técnicas de consultoria

1

FATERN FATERN –– Faculdade de Excelência Educacional do RNFaculdade de Excelência Educacional do RNCoordenação Tecnológica de Redes e SistemasCoordenação Tecnológica de Redes e Sistemas

Curso Superior de Tecnologia em Redes de ComputadoresCurso Superior de Tecnologia em Redes de Computadores

Técnicas de ConsultoriaTécnicas de ConsultoriaProf. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Carga Horária: 4h SemanalCarga Horária: 4h Semanal 88h Total88h Total

Copyright © 2009-2010 Prof. Fabio Ferrer 2

PARTE IIModelagem de

Processos de Negócios1

BPM BPM –– Business Business ProcessProcess ManagementManagement

2


BPM – Motivação

•• Para que Gerência de Processos de Negócios?Para que Gerência de Processos de Negócios?

•• Todos querem gerir melhor seus negócios;Todos querem gerir melhor seus negócios;

•• A tecnologia de suporte já está mais madura;A tecnologia de suporte já está mais madura;

•• Os funcionários entendem melhor os objetivos Os funcionários entendem melhor os objetivos

de um projeto desta natureza;de um projeto desta natureza;

•• Consultores já aprenderam mais sobre o Consultores já aprenderam mais sobre o

enfoque adequado;enfoque adequado;

•• Há experiências bem sucedidas;Há experiências bem sucedidas;

•• Está na moda.Está na moda.


Evolução da Tecnologia da InformaçãoTecnologia aplicada Tecnologia aplicada

aos Negaos NegóóciosciosTecnologiaTecnologiaTecnologiaTecnologia

aplicadaaplicada

Aplicações

Foco em automação /

decisões

Dados/Informação

Foco no acesso aos dados

Acesso (Web)

Foco no acesso amplo

Processos Negócios

Foco no processo

de negócio

1980s Início 90s Fim 90s 2000+

3


Gestão do Conhecimento - problema nas

organizações

� Nas organizações os processos existem mas nem sempre são explícitos ...

• Como melhorar algo que eu não conheço bem?

• Como resolver ambigüidades se eu não sei onde elas estão?

• Como tratar inconsistências se eu não sei se elas existem e porque?

Solução: Gerência de Processos de Negócios

Cenário 1: Como funciona a organização e como posso fazê-la funcionar melhor?


� Nas organizações existe demanda constante para desenvolvimento de sistemas para as suas diversas áreas de atuação...

• Qual o escopo do sistema a ser desenvolvido ?

• Como ele se relaciona com outros sistemas e com as áreas de negócios ?

• Qual o conteúdo do documento a ser gerado para o desenvolvimento ou tomada de preços?


Cenário 2: Que sistemas desenvolver/contratar e para que?


organizações

4


� Nas organizações os processos existem, mas nem sempre são explícitos ...

• Como tratar ambigüidades e inconsistências que eu sei que existem nos meus processos?

• Será que eu vou conseguir resolver o meu problema com os processos da organização iniciando um movimento de automatização do controle (workflow)?

• Para que processos eu devo priorizar a automatização e que tenho que fazer antes de implantar um workflow ?


Cenário 3: Gostaria de automatizar o controle dos meus processos mas não sei por onde começar.


organizações


O que são processos de negócios?Processos de Negócios –“Uma série de passos repetitíveis adotados por uma organização para produzir um resultado desejável.”

“DNA da Corporação”

Processos únicos

/específicos

Processos Genéricos

5


Gerência de Processos (BPM)

“Codificar e induzir aos bons hábitos corporativos, enquanto reduz ou elimina os maus hábitos.”

BPM - Agente de Mudanças


BPM – Definição

•• BPM define, possibilita, gerencia a BPM define, possibilita, gerencia a troca de informatroca de informaçõções da corporaes da corporaçãção o

atravatravéés da viss da visãão semo semâântica dos ntica dos processos de negprocessos de negóócios, que envolvem cios, que envolvem

empregados, clientes, parceiros, empregados, clientes, parceiros, aplicaaplicaçõções e bancos de dados. A es e bancos de dados. A

gergerêência deve ser capaz de modelar um ncia deve ser capaz de modelar um processo, intermediar sua execuprocesso, intermediar sua execuçãção, o,

monitorar seus resultados e gerencimonitorar seus resultados e gerenciáá--lo.lo.AberdeenGroup

6


Porque processos de negócios ?

Processos de Negócios são aqueles voltados para a Processos de Negócios são aqueles voltados para a

realização de operações com clientes, parceiros e realização de operações com clientes, parceiros e

fornecedores. Devem ser executados de forma fornecedores. Devem ser executados de forma

bem objetiva e clara. Devem ser compreendidos e bem objetiva e clara. Devem ser compreendidos e

adotados por todos que lidam com os negócios da adotados por todos que lidam com os negócios da

corporação.corporação.

Processos de Negócios

Processos Administrativos

Processos Ad-hoc


Aplicações do BPM

• Para o melhor entendimento da organização

• Para conscientizar a organização sobre sua

importância

• Para possibilitar a reengenharia ou a melhoria

contínua dos processos

• Para identificar atividades candidatas à automação

e sua relação com outras atividades

• Para automatizar o controle de execução de

processos

7


BPM - Benefícios

•• ReduReduçãção de custoso de custos

•• ReduReduçãção de tempo de o de tempo de execuexecuçãçãoo

• Melhor Qualidade


Os 10 Pilares do BPM“A gerência superior deve estar preparada para “A gerência superior deve estar preparada para

modificar rapidamente os processos de modificar rapidamente os processos de

negócios, mas muito freqüentemente a infranegócios, mas muito freqüentemente a infra--

estrutura de TI não consegue acompanhar a estrutura de TI não consegue acompanhar a

velocidade das mudanças. Tanto a área de velocidade das mudanças. Tanto a área de

negócios, quanto a gerência de TI serão negócios, quanto a gerência de TI serão

beneficiadas por uma solução flexível para a beneficiadas por uma solução flexível para a

gerência dos processos de negócios.”gerência dos processos de negócios.”

Tyler McDaniel, EAI Journal, 11/2001

Source: Hurvitz Group

http://bijonline.com/

8


Os 10 Pilares do BPM1.1. Modelo unificado do processoModelo unificado do processo

�� Sistemas e ações individuais (sem suporte)Sistemas e ações individuais (sem suporte)

2.2. Ambiente integrado de execuçãoAmbiente integrado de execução�� Modelagem é um dos passos. Integração total é desejável Modelagem é um dos passos. Integração total é desejável

3.3. Gerência de estadosGerência de estados�� Informação precisa sobre o status dos processosInformação precisa sobre o status dos processos

4.4. Capacidade de lidar com exceçõesCapacidade de lidar com exceções�� tornandotornando--as parte das regras e oferecendo flexibilidadeas parte das regras e oferecendo flexibilidade

5.5. Monitoramento operacional e análiseMonitoramento operacional e análise�� Detectar e analisar problemas e anomalias rapidamenteDetectar e analisar problemas e anomalias rapidamente

6.6. Modelo aninhado de processosModelo aninhado de processos�� Suporte ao reuso de subSuporte ao reuso de sub--processosprocessos

7.7. Suporte à execução paralela de processos e subSuporte à execução paralela de processos e sub--processosprocessos�� Paralelizar e juntar atividades independentesParalelizar e juntar atividades independentes

8.8. PadrõesPadrões

9.9. EscalabilidadeEscalabilidade

10.10. ConfiabilidadeConfiabilidade


Processos, Documentos, Integração

Integração do Negócio

ERP

CORBA

COM MSG

Host

CRM •Fluxo de dados

•Adaptação

•Roteamento

•Transformação

•Bancos de Dados

•Alavancagem

Processos de Negócios

START

Check Account

Add Account

STOP

Exists !Exists

•Automação

•Workflow

•Monitoramento

•Análise

•Melhoria

•ControleDocumentos do Negócio

<!DOCTYPE Invoice SYSTEM " CBL.dtd">

<Invoice>

<InvoiceHeader><InvoiceDat e>19990517</InvoiceD ate> < !-- May 17th, 1999 -->

<ContractN umber> ABC 124</C ontractNumber>

<PriceListNumber> 5 </PriceListNumber>

<BuyersCat alogN umber>56</BuyersCat alogN umber>

<SupplierOrderNumber> az152</SupplierOrderNumber>

<BuyerOrderN umber> 12_df_1567 </BuyerOrderN umber>

<InvoiceCurrency>U SD</InvoiceCurrency>

</InvoiceHeader>

<InvoiceParties><Buyer>

<NameAddress>

<Name1>R alph` s Automotive Part s</Name1>

<Country>U S</Country>

</NameAddress>

</Buyer>

<ListOfInvoiceD etail>

<InvoiceDet ail>

<BaseItemD etail>

<LineItemNum> 1</LineItemNum><SupplierPartNum>

<PartNum>

<PartID> SKU 123</PartID>

</PartNum>

</SupplierPartNum>

<Quantit y>

<Qty> 10</Qt y>

</Quantit y>

</BaseItemD etail><InvoiceUnitPrice>13.95</InvoiceUnit Price>

</InvoiceDet ail>

<InvoiceSummary>

<SubTot al>328.50</SubTotal>

<Tax>

<TaxableAmount>328.50</TaxableAmount>

</Tax>

<Total>355.437</Total>

</InvoiceSummary>

</Invoice>

•Autoria

•Ciclo de Vida

•Arquivamento

•Recuperação

•Workflow

•Troca

O Triângulo Mágico

9


BPM – Condições necessárias

BPM

Gerência do Processo de Negócios

Envolvimento das Pessoas

Definições dos

Processos

Infra-estrutura Existente


Porque fazer modelagem de negócios?

Benefícios para o Negócio Benefícios para a Tecnologia da

Informação

Processos de negócios de

sistemas de suporte estão

integrados

As aplicações (construídas ou

compradas) são geradas a partir

dos Requisitos do Negócio

Os modelos de processos de

Negócio podem ser usados para

analisar e melhorar os processos

de negócio

Um melhor entendimento do

negócio como ele é e como ele

deve ser

Requisitos mais claros tornam o

desenvolvimento de projetos mais fácil

de gerenciar

Menos trabalho de manutenção

Aplicações são entregues dentro do

prazo e do orçamento

Constrói uma parceria com a

comunidade de negócios

10


Benefícios e Oportunidades (I)

• Só é possível melhorar aquilo que se conhece

• O conhecimento só é generalizado quando é tornado explícito

• A representação de processos é uma excelente oportunidade de tornar o conhecimento tácito em explícito (externalização)

• A melhoria vem da combinação de conhecimentos explícitos e da conseqüente internalização


• Processos que passaram por melhorias são mais viáveis de ter seu controle automatizado

• Evita os fenômenos:

• “pavimentação do caminho das vacas”

• “caos em alta velocidade”

• As vantagens do uso de Sistemas de Workflow tornam-se mais evidentes

Benefícios e Oportunidades (II)

11


• Com a definição de processos é mais fácil identificar as atividades que devem ter um suporte computacional (automação)

• A especificação dos sistemas a serem desenvolvidos são mais naturais

• Sistemas melhor especificados são mais baratos e mais adequados à realidade dos negócios

Benefícios e Oportunidades (III)


BBusinessusiness

PProcessrocess

EExecutionxecution ExecuExecuçãçãoo

ModelagemModelagem

BBusiness usiness

PProcess rocess

MModellingodelling

BBusiness usiness

PProcess rocess

IIntegrationntegration

IntegraIntegraçãçãoo

AnAnááliselise BBusiness usiness

PProcess rocess

OOptimisationptimisation

MelhoriaMelhoria

BBusiness usiness

PProcess rocess

IImprovementmprovement

Projeto & implementaProjeto & implementaçãçãoo

Modelagem, Análise e Execução

12


BPM é inevitável

“By 2005, at least 90% of large enterprises will have BPM…Enterprises that continue to hard-code all flow product, or insist on manual process steps and do not incorporate BPM’s benefits, will lose out to competitors that adopt BPM.”

Gartner Group 2001

?


BPM – O tamanho do mercado

•• 2001 2001 –– US$2,26 bilhões em produtosUS$2,26 bilhões em produtos

•• 75% (1,7 bilhões) 75% (1,7 bilhões) –– serviços de integraçãoserviços de integração

•• Cerca de 40 fornecedoresCerca de 40 fornecedores

•• IBM IBM –– líder (16,4 % líder (16,4 % -- WebSphereWebSphere))

•• FileNetFileNet (8,5 %)(8,5 %)

•• StaffwareStaffware (7,2 %)(7,2 %)

•• Por regiõesPor regiões

•• EUA EUA –– 1,471,47

•• Europa Europa –– 0,580,58

•• América Latina América Latina –– 14 milhões (0,014) 1/100 EUA14 milhões (0,014) 1/100 EUA

13


Por onde começar ?

????

??

??

? ??

1. Entendimento dos processos

2. Prática de modelagem, melhoria e automatização

3. Monitoramento


BPM – Funções chaves

•• Modelagem de ProcessosModelagem de Processos

•• Separar a lógica do negócio da lógica da aplicaçãoSeparar a lógica do negócio da lógica da aplicação

•• Execução do Processo (Instanciação)Execução do Processo (Instanciação)

•• Gerenciar a execução operacional dos processosGerenciar a execução operacional dos processos

•• Monitoramento dos ProcessosMonitoramento dos Processos

•• Acompanhar o status da execução e as estatísticasAcompanhar o status da execução e as estatísticas

14


Sumário

•• A adoção de uma gestão de processos de negócios A adoção de uma gestão de processos de negócios é estratégico para a organizaçãoé estratégico para a organização

•• BPM deve ser uma prática inserida na cultura da BPM deve ser uma prática inserida na cultura da organização para funcionar efetivamenteorganização para funcionar efetivamente

•• O caminho é longo e pleno de desafiosO caminho é longo e pleno de desafios

•• riscosriscos

•• oportunidadesoportunidades

•• Métodos e ferramentas adequadas ajudam a Métodos e ferramentas adequadas ajudam a reduzir riscos e potencializar as oportunidadesreduzir riscos e potencializar as oportunidades

•• Uma mistura de ousadia e cautela é recomendávelUma mistura de ousadia e cautela é recomendável


Modelagem de Processos

Definições, Método e FerramentasDefinições, Método e Ferramentas

15


Modelagem de Processos em

Organizações

•• Objetivo:Objetivo:

Entendimento da organização através da

representação dos seus processos de

negócios.

Entendimento da organização através da

representação dos seus processos de

negócios.


Processo de TrabalhoSequência de atividades realizadas para atingir um objetivo de trabalhoSequência de atividades realizadas para atingir um objetivo de trabalho

Gerente de

Recursos

Humanos

Analista de RH

Secretário

Secretário recebe

currículos e

encaminha para

analistas

Gerente inicia

processo de

Seleção

1 2

3Analista avalia

currículo

4

��currículo

��avaliação

16


Processo de Negócio

Fornecedores Clientes

Atividade Atividade Atividade

Informação

Cadeia de ValorTempo TecnologiaLucro

Procedimento onde documentos, informações e tarefas são passadas entre

participantes de acordo com um conjunto de regras definidas a serem

alcançadas ou realizadas para o objetivo do negócio

Procedimento onde documentos, informações e tarefas são passadas entre

participantes de acordo com um conjunto de regras definidas a serem

alcançadas ou realizadas para o objetivo do negócio


Processos de Negócio

Processos de Atendimento a

Clientes

Processosde Relação c/ Fornecedores

Processos Internos à

Organização

CLIENTESFORNECEDORES

“Uma coleção de tarefas de trabalho interrelacionadas, iniciada em

resposta a um evento, atingindo um determinado resultado

para o cliente e os demais interessados no processo.”

17


Elementos de um Processo

•• Trabalho/Processo = objetivo direcionadoTrabalho/Processo = objetivo direcionado

Revisão de Currículos de

candidatos a emprego




Elementos de um Processo

•• Objetivo = razão para realização do trabalhoObjetivo = razão para realização do trabalho





Seleção criteriosa

de empregados

18


Elementos de um Processo•• Atividades = decomposição do trabalho em tarefas Atividades = decomposição do trabalho em tarefas

a serem realizadasa serem realizadas

Revisão de Currículo


Agendamento

de Entrevista

Agendamento

de Entrevista

Envio de

Carta de

Recusa

Envio de

Carta de

Recusa





Seleção criteriosa

de empregados


Elementos de um Processo•• Atores/Agentes = se encarregam das atividadesAtores/Agentes = se encarregam das atividades

•• Habilitações = conhecimento necessário aos atores Habilitações = conhecimento necessário aos atores para realização das atividadespara realização das atividades




candidatos a empregoSeleção

criteriosa de

empregados



Gerente RH

Secretária

Agendamento de Entrevista


Envio de Carta de Recusa

Envio de Carta de Recusa Secretária

Modelo da Organização

19


Elementos de um Processo•• Entradas/Saídas = produtos Entradas/Saídas = produtos

necessários/gerados a cada atividade/processonecessários/gerados a cada atividade/processo





criteriosa de

empregados

��currículo



Gerente RH

Secretária

Agendamento

de Entrevista

Agendamento

de Entrevista ��currículo

Envio de Carta de

Recusa

Envio de Carta de

Recusa ��currículo,carta de recusa

Secretária



Elementos de um Processo•• Regras = dependência entre atividadesRegras = dependência entre atividades

Candidato

Qualificado?

Candidato

Qualificado?

FIMFIM

�currículo

Revisão

de Currículo

Revisão

de CurrículoGerente RH

Não

Sim

Secretária


Agendamento de Entrevista �

currículo

Envio de

Carta de

Recusa

Envio de

Carta de

Recusa �currículo,

carta de recusa

InícioInício





criteriosa de

empregados


Modelo Workflow

Secretária

20


Modelo de Negócio da Organização

Modelo de Interação do

Negócio

Modelo de Eventos

Modelo de LocalizaçãoModelo da Organização

Modelo de

Objetivos

Quem? Onde?

Quando? Como? Porque?

O que?

Modelo Workflow Modelo de Processos

Modelo de Objetos de

Negócio

• Quem são as pessoas da organização

• Como o trabalho é realizado

• Como os objetivos se ligam aos processos de negócios

• Produtos/serviços gerados pelos processos


Objetivo da Modelagem de

Processos

21


As organizações conhecem seus

processos?


Modelagem de Processos em

Organizações

•• Onde se quer chegar:Onde se quer chegar:

•• Entendimento uniforme do negócioEntendimento uniforme do negócio

•• Como:Como:

•• Representação e descrição do Modelo de Representação e descrição do Modelo de

Negócios da OrganizaçãoNegócios da Organização

•• Conhecimento e uso disseminado pela Conhecimento e uso disseminado pela

organizaçãoorganização

22


Modelo de Negócio da Organização


Negócio

Modelo de Eventos


Modelo de

Objetivos

Quem? Onde?


O que?


Modelo de Objetos de

Negócio






Modelos de Negócio (Organização)

O Modelo da organização permite

visualizar a estrutura

da organização até o

nível de função. Os

elementos da

organização serão

usados nos demais

modelos.

O Modelo da organização permite

visualizar a estrutura

da organização até o

nível de função. Os

elementos da

organização serão

usados nos demais

modelos.

23


Modelos de Negócio (Objetivos)

O Modelo de objetivos permite a

organização explicitar

seus objetivos e liga-

los aos processos de

negócios e à estrutura

organizacional.

O Modelo de objetivos permite a

organização explicitar

seus objetivos e liga-

los aos processos de

negócios e à estrutura

organizacional. Objetivos da Objetivos da

OrganizaçãoOrganização


Modelos de Negócio (Processos)

O Modelo de processos permite

modelar a estrutura de

processos e atividades

que serão associadas

para modelar o

workflow dos

processos.

O Modelo de processos permite

modelar a estrutura de

processos e atividades

que serão associadas

para modelar o

workflow dos

processos.

Domínio dos

Processos Processos

Atividades

RelacionamentoRelacionamento

Com o ClienteCom o Cliente

24


Modelos de Negócio (Workflow)Os processos que

apoiam a estratégia do

negócio são

detalhados no Modelo de Workflow.

Os processos que

apoiam a estratégia do

negócio são

detalhados no Modelo de Workflow.

Esta visão detalhada

do modelo de negócios

ajuda a visualizar e

analisar como as

várias unidades

organizacionais

trabalham em conjunto

através da avaliação

das suas atividades

internas e as

concessões de uma

para outra.

Esta visão detalhada

do modelo de negócios

ajuda a visualizar e

analisar como as

várias unidades

organizacionais

trabalham em conjunto

através da avaliação

das suas atividades

internas e as

concessões de uma

para outra.


Modelos de Negócio (Interação)

O Modelo de Interação do Negócio permite

representar a relação da

organização com os seus

clientes, fornecedores,

competidores e com os

elementos da sua

estrutura interna.

O Modelo de Interação do Negócio permite

representar a relação da

organização com os seus

clientes, fornecedores,

competidores e com os

elementos da sua

estrutura interna.

Este modelo provê uma

visão estratégica do

negócio que pode ser

avaliada e modelada em

detalhes pelos demais

modelos.

Este modelo provê uma

visão estratégica do

negócio que pode ser

avaliada e modelada em

detalhes pelos demais

modelos.

25


Modelos de Negócio (Casos de Uso)

O modelo de Casos de

Uso permite o

entendimento das

principais interações

entre o sistema e o

usuário, que ocorrem nos

processos.

O modelo de Casos de

Uso permite o

entendimento das

principais interações

entre o sistema e o

usuário, que ocorrem nos

processos.

Cada atividade do

modelo de processos

pode ser detalhado com

o Modelo de Casos de Uso.

Cada atividade do

modelo de processos

pode ser detalhado com

o Modelo de Casos de Uso.


Modelo do Negócio

Modelo do

Negócio

Conhecimento

da

Organização

define

DivisãoDivisãoDivisãoDivisão

Visão Unificada

26


Memória Organizacional

Memória

Organizacional

Memória

Organizacional

Dados produzidos na organização

que possam ser utilizados em

decisões presentes e futuras


Entendimento da Organização

•• Quem, Quando, Onde, Porque, e ComoQuem, Quando, Onde, Porque, e Como

•• Elicitação e Explicitação do ConhecimentoElicitação e Explicitação do Conhecimento

�� Explicitação das discordânciasExplicitação das discordâncias

�� Identificação de duplicidadesIdentificação de duplicidades

�� Identificação de inconsistênciasIdentificação de inconsistências

�� Identificação de aspectos obscurosIdentificação de aspectos obscuros

��Guia de entendimento para novos colaboradoresGuia de entendimento para novos colaboradores

Clarificação dos próximos passosClarificação dos próximos passos

27


Modelo do Negócio

Modelo do

Negócio

Processos

defineConhecimento

da

Organização

define

Induz a

Melhoria

Contínua

DivisãoDivisãoDivisãoDivisão

ImplementaçãoVisão Unificada


Método

28


Modelo, Método e Ferramentas•• Como desenvolver um projeto de Como desenvolver um projeto de

modelagem de processos?modelagem de processos?


AbordagemEmoldurar Processos

Emoldurar Processos

Compreender o processo “como está” (as-is)

Compreender o processo “como está” (as-is)

Projetar o processo desejado (to be)

Projetar o processo desejado (to be)

•Construir o mapa geral do processo:

•um conjunto de processos

relacionados

•Selecionar e descrever os processos

alvo

•Eventos, resultados, clientes,

atores

•Documentar a missão, estratégia,

metas e objetivos da organização

•Avaliação inicial dos processos pelos

patrocinadores, atores, donos/gerentes

•Descrever as metas dos processos:

•Percepções dos patrocinadores,

objetivos quantitativos, diferencial

•Descrição do ambiente:

•Cultura, especializações e estilo

de gerência

•Construção de diagramas

•Com o máximo possível de

detalhes, até que o

comportamento do processo

seja compreendido

•Avaliação do modelo obtido

•Determinar as características do

processo

•Decidir quanto à uma

abordagem:

•Abandonar, contratar, manter

como está, melhorar,

redesenhar.

•Gerar idéias

•Definir características do

processo desejado

•Eliminar idéias que não irão

funcionar

•Avaliar sugestões junto a

todos os participantes

•Consolidação e seleção das

características finais

29


Ferramentas de Suporte


Ferramentas•• Trabalham com modelos capazes de representar Trabalham com modelos capazes de representar

visõesvisões

•• estrutura organizacionalestrutura organizacional

•• processosprocessos

•• funçõesfunções

•• dadosdados

referentes aos processos de negócios da organizaçãoreferentes aos processos de negócios da organização

•• Podem estar relacionadas a uma metodologia Podem estar relacionadas a uma metodologia

específicaespecífica

30


Ferramentas


31


Provison Workbench (Proforma)


Outras Funcionalidades

•• Ferramenta de planejamentoFerramenta de planejamento

•• Planejamento da implementação e estratégia de execuçãoPlanejamento da implementação e estratégia de execução

•• Ferramenta de análise da OrganizaçãoFerramenta de análise da Organização

•• Mapear e planejar a mudança da organizaçãoMapear e planejar a mudança da organização

•• Ferramenta de Modelagem e AnáliseFerramenta de Modelagem e Análise

•• Modelar o presente, o futuro e especular (“Modelar o presente, o futuro e especular (“whatwhat--if”)if”)

•• Ferramenta de avaliação de custos das atividadesFerramenta de avaliação de custos das atividades

•• Avaliar o custo das atividades do processo (recursos e Avaliar o custo das atividades do processo (recursos e tempo)tempo)

•• Ferramenta de Simulação gráfica do modeloFerramenta de Simulação gráfica do modelo

•• Medir a produtividade, qualidade e outras medidas Medir a produtividade, qualidade e outras medidas

•• Ferramenta de Análise de BenchmarkFerramenta de Análise de Benchmark

•• Comparar com processos de outras organizaçõesComparar com processos de outras organizações

32


Modelagem de Negócios


Negócio

Modelo de Eventos


Modelo de

Objetivos

Quem? Onde?


O que?


Modelo de Objetos

de Negócio (Casos

de Uso)





A Modelagem de Negócios permite que a organização visualize, analise, e otimize os seus

negócios.

A organização precisa compreender e explicitar:


Modelagem de Processos

•• Modelagem de Processos:Modelagem de Processos:

•• Identificação (Elicitação)Identificação (Elicitação)

•• RepresentaçãoRepresentação

•• DisseminaçãoDisseminação

•• Uso:Uso:

•• Melhoria (ou Reengenharia)Melhoria (ou Reengenharia)

•• Implantação dos novos processosImplantação dos novos processos

•• Automatização do Controle (Workflow)Automatização do Controle (Workflow)

•• Automação das Atividades (Sistemas)Automação das Atividades (Sistemas)

•• Melhoria Contínua (Qualidade)Melhoria Contínua (Qualidade)

33


Objetivo da modelagem de

Processos


Gerência de Processos de

Negócios

34


Gerência de Processos de Negócios


Gerência de Processos de Negócios

•• Entendimento e melhoria dos processos de Entendimento e melhoria dos processos de

negóciosnegócios

•• Uso apropriado da Tecnologia de InformaçãoUso apropriado da Tecnologia de Informação

•• Gerência de ConhecimentoGerência de Conhecimento

Aquisição de conhecimentoDistribuição de informação

Interpretação da informaçãoMemória organizacional

técnicas de consultoria

Documents