técnica de planeación estratégica para empresas

COLOMBIASOFT CONSULTING LTDA.

2010

Técnica de Planeación

Estratégica para

Empresas COMO HACER DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

POR: JUAN CARLOS VEGA MACHUCA

CALLE 73 No.10-10 Oficina 102 Tel. (571) + 348 3487 - (571) + 348 1076 Bogotá, Colombia

El éxito de la mayoría de las empresas líder no es obra de la suerte o coincidencia del destino para desarrollarse o crecer dentro de un

país o comunidad, sino que es el resultado de una estructurada técnica o metodología para direccionar adecuadamente la

organización hacia una visión con objetivos claros y alcanzables, que le permitan obtener ventaja competitiva que a su vez le ayuden

a funcionar adecuadamente con eficacia y eficiencia optimizando sus recursos físicos, económicos y materiales.

El secreto de una buena técnica radica en el proceso de planificación estratégica que son las bases y líneas maestras de cualquier

empresa u organización, compuestas por los estrategas, el direccionamiento, el diagnostico, la formulación estratégica y el

seguimiento.

Dentro de nuestra Técnica aplicamos la filosofía del pensamiento estratégico organizacional, que es la coordinación de mentes

creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos

los involucrados. El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización:

Operativas, Administrativas, Técnicas, De control, etc. Asimismo, los estrategas son el insumo que mayor valor agregado proporciona al

logro de los resultados, por ello es importante que los estrategas no solo sea la Alta Dirección o miembros de la Junta Directiva sino

también todas aquellas personas que tienen poder de decisión (Líderes, Jefaturas, etc.), debido a que ellos conocen a más detalle la

operación y los problemas que a diario se enfrenta la organización. Uno de los aspectos que recomendamos al iniciar un proceso de

Planeación y Direccionamiento estratégico es un taller de Liderazgo, que ayuda a sensibilizar a los estrategas y lo más importante es la

interiorización del papel que juegan dentro de la organización para lograr influir y bajar en sus subalternos el horizonte y los objetivos

que se planteen.

Por otro lado, nos apoyamos con teorías de pensamiento sistémico que ofrecen una rica practicidad para describir una vasta gama de

interrelaciones y patrones de cambio que ayudan a ver con profundidad los acontecimientos y los detalles.

Cuando hablamos del horizonte hacia el cual se debe dirigir la organización, estamos precisando el Direccionamiento Estratégico que

está compuesto por los principios corporativos, la visión y Misión de la organización. Cada elemento debe estar construido bajo una

técnica y engranada entre sí para construir y alinear los objetivos estratégicos que permitirán la ventaja competitiva, rentabilidad y

crecimiento de la organización.

Así, para la construcción de los principios corporativos nos basamos en el grupo de referencia con la que la organización va a

interactuar y lo alineamos por medio de una Matriz Axiológica con la finalidad de buscar el peso y los patrones de comportamiento

que permita satisfacer dichos grupos de referencia.

GRUPO DE REFERENCIA PATRÓN DE COMPORTAMIENTO PARA LA SATISFACCIÓN

SOCIEDAD Espera una entidad seria, con habilidad para responder por un

servicio público vital que se le ha delegado; que lo preste con

total transparencia y sin intereses distintos; que se trate al paciente

y su familia con los más altos estándares profesionales, dentro de

un marco de respeto por el ser humano en todo su contexto y

cuyo principio básico sea hacer el bien.

PROVEEDORES Y ACREEDORES Esperan una entidad que, con base en el respeto por la ética en

los negocios, actué con honestidad a toda prueba y en todo

momento, para que sea una institución en la cual se pueda seguir

confiando

Los valores son la base de la planeación ya que se convierten en la identificación y cualidades de la organización frente a sus

competidores. Los valores expresan los motivos de la conducta y señalan las pautas reconocidas y asumidas por las personas como

elementos para orientar su conducta.

Los valores organizacionales son el soporte de la cultura organizacional, inspiran y dan marco a los objetivos de la Compañía.

LA MATRIZ AXIOLOGICA

PRINCIPIO\GRUPO SOCIEDAD COMPETIDORESGERENTES Y

DIRECTIVOS

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

EMPRESARIAL

ESTADO FAMILIA CLIENTESPROVEEDORES Y

ACREEDORESTRABAJADORES

ACCIONISTAS O

DUEÑOS

HONESTIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90%

RESPONSABILIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90%

RESPETO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90%

COMPROMISO 1 1 1 1 1 1 1 1 80%

SOLIDARIDAD 1 1 1 1 40%

AMOR POR LOS NIÑOS 1 1 1 1 1 1 60%

TOTAL 83% 33% 100% 50% 67% 83% 67% 67% 100% 100%

Nota: Colocar un 1 en la celda donde considere que el principio es

importante para el grupo de referencia.

Para la formulación de la Misión contamos con otra matriz estructurada el cual contiene los elementos y aspectos a los que debe

responder dicha misión.

Ejemplo:

ASPECTO O ELEMENTO A RESPONDER RESPUESTA Y CONCLUSIÓN

¿Quiénes Somos o en Qué negocio estamos?

Es quien ejecuta las actividades para cumplir a los

clientes.

FUNDACIÓN PRIVADA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL

¿Quiénes son nuestros clientes? Es

quién se beneficia por las acciones, actividades o

productos de la Organización.

Es el interesado en recibir los productos de nuestra

Organización.

NIÑOS Y SU FAMILIA

¿Cuál es nuestro producto y servicio?

Es la actividad principal que realiza la organización.

Es la esencia de la Organización.

SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD

RESUMEN DE LA MISIÓN:

SOMOS UNA FUNDACIÓN PRIVADA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL QUE TRABAJA INSPIRADA EN EL AMOR A LOS NIÑOS Y SU FAMILIA,

PRESTANDO SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD PEDIÁTRICA, CON TALENTO HUMANO COMPETENTE Y TECNOLOGÍA ADECUADA.

PARTICIPAMOS EN EL DESARROLLO Y LA FORMACIÓN ACADÉMICA PARA EL SECTOR SALUD, Y CONTRIBUIMOS EN LA RENTABILIDAD Y

COMPETITIVIDAD DE NUESTROS CLIENTES.

La misión es la formulación de los propósitos de la organización (propuesta raíz) que la distinguen de otros negocios en cuanto al

cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano.

La Misión de la empresa debe reflejar la filosofía de sus directivas y sus colaboradores.

Es la razón de ser de la organización y por lo cual existe en el mercado.

Para la formulación de la Visión, contamos igualmente con una matriz estructurada que permite definir los aspectos o elementos a los

cuales debe responder, conjuntamente con una grafica de tres dimensiones que permite identificar claramente la posición y ámbito

geográfico que se desea alcanzar.

EJEMPLO: RESUMEN DE LA VISIÓN 2013:

LOGRANDO LA ARMONIZACIÓN DE LA ACADEMIA, LA ASISTENCIA Y LA ADMINISTRACIÓN, SEREMOS RECONOCIDOS COMO LA PRIMERA

IPS PEDIÁTRICA ACREDITADA DEL PAÍS, AUTO SOSTENIBLE Y CON INNOVACIÓN PERMANENTE DE NUESTROS SERVICIOS.

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la

empresa es y quiere ser en el futuro. La visión señala rumbo, da dirección y es la cadena que une el presente con el futuro de la

Organización. Es identificar cual es el sueño de las directivas y lo que se quiere que sea la entidad en el futuro. Tiene que ser formulada

con un horizonte de tiempo, compartida y apoyada por el grupo Gerencial, así como por todos los colaboradores de la organización.

LOCAL SUBNACIONAL NACIONAL REGIONAL CONTINENTAL GLOBAL

ÁMBITO GEOGRÁFICO

EMPRESA

RECONOCIDA

EMPRESA

CLASE

MUNDIAL

EMPRESA DE

REFERENCIA

UNO DE LOS

LIDERES

LÍDER

LÍDER

ABSOLUTO

P

O

S

I

C

I

Ó

N

MICROSOFT

CNN

CEMEX

TELEFÓNICA

2003

HOSPITAL

ALEMÁN

HAMBURGUESAS

DEL CORRAL

¿HOMI?

Para el diagnostico estratégico contamos con varias metodologías que nos permite identificar rápidamente los factores internos y

externos que ayudan a definir los niveles de prioridad de las acciones y objetivos de la organización.

GRAFICA DE RADAR DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA Y EXTERNA

I. CAPACIDAD DIRECTIVA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

NIVEL DE

PRIORIDAD

PUNTOS PUNTOS PUNTOS PUNTOS

1. Responsabilidad Social Empresarial MEDIA MEDIA 7

2. Diseño y uso de planes estratégicos (Visión, Misión,

Objetivos, estrategias) MEDIA ALTA 6

3. Difusión y uso de planes estrategicos MEDIA ALTA 3

4. Asignación de Recursos con base a objetivos MEDIA ALTA 3

5. Flexibilidad de la estructura organizacional MEDIA MEDIA 4

6. Delegación de funciones MEDIA ALTA 3

7. Habilidad para el manejo de personal (Liderazgo) MEDIA ALTA 6

8. Poder de Negociación (Elementos de Gestión) MEDIA MEDIA 7

9. Comunicación y control gerencial MEDIA ALTA 3

10. Sistemas de toma de decisiones MEDIA ALTA 3

11. Sistema de coordinación (trabajo en equipo) MEDIA ALTA 3

12. Enfoque administrativo basado en la calidad y los procesos

participativos MEDIA ALTA 3

13. Desarrollo y Control de las funciones y los procedimientos

internos MEDIA ALTA 3

14. Impacto de la Gestión de Calidad MEDIA ALTA 6

15. Orientación hacia el mejoramiento continuo MEDIA ALTA 6

16. Cumplimiento de metas y Objetivos MEDIA ALTA 3

17. Velocidad de respuesta y adaptabilidad a condiciones

cambiantes ALTA ALTA 2

18. Unidad de criterio en el desarrollo de los objetivos MEDIA MEDIA 4

19.Evaluación de la Gestión ( Análisis y ajuste de resultados)

MEDIA ALTA 3

20. Retroalimentación a la planeación MEDIA ALTA 3

30 24% 43% 91%

DESCRIPCION DEL DIAGNOSTICO

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Responsabilidad Social Empresarial2. Diseño y uso de planes estratégicos (Visión, Misión,

Objetivos, estrategias)

3. Difusión y uso de planes estrategicos

4. Asignación de Recursos con base a objetivos

5. Flexibilidad de la estructura organizacional

6. Delegación de funciones

7. Habilidad para el manejo de personal (Liderazgo)

8. Poder de Negociación (Elementos de Gestión)

9. Comunicación y control gerencial

10. Sistemas de toma de decisiones

11. Sistema de coordinación (trabajo en equipo)

12. Enfoque administrativo basado en la calidad y los procesos participativos

13. Desarrollo y Control de las funciones y los procedimientos internos

14. Impacto de la Gestión de Calidad

15. Orientación hacia el mejoramiento continuo

16. Cumplimiento de metas y Objetivos

17. Velocidad de respuesta y adaptabilidad a condiciones cambiantes

18. Unidad de criterio en el desarrollo de los objetivos

19.Evaluación de la Gestión ( Análisis y ajuste de resultados)

20. Retroalimentación a la planeación

1 2 3 4 5 6 7 8 9

URGENTE ATENCIÓN

INMEDIATA

IMPORTANTE ATENCIÓN

EN EL CORTO PLAZO

ATENCIÓN EN EL MEDIANO

PLAZOSE DEBE MANTENER LA FORTALEZA

Cada descripción del perfil de capacidad interna y externa se desarrolla de acuerdo al tipo de empresa y negocio en el que se

desarrolla la organización.

Esta metodología está desarrollada en hojas de Excel de manera sistematizada para cada perfil de capacidad interna y externa, con

la finalidad de obtener un resumen que permita identificar el impacto dentro de la organización, así como las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas a las cuales se enfrenta la empresa.

PCI: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

V. CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 7% 60% 94%

IV. CAPACIDAD TECNOLOGICA 17% 51% 81%

I. CAPACIDAD DIRECTIVA 24% 43% 91%

II. CAPACIDAD COMPETITIVA 48% 33% 98%

III. CAPACIDAD FINANCIERA 51% 19% 93%

30% 41% 92%

POAM: PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

III. FACTORES SOCIALES Y GEOGRAFICOS 7% 70% 70%

I. FACTORES ECONOMICOS 18% 55% 67%

II. FACTORES POLITICOS 33% 29% 57%

IV. FACTORES TECNOLOGICOS 70% 7% 80%

26% 32% 55%

Otra metodología que utilizamos en el análisis de fortalezas y debilidades es utilizando la cadena de valor de la organización, basada

en la Unidades Estratégicas de Servicios o Negocios que permiten conocer el funcionamiento de la organización y al mismo tiempo se

identifican todas las oportunidades de mejora por medio de las debilidades y fortalezas que se presentan.

El análisis de las fortalezas y debilidades se realizan por medio de un formato prediseñado que identifica en cada interacción de las

demás áreas las oportunidades de mejora, así como la problemática que se suscitan al interior

AC

TIV

IDA

DE

S

PR

IMA

RIA

SA

CT

IVID

AD

ES

DE

AP

OY

O

MARGEN

MARGENFINANZAS Administración

DIRECCIÓN OPERACIONES Ajustes

RECURSOS HUMANOS Administración

TECNOLOGÍA Sistemas de Información

OPERACIONES

COMUNICACIÓN

CON

AJUSTADORES E

INFORMACIÓN

DE

COORDENADAS

DEL CLIENTE

LOGÍSTICA DE

ENTRADA

RECEPCIÓN,

DE LLAMADAS

DE

VEHÍCULOS

CON

SINIESTRO

LOGÍSTICA DE

SALIDA

AUTORIZACIÓN

DE ATENCIÓN Y

CÓDIGO DE

SINIESTRO

POST-SERVICIO

FEEDBACK

REPORTE DE

SINIESTRALIDAD

CON INDICADORES

DE TIEMPO DE

RESPUESTAS

UEN CABINA OPERACIONES

LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA POST- SERVICIO FEEDBACK

AMPLIO CONTOL DE INVENTARIO DE

MATERIA PRIMA

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE

EQUIPOSSINERGIAS CON OTRAS UEN

CUMPLIMIENTO EN LOS INDICADORES DE

GESTIÓN

ALTOS ESTANDARES DE CONTROL DE CALIDAD ENTREGAS EN FECHAS PACTADAS ATENCIÓN EFECTIVA A QUEJAS Y RECLAMOS

FLEXIBILIDAD EN LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGIO (UEN)

DIRECCIÓN

GERENCIA DE R.R.H.H.

DESARROLLO TECNOLOGICO

ACT

IVID

AD

ES P

RIM

AR

IAS

ACT

IVID

AD

ES S

ECU

ND

AR

IAS

ANÁLISIS DE FORTALEZAS EN LA CADENA DE VALOR PARA LAS UEN

CULTURA CORPORATIVA FUERTE; BUENA GESTIÓN DE CONTROL; RAPIDA RESPUESTA ANTE SITUACIONES FINANCIERAS CRITICAS; ALTA

PREOCUPACIÓN POR LA ÉTICA, HONESTIDAD Y RESPONSABILIDAD

RELACIONES AMISTOSAS Y COOPERACIÓN; PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO; BUENOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS

INVERSIONES EN TELECOMUNICACIONES; INVERSIONES EN NUEVOS EQUIPOS Y SOFTWARE

FORTALEZAS

Apoyo Logistico y Administrativo de Otras UFN L.E.Información y registros generados en el sistema de Información, a partir

de los procesos de facturación, que no son totalmente confiablesL.E.

Unidad y trabajo en equipo L.E. Reconstruccion y analisis de información procesadas en años anteriores. L.E.

Recopilacion de datos y documentos fuente de

ánalisisL.O. Deficiencia en la calidad de la información contenida en el sistema. L.O.

Acompañamiento y soporte en procesos

conciliatoriosL.O. Reproceso de datos y soportes L.O.

Experiencia y conocimiento del cliente L.O.Elaboración manual de Informes que deben ser generados por el

sistema.L.O.

Interaccion con los entes pagadores L.O. Falta de Soportes que validen información no existente en el sistema L.O.

Retroalimentación constante a los procesos sobre

cada responsableL.O.

Desconocimiento de algunos procesos del área, por parte del algunos

integrantes del equipo.L.O.

Mejoramiento progresivo en la depuración de la

cartera, enfocado en vigencias anteriores.L.S. Falta de Soportes requeridos por las entidades para validacion de cifras. L.O.

Agilidad y claridad en los procesos conciliatorios L.S. Demora en la entrega de informes, según las fechas pactadas L.S.

Retroalimentación periodica con los pagadores FEEDBACK Demora en el tiempo proyectado para la depuracion total de la cartera L.S.

Evaluacion periodica del área FEEDBACK Evaluacion periodica, en grupo y a nivel individual. FEEDBACK

Evaluacion de Desempeño FEEDBACK Estados de Cartera para conciliación con los pagadores FEEDBACK

Compromiso y desarrollo tecnologico frente a los

inconvenientes derivados del sistema de

Informacion, e implementacion del nuevo

software.

UNIDAD DE

SISTEMAS

Falta de claridad y evidencia en los procesos de devolucion de facturas

de periodos anterioresFACTURACION

Busqueda de alternativas que faciliten la

clarificacion de cifras que se encuentran en

conflicto con los pagadores

GERENCIA DE

VENTASFalta de soportes y radicados de glosas que afectan periodos anteriores OBJECIONES

Agilizacion de requerimientos frente a otras áreas

soporte.

GERENCIA

ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

C

A

R

T

E

R

A

UES FORTALEZAS

UNIDADES

APOYO U

OPERACIÓN

DEBILIDADES

UNIDADES

APOYO U

OPERACIÓN

Dentro de los análisis que se realizan al interior de la organización, aplicamos la metodología y la técnica de la matriz de Boston

Consulting Group, que nos ayuda a determinar el portafolio de servicios con los cuales la organización continuara o eliminara de

acuerdo a la visión de la organización

E ESTRELLAS ? INTERROGANTES

ONCOHEMATOLOGÍA

CUIDADO CRÍTICO

NEUROLOGIA HOSPITALIZACÓN DE BAJA COMPLEJIDAD

TRANSPLANTE MEDULA OSEA

ENDOCRINO

GASTROENTEROLOGIA

ESPECIALIDADES QUIRURGICAS

URGENCIA

V VACA LECHERA P PERRO

CONSULTA EXTERNA

1 - Alta participación en el

mercado

2 - Mercados creciendo

rápidamente

3 - Se necesita mucho

efectivo para financiar el

crecimiento

4 - Utilidades significativas

1 - Baja participación en el

mercado

2 - Mercados creciendo

rápidamente

3 - Se necesita mucho

efectivo para financiar el

crecimiento

4 - Debe evaluar seguir

invirtiendo en el negocio

1- Alta participación en el

mercado

2- Mercados de crecimiento

lento

3- Generan más efectivo del

que necesitan para su

crecimiento

4- Pueden usarse para

desarrollar otros negocios

5- Utilidades significativas

1- Baja participación en el

mercado

2- Mercados de crecimiento

lento

3- Pueden generar pocas

utilidades o pérdidas

4- Deben reestructurarse o

eliminarse estos negocios

Una vez realizado los análisis, bajo estas metodologías aplicamos otra técnica basada en una matriz de valor la cual ayuda a

identificar algunos de los factores clave para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

MATRIZ DE VALOR

•¿QUÉ DEBEMOS INCREMENTAR?

•Actividades de mercadeo y venta (alianzas con E.PS. Y

I.PS.)

•Nuevos servicios (Alta complejidad, especialidades

rentables,, etc.)

•Desarrollo del talento Humano

•La Gestión de la Cultura interna Humana

•La Eficiencia en la Calidad del Servicio

•Investigación y Desarrollo Científico

•¿QUÉ DEBEMOS ELIMINAR?

•Reproceso, antesalas, esperas improductivas, Informes

sin valor agregado, trabajos manuales, reuniones

imprevistas y sin resultados, etc.

•Desperdicios (medicamentos, papelería, etc.)

•Cultura de no compromiso, individualidades,

indiferencias, reacciones negativas, excusas,

protagonismo, etc.

•La dependencia de las decisiones en Dirección

•¿QUÉ DEBEMOS REDUCIR?

•Costos en insumos, servicios públicos, prestación de

servicios, etc.

•Los tiempos de atención de servicio, de recuperación de

cartera, radicación de facturas, selección de personal,

cierre contable, información entre áreas , reuniones y

toma de decisiones.

•Consultas y atenciones de baja complejidad, numero de

auxiliares de enfermería, la dependencia en las

universidades, el favorecimiento para las eps en la

operación, la alta rotación de cargos, numero de

reuniones y la insatisfacción del cliente interno

•¿QUÉ DEBEMOS CREAR?

•Red de comunicación interna para todos los empleados,

Cultura de comunicación y escucha efectiva, centro de

intercomunicación pacientes EPS y estrategias de

difusión de políticas Institucionales

•Proyectos y grupos de investigación, de atención de

enfermedades raras.

•Plan de incentivos y estructura salarial de acuerdo a

responsabilidades y carga laboral

•Planes de mercadeo y promoción de servicios, manual

de funciones que respondan a procesos y perfiles con

competencias , convenios universitarios, alianzas

estratégicas con instituciones de salud y una cultura de

gestión por procesos y mejoramiento continuo

Para descubrir los factores clave de éxito desarrollamos una técnica que permite analizar los factores que inciden en el éxito del sector

y posterior identificamos la prioridad de dichos factores clave de éxito, con la finalidad de ser contemplados dentro de los objetivos

estratégicos y asegurar con mayor éxito la planeación.

Posterior agrupamos en variables más importantes dichos factores, de tal forma que podamos obtener las más importantes y las que

más impactan dentro del sector.

Se desarrolla la matriz de prioridades con sus pesos e importancia para ayudar a la conformación e integración de los objetivos

estratégicos.

1

2

3

4

5

6

7

DISPONIBILIDAD DE ESPECIALIDADES PEDIATRICAS

SERVICIOS DE CALIDAD TECNICO-HUMANO

FACTORES QUE INCIDEN EN EL ÉXITO DEL SECTOR

TECNOLOGÍA BIOMEDICA E INFORMACIÓN

INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL, SERVICIOS, ETC

CONOCIMIENTO CIENTIFICO

INVESTIGACIÓN

FORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

1

2

3

4

5

6

7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN Y COMUNICACIÓN

AGRUPACIÓN DE FACTORES CLAVE DE ÉXITO

INNOVACIÓN

MERCADEO (8,20)

CALIDAD DEL SERVICIO (1,2,3,9,18)

GESTIÓN DESARROLLO HUMANA (13,14,15)

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA (10,11,12,19,16)

DESARROLLO CIENTIFICO (5,6,7)

CALIDAD DEL SERVICIO

(1,2,3,9,18)

GESTIÓN DESARROLLO

HUMANA (13,14,15)

SOSTENIBILIDAD

FINANCIERA

(10,11,12,19,16)

DESARROLLO CIENTIFICO

(5,6,7)INNOVACIÓN MERCADEO (8,20)

SISTEMAS DE

INFORMACIÓN DE

GESTIÓN Y

COMUNICACIÓN

SUMA

TOTAL

CALIDAD DEL SERVICIO (1,2,3,9,18) 1 5 5 5 5 5 5 31

GESTIÓN DESARROLLO HUMANA (13,14,15) 1/5 1 5 5 5 5 1 22 1/5

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA (10,11,12,19,16) 1/5 1/5 1 5 5 5 1 17 2/5

Asimismo utilizamos un lienzo estratégico que nos permite visualizar la competitividad del sector con sus ventajas y desventajas.

Fundación Homi

HospitalCALIDAD DEL SERVICIO

(1,2,3,9,18)

GESTIÓN DESARROLLO

HUMANA (13,14,15)

SOSTENIBILIDAD

FINANCIERA

(10,11,12,19,16)


(5,6,7)INNOVACIÓN MERCADEO (8,20)

SISTEMAS DE

INFORMACIÓN DE

GESTIÓN Y

COMUNICACIÓN

ROOSVELT Alto Medio Medio Alto Medio Medio Medio

CARDIO INF. Medio Medio Medio Alto Medio Alto Medio

F. CARDIO B. Alto Medio Medio Alto Medio Medio Medio

HOMI Medio Bajo Medio Alto Medio Bajo Bajo

Lienzo Estratégico

0

1

2

3

CA

LID

AD

DE

L

SE

RV

ICIO

(1,2

,3,9

,18)

GE

STIÓ

N

DE

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RR

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A (1

3,1

4,1

5)

SO

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NIB

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F

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A

(10,1

1,1

2,1

9,1

6)

DE

SA

RR

OLLO

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ICO

(5

,6,7

)

INN

OV

AC

IÓN

ME

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AD

EO

(8,2

0)

SIS

TE

MA

S D

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MA

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G

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TIÓ

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C

OM

UN

ICA

CIÓ

N

Valo

res

Variables

Lienzo Estratégico

HOMI

C

B

A

Con la información y diagnostico Interno y Externo desarrollamos nuestra matriz DOFA que permite visualizar algunas de las estrategias

que se pueden implementar para darle salida a los objetivos estratégicos.

F FORTALEZAS O OPORTUNIDADES

F1

Amplio conocimiento del mercado y la oferta, .

O1

La velocidad del desarrollo tecnológico y la facilidad de acceso de las nuevas

tecnologías industriales que pueden proveer mayor eficiencia en los procesos básicos

y complejos,

F2Servicios de alta complejidad y personal con experiencia en las diversas especialidades

que ofrece. O2

Las telecomunicaciones, internet y comercio electrónico como medio publicitario y de

mercadotecnia,

F3El grado y su capacidad de endeudamiento para obtener acceso a capital cuando lo

requiera, lo que permite tener una capacidad de inversión a nuevos proyectos.O3

La globalización de la información conjuntamente con el acceso a la información de

investigaciones de enfermedades y tratamientos para los pacientes infantiles.

F4 La efectividad en el diagnostico, medida como pertinencia

F5 Las inversiones en telecomunicaciones, así como en nuevos equipos y software

F6El apoyo logístico y financiero en propuestas y necesidades justificadas de cambio o

mejora

F7El poder de negociación en los elementos de gestión y la participación de eventos,

seminarios y foros del medio

F8 Cuenta con un buen manejo de proveedores y disponibilidad de insumos,

F9Barreras a la entrada que no hace fácil la entrada de nuevos hospitales al sistema de

Salud

F10 El pago oportuno a los proveedores,

D DEBILIDADES A AMENAZAS

D1

La comunicación y control interno, la difusión y retroalimentación de los planes

estratégicos de la fundación, la Evaluación de la Gestión y el seguimiento a planes y

proyectos para el cumplimiento de las metas y Objetivos

A1

Los factores sociales y geográficos basados en los cambios que se pudieran dar en

las reformas a la seguridad social, el desempleo, las políticas salariales y el

desplazamiento.

D2

La toma de decisiones y la velocidad de respuesta a las condiciones cambiantes que se

presentan dentro de la Fundación

A2

Los aranceles a productos y equipos destinados al tratamiento de la salud , la

inflación, la política cambiaria y la recesión económica que pueden afectar la compra

de tecnología y equipos médicos.

D3

Los planes de mercadeo, el Call Center, Programas de Post-servicio, la elaboración y

aplicación de Investigaciones Sectoriales, medición del mercado en diversas áreas,

A3 Los cambios a la normatividad legal

D4

La falta de conocimiento de los costos de servicios reales, el manejo de la cartera con las

E.P.S. Gobierno y Entidades Privadas, falta de monitoreo y control a la Gestión que no

permite el cumplimiento de las metas de recaudo y los planes de presupuesto.

D5La seguridad de la información Back up, la pagina web, un sistema integral de

indicadores, la integralidad de los sistemas

D6

La cantidad de personal y las cargas de trabajo, los niveles de rotación, la inconsistencia

de médicos internos, el nivel de remuneración y escala salarial, el plan de incentivos,

programas de motivación y clima organizacional,

Para la construcción de los Objetivos Estratégicos utilizamos la técnica de desagregación de variables desarrollada para la Misión,

Visión, Ventaja Competitiva y Factores Clave de Éxito.

VENTAJA

COMPETITIVA

Condición favorable que obtienen las empresas al realizar o tener actividades, productos o servicios de manera

más eficiente o únicas con referencia a sus competidores.

CONDICIONES

COMPLEJIDAD DE SERVICIOS

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

FORMACIÓN ACADEMICA INTEGRACIÓN 3A ACREDITACIÓN

CALIDAD EN EL SERVICIO

AUTOSOSTENIBLE OTRAS OTRAS OTRAS

DESAGREGACIÓN DE

LA MISIÓN Y VISIÓN

Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten a la organización alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia

Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que le permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos.”

ESPECIALIDADES

DESAGREGACIÓN DE VARIABLES

MISIÓN:

LOGRANDO LA ARMONIZACIÓN DE LA ACADEMIA, LA ASISTENCIA Y LA ADMINISTRACIÓN, SEREMOS RECONOCIDOS COMO LA PRIMERA IPS PEDIÁTRICA ACREDITADA DEL PAÍS, AUTO SOSTENIBLE Y

CON INNOVACIÓN PERMANENTE DE NUESTROS SERVICIOS.VISIÓN

SOMOS UNA FUNDACIÓN PRIVADA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL QUE TRABAJA INSPIRADA EN EL AMOR A LOS NIÑOS Y SU FAMILIA, PRESTANDO SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD PEDIÁTRICA,

CON TALENTO HUMANO COMPETENTE Y TECNOLOGÍA ADECUADA. PARTICIPAMOS EN EL DESARROLLO Y LA FORMACIÓN ACADÉMICA PARA EL SECTOR SALUD, Y CONTRIBUIMOS EN LA

RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD DE NUESTROS CLIENTES.

TALENTO HUMANO

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓNAUTOSOSTENIBLE GESTIÓN DESARROLLO HUMANO

TECNOLOGIA RENTABILIDAD RESPONSABILIDAD SOCIAL SALUD PEDIATRICA

RENTABILIDAD

COMPETITIVIDADTALENTO HUMANO

ALINEACIÓN CON FACTORES CLAVES DE ÉXITO

RESPONSABILIDAD SOCIAL SALUD PEDIATRICA

VARIABLES BUSCADAS

MISIÓNSERVICIOS INTEGRALES TECNOLOGIA

VISIÓN

FORMACIÓN ACADEMICA

INTEGRACIÓN 3A RECONOCIMIENTOACREDITACIÓN INNOVACIÓN AUTOSOSTENIBLE

IPS PEDIATRICA

IPS PEDIATRICA

INNOVACIÓN RECONOCIMIENTO


COMPETITIVIDAD

SERVICIOS INTEGRALES

CALIDAD DE SERVICIOS


OTRAS OTRAS

MERCADEOINNOVACIÓN

Una vez hecha la desagregación, buscamos agrupar y alinear dichas variables a las grandes perspectivas del Balanced Scorecard

Nuestra metodología aplica una técnica para desarrollar los objetivos estratégicos contemplando los criterios más importantes que den

salida a la formulación.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

TALENTO HUMANO

GESTIÓN DESARROLLO HUMANO

COMUNICACIÓN

ESTANDAR DE ACREDITACIÓN

CLIENTE

RECONOCIMIENTO

MERCADEO


IPS PEDIATRICA

INNOVACIÓN

ESPECIALIDADES

AGRUPACIÓN DE VARIABLES PARA OBJETIVOS ESTRATEGICOS


FINANCIERO

EXCEDENTE SOCIAL


AUTOSOSTENIBLE


PROCESOS

INTEGRACIÓN 3A

FORMACIÓN ACADEMICA

SERVICIOS INTEGRALES

COMPETITIVIDAD

CALIDAD EN EL SERVICIO

RESPONSABILIDAD SOCIAL


TECNOLOGIA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN


ASPECTO O DESEO:

ATRIBUTO O CUALIDAD:

ESCALA O UNIDAD DE MEDIDA

UMBRAL NORMAL

HORIZONTE

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Expresan la acción a tomar en relación con una variable estratégica

Verbo en infinitivo (Incrementar, Reducir, etc.)

Definición clara que se desea obtener

Unidad de medida que vamos a utilizar para verificar que se esta cumpliendo

Definir como y cuando vamos a utilizar esta unidad de medida

Determinar el término de tiempo en que se va lograr

COMPONENTES:

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Asimismo se busca desprender el objetivo estratégico en el corto mediano y largo plazo para darle cumplimiento y seguimiento en el

tiempo.

Una vez realizado la desagregación de los objetivos estratégicos se buscan las estrategias más adecuadas que ayuden a dar salida a

los objetivos estratégicos, partiendo de lo General a lo particular y de esta manera se generan los proyectos estratégicos que deben

estar alineados con los objetivos estratégicos y las áreas

CORTO DIC/08 MEDIANO DIC/09 LARGO DIC/2010

ASEGURAR UN MINIMO DE

FACTURACIÓN DE $40,000,000

PARA SEMINARIOS



PARA SEMINARIOS



PARA SEMINARIOS



PARA PROYECTOS - CADA

PROYECTO CON UN VALOR

SUPERIOR A $8,000,000











INCREMENTAR EL INDICADOR

CONTRATOS/PROPUESTAS

PRESENTADAS AL 30% PARA

PROYECTOS.

LOGRAR COBERTURA DE

PROYECTOS A NIVEL NACIONAL

EN UN 10% Y 10% DE NEGOCIOS

EN EL SECTOR PUBLICO

LOGRAR COBERTURA DE

PROYECTOS A NIVEL

NACIONALEN UN 25% Y 25% DE

NEGOCIOS EN EL SECTOR

PUBLICO

REALIZAR UN SET DE

SEMINARIOS A NIVEL NACIONAL

REALIZAR TRES SET DE


REALIZAR SEIS SET DE


OBJETIVOS CORPORATIVOSPLAZO

1.LOGRAR LA SOSTENIBILIDAD

DEL NEGOCIO

2.

INCREMENTAR LA

PARTICIPACIÓN EN EL

MERCADO

OBJETIVO ESTRATEGIAS PROYECTOS

INCREMENTAR EL

RECONOCIMIENTO

DIVERSIFICACIÓN

CONCÉNTRICA,

INTEGRACIÓN VERTICAL,

INNOVACIÓN, ENFOQUE AL

CLIENTE, ORIENTACIÓN AL

MERCADO, COMERCIALES

DESARROLLO COMERCIAL

PROYECTOS

OBJETIVO 1: INCREMENTAR EL RECONOCIMIENTO

OBJETIVO 2: MEJORAR LA GESTIÓN HUMANA

OBJETIVO 3: MEJORAR EL EXCEDENTE FINANCIERO

OBJETIVO 4: INTEGRACIÓN ASISTENCIAL, ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVO

OBJETIVO 5: RENOVACIÓN TECNOLÓGICA

DESARROLLO COMERCIAL X X X X X

COMUNICACIÓN, ESCALA SALARIAL Y DESARROLLO INTEGRAL DE LA GESTIÓN HUMANA

X X X

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS

X X X

PROYECTOS DIRECCIÓN GENERAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

GERENCIA CIENTÍFICA

GERENCIA DE RRHH

GERENCIA COMERCIAL

DEPTOS .OPERATIVOS

DESARROLLO COMERCIAL X X

X X

COMUNICACIÓN, ESCALA SALARIAL Y DESARROLLO INTEGRAL DE LA GESTIÓN HUMANA

X X X X X X

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS X X X X X X

ESTRATEGIAS

BÁSICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GENÉRICAS

MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA

OTRAS IMPORTANTES

(COMERCIALES)

CONCÉNTRICA

INNOVACIÓNENFOQUE AL

CLIENTE

CRECIMIENTO

CONCENTRACIÓNINTEGRACIÓN

VERTICAL

A1 FORTALECER LA IMAGEN CORPORATIVA A TRAVÉS DE PUBLICACIONES DE BOLETINES

VIRTUALES, LIBROS Y DE COMUNICACIONES MASIVAS

C1 ACTUALIZAR LOS EQUIPOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

ACCIONES ESTRATÉGICAS

PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Estos Proyectos Estratégicos se les definen las tareas, el tiempo de cumplimiento, las metas, el responsable, los recursos necesarios, los

problemas potenciales que se pueden presentar y las acciones preventivas con la finalidad de asegurar nuestros resultados. Todo esto

puede ser administrado por un software con la finalidad de darle cumplimiento y seguimiento de lo planificado que proporcionara el

éxito de la organización que será traducida en una ventaja competitiva.

Responsable:

Proyecto estrategico

Unidad estrategica:

Estrategia basica

1. Indicador de éxito global

¿Qué hacer? Quien Con que Posibles Posibles

Recursos Difucultades Difucultades

8. Acciones preventivas

Fecha de Inicio Fecha de Finalizaciòn

2. Tareas / Acciones para lograr la promesa

basica

3. Tiempo

4. Metas 5. Responsable 6. Recursos necesarios 7. Problemas potenciales

Gerencia General, Gerencia negocios de consultoria, Direcciòn Comercial deEventos

Administraciòn de clientes

Seminarios/ Proyectos / Administraciòn

Enfoque al cliente

Nro de clientes que provienen del CRM / Nro de clientes totales

¿Cuándo? Resultados Esperados

Definir requisitos de estrategiaAgosto 19 de 2008

A Junio de 2009de los negocios que provengan de la

administraciòn de clientes CRM debe ser de 20% y a

Gerente General, Gerente de Negocios de

Consultoria, Directora Comercial de Eventos

Agendar compromisos, presupuestos

y plataforma tecnlogica

La plataforma tecnologica exceda la capacidad

economica de la empresa Buscar alternativas a la medida

Definir presupuesto

“Si está interesado(a) en conocer y aplicar esta técnica en su empresa, nos puede contactar para programar una cita con nuestro

Gerente de Proyectos Organizacionales, quien con gusto atenderá sus inquietudes y realizará una demostración de la técnica descrita.

Juan Carlos Vega Machuca Consultor Empresarial de nacionalidad mexicana con experiencia Internacional; especialista en Finanzas Computacionales, Cargas de Trabajo, Rediseño de Procesos, Gerencia Estratégica, Calidad y Productividad Administrativa. Experto en técnicas y metodologías para la nivelación de cargas de trabajo, dimensionamiento de personal por indicadores claves de volumen, Climas Organizacionales, Evaluación de Desempeño, Modelamiento de Sistemas Gerenciales de Información por Procesos, Tiempos de Ciclo y Escala Salarial. Experiencia de más de 10 años como Consultor Empresarial en grandes empresas privadas en México ( Banamex-aegon del Grupo City Group, Seguros Allianz, Seguros Generali México, Grupo Alpura, Elevadores Schindler, Elektra del Grupo Salinas) ; En Colombia (Telecom, Autonal, Automotores la Calleja y Autoferia, Redetrans, Iberplast , Sigra S.A., Brinsa S.A., Transmasivo, Hergrill, BeDIGITAL, ProQuiFar, Concesión de Carreteras Nacionales del Meta, Universidad del Rosario, COOPCAFAM, JLT Re COLOMBIA, IGLU, DELIPAVO, SUBOCOL, FUNDACIÓN HOSPITAL HOMI, Alfonso Nieto L. & Cia.). Actualmente está vinculado con la firma ColombiaSoft Consulting, desempeñándose como Consultor Gerencial, dirigiendo y administrando proyectos de reestructuración organizacional en varias empresas reconocida y articulista de la revista Empresarial & Laboral. Instructor en programas Gerenciales y de desarrollo directivo para el mejoramiento de la calidad y productividad para varias instituciones académicas y seminarios abiertos para el sector empresarial mexicano y colombiano. Juan Carlos Vega Machuca Gerente de Proyectos Organizacionales [email protected] [email protected] ColombiaSoft Consulting Ltda. Calle 73 no.10-10 ofic. 102. Colombia, Bogotá D.C. Tel. 3483487 y 3481076 Cel. 3134200281

técnica de planeación estratégica para empresas

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