DE CAPITAL? · ¿PUEDE ALGUNAS DE LAS DEBILIDADES AFECTAR SERIAMENTE LA EMPRESA?EL ANÁLISIS EXTERNO PERMITE FIJAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS DEL CONTEXTO. DE ACUERDO A PORTER EXISTEN CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LAS CONSECUENCIAS DE RENTABILIDAD A LARGO PLAZO DE UN MERCADO O DE ALGÚN SEGMENTO DE ÉSTE. LA IDEA ES QUE LAS EMPRESAS DEBEN EVALUAR SU POSICIÓN FRENTE A ÉSTAS CINCO FUERZAS QUE RIGEN TEMPORALMENTE LA COMPETENCIA INDUSTRIAL: · AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES · LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES · PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES · PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES · AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN (LIDERAZGO, ESTRATEGIA, PERSONAS, ALIANZAS/RECURSOS Y PROCESOS)
LOS ELEMENTOS INTERNOS QUE SE DEBEN ANALIZAR DURANTE EL ANÁLISIS FODA CORRESPONDEN A LAS DEBILIDADES Y A LAS FORTALEZAS QUE SE TIENEN RESPECTO A LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS DE CAPITAL, PERSONAL, ACTIVOS, CALIDAD DE PRODUCTO, ESTRUCTURA INTERNA Y DE MERCADEO ENTRE OTROS.DEBILIDADES. DESCRIBE LOS FACTORES EN LOS CUALES POSEEMOS UNA POSICIÓN DESFAVORABLE RESPECTO A LA COMPETENCIA. PARA REALIZAR EL ANÁLISIS INTERNO SE HAN DE CONSIDERAR ANÁLISIS DE RECURSOS, DE ACTIVIDADES Y DE RIESGOS. · ¿QUÉ SE PUEDE MEJORAR? · ¿QUE SE DEBERÍA EVITAR? · ¿QUÉ PERCIBE LA GENTE DEL MERCADO COMO UNA DEBILIDAD? · ¿QUÉ FACTORES REDUCEN LAS VENTAS O EL ÉXITO DEL PROYECTO?
FORTALEZAS. DESCRIBE LOS RECURSOS Y LAS DESTREZAS QUE HA ADQUIRIDO LA EMPRESA, ¿EN QUÉ NOS DIFERENCIAMOS DE LA COMPETENCIA?, ¿QUÉ SABEMOS HACER MEJOR? · ¿QUÉ VENTAJAS TIENE LA EMPRESA? · ¿QUÉ HACE LA EMPRESA MEJOR QUE CUALQUIER OTRA? · ¿A QUE RECURSOS DE BAJO COSTO O DE MANERA ÚNICA SE TIENE ACCESO? · ¿QUÉ PERCIBE LA GENTE DEL MERCADO COMO UNA FORTALEZA? · ¿QUÉ ELEMENTOS FACILITAN OBTENER UNA VENTA?
CHIAVENATO, IDALBERTO. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. QUINTA EDICIÓN EDITORIAL MCGRAW-HILL. 2000.
TECNICAS DE LA PLANEACION
ES UNA TÉCNICA PARA DETERMINAR EN FORMA SISTEMÁTICA LA PROVISIÓN Y DEMANDA DE EMPLEADOS QUE TENDRÁ UNA ORGANIZACIÓN. AL DETERMINAR EL NÚMERO Y EL TIPO DE EMPLEADOS QUE SERIAN NECESARIOS, EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL PUEDE PLANEAR SUS LABORES DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CAPACITACIÓN Y OTRAS MÁS.ESTA PERMITE AL DEPARTAMENTO DE PERSONAL SUMINISTRAR A LA ORGANIZACIÓN EL PERSONAL ADECUADO EN EL MOMENTO ADECUADO. POR ELLO SE CONVIERTE EN UNA ACTIVIDAD ALTAMENTE PRIORITARIA.TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA Y OFERTA DE RECURSOS HUMANOS.EN EL CAMPO DE LOS RECURSOS HUMANOS CONSISTEN EN DIVERSAS PRACTICAS QUE ORIENTAN A DETERMINAR CUALES SERÁN LAS FUTURAS NECESIDADES DE PERSONAL.• BASADAS EN LA EXPERIENCIA:• DECISIONES FORMALES A CARGO DE EXPERTOS EN EL ÁREA. SE BASAN EN LAS OPINIONES QUE EMITE UN GRUPO DE PERSONAS AMPLIAMENTE FAMILIARIZADAS CON LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS A FUTURO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN. YA QUE LOS GERENTES DE LÍNEA TOMAN LA MAYOR PARTE DE LAS DECISIONES DE CONTRATACIÓN, LOS PLANIFICADORES DE RECURSOS HUMANOS DEBEN EMPLEAR MÉTODOS QUE LES PERMITAN INFORMARSE DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL DE ESOS GERENTES. EN ORGANIZACIONES DE MENORES DIMENSIONES ES POSIBLE QUE EL DIRECTOR DE OPERACIONES O EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS POSEA TODA LA INFORMACIÓN NECESARIA.• MUESTREO. EN ORGANIZACIONES DE MAYORES DIMENSIONES EL MÉTODO MAS SENCILLO CONSISTE EN EFECTUAR UN MUESTREO DE LOS GERENTES QUE CONSTITUYEN UNA AUTORIDAD RESPECTO A LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS EN LOS DEPARTAMENTOS. ESTE MUESTREO PUEDE CONSISTIR EN UN SONDEO INFORMAL, UN CUESTIONARIO O UNA DISCUSIÓN SOBRE EL TEMA, QUE UTILICE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL.• TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL. EN ESTA DINÁMICA SE PRESENTA A UN GRUPO DE GERENTES UN TEMA BÁSICO, POR EJEMPLO: ¿CUÁLES
SERÁN LOS FACTORES QUE MÁS INCIDIRÁN EN NUESTRA DEMANDA DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA EL AÑO ENTRANTE? CADA UNO DE LOS PARTICIPANTES (ENTRE 5 Y 15) PROCEDE A PONER POR ESCRITO LAS RESPUESTAS QUE ESTIME PERTINENTES. DESPUÉS DE 10 MINUTOS SE DISCUTEN LAS IDEAS DEL GRUPO SE CLASIFICAN Y SE PERMITE QUE CADA INTEGRANTE LAS NUMERE EN ORDEN DE IMPORTANCIA, SELECCIONANDO LAS TRES O CUATRO MAS IMPORTANTES.• TÉCNICA DE DELFOS O DELPHI. ES UNA TÉCNICA DE SONDEO DE OPINIONES, EN ESTA DINÁMICA SE SOLICITAN ESTIMADOS ESPECÍFICOS DE UN GRUPO DE EXPERTOS, POR LO GENERAL A NIVEL GERENCIAL. LOS PLANIFICADORES DE RECURSOS HUMANOS ACTÚAN COMO INTERMEDIARIOS, RESUMEN LAS RESPUESTAS OBTENIDAS E INFORMAN A LOS EXPERTOS DE LOS RESULTADOS. EL PROCESO SE REPITE HASTA QUE EL GRUPO EMPIEZA A CONCORDAR EN DETERMINADOS FACTORES. GENERALMENTE CUATRO O CINCO FASES SUCESIVAS SON SUFICIENTES PARA LLEGAR A RESULTADOS CONCRETOS.BASADAS EN TENDENCIAS. ES PROBABLE QUE ES LA TÉCNICA MAS EXPEDITA SE LA PROYECCIÓN DE LAS TENDENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE EL PASADO. A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN:• EXTRAPOLACIÓN. POR MEDIO DE LA EXTRAPOLACIÓN SE REQUIERE PROLONGAR LAS TENDENCIAS DEL PASADO A FASES FUTURAS. POR EJEMPLO SI EL PROMEDIO DE CONTRATACIÓN DE OBREROS DE LA PLANTA HA SIDO DE 20 OBREROS MENSUALES, LA EXTRAPOLACIÓN DE ESA TENDENCIA SIGNIFICARA EN EL FUTURO UNA NECESIDAD DE 240 OBREROS EN EL LAPSO DE UN AÑO.• INDEXACIÓN. ES UN MÉTODO ÚTIL PARA EL CALCULO DE LAS NECESIDADES FUTURAS, MEDIANTE EL CUAL SE ESTABLECE UNA COMPARACIÓN ENTRE EL INCREMENTO EN LOS NIVELES DE EMPLEO CON UN ÍNDICE DETERMINADO, COMO LA RELACIÓN ENTRE EL NUMERO DE TRABAJADORES DE LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN Y LAS CIFRAS DE VENTAS DE LA COMPAÑÍA.ANÁLISIS ESTADÍSTICOS. DE MAYOR COMPLEJIDAD, UTILIZAN MODELOS POR COMPUTADORA QUE INCLUYEN FACTORES COMO LAS VARIANTES EN LA DEMANDA EXTERNA DE PRODUCTO. LOS PROCEDIMIENTOS ESTADÍSTICOS UTILIZAN DATOS HISTÓRICOS PARA PROYECTAR LA DEMANDA FUTURA. LOS PROCESOS DE MODELOS PUEDEN OFRECER UNA REPRESENTACIÓN SIMPLIFICADA DE LA DEMANDA DE LOS RECURSOS HUMANOS DE TODA LA ORGANIZACIÓN. ALTERANDO LOS DATOS DE ENTRADA PUEDEN CONTRASTARSE LAS NECESIDADES RECURSOS HUMANOS EN DIFERENTES ESCENARIOS DE DEMANDA. ENTRE LAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS DE MODELIZAR UTILIZADAS PARA LA PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS SE ENCUENTRAN LAS SIGUIENTES:A. ANÁLISIS DE SERIES TEMPORALES. SE UTILIZAN NIVELES HISTÓRICOS DE PERSONAL (EN LUGAR DE INDICADORES DE CARGA DE TRABAJO) PARA PROYECTAR LAS NECESIDADES FUTURAS DE RECURSOS HUMANOS. SE ESTUDIAN LOS NIVELES HISTÓRICOS DE PERSONAL PARA AISLAR LAS VARIACIONES ESTACIÓNALES Y CÍCLICAS, LAS TENDENCIAS A LARGO PLAZO Y LOS MOVIMIENTOS ALEATORIOS. A CONTINUACIÓN SE EXTRAPOLAN LAS TENDENCIAS A LARGO PLAZO UTILIZANDO UNA
MEDIA MÓVIL, UN SUAVIZADO EXPONENCIAL O LA TÉCNICA DE REGRESIÓN.B. RATIOS DE PERSONAL. SE EXAMINAN LOS DATOS PASADOS DE PERSONAL PARA DETERMINAR LAS RELACIONES HISTÓRICAS ENTRE EL NÚMERO DE EMPLEADOS EN DIVERSOS PUESTOS O CATEGORÍAS DE PUESTOS. A CONTINUACIÓN SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE REGRESIÓN O RATIOS DE PRODUCTIVIDAD PARA PROYECTAR LAS NECESIDADES TOTALES O DE GRUPOS CLAVES DE RECURSOS HUMANOS Y SE UTILIZAN LOS RATIOS DE PERSONAL PARA ASIGNAR NECESIDADES TOTALES A DIVERSAS CATEGORÍAS DE PUESTOS O PARA ESTIMAR NECESIDADES DE GRUPOS NO CLAVES.C. RATIOS DE PRODUCTIVIDAD. SE UTILIZAN DATOS HISTÓRICOS PARA EXAMINAR LOS NIVELES HISTÓRICOS DE UN ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD. FORMULA: P = CARGA DE TRABAJO / NUMERO DE PERSONAS. SI SE ENCUENTRAN RELACIONES CONSTANTES O SISTEMÁTICAS, PUEDEN CALCULARSE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS DIVIDIENDO LAS CARGAS PREVISTAS DE TRABAJO ENTRE P.D. ANÁLISIS DE REGRESIÓN. SE EXAMINAN LOS NIVELES HISTÓRICOS DE VARIOS INDICADORES DE CARGA DE TRABAJO, COMO VENTAS, NIVELES DE PRODUCCIÓN Y VALOR AÑADIDO, PARA ENCONTRAR RELACIONES ESTADÍSTICAS CON LOS NIVELES DE PERSONAL. CUANDO SE ENCUENTRAN RELACIONES SUFICIENTEMENTE FUERTES, SE OBTIENE UN MODELO DE REGRESIÓN (O DE REGRESIÓN MÚLTIPLE). LOS NIVELES PREVISTOS DE LOS INDICADORES MANTENIDOS SE PASAN AL MODELO RESULTANTE Y SE UTILIZAN PARA CALCULAR EL NIVEL ASOCIADO DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS.LOS MODELOS DE REGRESIÓN PRESENTAN LA VENTAJA DE SENSIBILIDAD A LOS CAMBIOS EN LA ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LO CUAL PERMITE IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE REASIGNAR PERSONAL O DE MODIFICAR LOS NIVELES DE DOTACIÓN. LOS MODELOS DE REGRESIÓN DAN BUEN OS RESULTADOS CUANDO SE UTILIZAN CON EMPRESAS QUE OPERAN EN UN ENTORNO ESTABLE.• BASADAS EN OTROS MÉTODOS: ANÁLISIS Y PLANEACION DE PRESUPUESTOS. LAS ORGANIZACIONES NECESITAN PLANEAR SUS RECURSOS POR LO GENERAL POSEEN PRESUPUESTOS Y PLANES A LARGO PLAZO. UN ESTUDIO DE LOS DISTINTOS PRESUPUESTOS DE LOS DEPARTAMENTOS PERMITE CONOCER LAS ASIGNACIONES FINANCIERAS PARA CONTRATAR NUEVOS EMPLEADOS. ESTOS DATOS, MAS LAS EXTRAPOLACIONES DE CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO (INCLUSO RENUNCIAS, TERMINACIONES, JUBILACIONES, ETC.), PUEDEN PROPORCIONAR ESTIMADOS A CORTO PLAZO SOBRE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS. LOS ESTIMADOS A LARGO PLAZO PUEDEN ESTIMARSE A PARTIR DE LOS PLANES FUTUROS DE CADA DEPARTAMENTO O DIVISIÓN. ANÁLISIS DE NUEVAS OPERACIONES. CUANDO LA APARICIÓN DE NUEVAS ACTIVIDADES O GIROS DE LA COMPAÑÍA COMPLICA EL PROCESO DE PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS, LOS PLANIFICADORES PUEDEN UTILIZAR EL ANÁLISIS DE NUEVAS OPERACIONES, QUE REQUIERE EFECTUAR COMPARACIONES CON COMPAÑÍAS QUE LLEVAN A CABO ACTIVIDADES SIMILARES.
MODELOS DE COMPUTADORA. LAS TÉCNICAS MAS AVANZADAS Y COMPLEJAS DE DETERMINACIÓN DE NECESIDADES INCLUYEN LA PREPARACIÓN DE MODELOS DE COMPUTADORA, QUE MEDIANTE FORMULAS MATEMÁTICAS COMBINAN DE MANERA SIMULTANEA LA EXTRAPOLACIÓN, LA INDEXACIÓN, LOS RESULTADOS DE DIVERSOS SONDEOS DE OPINIÓN Y LOS ESTIMADOS DE CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL.