tarriba origen y trascendencia un modelo organizacional familiar exitoso

tarriba origeny trascendencia

Un modelo organizacional familiar exitoso

TARRIBA ORIGEN Y TRASCENDENCIA

Un modelo organizacional familiar exitoso

Oswaldo del Castillo Carranza

Sin, México, 2014

Tarriba, origen y trascendenciaUn modelo organizacional familiar exitoso © Oswaldo del Castillo Carranza

Correo Electrónico: [email protected]

Coordinación editorial, Mario Montijo De la RochaDiseño editorial, Leticia Sánchez LaraCorrector de Estilo, Francisco Uribe Beltrán

Primera edición, Septiembre de 2006

ISBN: 970-94673-3-6

Esta publicación no debe ser reproducida sin la autorización del autor.

Hecho en MéxicoPrinted in Mexico

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PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

CAPÍTULO IBreve recuento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

PARTE ICAPÍTULO IIMiguel Tarriba Beltrán, bisabuelo y la empresa de Agua de Culiacán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

CAPÍTULO IIIJesús María «Chuma» Tarriba Echavarría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

CAPÍTULO IVAlejandrina Haza de Tarriba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

PARTE II CAPÍTULO VRoberto Tarriba Haza y Agrícola Tarriba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

CAPÍTULO VILa cultura de la Agrícola Tarriba y su efecto en eldesarrollo de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

PARTE IIICAPÍTULO VIITrascendencia del pensamiento empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Índice

8 Sujetos, procesos e instituciones

capítulo viiiEl crecimiento organizacional como una estrategia. . . . . . . . . . . . . . . 95

capítulo ixEl círculo virtuoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

capítulo xA la cacería del búfalo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

capítulo xiLa templanza del empresario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

capítulo xiiEl comienzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

capítulo xiiiCumplir, característica fundamental en el modelo degestión organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

PARTE IV

capítulo xivLa familia, componente indispensableen el modelo organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

capítulo xvLa despedida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Epílogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Anexo I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Anexo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Anexo III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201Anexo IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

9

“Roberto, ciertamente, fue un ser excepcional, actor y construc-tor de su destino y del Grupo Tarriba, Institución donde su obra trascendiera en la forma y en el fondo…”

Innumerables son los textos y las obras que en la actualidad se editan con el propósito de cultivar el conocimiento de la presente y de las nuevas generaciones sobre los más amplios

significados del pensamiento y el impacto de la obra de vida, porque son limitados los caminos para alcanzar a comprender la dimensión real de la creación humana.

La historia del hombre ha recorrido un sendero muy acciden-tado y prolongado. Su necesidad de agruparse trajo la familia, el lenguaje, la sociedad, y con ello, cierta sistematización de sus actividades de supervivencia que entregaron como beneficios las primeras herramientas, y luego, los oficios artesanales, en los últi-mos minutos de nuestra historia traerían la industria, la ciencia y la tecnología. De esta inmensa corriente han sobresalido personas que han ocupado de cuestiones que escapan a la superficialidad de los acontecimientos y nos han heredado el arte, el conocimiento del mundo, de espiritualidad humana, de sus capacidades trascen-dentales, desde luego, el descubrimiento de su identidad. Ellos confirman el interés de todos por explicarnos lo que nos rodea y el deseo de alcanzar una vida mejor; tal vez, nos recuerdan lo que somos, de lo que somos y de lo que somos capaces.

En los últimos lustros, por otra parte, se observa la presencia de corrientes de pensamiento, que rescata de la filosofía humanista, un profundo interés en las sociedades del mundo por explorar,

Prólogo

10 TARRIBA, ORIGEN Y TRASCENDENCIA

reconocer el inventario de habilidades, potencialidades que el hombre trae consigo, y adiestrarle para una percepción más asertiva que se traduzca en un mejor aprovechamiento de ello. Esto compromete a impulsar corrientes de motivación personal y colectiva, a fin de anteponer el desarrollo y la evolución del pensamiento humano por encima de los intereses materiales: las cosas sujetas al hombre.

La ejemplaridad que documenta el presente texto: Tarriba, Origen y trascendencia: un modelo Organizacional Familiar Exitoso, expresa de una manera clara y contundente, determinados com-ponentes que integran la entidad del hombre, en su condición de Ser individual y colectivo; algunos de ellos, como el conocimiento, cultura, exploración, perseverancia, tenacidad, coraje, habilidad, destreza, intuición, inteligencia, lógica, audacia, temeridad, estabilidad, riesgo, seguridad, origen, raíz, visión, amor, pasión, hermandad, paternidad, fialidad, amistad, aprecio, competencia, disciplina, orden, etcétera, que la psique humana posee de forma ilimitada.

Esta obra es el resultado de una grata sorpresa que inspira nuestro reconocimiento más amplio al acierto que con toda oportunidad, permite descubrir y adentrarse en el ser y el que-hacer de la mencionada empresa desde su origen, cuyo germen aparece con don Miguel Tarriba Beltrán (por los años de 1887), un hombre amante de la aventura, minero, agricultor, soñador y forjador de ilusiones, luchador y emprendedor inalcanzable que tradujera no sólo el acierto de la fundación de una gran familia con sólidos principios de unidad y esfuerzo conjunto, sino ade-más, consiguiera construir el basamento de una cultura familiar y empresarial que debería de florecer a través del tiempo en sus descendientes como don José María “Chuma” Tarriba Echavarría, don Roberto Tarriba Rojo y Roberto Tarriba Haza, entre otros, quienes lo han consolidado. Agradezco al Doctor en Ciencias Oswaldo del Castillo Carranza su invitación para acompañarle en su acuciosa investigación empírica, quien a través de su lupa apasionada logra despertar el interés por seguir la huella de un

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gran caminante, quien contribuyó a construir –con toda la pasión que le distinguiera durante toda su vida–, no sólo las obras que han quedado como testimonio de su capacidad visionaria, ingenio y brillantez sino también, saber disfrutar y prodigar el cúmulo de sueños y experiencias que en todo tiempo y espacio de vida, compartiera con los seres de su entorno personal, familiar, laboral y empresarial.

Durante el recorrido para conocer el modelo organizacional familiar de los Tarriba, se distingue un personaje cuya persona-lidad se manifiesta ávida de crecimiento humano, con poderosa fuerza espiritual que toca a cuanto le rodean. Hombre, al que su calidad humanista y sorprendente visión le permitiera percibir y conminar a desarrollar la potencialidad humana de quienes lo rodeaban; así, lograba impregnar su gran espíritu de lucha, de amor, de solidaridad y fraternidad: Roberto Tarriba Haza. Esta imagen se construye a través de la voz de quienes le conocieron y amaron, por quienes en la actividad empresarial compitieron en buena lid, describiéndole como un ser excepcional; un hombre empresario de una pieza y comprometido que supo asumir sus riesgos, afrontarlos y superarlos; audaz y desarrollador, impulsor no sólo del crecimiento y desarrollo de la empresa familiar, sino del entorno regional; este último, gracias a su espíritu solidario y a la aplicación del Círculo virtuoso, término acuñado por el mismo.

Por otra parte, la reflexión a la que motiva este documento, resulta en nuestros días de una importancia sustantiva, en cuanto a la complejidad manifiesta al interior de la dinámica societaria, ya que son pocos los gobiernos y los investigadores sociales, que actualmente se ocupan por encontrar explicación, dar respuesta y alivio a la galopante descomposición social que envuelve a la casi totalidad de las sociedades del mundo. Así, pues, el caso de la familia Tarriba viene a ser no una propuesta conceptual, sino un ejemplo de cómo la generación y preservación de una Cultura familiar puede apoyar la unidad y el esfuerzo conjunto de sus integrantes hacia un objetivo definido de trabajo y progreso, y ser una entidad sostenida y fortalecida por altos principios espiritua-


les y desarrollo del ser humano en lo individual y lo colectivo. Al finalizar el presente texto, tal vez usted y yo coincidamos al afirmar que el hombre, de vez en vez logra descubrir y comprometerse con la verdad de su responsabilidad para consigo mismo y para los demás, que en el tiempo de su existencia, sólo es él y su obra lo que pone de manifiesto la congruencia de su testimonio.

Finalmente, llegamos a disfrutar de una pequeña parte de luz y el resplandor de la personalidad y vida de un hombre, que como Roberto Tarriba Haza, dejara en la memoria y corazón de quienes disfrutaron de la cercanía personal, de sus orientacio-nes y consejos; de las tristezas y alegrías, de las adversidades y los triunfos, de las caminatas en el campo entre los cultivos, de una carrera en la playa, de una buena película o de una reflexión amena entre tertulias; y sobre todo, don Roberto Tarriba Rojo y doña Alejandrina Haza Rivas; su esposa Mónica Urías y sus hijos, fueran depositarios de su amor e inspiración.

Esta enriquecedora lectura, por cierto, tiene un ingrediente, que podría ser semilla para inspirar y por qué no, instruir a más jóvenes estudiantes, empresarios y personas emprendedoras para que luchen, se esfuercen por alcanzar la cumbre del éxito, que es el resultado de vivir congruentemente, como lo hiciera Roberto Tarriba Haza quien donde se encuentre –y de eso, estamos cier-tos– ahora disfruta gloriosamente de ¡La cacería del búfalo...!

Sergio Ramírez RiveraSociólogo

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Estimado lector, la obra que tiene en sus manos es producto de un esfuerzo compartido: amigos, trabajadores, familia-res de Roberto Tarriba Rojo1 y de su hijo Roberto Tarriba

Haza; presente en el recuerdo de quienes le amaron y con él com-partieron las sales de la vida, nos revelan su místico interior y las bondades de un hombre que ha partido de este mundo.

Tarriba, origen y trascendencia: un modelo organización familiar exitoso, es una obra que rescata la trascendencia de la filosofía familiar dirigida y aplicada a la organización y al pensamiento empresarial. El volumen resume en quince capítulos, una tradi-ción convertida en un modelo empresarial.

Rescatar la historia mediante la técnica de la entrevista en profundidad, permite conocer detalles del personaje en la vida cotidiana de la familia, en el grupo de amigos, en la empresa, en la sociedad; dar cuentas de las formas de pensar y actuar que hicieron posible la configuración de un modelo empresarial sin menoscabo de nuestros valores regionales: reconocer una experiencia exitosa donde los principios sustantivos de nuestra idiosincrasia e identidad, tuvieron y tienen un papel trascendental para dar fuerza y solidez a la organización Tarriba, la que es ya un ejemplo de innovación empresarial en el mundo globalizado.

1 Fotografía 17 en el anexo III. Don Roberto Tarriba Rojo nació el 7 de julio de 1927, en Bacubirito,

Sinaloa y muere en la ciudad de Culiacán, Sinaloa, el 5 de abril de 2013 a la edad de 85 años.

Introducción


En el primer capítulo llamado “Breve recuento”, se hace una sucinta explicación del contenido de este texto. En el segundo capítulo se presenta una semblanza de “Miguel Tarriba Beltrán”, bisabuelo de Roberto Tarriba Haza, y su contribución a la socie-dad de Culiacán, que con la creación de la primera empresa que in-trodujera agua entubada a la ciudad, le representó la oportunidad de figurar en la historia de esta ciudad. Al ser conocido también como minero, hace de este hombre un ser fuera de lo común.

“Jesús María ‘Chuma’ Tarriba Echevarría” es el tema del tercer capítulo. Agricultor, emprendedor y luchador, son características que le distinguieron y lo hacen digno de ser conocido. El cuarto capítulo: “Alejandrina Haza Rivas de Tarriba”. Conocida por muchos como Alex. Mujer incansable, de lucha y llena de bon-dades; siempre en busca de beneficios para la comunidad. Así fue conocida por la ciudad culiacanense. Su columna “Reflexiones” fue la atalaya donde visualizara los problemas cotidianos y atrajera el interés de las amas de casa en los asuntos del hogar y que su despertar, las condujera con juicio crítico a clasificar sus opinio-nes acerca de la problemática social. Madre de Roberto en quien dejara su impronta en la visión de una vida con sentido social.

El quinto capítulo nos introduce al pensamiento de “Roberto Tarriba Haza y la Agrícola Tarriba”. El pensamiento empresarial que diera certeza al modelo organizacional de Agrícola Tarriba, es crucial en este material. Un sexto capítulo llamado “La cultura de la agrícola Tarriba y su efecto en el desarrollo de la Organización”, nos muestra el mundo de las imágenes y símbolos, elementos que generan formas de relación y convivencia entre los miembros de la empresa para la construcción de una Cultura fuerte como objetivo superior.

Hablar de la “Trascendencia del pensamiento empresarial”, objeto del séptimo capítulo, es hablar de tres décadas que estu-vieron presentes con la imagen de Roberto en la dirección del grupo Tarriba, quien al impulsar una tradición en el conglomerado laboral, creó un conjunto de instituciones con el modelo que, actualmente, se encuentra operando. En el octavo capítulo, cuyo


tema es el “Crecimiento organizacional como una estrategia”, es-tablecemos la diferencia entre crecer y desarrollarse. Las empresas necesitan diseñar planes estratégicos que orienten las acciones de todos los que se encuentren o no directamente relacionados con las metas, objetivos o propósitos de la organización. En tal sentido, las acciones que se emprendan en la empresa deben corresponder a los planes que se tengan para dar cumplimiento a la demanda tanto interna como externa.

En el noveno capítulo se describe el “Círculo virtuoso”. El concepto de círculo virtuoso se asemeja a los términos desarrollo y competitividad. El círculo virtuoso viene a generar desarrollo y crecimiento por la misma competencia. Debe entenderse enton-ces, que ambos términos deben ser simultáneos.

El decimo capítulo se intitula a “La cacería del búfalo”. En este apartado encontramos, entre otros, la oportuna revisión de aspectos importantes, como la emancipación de sus directivos en la libre toma de decisiones y en la responsabilidad compartida con los compromisos asumidos, etcétera. En el campo Organizacional, estos elementos se entienden como estrategias empresariales en el manejo de asuntos internos y externos de la función directiva. En este caso en particular, se explica de qué manera el Director General del grupo usa la metáfora: “a la cacería del Búfalo” para otorgar libertad y responsabilidad en la toma de decisiones.

En el onceavo capítulo “La templanza del empresario”, se di-mensiona una herramienta administrativa que ayuda a fortalecer la cultura organizacional del grupo Tarriba. La reflexión acerca del valor de la templanza, nos lleva a conocer la enigmática posición del empresario-emprendedor frente a la moderación de los apetitos, de los riesgos que se asumen y que por lo demás, en el caso que nos ocupa, la maestría y habilidad de saber moderar el crecimiento de la empresa, y al mismo tiempo insistir con apremio, la apuesta al desarrollo humano, a la generación de nuevos productos y a la búsqueda de nuevos mercados.

El doceavo capítulo nos habla del “Comienzo”. Siempre hay alguien en la familia que piensa en llevar a cabo su sueño. Y el


sueño puede ser un negocio exitoso, el ejercicio célebre de una profesión, la gloria deportiva o la inmejorable empresa de disfrutar de una familia integral y progresista, etcétera.

En el caso de esta experiencia familiar, todo empezó en el año de 1887, con Miguel Tarriba Beltrán; que si bien, pudo haber su-cedido antes, lo cierto que don Roberto recuerda este dato como el más importante (y que en su personal consideración..., “lo que importa en el empresario es lo que realmente recuerda, pues, lo que recuerda es lo que siempre lo impulsa a alcanzar sus metas”). Así pues, aquí está el principio de la historia, las vicisitudes por las que transitó para llegar a formar lo que hoy conocemos como Grupo Tarriba.

En el treceavo capítulo trascendente a la simple presentación de un tema fundamental, cuya compresión y cumplimiento en todo sentido de vida, es inexcusable para quienes aspiran al éxito de sus decisiones y el arribo a la cima de sus sueños, de sus afanes: “Cumplir, característica fundamental en el modelo de gestión organizacional”. Este valor fortalece el liderazgo empresarial. Cumplir con todos, implica responsabilidad y fortaleza. Para muchos empresarios, empeñar la palabra puede tener una mínima importancia porque no permiten dimensionar los problemas que resultan cuando se incumplen las promesas.

Cumplir significa hacer valer la promesa, el compromiso, el deseo. Cumplir, en el argot empresarial, es estar bien con los traba-jadores, con el gobierno, con los proveedores, con los clientes, con la competencia, con los inversionistas, con los activos (muebles e inmuebles), con el mercado, con la tecnología, con la sociedad, con los créditos, con uno mismo.

El catorceavo capítulo, se refiere a la Familia, componente indispensable en el modelo organizacional. Las empresas fami-liares se caracterizan por practicar permanentemente valores y tradiciones; las enseñanzas producto de historias familiares y comunales; las costumbres, mitos y cuentos heredados, etcétera; concepciones todas, que se significan por ser el acervo cultural en la formación organizacional de la empresa familiar y a las que se


acude para resolver cualquier tipo de eventualidades. Sin embar-go y de igual manera, este componente puede formar un marco institucional que extiende, límita, acota y determina cómo debe ser la conducta cotidiana en ese orden de cosas llamado Empre-sa. Finalmente, llegamos al Quinceavo capítulo, “La despedida”. Escuchar y saber la opinión de los trabajadores resulta muchas veces imposible de lograrlo, pues no es fácil expresarse acerca de sus líderes, cómo se sienten al trabajar bajo su dirección. Este capítulo lleva al lector a visualizar la conducción y aplicación de un sistema de comunicación que debiera estar siempre a la mano para vincular las emociones de las personas.

Deseo agradecer a todos los entrevistados y citados en esta obra. A don Roberto Tarriba Rojo, Mónica Urías de Tarriba, Luis armando Amézquita Tarriba, Héctor Bazúa, Carlos García Félix, Héctor Aguerrebere, Martín Careaga, Ignacio Díaz, Benito Sáinz, Alfonso Castro, Mónica Angulo, José Ramón Zuno y Armando Herrera. A todos ellos, gracias.

También al LAE Luis Antonio Espinoza Ojeda por su ayuda en el manejo de los instrumentos electrónicos. Y a la LI Adria-na Serrano Vizcarra, por las transcripciones de las entrevistas. A Francisco Uribe Beltrán por la orientación que recibí de su lectura y corrección de este trabajo. De igual manera, deseo agra-decer a dos instituciones, igualmente importantes, al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt) y al Programa de Mejoramiento del Profesorado (promep), que con sus ayudas económicas hacen posible la realización de obras como ésta. Pero un especial agradecimiento para mi familia, que gracias a ella se pudo realizar este trabajo.

Por último, esta obra va dedicada a las nuevas generaciones de empresarios, a las que resulta imprescindible generar en ellos, los ingredientes conceptuales de filosofía humana, significantes de todo hombre emprendedor, que se distinguen por ser esencia y fundamento para moderar y configurar a los lideres organizacio-nales; a los alumnos de licenciatura y de posgrado para provocar en ellos, el entusiasmo de la investigación empírica, que tanto


hace falta en nuestra entidad, a los profesores de nuestra Alma Mater para animarlos a intervenir en las Empresas como ejercicio obligado de la enseñanza académica.

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“Roberto Tarriba Rojo,1 el cuarto hijo de una familia de cinco. Originario de Sinaloa, después Sinaloa de Leyva. Con ascen-dencia de gente rica, pero de escasos recursos económicos. Hijo de Miguel Tarriba Echavarría y Guadalupe Rojo Vea. Contador privado y alumno del profesor Manuel Ramírez”.

Así inició la conversación con don Roberto Tarriba Rojo en la primera entrevista que se le hiciera. Seguro de sí mismo, don Roberto, como le llamaremos de aquí en adelante, dio

inicio a la historia de su vida; relato que nos dará la oportunidad de ir rescatando, de vez en vez, momentos ilustrativos de su expe-riencia per sonal, familiar y empresarial; nos permitirá dar cuenta de cómo lle gó, no sólo a configurarse sino a consolidar el modelo organizacional con que opera, actualmente, el grupo agrícola al que haremos refe rencia, y que le significó, además, convertirse en una de las organi zaciones empresariales -de verduras y legum-bres- más importante del continente americano, un modelo seguido por otras en su ni cho de mercado.

1 Quien fuera director general de Kenworth Sinaloense, S. A. de C. V., fundada en el año de 1997 hasta el 2013, año en que dejó este mundo. Foto-grafía 15 en el anexo III.

CAPÍTULO I

Breve recuento

20 Sujetos, procesos e instituciones

Agrícola Tarriba

“Farmer's Best” es una etiqueta que significa calidad, honestidad, tra bajo, modernidad y buen trato en el mercado internacional. La segunda etiqueta del Grupo Tarriba y no menos importante en el mercado nacional es “Ceuta”; y una tercera, es “Karen”. Esto no es producto de la causalidad ni de la improvisación, sino del buen trato de los Tarriba en su complejidad o sencillez, dentro de una construcción ideológica que don Roberto empezara a construir desde los años 50's de la centuria pasada. Tras la muerte de don Miguel,2 se vio obligado a renunciar a sus estudios universitarios para hacerse cargo de la familia, con ayuda de la tía Rosita, quien en aquellos aciagos días, fuera el soporte moral y económico. Don Roberto narra:

“Mi padre fue Miguel Tarriba Echavarría y nació, en San José de Gracia en 1897. Estando muy joven tuvo que irse a vivir a los Estados Unidos por problemas de la familia. Vivió allá diez u once años. Allí cursó su primaria y secundaria. Después, se regresó a México ya que había pasado el problema revoluciona-rio. Se casó con doña Guadalupe Rojo Vea, que luego sería de Tarriba. Ya es tando por acá se dedicó a la agricultura, sembraba le gumbres. Fue diputado en dos ocasiones, la primera vez fue en el periodo de 1928-1930 y en el segundo de 1930-1932. Según pláticas de los compañeros de él, en aquél tiempo, el gobierno federal tuvo intensión de cerrar el Colegio Civil Rosales, para entonces, ...mi padre y mi tío Jesús María, siendo diputados defendieron que no suce diera eso y con una postura firme de ambos, lograron que no desapareciera el Colegio y claro, con ello, que no desapareciera la Universidad. Tenía muchas cualidades; era una gente firme, valiente, responsable, lo que le oca sionó tener problemas con gente muy poderosa como el General Roberto Cruz, que en aquel entonces, era el co misionado del

2 Fotografía 21 en el anexo III.


General Calles. Ese problema le ocasionó que lo desaforaran del Congreso. Después, se fue a explo tar un centro minero en San José de Gracia. Estudió geo logía, y por allá en 1945, falleció a la edad de 48 años. Fue corta su vida. No me tocó verlo mucho debido a la actividad de político y minero. Una anécdota que me platicaron de él fue cuando vinieron de México con la orden de desaparecer el Colegio Civil Rosales -eso me lo platica el doctor López Portillo-, odontólogo, me dijo: “gracias a su padre y a mi tío Jesús María Tarriba soy odontólogo, porque ellos defendieron la no desaparición del Colegio” (la Universidad). Ya en el pleno, cuando es taban discutiendo el asunto, los demás diputados dijeron que era una aberración desaparecerla, por lo que tuvieron el apoyo del resto de la Cámara. Me dice el dentista que gracias a mi padre y mi tío, él pudo terminar la carrera”. Mi padre murió muy joven, quién sabe qué tanto le faltó por hacer, pero tenía el temperamento fuer te, era muy serio y de decisiones firmes” (Tarriba, 2004; Entrevista videograbada).

Don Roberto, un hombre afortunado que ha enfrentado su pasado haciendo de éste su fortaleza para emprender lo que muchos hombres han llamado la buena fortuna; más, ¿qué es la buena fortuna? Para don Roberto es el trabajo:

Me puse a chambear con el ingeniero Rivas en el Banco Nacional y en 1947 logré independizarme. Me compré un camión con el que incursioné en la agricultura en 1950, que no me fue nada de bien, por lo que me fui a los Estados Unidos emigrado y que durante aproxi madamente, un año y medio trabajé en una fundición..., en San Francisco.

Casado y con su hijo Roberto; regresa a México a trabajar en la venta de seguros en 1957.

Un hombre que lleva en su sangre la tierra no hace otra cosa que pensar en ella, verla cultivada y sentirla como parte de su vida; son deseos que atan al hombre y no le permiten alejarse de ésta.


Para ese mismo año incursiona de nuevo en la agricultura, pero ahora en el cultivo del tomate, orgullo de los agricultores de los valles de Sinaloa; cientos de hombres le deben a este cultivo su fortuna y otros cientos su desgracia; así ha sido, año tras año, por la tenacidad y la fortaleza de vivir el riesgo de sembrar ese producto.

Continúa: “mi familia empezó a sembrar tomate en 1925 o 1926, cuando se hizo el valle de Sinaloa de Leyva..., fue cuan do se hizo la presa, el canal y el sistema de riego, que creo alcanzaba una extensión de dos o tres mil hectáreas; pero, yo sabía que la siembra había empezado antes de esa fecha, por el año de 1920. Para entonces, tenía conocimiento de unos grie gos que ya lo cul-tivaban. Sin embargo, mi madre decía que mi abuelo –entonces, legumbrero–, comentaba que: era mucho más fácil sacar oro que tomates...” (Tarriba, 2004; Entrevista videograbada).

Por aquéllos días, la siembra de tomate, en más de las ve ces, se veía impactada por las inclemencias del tiempo, pues, las he-ladas en aquellas regiones afectaba el producto. Al respecto, don Roberto refiere “llegaban los colonos, que eran mi padre y mis tíos, que sembraban en la hacienda, empacaban y exportaban cada quien de su lote, con la cara caída por las heladas ...y mi abuelo les decía: “no se rajen..., la virgen es dueña de todo, puede hacer lo que quiera, ustedes deben ser hombres para aguantar... ” a esas vicisitudes se enfrentaban cada año y estaban siempre a superarlas.

Se observa en don Roberto, la cara de tristeza al recordar aquellos días, pero inmediatamente, percibimos que la mente de ese hombre encuentra un recuerdo que transforma de nuevo su rostro; una línea pinta el gesto de una leve sonrisa. Sentados en su estudio, se puede observar la elegancia y la finura con que es arre-glada su casa; recargado en su silla de piel color verde esmeralda y ante una mesa de juego de póquer, reconstruye los recuerdos con los que se identifica. Uno a uno y los hace palabras, se rasca la cabeza con sus dos manos y a veces, con un leve bostezo, don Roberto de 77 años de edad,3 un poco adolorido por la reciente

3 Este 07 de julio de 2014 cumplió 87 años de edad, actualmente.


intervención qui rúrgica a la que fuera sometido, sigue con la conversación:“mira Oswaldo, son muchas cosas las que te puedo decir, pero te diré las que creo que valgan la pena”. Su plática es amena y llena de anécdotas, pues, la virtud de buen conversador hace que las horas pasen sin sentirse.

La agricultura a inicios del siglo XX, entre la primera y la se-gunda década, fue una actividad de mucha incertidumbre debido a los grandes movimientos sociales por los que transitaba el país. La tenencia de la tierra, en ese entonces, representaba un serio conflicto ya que los grandes agricultores eran amenazados por invasio nes de campesinos que reclamaban el derecho de tenerla.

Combinándose los intereses de la gente que andaba en “la bola” y los agricultores de ese entonces, el conflicto revoluciona-rio se dirigía a la consecución de acuerdos que pusieran fin a la disputa nacional. Con el reparto de tierras que estaban en manos de innu merables terratenientes, con la institucionalización de la vida políti ca y la ejecución de políticas públicas que sirvieron para construir las bases del desarrollo del México moderno: la Reforma Agraria, el impulso a la educación técnica y científica, la construcción de una mayor infraestructura de salud, el impulso a la industrialización y la consolidación del Sistema Educativo Na-cional, entre otras, permi tieron el inicio de la estabilización social y política del país. “La serie de hechos que tejieron la historia de este tiempo está se ñalada por la combinación de sucesos internos y la cambiante escena internacional, la cual influyó directamente en la preservación de los productores sinaloenses en la fase de 1910-1920 y en el tránsito que éstos realizaron durante el período de 1920 a 1940” (Aguilar, 2003: 74).

El periodo en que se contextualiza el desarrollo de la agricul-tura en Sinaloa, la temporalidad en que se delimitan los eventos mencionados, su influencia y sus efectos, nos puede sugerir más cercanamente, las circunstancias y condiciones que generaron la coyuntura donde se ajustó el fundamento y arran que de lo que he llamado Tarriba, origen y trascendencia: un modelo organizacional familiar exitoso, que da pauta a la crea ción del Grupo Agrícola Tarriba.


Los antecedentes de esta historia se ligan a los comienzos del siglo XX, cuando la actividad familiar preponderante se hizo notable en la agricultura y que a través del tiempo la transmisión de la estafeta del liderazgo familiar y empresarial, la sucesión de di versos procesos de transformación y crecimiento, lograría modelar, construir y aplicar un moderno modelo de organización dedicado a la producción y comercialización hortícola en Sinaloa.

Muy orgulloso, don Roberto saca de su memoria lo que de niño escuchaba de sus familiares, recuerdos que fueron forjando su persona hasta llegar a tener la edad suficiente para empezar su pro pio negocio. La familia, en su concepto más llano, es “el padre, la madre y los hijos que viven bajo un mismo techo” dice el Pequeño Larousse. De lo anterior, debemos considerar que el concepto fa milia ha ido cambiando, poco a poco, hasta llegar a entenderse en la actualidad, que padre es el que da el sustento; madre la que lava, plancha y hace la comida; y los hijos, son los que no tienen porqué decirle a sus padres en qué pasos andan. La familia –en tiempo de los abuelos–, era de protección, de pertenencia y permanencia, de ser posible en una misma casa, de sacrificio y lucha permanente, de interés mutuo, de vivencias, de dolor y felicidad. Así era este asunto de vivir en familia: compartir un mismo espacio y una misma mesa.

Don Roberto continúa:

“Mis abuelos tuvieron nueve hijos,4 vivieron juntos todo el tiempo. Casados, con familias casadas. Mi abue lo ayudaba a la familia, pues, en aquellos tiempos, en la hacienda, las casas eran muy grandes y todos trabaja ban sembrando o haciendo algo. Te estoy hablando de 40 personas; entonces, aprendí mucho de lo que ellos comentaban. Me nutría de sus anécdotas y de ciertas vivencias de aquella época (Tarriba, 2004; Entre vista videograbada).

4 Jesús María, Manuel, Rosa, Miguel (padre de don Roberto), Carlota, Beatriz, Antonio, Micaela, y Oscar Tarriba Echavarría.


En cada pausa pareciera que la mente de don Roberto viaja a la velocidad de la luz para rescatar esos recuerdos, y regresa con una sonrisa en sus labios. El hecho de que don Miguel Tarriba Beltrán -el abuelo- tuviera el mando para sujetar a sus hijos con sus fami lias, estaba más en la vieja tradición familiar con sus creencias y sus valores. En el cultivo de la tierra y las labores de la hacienda, era obligada la participación de todos los miembros de la familia, em pezando y finalizando juntos la diaria jornada. ¿Qué tanto de ese pensamiento ha permanecido e influido a don Ro-berto para que diera certeza, seguridad y confianza a las acciones que él empren diera desde los 17 años? ¿Qué tan fuerte ha sido la cultura de vivir en una familia donde todo se compartía? Estas preguntas son, sin duda alguna, las que sobresalen en este ejerci-cio, para explicar la génesis de un modelo organizacional familiar orientado al respeto de los valores universales y a la actuación organizacional cobijados por ellos. Por otra parte, ¿qué tanto de esta historia y de la generación de jefes de familias sinaloenses, formados en un esquema similar de costum bres y tradiciones familiares, se traduce en el interés y la persisten cia para resguardar, proteger y criar a los nuevos vástagos, deposi tarios de los afanes, en la convicción de que es la única manera de mantener seguro el núcleo familiar?

La historia de vida como técnica metodológica, nos ayuda a rescatar aquellos recuerdos considerados los más fuertes –por per-manecer en la mente–, los que sobresalen y resultan imborrables, tales como algunos hechos históricos trascendentales, dignos de recordar y de volver a vivir. Así son los recuerdos, sucesos que marcan la vida de los hombres y mujeres, que al evocarse en el actuar cotidiano, influyen y marcan cada decisión que se toma; son inspiración que transforma la materia, ablanda lo concreto, viven cias que innovan las formas de hacer, agregando o restando signifi cados, cuyas consecuencias imposibles de cambiar, trazan rumbos y caminos. Los recuerdos son tan poderosos que moldean el barro humano, que el fuego cotidiano endurece para darle la consisten cia que resista golpes y caídas sin que su materia se


fraccione o rompa en mil pedazos. Así es esta historia, en su lec-tura reconoceremos un pasado que se vuelve presente, haciendo que nuestra mente for je el significado de las palabras y tome la oportunidad para ponerla en práctica.

Don Roberto Tarriba Rojo, un hombre que se define, por él mismo, como un hombre con suerte, que no deja nada a medias, que se empeña por alcanzar lo que se propone, y que supo darse cuenta del momento de pasar la estafeta a su hijo mayor, Roberto Tarriba Haza.

Veremos a algunos personajes, todos ligados a la familia; re-gresaremos con don Roberto para ampliar el contenido familiar y explicar en forma más extensa el modelo organizacional que por años ha estado en uso en el Grupo Agrícola Tarriba, al que hare mos referencia de manera pormenorizada.

Así pues, dispongámonos a recorrer este camino, no sin antes, allegarnos de lo necesario para evitar sorpresas, diría yo, por lo que la historia nos muestra, que en algunas veces será de nuestro agrado y en otras no.

Parte I

29

Oriundo del municipio de Sinaloa y precursor de múltiples proyectos, don Miguel Tarriba Beltrán,1 comúnmente conocido como don Miguel, “El Minero”, el apostador,

el comerciante, el empresario. Este hombre marcó un hito en el desarrollo de Sinaloa y, particularmente, en Culiacán. Sobre todo, tratándose de los asuntos del agua, donde podríamos hacer una referencia, en cuanto a lo que sucedió antes y después de don Miguel Tarriba Beltrán.

A la sazón gobernador del estado de Sinaloa, en 1887, Francis-co Cañedo, y RupertoL. Paliza Presidente Municipal de Culiacán, don Miguel Tarriba Beltrán emprendió uno de los proyectos que impulsarían el desarrollo de la ciudad. A él se le adjudica la creación de Empresas de Agua de Sinaloa, S. A., que según el Ar-chivo de notarías “El Escribano” Francisco J. Salcedo, en escritura número 89, fojas 224 a 228, del 12 de julio de 1887, en Mazatlán Sin.” ( Japac,2 2001: 11), hace mención de la comparecencia del Sr. Guillermo Harper, para la obtención de la concesión del Gobierno del Estado para introducir el agua del río Humaya a la ciu dad de Culiacán, mencionándose los estatutos que regirán a la compañía, destacando a continuación: Artículo Primero.- La compañía se denominará Empresa de Agua de Culiacán; Artículo Segundo. El objeto de la compañía es el de abastecer de agua a las

1 Fotografía 8 en el anexo III.2 Junta de Agua Potable y Alcantarillado de Culiacán.

capítulo ii

Miguel Tarriba Beltrán, bisabuelo y la Empresa de Agua de Culiacán


poblaciones del estado para usos domésticos, riego de terrenos, motores para fábricas y haciendas, primero y de preferencias a la ciudad de Culiacán, y después a la localidad que mejor convenga; Artículo Cuarto.- El capital de la compañía se formará del pro-ducto de las cinco mil acciones en que se considera dividido el negocio, siendo veinte pesos el valor de cada acción; a los socios se expedirán certificados que acrediten la propiedad de sus acciones ( Japac, 2001: 12).

Así, pues, nos comenta don Roberto, “al tiempo de insta larse la empresa de agua, don Miguel Tarriba queda al frente de la misma, al entregar al señor Harper -a manera de com pensación-, cua-renta mil pesos en acciones, de los cien mil pesos que constituían el capital original de la empresa; con esta operación, don Miguel Tarriba se convertiría en el accionista mayoritario” ( Japac, 2001: 13). Por otra parte, menciona que de las primeras líneas de abas-tecimiento que alcanzaron a tenderse, durante la administración de Tarriba, “se distinguió la que corría por la avenida del Capule (hoy Riva Palacio) hasta la calle Dos de Abril (hoy Boulevard Madero)” ( Japac, 2001: 15). Durante muchos años, el Tanque de Agua, que era visto desde muy lejos, fue un símbolo que identifi-cara a la empresa de Agua de Culiacán, y a don Miguel Tarriba,3 Culiacán contaba con ocho mil habitantes y la empresa se situaba en la confluencia de las avenidas Dos de abril y calle Principal, las que se conocen en la actualidad como Francisco l. Madero, y Álvaro Obregón. Ya para la segunda mitad del siglo XX, el lugar era una referencia citadina y se rebautizó por el pueblo con el mote de “Tanque Eureka”4, que se mantuvo durante mu chos años.

En poco tiempo, y con las condiciones que ya se tenían en 1902, la ciudad de Culiacán creció y llegó a contar con una pobla-ción de 12 mil habitantes, situación que representó, por una parte, una mayor demanda del servicio de agua entubada y por la otra, la necesidad de ampliar la capacidad de la red ya instalada. Se

3 Fotografía 16 en el anexo III.4 Fotografía 18 en el anexo III.


proce dió a tender la tubería que entroncaba en las calles que hoy se co nocen por los nombres de Dr. Romero y Agustina Ramírez. Dicho ramal, se enfiló rumbo al río Tamazula por su margen de-recha, cruzándolo a la altura de la calle del Indio Triste (avenida José María Morelos); y desde este sitio, se prolongó por la calle del Pescado o de la Sirena (Ignacio Zaragoza) hasta la avenida Martínez de Cas tro y el ramal del circuito de la calle del Capule (Riva Palacio) ( Japac, 2001: 16).

El costo por toma de agua fue de un peso con 52 centavos, precio que, según la situación socioeconómica de la sociedad de esa época, resultaba muy barata y que a don Miguel Tarriba le significó el reconocimiento de los usuarios por el sentido so-cial que agregaba a la prestación del servicio de agua entubada. Después, a medida que pasó el tiempo, la vieja tarifa mensual de un peso con 52 centavos, se elevó a dos pesos cincuenta y dos centavos, luego a tres pesos y dos centavos, después a seis pesos y, finalmente, diez pesos. Estas tarifas mensuales se cubrieron durante un largo tiempo: 40 años ( Japac, 2001: 18). El Señor Ing. Enrique Peña Alcalde, quien fuera el primer geren te de la empresa de Agua de Culiacán y que a su fallecimiento en 1930, es relevado por el señor Gerónimo Vidales.

El 19 de noviembre de 1927 5 muere don Miguel Tarriba Bel-trán de un ataque de apendicitis y con él, el empuje de un empren-dedor incansable y buscador de oportunidades: “Don Miguel fue una gente muy emprendedora, pero también muy radical en sus principios, en sus ideas...” nos comenta don Roberto, su nieto.

Por esos mismos años, la empresa es intervenida por el Ban-co de México por una deuda de $300,000 a FFCC del Sr. Jesús María Tarriba Echavarría (que en el siguiente capítulo, se hará am plia mención).

5 La fecha del deceso de don Miguel Tarriba mencionada aquí obedece a la declaración de su nieto don Roberto Tarriba Rojo, quien nace el 07 de julio de 1927 del mismo año en que falleciera su abuelo.


De lo anterior, don Roberto nos comenta:

“Aunque a mi abuelo don Miguel, nunca le quitaron la Empresa de Agua, mi tío Jesús María, fue quien la vendió por una siembra de legumbres, ya que la empresa para este caso, había sido dada en garantía... Pero, “déjame decirte Oswaldo, que ese año fue un de sastre..., se cayeron puentes y no había ferrocarril... Entonces, los agricultores sinaloenses comenzaron a man dar a Estados Unidos, toda la legumbre y el tomate por Laredo..., decidieron enviarlo por Guadalajara pero..., ¡no había carros fríos...! y en esas condiciones, pues, lle garon a tronar escandalosamente. Finalmente, la empre sa llegó a garantizar $300,000.00 (tres-cientos mil pesos) aproximadamente, en fletes que no se habían pagado..., “Fíjate..., qué tanto sería en ese tiempo..., de eso que te hablo, sucedió un poco antes de 1934, por a'i..., los fletes por el ferrocarril para entonces, se respaldaron con la empresa de Agua de Culiacán y se entrega la garantía al Banco de México”. Que para entonces era dueño de FFCC (Tarriba, 2004; Entrevista videograbada).

–¿En ningún momento entablaron un juicio para rescatar la empresa de agua?,–le pregunto a don Roberto. Don Roberto pensativo responde:

“Mi tío Jesús María, era el hijo mayor, y en alguna forma era el dueño de la empresa..., después del embargo, la familia escuchó que mi tío quería defender la empresa que, indebidamente, ha-bían hipotecado...; mira, hubo un momento en que se vislumbró una pequeña posibilidad de poder rescatar la empresa, o al menos una parte de ésta..., pues, al revisar la documentación elaborada para disponer de la empresa como garantía, se descubrió que la operación del embargo se había realizado mal, ya que mi tío nunca presentó un poder legal que le autorizara ponerla como garantía. Sin embargo, mi abuela no quiso desconocer la firma de mi tío; pero por otro lado, permi tió que se negociara con el


señor Manuel Suárez, pues, todos tenían necesidad de dinero.De esta manera, desgraciadamente, las cosas no salieron del todo bien libradas, ya que el señor Suárez compró la empresa a como él quiso, negocio que el llevó directa mente con el gobierno. Él era muy hábil y le pagó a la familia 200 mil pesos en diez docu-mentos de 20 mil cada uno..., luego esos documentos, después se rifaron” (Tarriba, 2004; Entrevista videograbada).

La minería, una pasión dolorosa

A finales del siglo XIX y principios del XX, el estado de Sinaloa atravesó por una intensa actividad, tiempo durante el cual, el estado obtuvo otra dimensión con respecto a sus actividades económicas más importantes. La minería fue una actividad que hizo soñar a muchos pobladores del estado de Sinaloa, como bien lo señala Pablo A. LizárragaAramburu, al referir:

“Por cada hacienda grande, hubo miles de pequeños fundos mineros trabajados a nivel familiar y desparramados por toda la geografía mexicana, los que también han tenido sus historias y leyendas. Para esta gente tam bién, sus minitas les dieron alegría cuando había bonan zas y penas al presentarse en borra; de ellos, casi no te han hablado los historiadores mencionados; pero quiero pensar que no lo supieran a que lo hayan callado deliberadamente” (Lizárraga, 1999: Introducción).

De tal suerte, podemos considerar a don Miguel Tarriba Bel-trán, como poseedor de grandes sueños e ilusiones; constructor de fantasías y buscador de fortunas, con encuentros y desencuen-tros. De no existir esta categoría de hombres, no habría mina que buscar, ninguna que encontrar, mucho menos alguna que explotar. Los yacimientos mineros se encuentran con ilusiones y grandes sacrifi cios, venciendo adversidades y siempre con el anhelo de


encontrar el brillo de una veta o el de cualquier pepita, para se-guidamente soltar el desgarrador grito de... ¡Ooooroo, oooooroo!

“Hacia 1902 se forma la Compañía Minera de Jesús María y Anexas, adquiere las propiedades de la Anglo-Mexican, el gerente general es el Sr. Ing. Eugenio Tays y el superintendente Norman F. Tracy. En 1897, se fundó la Compañía Minera de la Pirámide, los agentes compra dores eran Melchers Sucesores de Mazatlán y adquieren la hacienda del Rosario. En 1914, el gobierno de Carranza confiscó las minas por necesidad de dineros. También estuvo la San José de Gracia Minning Co. Teniendo como presi-dente a M. A. Newman, instalaron planta de cianuración para 100 ton/día. En agosto de 1914 se formó Minas Unidas de San José de Gracia por adquisición de los viejos fundos, presidente: Olaf J. Olsen, vicepresi dente Alfred J. Wolher, secretario Federico Unger, director Genaro García y otro director Manuel Tarriba” (Lizárraga, 1999: 162).

Por estos años, también hace su aparición un personaje im portante y trascendente, J.R. Southworth, de nacionalidad norte americana y comerciante de profesión (Castillo, 2004a: 135; Japac, 2001: 23), quien en sus andanzas por suelos mexi-canos tuvo la oportunidad de conocer a mucha gente, a los que vendía productos ligados a las actividades productivas que se desarrollaban durante aquélla época en el estado. En ese interés, J.R. Southworth, ofreció vender un paquete de equipos para la explotación de minerales al señor Tarriba, informado de que éste contaba con una mina llama da Jesús María, cuyos minerales eran explotados por la compañía Anglo-Mexican Minning Co.

De lo que nos comenta don Roberto, “esa mina ya estaba traba-jando cuando mi abuelo la compró en 1887, se llamaba Compañía Minera Jesús María y Anexas...”, hace una pausa y concluye “...me imagino que se llamaba así por su padre...”. En la colección de revistas Presagio encontramos en “Bonanza de un pueblo a fines de siglo XIX” lo siguiente:


“San José de Gracia era explotado por una compañía minera que se llamaba El Anglo Americano. Esta com pañía, que trabajó algunos años, sacó bastante oro..., y ya para finalizar el siglo, los americanos llegaron a tener algunos disgustos con los mexicanos, motivo por el cual, los mineros mexicanos en castigo, decidieron invadir las vetas, situación que provocó estuviesen borradas por lar gos meses, a consecuencia de ello, la compañía minera optó por vender sus propiedades con todo y la maquinaria que tenían para el beneficio de los metales, a los se ñores Tarriba y Peraza. Se formó entonces, una nueva compañía que se denominó: Tarriba, Peraza y Compañía. Cabe señalar, que desde el primer día en que se reiniciaron las actividades de explotación en la mina, és tas se significaron por una abundante producción de oro” (Aguirre, 2003: 72).

Por cierto, durante estos días, dice don Roberto, se cuenta la anécdota de un hombre que en esa época ocupaba un lugar im portante en la comunidad, el obispo Francisco de Jesús María Echavarría, quien:

“Siendo apenas un presbítero, le llamaron con urgencia para que confesara a un indígena que se encontraba moribundo. Este, se sabía, tenía varios hijos. Así pues, lue go que terminó la confesión y se le administraron los santos óleos, el indígena moribundo le dice al hijo más gran de: ¡lleva al señor cura al lugar donde se encuentra el tesoro y éste, será para él. El tesoro se encontraba frente al jacal que ocupaba el indio con su familia, por lo que sólo se requería pasar al otro lado de la choza..., el tesoro era una veta. La veta se encontraba tapada con cueros de cabra. Finalmente, el señor cura Echavarría tuvo a bien repartir este tesoro entre sus propios familiares. De rivado de ello, se forma la compañía que denominaron: Negociación Minera La Pirámide (Hacienda del El Rosario) (Aguirre, 2003: 73; Rubio, 2003: 104-105).


Otra anécdota que se cuenta de don Miguel Tarriba Beltrán, hombre afecto a las apuestas y asumir los riesgos de la aventura, nos dice:

“Por el año de 1897, en Bacubirito se realizó una carrera de caba-llos que tuvo gran resonancia, entre ‘El Bonchi’ de don Miguel Tarriba y ‘El Timbre’ cuyo propietario era de Navojoa, Sonora. Concertándose que fuera en el taste conocido como ‘La Lomita’, donde se llevara a cabo la carrera, de la que por cierto resultó ganador, ‘El Bonchi’ caballo de don Miguel Tarriba, ganándose con ello, una fuerte apuesta que para aquéllos años, resulta ba una gran suma de dinero, $20,000.00 (veinte mil pe sos)” (López, 2003: 230-231).“Después de la carrera, disgustados los perdidosos, se hicieron de palabra con los ganadores..., y las mujeres al darse cuenta, corrieron asustadas por entre el vainoral que crecía por ambos lados del taste, quedando prendi dos entre las ramas del monte, los pedazos de sus vesti dos. Semejaba aquello, un gran jardín, dado el colorido de sus prendas. Finalmente, al ver que el dis-gusto no pasó más allá de las palabras de grueso calibre, luego se hicieron las pases entre los protagonistas de la contienda” (Aguirre, 2003: 74).

Estas anécdotas vienen a significarse por ser expresiones que a través de los años reflejan la idiosincrasia de un pueblo que se niega, se enterca en conservar la riqueza de sus costumbres y tradiciones, de su ser y hacer. Existen innumerables leyendas, cuentos y anécdotas con personajes que anidan en la memoria de la vox populi. Otras, han quedado rezagadas en el vagón del olvido, tal vez por considerar su ínfima aportación al ingenio y sabiduría popu lar. La historia hablada (oral), ha representado siempre un simbolismo en la tradición de las comunidades sinaloenses, porque al ser narra das, quien así lo hace, enlaza ficción y realidad, con el sabor de la región; de ahí que la expresión oral de quien habla, se convierta en una suerte de conjugación de inocencia y


picardía, con la pasión propia de los niños. Por otro lado, gracias a esas historias es que se pueden evocar y extrañar el terruño: con los detalles de su entorno natural, mares, ríos, lagunas, montañas, praderas, montes, animales, amigos, familiares, convivencias, desavenencias, etcétera.

La nostalgia que esas historias producen, es una de las emo-ciones que a los ancianos de las comunidades sinaloenses les aflige –en cuanto a los deseos que afloran en su mente– al presentir la hora de su partida y que antes de morir anhelan regresar al lugar de su origen, a su terruño; al lugar de sus primeros años, de sus correrías infantiles y juveniles, de sus sueños, de sus leyendas y mitos, de sus familiares y amigos. Sin embargo, uno de los problemas a los que estos ancianos, frecuentemente, han de en-frentarse –cuando así tie nen la oportunidad de viajar al lugar de sus recuerdos y nostalgias es que todo aquello que conformó sus recuerdos ya no existe o ya cambió–. El desencanto se presenta frente a las ilusiones que embar garon el deseo de regresar. Pocos o casi nadie de sus pares, sus amigos y familiares, se encuentren aun con vida, o lo recuerdan.

Sinaloa de Leyva,6 como es conocido en la actualidad en honor al General Gabriel Leyva Solano, quien “nace el 11 de octu bre de 1871, hijo de Encarnación Leyva e Incolaza Solano, en una casa de paredes de ladrillo de adobe con techo de tierra, de una sola pieza, cocina y portal al interior” (López, 2003: 226).

El distrito de Sinaloa para 1877 “ya contaba con 23 mil 447 ha-bitantes en cinco alcaldías: Sinaloa con 8 mil 616; Bamoa con 1 mil 493; Nío con 1 mil 059, Guasave con 1 mil 407; Tamazula con 2 mil 755, más sus tres municipalidades; Sinaloa con 2 mil 500, Bacubirito con 5 mil 141 y Ocoroni con 2 mil 976 habitantes.

6 “A partir del día 20 de mayo de 1933, el Cabildo Municipal expide el decreto para que la Villa de Sinaloa cambie al nombre de Sinaloa de Leyva...” (Véliz, 2003: 152). Para mayor información del decreto véase Sinaloa Tomo 1 Encuentros con la historia, de los coordinadores José María Figueroa y Gilberto LópezAlanís.


En aquel entonces el distrito de Sinaloa era de los más grandes de la entidad y segundo en (sic) habitantes” (López, 2003: 228).

Para el año 1900 “las condiciones para el distrito de Sinaloa se habían modificado, pues, al parecer la fiebre del oro estaba menguando. Así vemos que la población de la cabecera de Sinaloa de Leyva, ascendía a 2 mil 192 habitantes, con 996 hombres y 1 mil 196 mujeres. El Pueblo de San José de Gracia con 1 mil 417 habitantes, con 660 hombres y 757 mujeres. Ran chería El Palmar, con 856 habitantes, 401 hombres y 426 mu jeres. Pueblo de Gua-save, con 800 habitantes, 363 hombres y 437 mujeres. Bacubirito pueblo de 788 habitantes con 347 hombres y 441 mujeres. Ran-chería de Cubirí de la Cuesta, con 775 habitantes, 374 hombres y 401 mujeres. Hacienda de El Rosa rio con 784 habitantes, 364 hombres y 420 mujeres” (López, 2003: 231).

Vemos que “a principios del siglo XX, las condiciones políticas y económicas del lugar no eran las más adecuadas; y en mientras, la revolución empezaba a hacerse una realidad.

Para 1905, empezó a decaer la bonanza de Bacubirito: los mi-nerales producían poco, el oro de placer escaseaba y las fami lias consideradas como las más pudientes comenzaron a emi grar: las familias Tarriba y Lugo, se radicaron en Sinaloa; una parte de la familia Echavarría se vino a Culiacán...” (Aguirre, 2003: 75).

Así fueron desarraigándose las familias del lugar natal, emi-grando a otras partes del estado de Sinaloa. Para 1908 “ya los mi-nerales de la Hacienda El Rosario, Calabacillas y la Joya ya habían terminado por completo, quedando solamente en ex plotación San José de Gracia, que fue clausurado por la Revo lución” (Aguirre, 2003: 75)7.

La tradición comercial de la familia Tarriba, data desde la segunda mitad del siglo XVIII, iniciada y preservada por el padre de don Miguel Tarriba Beltrán, abuelo de don Miguel Tarriba Echavarría, bisabuelo de don Roberto Tarriba Rojo y tatarabuelo, de Roberto Tarriba Haza. Consecuencia del fallecimiento de este

7 Fotografía 1 en el anexo II.


último, la estafeta del Grupo Tarriba habría de ser depositada en su hijo Roberto Tarriba Urías y sus tíos lván y Oscar Tarriba Haza.

El Canal Dolores

Por el año de 1924 o 1925 don Miguel Tarriba Beltrán, también preocupado e interesado por los sistemas de riego, se decide a poner en marcha uno de los proyectos que más ambicionara: el riego de sus tierras. Comenta don Roberto:

“Mi abuelo se sentía muy orgulloso de haber podido in augurar el Canal Dolores, el primer sistema de riego con que se contaba y claro, serviría para el desarrollo de la región. Para ese entonces, don Miguel se encontraba sem brando legumbres que luego ex-portaría hacia los Esta dos Unidos. Recuerdo que el día en que se inauguraron las obras del Canal Dolores, y ya en la fiesta, muy contentos todos, el Ing. Enrique Peña Alcalde le comentó a don Miguel Tarriba Beltrán lo siguiente: “Compadre, qué satisfacción debes sentir, inaugurar esta obra que costó tanto esfuerzo”. Ya por el año de 1925, con el Canal Dolores y dedicado a la siembra del tomate, don Miguel Tarriba creó una hacienda muy bonita, muy agradable y además, construyó un empaque de legumbres. Luego trajo equipo de los Estados Unidos y varios tractores” (Tarriba, 2004; Entrevista videograbada).

Recuento afortunado que nos permite el tránsito al aparta-do siguiente, donde nos lleva a conocer de la historia de otro persona je que nos hará recordar eventos de lucha y triunfos en la agricultu ra sinaloense.

41

De Jesús “Chuma” Tarriba1 hijo mayor de don Miguel Tarriba Beltrán, hay mucho que decir. El mismo sobri-no, don Roberto Tarriba Rojo, se refiere a él como un

hombre bondadoso y de mu cho carisma; si bien, de un fuerte carácter, era justo por naturaleza. Estudió en la Sorbona de Pa-rís, hablaba inglés y francés a la per fección; fue un hombre que luchó en su momento para hacer justicia a los agricultores de Sinaloa. Testimonio de ello, lo encontramos en un documento, donde el señor Jesús “Chuma” Tarriba, objetiva y adjetiviza su pensamiento mediante un discurso que pronunció du rante un acto solemne en la ciudad de Washington, EEUU, en una época en que los tomateros de la Florida quisieron hacer de las suyas. Dicho documento se titula “Hoy como ayer”.

Histórico discurso de Chuma Tarriba

En el año de 1933 se registró en Sinaloa un problema semejante al que aqueja ahora a los tomateros. El 13 de febrero de ese año, una comisión de agricultores se trasladó a Washington y defendió va-lientemente los intereses ante el Congreso de los Estados Unidos.

Jesús María Tarriba llevó la voz cantante de los tomateros sinaloenses y en una brillante pieza oratoria, en perfecto inglés,


capítulo iii

Jesús María “Chuma” Tarriba Echavarría


expresó el sentimiento de los productores y exportadores mexi-canos que entonces, como ahora, veían amenazados sus intereses. El dis curso es el siguiente:

“Honorables miembros de la Comisión de Tarifas: según acaba de manifestarse ante ustedes, al ser llenado el requisito legal de la identificación de las personas que debemos de actuar como partes en este juicio, yo tengo el honor de representar a los co-secheros de legumbres de la costa occidental de México. Es con ese carácter que soli cito de ustedes, con el debido respeto, que me sea conce dido el permiso de agregar unas cuantas palabras a las declaraciones que acabo de hacer durante el interrogatorio a que fui sujeto, por parte de los señores Comisio nados y de los abogados que están fungiendo como ase sores del juicio, de acuerdo con lo que disponen las leyes de los Estados Unidos.Al pedir que se me permita ampliar mis declaraciones, es porque considero que un asunto de la naturaleza del que se está ventilan-do, cuyas proporciones son tan vastas, que afectan directamente la economía de los dos países no puede encerrarse en los límites demasiados estrechos, de una serie de interrogatorios que casi siempre se concretan a preguntas sobre ciertos casos particula-res o sobre hechos concretos que enfocan la atención hacia un punto determinado, perdiéndose la noción del conjunto o, en otras palabras, la visión de la perspectiva general. Asimismo, me hago cargo de que mi situación es harto embarazosa. Por una parte, debo expresar mis ideas, muchas de ellas sugeridas por una necesidad de rebatir los conceptos expresados por las distinguidas personali dades que defienden los supuestos inte-reses del coseche ro de Florida, en un idioma extranjero; y por otra parte, dentro del imperioso deber de manifestar con entera fran queza mi criterio, en mi situación, de momento no puedo definir hasta qué punto debo llegar sin traspasar los lími tes de la discreción a que me obliga la cortesía por el hecho de ser huésped de un país cuya generosa hospitali dad estoy aún disfrutando. Pero aún siendo extranjero, he vivido suficientemente en los


Estados Unidos para conocer y apreciar a fondo la ecuanimidad y equidad que forma la estructura ética de este gran pueblo, y a ello me atengo para esperar que mis palabras sean acogidas con el mismo espíritu, honradamente franco y libre de todo prejui-cio, que la inspira. Desde los primeros años de es cuela, durante las prácticas deportivas que inician al niño en los deberes que impone la vida colectiva, el escolar americano es educado en el principio de la “let the best man win” (que gane el mejor). Yo, apelando a este senti miento que orienta todas las actividades del ciudadano americano en su vida pública, diré hoy, aplicando el mis mo principio al objeto de esta audiencia: “que gane el que tenga la razón”.

Senadores, diputados y agricultores de florida: no es esta la primera ocasión en que se me confiere el alto honor de representar a los hombres de trabajo de mi patria. El año de 1926 tuve la representa ción del gobierno del estado de Sinaloa, del que soy ori ginario, en la Convención sobre Control de Plagas y Cua rentenas a la que convocó el estado de California. Re cuerdo que el presidente de la delegación californiana, el doctor Hecke, inició su discurso diciendo más o menos: “Seño-res delegados mexicanos. Yo no vengo como ami go de ustedes; vengo a combatirlos como enemigo; pero un enemigo honrado, leal, dispuesto a dejarse convencer si ustedes nos demuestran que tienen la razón. Hablemos con entera libertad, que ningún formulismo de cortesía mal entendida impida que cada uno exprese lo que sepa o lo que sienta. Lo esencial es averiguar la verdad y para eso estamos aquí. Los americanos, en medio de nuestros defectos, tenemos una gran virtud: admitimos que se nos diga la verdad, por dura que esta sea, y apreciamos a quien nos la dice, valientemente...”

El doctor Hecke cum plió su promesa. Después de nueve días de acaloradas discusiones, la delegación mexicana probó tener razón y el doctor fue el primero en firmar el acuerdo que seguía


dejando abiertas las fronteras americanas a las legumbres pro-ducidas en la costa occidental de México.No he traído este recuerdo a colación por un simple acto de va-nidad. En que en presencia de la formidable línea de ataque que nos presenta el estado de Florida, ante su numerosa delegación brillantemente encabezada por sus representantes oficiales en el Senado y el Congreso, y asis tida por la cooperación del Di-putado Swin, alto exponen te de las fuerzas políticas del estado de California, y por el Licenciado Barnes, venido expresamente del foro de Nueva York, ante mis ojos se revela, con lastimosa evi dencia, la debilidad de mi posición, y de seguro rehuiría la lucha si no fuera porque quiero creer, que tan honra dos y tan comprensivos son los hombres de California de 1926 como los hombres de Washington de 1933, y que sus actos están inspira-dos en el mismo ánimo de equidad y porque, principalmente, he recorrido una distancia de más de cuatro mil millas para hacer oír la voz de miles de hombres honrados y sencillos que luchan duramente, fatigosamente, para asegurar el sustento propio y el de los suyos dedicados a un género de actividades que se mantiene bajo la solemne promesa del gobierno de este país, de que las restricciones impuestas por las tarifas arancelarias se conservarían siempre dentro de un límite que razonablemente permitiera al cosechero extranjero lograr el producto legítimo de su esfuerzo, nivelando el costo de las producciones foránea e interior, por medio de un impuesto aduanal equitativo de manera de esta blecer una competencia comercial entre ambas, sana y justa. El agricultor mexicano ha creído en la sinceridad de los propósitos del gobierno de los Estados Unidos; yo también creo en ellos, creo firmemente en la equidad y en el alto espíritu de justicia de los honorables miembros de la Comisión de Tari-fas. Iré más lejos, creo en la buena fe del cosechero de Florida, pues, de no ser así, habría que considerar estas audiencias como farsas crueles, inhu manas y al propio tiempo inconcebibles, puesto que bas taría la simple manifestación de que en vez de una tarifa proteccionista, se implantara una tarifa prohibitiva,


para que automáticamente el cosechero mexicano desistiera en su empeño de exportar legumbres a un país que él juzga amigo, enderezando sus esfuerzos por nuevos derroteros. Con ello, se ahorrarían estas largas y penosas tramitaciones: se ahorrarían grandes inquietudes a los señores de Florida y se evitarían las desastrosas pérdidas y los rudos fracasos de que el cosechero mexicano está siendo víctima por causa de su buena fe.Me he visto obligado a hacer este largo exordio antes de entrar al fondo del asunto, porque el señor Diputado Swin, con viva elocuencia, se empeñó en describir al productor de legumbres de la costa occidental de México, como a un individuo que goza de una situación privilegiada cu yas arcas se enriquecen de día en día a expensas del co sechero de Florida y de California y, finalmente, como a un intruso cuyas actividades tenebrosas están minando la economía americana, y en nombre del interés nacional acabó pidiendo que en lugar de disminuir el impuesto arancelario actual, sea aumentado. Confieso mi ingenua admiración por las facultades oratorias del señor Swin, sobre todo, por su fecunda fantasía, pues, no a otra cosa se debe el hecho de que, siendo harto notoria la aguda crisis por la que atraviesa el cosechero mexicano y de masiado bien sabidos los duros desastres que ha venido sufriendo durante los últimos años, el distinguido orador, por obra y gracia de su verbo flagelante, pudo trocar los términos hasta lograr una completa inversión de la reali dad.Pasaré por alto los discursos del señor Senador Fletcher, de la distinguida Senadora Bryant Hove y del señor Di putado por Florida, puesto que en sus producciones ora torias se con-cretaron casi exclusivamente, a abordar te mas patrióticos y sentimentales. A mi me éstá vedado penetrar en ese terreno, no sólo porque el presidente de la Comisión de Tarifas, al abrirse la sesión, manifestó que no serían considerados otros factores que los econó micos, sino porque mi carácter de extranjero me obliga a permanecer callado cuando la discusión entró dentro del campo del sentimiento, ya sea en aras del interés público o simplemente patriótico.


Sin embargo, no puedo menos que manifestar que cuan do el señor Senador Fletcher hablaba de la enorme in justicia de imponer sobre los cansados hombros del cose chero de Florida la carga del costo de estas diligencias y hablaba también, de la crueldad con que el labrador era obligado a abandonar el dulce clima de su tierra para soportar las inclemencias del clima de Washington expo niéndolo a contraer una mortal pulmonía, así como cuan do la Sra. Bryant Hove describía con inspiración patéti ca la desolación de los hogares campesinos de Florida, devastados por la ruina, yo seguía con viva atención el curso de sus ideas y en mi interior, volviendo la imagina ción cuatro mil millas al sur, pensaba en la multitud de hombres tan sanos y tan honrados como los que tan elocuentemente fueron descritos por los altos represen tantes del estado de Florida, que año tras año ven deshecho el fruto de su rudo esfuerzo y de sus esperanzas de alivio, rotas ante los muros fríos e inconmovibles de las tarifas arancelarias prohibitivas. Y a demostrar que las tarifas aduanales sobre legumbres procedentes de Méxi co son de carácter prohi-bitivo, lo que tendrá todo mi empeño desde este momento hasta que cese en el uso de la palabra.Ya antes fui interrogado indistintamente por los miem bros de la Honorable Comisión de Tarifas y por los abo gados asesores de la audiencia. Mis respuestas se ajusta ron a la más estricta verdad. Estoy dispuesto a sufrir un nuevo interrogatorio, a ser examinado en todos los tér minos que deseen las partes interesadas y bajo mi pala bra de honor, me comprometo a contestar todas las pre guntas. No temo el interrogatorio porque nada tengo que ocultar, los cosecheros mexicanos saben que la verdad no puede beneficiarlos, sino puesto que será la única for ma en que lograrán que se les haga justicia. En nombre de ellos, vengo a hacer una relación de hechos exactos, indiscutibles, comprobables, que con luz meridiana de muestra la razón que ampara al productor de la costa occidental de México (el orador hizo una exposición de costos de producción, fletes, derechos y gastos de distri bución con los siguientes cifras: costo de producción, 1 dólar; derechos


aduanales, 1 dólar; flete, 0.5364 centa vos de dólar y costo de distribución, 0.15 centavos de dólar).Y luego agregó: “Al tratar lo concerniente a la deprecia ción de la moneda mexicana, me olvidé de señalar los siguientes datos: que los 2.75 dólares que representa el costo total de cada caja de tomate puesta en el mercado americano, el valor de los derechos aduanales de los fle tes, el costo de distribución, de la semilla, así como de los insecticidas y funguicidas empleados, se queda dentro de territorio americano, siendo de procedencia americana también los implementos agrícolas, así como los camio nes y carros que el cosechero emplea en las exigencias de su negocio. Consideremos estas cifras y se puede afirmar que el valor bruto de las cosechas de legumbres de la costa occidental de México -más del 70%-, permanece en los Estados Unidos como tributo, con el que contribu ye el productor mexicano al acrecentamiento de la riqueza pública de este país.Estoy seguro de que el Sr. Diputado Swin, ocupado siem pre en las numerosas y delicadas atenciones de su alto encargo, no había tenido tiempo de hacerse esta reflexión, como estoy seguro de que no se ha hecho, la de que el estado de California, que él tan airosamente representa, exporta a México frutas frescas por valor de más de un millón de dólares al año, cifra que no es despre-ciable en épocas de depresión y menos lo es aún, al considerar que los cosecheros del estado cuya representación está a car go del Sr. Swin, están abandonando la fruta en los árbo les por falta de mercado interior.Me había olvidado también, decir que, según las decla raciones de los directores de las principales líneas ferrocarrileras de los Estados Unidos, el flete de furgones de legumbres, procedentes de la costa occidental de Méxi co, significa una entrada anual para los ferrocarriles norteamericanos de dos y medio a tres millones de dólares de cuyo valor el 80% se aplica a jornales y el 20% restan te a combustible y gastos de administración. No sé si el señor Swin estaba al corriente de esos datos, pero sí lo están en sus menores detalles, en las Secretarías de Co mercio y Trabajo.


No haré mención a los millares de individuos, unos con carácter de agentes, otros de empleados o jornaleros de las casas reempa-cadoras y otros muchos en el oficio de camioneros, que ganan su sustento dentro de los Estados Unidos, con las actividades que se derivan de la impor tación de legumbres en México, porque sería extenderme demasiado y creo, sinceramente, que con los datos ya aportados queda demostrado hasta la más completa evi dencia, que si México recibe algún beneficio de la expor tación de tomates a los Estados Unidos, mucho mayor es aún el que reciben los Estados Unidos mismos.Para terminar, quiero manifestar una vez más, en nom bre de los cosecheros de la costa occidental de México, que creo sincera-mente en la honradez y alto espíritu de equidad en que están inspirados los actos de la honorable Comisión de Tarifas que hoy conoce de este asunto y espero confiado, que no podrá ser sino favorable, ya que la razón y la justicia están de nuestra parte y todos nues tros esfuerzos, no han tendido sino a lograr, que la luz de la verdad sirva de guía para llegar hasta el recinto en que moran esa verdad y esa justicia...” (Documento aportado por Roberto Tarriba Rojo).

La brillante oratoria, la claridad de sus ideas, el valor de decir lo que se piensa, el enfrentar a diputados y senadores de los Es-tados Unidos de Norteamérica, el conocimiento de los asuntos agrí colas de ambos países, y el haber vivido en los Estados Uni-dos, demuestra, en parte, lo que Jesús María “Chuma” Tarriba, fue. Quizá con lo anterior podamos entender la pérdida de la empresa de Agua de Culiacán en 1933, puesta en garantía por la deuda de $300,000.00 a Ferrocarriles (Banco de México) y que debido al costo de los fletes, años antes se perdiera, tal y como se mencionara líneas arriba.

Jesús María Tarriba, al parecer, fue un hombre dinámico y de gran energía, con una notable capacidad humana, comenta don Roberto “Mi tío era una persona muy dadivosa, muy culta”. Tuvo una intensa participación en la vida política y económica


de Sinaloa. Entre éstas, se muestra la invitación de la que fuera objeto por el político Cristóbal Bon Bustamante, para integrarse a la em presa de su propiedad, como accionista de la Comercial de Oc cidente, fundada en 1923 (Aguilar, 2003: 212).

Otra actividad en la que se ve involucrado, y que data de aquellos tiempos, es en el Club Sinaloa, Sociedad Cooperativa Li mitada, fundada en 1932,2 “que tendría como propósito procu-rar distracción honesta entre sus fundadores, según se estipula en su acta constitutiva...” (Aguilar, 2003: 213).

En 1934, un grupo de personajes y entre ellos, Jesús María Tarriba, promueven la creación del “Club Atlético Humaya, con la finalidad de desarrollar y fomentar el deporte en todas sus ramas y la cultura de los socios” (Aguilar, 2003: 215). Durante el periodo de gobierno de Alejandro Redo Vega (1924-1928), impul só la creación de una Cámara de Comercio, Agricultura, Industria y Minería con sede en la ciudad de Culiacán,3 con el propósito de hacer trascender estos aspectos de la economía al Estado de Sinaloa (Aguilar, 2003).

2 Los socios del primer Consejo de Gerentes: Manuel Llamosa, Jesús María Tarriba, vicepresidente, Aurelio Rentería, secretario y Cristóbal Bon Bustamante vocal. agnes, enero 02 de 1932, Ese. 15, libro 3, notario Jesús M. Güemes. En Aguilar (2003: 213).

3 Puede verse en Aguilar (2003: 218), quienes configuraron la constitu-ción de esta Cámara: Fortino Gómez, Enrique Pérez Arce, Victoriano Díaz, L. E. Tbompson, Juan José Ríos, Jesús María Tarriba, Severiano Tamayo, Régulo Pantoja, Manuel J. Esquer, Eduardo Ingram, Juan R. Sais, Enrique L. Gama, Urbano S. Bon, Enrique Cohen, F. Wright, Mario J. Hoyo, Antonio Vizcaíno, Guillermo Timmerman, W. H. Tully, Gerónimo Vidales, Max Hach, Manuel Clouthier, Francisco H. Salazar, C. E. Wilson, J. M. Hiser y F. V. Bowers...

51

Mazatleca por adopción, mujer incansable, sensible, su-frida, amorosa, comprensiva, luchadora social y madre de Ro berto, Luis Enrique, Ernesto, Emma Beatriz, lván,

MaríaAlejandrina, Oscar Arturo y Guillermo.1 Hablar de Alex es un privilegio que po cos tenemos, pero todos reconocemos su trayectoria como una mujer que supo ganarse el respeto de una sociedad que buscaba cómo superar su ignorancia, enfrentar sus carencias de valor, de sensatez e inteligencia. En la personalidad de Alex se puede obser var cómo se apropia y potencia el aprendizaje, el conocimiento y la experiencia de cómo auxiliar, enseñar, formar, educar y adiestrar las habilidades de un hijo con dificultades físi-cas2 y que producto de ello, con un gran valor humanitario y sen-sibilidad social, se pro puso impulsar servicios facilitadores para atender a niños con pro blemas diversos. “Su gran preocupación era la injusticia, la pobreza de la gente...” comenta don Roberto.

Alex, como le decían sus amigos más allegados, fue una mu-jer que se mantuvo en lucha permanente contra la corrupción, la ignorancia, el maltrato a menores y la injusticia. Bondadosa por naturaleza, se le puede recordar como escritora de la columna pe-riodística “Reflexiones”, donde presentaba sus pensamientos, mis-

1 Sección del libro Alex (2004b), presentado en el homenaje a su persona el 22 de diciembre de 2004. Fotografías 14 y 20 del anexo III.

2 Alejandrina Haza Rivas de Tarriba, conocida como Alex, falleció el 14 de febrero de 1987. Su hijo Guillermo falleció en un accidente automovilístico el día 17 de enero de 1981.

capítulo iv

Alejandrina Hazade Tarriba1


mos que fortalecían a millares de hombres y mujeres que sufrían de la precariedad y la insolvencia de su condición de vida, de la indo lencia, la insensibilidad y el abuso de las autoridades; fue una madre que luchó por todos los niños del mundo, principalmente, por Guillermo, el menor de sus hijos, quien le representara una de las batallas más arduas, pero más encomiables que nadie pudiera ima ginarse. Léase algunas de sus composiciones:

1979 Año Internacional del Niño

Mamá no quiero turbarte, pero ¿quién es responsable de las carencias que paso?Ahora vas a contestarme, no quiero más, que me engañes.¿No alcanza acaso el dinero, o la ignorancia es cul pable de que no pueda tener, para seguir adelante lo que en otras partes tienen?Parece mucho pedir, faltando tanto a mi hermano que por años se ha quedado con sueños no realiza dos.Pero no creo sea posible que tanto no alcance a darnos lo que más necesitamos.Olvidaré que perdí mi tiempo de habilitarme y sólo te pido Fe de que pueda superarme. ¡Madre, tu que tienes voz no calles más mis mensajes!Oí del año del Niño... ¡Ya no quiero más regalos! Sólo quiero mis derechos como cual quier ser humano.(Alex Haza, “Reflexiones”, periódico Noroeste, viernes 12 de enero de 1979).

Estos reclamos incesantes fueron los de una mujer que nunca vio el cansancio en su cuerpo ni en su mente, jamás sus ojos se cegaron ante la necesidad de otros. Ejemplo de ello, don Roberto comenta la ocasión en que tenían que construir una casa:

“Se iba a los barrios a buscar a la gente muy necesitada, y luego, luego preguntaba quién era carpintero, quiénes eran albañiles, etcétera[...], y agarraba a toda la gente que creyó, le podía servir


para hacer la casa[...] ¡hasta le dio chamba a un arquitecto que no tenía trabajo! Recuerdo que llegado el día de la Santa Cruz, también fue y les hizo una comida a todos los albañiles y peones que se encon traban trabajando en la construcción de la casa[...] ¡pero ahí tienes que se le ocurrió subir a la construcción para comer con ellos! y para su mala fortuna, tropieza y cae, fractu-rándose un brazo..., ¡era tan valiente...! No creas que le hizo un gesto..., desgraciadamente, tiempo des pués, como a los siete meses, falleció. Era increíble, an daba vendada y manejando... ¡era muy valiente!, siem pre le gustaba estar en los sanatorios, ayudando en lo que se necesitara, en lo que podía” (Tarriba, 2004; Entre vista videograbada).

La valentía puede considerarse como un valor cuando las personas enfrentan victoriosamente los miedos y viven la vida sin reclamo. Alejandrina luchaba, principalmente, por no dejarse llevar por los sentimentalismos. Se enfrentaba a sí misma tratando de cambiar lo que no le gustaba.

Limpiar el alma, como ella acostumbraba hacerlo, imponía una disciplina que pocos podían entenderla. El cuidado de Guillermo la llevó a concebir la vida de una forma distinta; se percató de las ausencias del ser y por supuesto de la suprema debilidad que vul neran a toda mujer: el gran amor a los hijos. Era Guillermo, el último de los hijos de la pareja formada por don Roberto Tarriba Rojo y Alejandrina Haza Rivas, fue el bastión de ambos y de los demás miembros de la familia. De Guillermo, habla don Roberto:

Lo llevamos a Miami y lo operamos del cerebro, Alex esperaba con ilusión que saliera bien... el daño cerebral es muy difícil de superar; sin embargo, vivió 16 años que disfruté con él; creo que yo no hubiera extrañado a nin guno de mis otros hijos lo que extrañé a Guillermo. Era quien me esperaba para decirme o enseñarme lo que creía él; el que se sentaba a un lado mío a comer y yo lo ayuda ba a comer, porque no podia llevarse el taco a la boca..., -¡siempre estábamos pendientes de que no se diera


cuen ta Alex!-, a ella no le gustaba que le ayudara, era muy severa e inflexible con él en ese sentido, le quería mu cho..., sin embargo, una de las cosas que Alejandrina la hizo sufrir más, fue cuando empezó a pensar ¿qué va a pasar con Guillermo si nos mori-mos...?, duda que para ella, se convirtió en una obsesión...; para entonces, ya habíamos logrado construir una casa grande, que era donde vivíamos. Ella la empezó a hacer en el rancho que era precioso, se encontraba entre huertos y cercano al mar. Su plan inmediato, era hacer una vivienda de chamacos minusválidos y todo eso. Ese propósito era una de sus grandes ilusiones. Aquí en Culiacán, también te níamos una casa muy grande..., en fin, volviendo a su preocupación por Guillermo, un día platicando le dije... no sufras tanto, todos sus hermanos le quieren mucho, toda la gente le adora. Hay mucha gente que le quiere mucho..., pero luego reaccionaba y contraatacaba: ¡Éste no es problema más que tuyo y mío, no es de tus hijos ni de tus hermanos, es problema tuyo y mío..., a ver, ahora cómo lo vamos a resolver..., eso, era una permanente zozobra y aflicción en ella” (Tarriba, 2004; Entrevista videograbada).

Probablemente lo acontecido a Guillermo, dispuso a la fami lia a valorar las cosas. La fortaleza de Alex viene quizás por la con-dición de Guillermo, que la llevó a la meditación para ser diferente de lo que era, mejoró en gran medida su propia situación e hizo sus planes de vida de manera más reflexionada.

Acorde a nuestras costumbres, sabemos que la crianza de los hijos corresponde, principalmente, a las madres, a quienes regu-larmente se les responsabiliza de los hijos. A ella le gustaba hacer sentir a su hijo que podía valerse por sí mismo para que pudiera ser más autosuficiente; el temor de que no pudiera alcanzar la suficiente autonomía personal estaba presente en ella porque pensaba en su vulnerabilidad, en que si faltaba Alex o su esposo don Roberto, las cosas pudieran no ser las mejores para Guillermo.

Pero también, en sus escritos, se puede perci bir su lucha per-manente por cambiar las condiciones de un pueblo que gritaba


por justicia. Temía hacerse insensible frente a ese esta do de cosas. Esa condición la confrontaba, invariablemente, con su propia persona; por ello, siempre mantuvo vigente el reclamo para sí misma. La columna “Reflexiones” fue su trinchera, su muralla, su atalaya de donde podía hacer su batalla, su lucha.

Llanamente, Alex de momento en momento, para lo público y lo privado, forja su pensamiento y se exige cada vez más en cada reflexión.

Insensibilidad

Acabo de leer el problema de las Madres con hijos desaparecidos que siguen luchando ante las autori dades, quizá solamente por conocer la verdad.Y me dio mucha tristeza recordar, las veces que pasé frente a ellas, donde se encontraban. Y las vi con frialdad, solamente como un problema más. Y a la reacción del Gobierno como lógica, a la que nos hemos ido acostumbrando desde siempre.¡Nos hemos quedado insensibles! Nada nos mueve, no nos hacemos solidarios de nin gún problema, las injusticias son sólo una insignifi cante omisión de la justicia.En cuestión de sufrimiento, todo pertenece al veci no, nada es nuestro.La conciencia la callamos con unos cuantos—¡Pobrecitos!¡El egoísmo espiritual vence!No nos deja cambiar sus problemas en nuestros. Nos hicimos fríos calculadores, no importa el nivel social o cultural.No existen más problemas que el mío. Disculpamos al pobre diciendo: Ha visto tanto que ya está acostumbrado.Y al que tiene: Porque... pues... no los conoce.La razón que quiero encontrar, de que seamos así, es que, a cualquier nivel, hemos sufrido un proble ma, y hemos tenido que luchar y resolverlo cada quien con nuestras propias fuerzas.Lo mismo me refiero a una persona, grupo, ideal o causa.


El resultado: Que cada uno que se sintió solo, ante una penosa situación, va pasando a ingresar a ese inmenso ejército de egoís-tas, invencibles del cual no se deserta con facilidad.Lo digo con pleno conocimiento de causa.Les citaré dos dichos populares, que encierran en pocas palabras lo que les he tratado de decir.“La burra no era arisca, la hicieron”.“Cuando veas a tu vecino rasurar, pon tu barba a remojar” (Alex Haza, “Reflexiones”, periódico Noroeste, domingo 21 de enero de 1979).

Permanentemente atenta a los acontecimientos sociales y a los sucesos que en el estado ocurrían, con la mano en alto como queriendo decir “paren esto, ¿no se dan cuenta de lo que está su-cediendo?” Así fue Alejandrina Haza, mujer amada por su familia y querida por la sociedad sinaloense. La columna “Reflexiones” estuvo por años cimbrando la mente de los culiacanenses para desper tar y fraguar conciencias, a fin de arrancarlas del evidente le-targo social, mismo que no evitaba que el aparato gubernamental hiciera de las suyas. Alejandrina tomaba de las noticias de primera plana su comentario y con la cara en alto y sin máscara alguna, de-cía lo pertinente para sí misma, sin ocultar su enfado ni su coraje. Mujer de una fe inquebrantable, de oración y creencias firmes, que ade más de su estoicismo, hacían de ella una mujer de valía.

Las cualidades de Alex en el manejo del lenguaje y de la escritura en rica prosa, nos habla de la gran sensibilidad, de su enemistad con las injusticias. Al forjar la mente de sus hijos con la templanza de su lucha, proyectó su profundo interés por dejar huella en la mente de cada uno de ellos exhortándolos a mante-nerse siempre alertas, con una convicción plena de la continuidad en la consecución de sus ideales y la toma de la estafeta. Así fue Alejandrina Haza Rivas de Tarriba.

Don Roberto, de manera concluyente, nos ilustra un poco más sobre la personalidad de Alex:


“Un día, Luisa Urrecha me invitó a la inauguración del edificio nuevo del pan, al que por cierto, le impusieron el nombre de ella..., y me dice Luisa: mire Roberto, venga para que vea a la mera, mera de aquí, pasando ensegui da al salón grande del edificio, y que en una de sus pare des, se encontraban colocados tres retratos: uno de Gómez Morín, otro de Maquío y en me-dio, Alejandrina Haza, ahí lo tienen. ¡Vieras Oswaldo lo que la respetaban y la querían..., y ¡Era de infantería!” (Tarriba, 2004, Entrevista videograbada).

Este último término “... y era de infantería” produjo en el autor un agradable sabor de boca, y creo que será de igual manera para quienes tuvieron la oportunidad de haber conocido a Alex.

En otra de las facetas de su vida, Alex se distinguió por com-portarse como una mujer tenaz e incansable, que se interesó para que en Culiacán existiera un centro de rehabilitación para niños que presentarán alguna discapacidad o dificultad de tipo psico-motor, audi ción y lenguaje, debilidad visual o ceguera, etcétera, y quienes, por su precaria condición socioeconómica o ignorancia, carecieran de la adecuada atención de los servicios de fisioterapia y rehabilitación física. Con ese esmero, cree3 fue uno de los centros de rehabilita ción que impulsó, como también lo hizo con el Centro de Educa ción Especial del Sistema dif 4 Culiacán. Alejandrina nunca cami nó sin el cobijo de su fe..., nunca dejaba de ayudar a las personas que lo necesitaran. Ahora le pregunto a don Roberto: “¿Dónde conoció a Alejandrina?”.

Aquí, en Culiacán, era lo más lindo de gente que te pue das imaginar. Sin embargo, te confieso que era una preocupa ción cotidiana vivir con ella, en cuanto a que se distinguió por ser la persona ‘más gente’ y caritativa que yo haya conocido en mi vida, increíble...; fijate, un día me dijo: ¡No puedo dor mir...!, y luego

3 Centro de Rehabilitación de Educación Especial. 4 Desarrollo Integral de la Familia.


me dice: -Te voy a decir, pero no quiero que te enojes...; me dijo: no he podido dormir porque me he estado acordando de la doña (así le decía a una señora muy pobre que tenía muchos hijos, y una de las hijas, trabajaba con noso tros)..., necesita quien la inyecte, ¿y quién la va a inyectar a las tres de la mañana, si no lo hacemos nosotros...? ¿Vamos ...? !y a'ivamos...!, -dijo don Roberto ... —¡a'i vamos pa'l monte...!, a inyectar a la señora, y luego en la navidad me acuerdo que se salía y se llevaba tres o cuatro pasteles, y los llevaba a repartir entre la gente más humil-de; y para qué te platico más detalles de eso. Alex en ese aspecto, era muy rigurosa consigo misma. No le gustaba que supieran, de lo servicios, donaciones o ayu das que ella realizaba. Ella era de lo más discreto, cuando lle vaba a cabo sus ayudas, algunas veces me daba cuenta y otras no. Por ejemplo, era una gente que sí tenía a la mano cinco mil pesos y pasaba por la calle y veía a un niño torcido, se iba y compraba una silla de ruedas -las que por cierto son caras en su precio- y regresaba donde el niño, y se la regalaba. Cuando Alex murió, no tenía ni un centavo en su cuenta..., fue una gente muy querida. Quiero decirte que hay dos o tres es cuelas que llevan el nombre de Alex de Tarriba, Alejandrina, “Alex” de Tarriba. Ella siempre usó su firma con el nombre de Alex Haza, con el apellido de su papá” (Tarriba, 2004, Entrevis ta videograbada).

Esta breve historia de la señoraAlejandrina Haza Rivas de Ta-rriba merece ser analizada y discutida por sociedades que otor gan reconocimientos a personas que destacan en nuestra comuni dad.

Decidimos dejar en el tintero muchos testimonios que enfati-zan las virtudes de la señora Haza, pues, no es propósito de este trabajo dedicarlo a ella, sino aprovechar estos breves relatos para señalar la posibilidad cierta, de que el pensamiento de los padres llega a permear y extenderse en el pensamiento de los hijos y a los hijos de los hijos. Esto ilustra en el caso de los Tarriba, la génesis del mode lo organizacional familiar que personalizan y cuyo análi-sis debe ha cerse desde esta perspectiva. El no hacerlo estaríamos


falseando la realidad al legitimar un modelo organizacional sin considerar aspec tos como el de la cultura familiar, fundamento fraguado, heredado y enriquecido por cada uno de los antecesores que dieron vida y fuerza al modelo de gestión que llevó al éxito a la agrícola Tarriba.

A este respecto, debemos considerar la importancia de con-jugar la educación y la formación empresarial en la crianza de los hijos, en cuanto a la inteligencia de reproducir sólidamente la cul-tura de trabajo5 que los padres (en su momento, administradores de la organización), practicando una permanente actualización del modelo ideológico corporativo, aplicando adecuadas estra-tegias de desarrollo y de mercado, han sabido sobreponerse a la intensa com petencia de sus homólogos. Resultado de ello, es que el grupo Tarriba ha avanzado y ganado un lugar preponderante en el campo organizacional, posicionándose hasta el momento, en un lugar envi diable.

Así es como se presenta la oportunidad de explicar un modelo empresarial familiar exitoso, y que en la actualidad, es modela do por un buen número de organizaciones hortícolas que desean alcanzar mejores niveles de organización y competitividad, y per manecer en el nicho de mercado con mejores expectativas, tal como la Agrícola Tarriba con sus etiquetas Farmer's Best, Ceuta y Karen que se encuentra en un reconocido posicionamiento en el mercado nacional e internacional.

Volviendo a la plática con don Roberto, nos comenta “Ro berto -mi hijo-, regresó a Culiacán en 1975, cuando tenía 21 años de edad, con su carrera de Actuario ya concluida en la ciudad de México..., luego, luego se metió al negocio..., ¡le en cantaba...! Y ya con él en la empresa, la forma de trabajar fue haciéndose diferente..., él me ayudaba mucho en el trabajo...”.

5 La reproducción de la cultura de trabajo, tema en el apartado de Roberto, es una categoría propia del trabajo de investigación que tratamos de explicar en la trascendencia del modelo organizacional familiar exitoso del Grupo Tarriba.


Es don Roberto, un padre orgulloso de sus hijos, como aque-llos padres que están ciertos que han preparado a los hijos lo suficien temente bien para el éxito, y eso les da la confianza que la empresa queda en buenas manos.

La confianza que depositara don Roberto Tarriba, primero en Roberto, y posteriormente, en lván y Oscar Arturo para que se hicieran cargo de la organización, no fue casual, ya que al ver la formación de sus herederos y con la fuerte influencia de su madre Alejandrina, era de esperarse que los hijos asumieran la responsabilidad de una empresa de esa magnitud. La pareja, al parecer, siempre con una fuerte dosis de regionalismo y amor por su tierra de origen -como la gran mayoría de los sinaloenses-, siempre han apostado y se la han jugado por su tierra. Nunca han renunciado al terruño que los vio nacer.

Me fui a vivir a Estados Unidos; también estuve cinco años o seis en la ciudad de México. El negocio en ese tiempo, ya lo po-día manejar por teléfono, y aproveché entonces, para hacer una granja porcina y además, una huerta de 100 hectáreas de aguacate y mango..., que por cierto, me falló la variedad..., sin embargo, a'i nos mane jábamos y vivía en la ciudad de México. Después tuve que adaptar la huerta porque no servía la variedad...; Estaban preciosos los árboles!, no obstante que la varie dad de los mis-mos, no servía para esa región y clima; sin embargo, sí me eran útiles para solicitar créditos y financiamientos. Por cierto, que la Granja la cerré hasta hace tres o cuatro años. 26 años duré con la granja y nunca tuve un encargado o a alguien que le gustaran los puercos. Desgraciadamente, me convencí que a nadie le gustan los puercos...,¡a 'i dejamos ir un buen negocio! (Roberto Tarriba Rojo, Entrevista videograbada).

Después de sentir la fuerza de su comentario, es menester pasar al siguiente relato que viene a poner en foco el tema que se está tratando de construir, y que para ello, Roberto jugó el papel protagónico en lo que hoy es Agrícola Tarriba.

Parte II

63

Un hombre que se distinguió por ser justo, honesto, tra-bajador, buen hijo, buen hermano, magníifico amigo, excelente esposo y un amoroso padre. Expresiones éstas,

de aquellos que tuvieron el privilegio de compartir algo de lo que él fue.

Don Roberto ya lo había dicho: “Robertito siempre se dis-tinguió por ser diferente, justo, trabajador, honesto”. Comen tario que mueve, por una parte, al reconocimiento de su calidad huma-na y por otra, abre la oportunidad de revisar el grado de influencia que en términos culturales produjo la personalidad de Roberto en la construcción cultural del nuevo modelo organizacional de la Empresa Tarriba.

1 Roberto nació el 04 de febrero de 1954 en la ciudad de Culiacán, Sinaloa y falleció en la misma ciudad de Culiacán el día 21 de abril de 2004, siendo el infarto la causa de su muerte. Fotografía 1 en el anexo IV.

2 En el año de 1995, Agrícola Tarriba, es distinguida con la “Medalla José Vasconcelos” otorgada por el Instituto Nacional para la Educación de los Adultos. El Ayuntamiento de Culiacán, galardona a Agrícola Tarriba, con el premio de “Calidad y Excelencia World Class”, en el año de 1999, relativo a la categoría de Empresas Agrícolas. En el año 2001, el Grupo Tarriba se hace acreedor al primer certificado de “Primus Labs”, con el que se confirma la existencia y uso de instalaciones de un empaque seguro y limpio. Logro que se hizo realidad, gracias a que desde un año antes (2000), Roberto decidiera enfocarse a conseguir la inocuidad en este importante eslabón de la produc-ción agrícola. Otros reconocimientos como el ser una “Empresa Socialmente Responsable” y el premio “Nacional a la Exportación y el de los Círculos de Calidad”, entregados recientemente.

capítulo iv

Roberto Tarriba Haza1

y Agrícola Tarriba2


Por lo demás, valdría la pena reconocer que, no obstante el fallecimiento relativamente reciente de Roberto (año del 2004) y la disyuntiva en que se colocó al grupo por la desaparición del líder, el ritmo de aplicación del modelo organizacional familiar que para el Grupo Tarriba construyera junto con sus hermanos Oscar, Iván y su hijo Roberto Tarriba Urías, prosigue y se extien-de con dinámismo e ímpetu invariable, lo que refleja la solidez de dicho modelo y la confianza en la formación familiar de sus hermanos e hijo, a fin de dar continuidad a la dinastía empresarial, sin demérito de los princi pios infundidos e inspirados por don Roberto Tarriba Rojo.

Se sabe que “los valores se expresan como una forma rec tora de la organización y éstos, son considerados por parte de la orga-nización como el aspecto simbólico que, refrenda y se refrenda en la actuación de los dirigentes” (Castillo, 2004a: 121).

En tal sentido, los valores deben ser reproducidos por los cons tructores de la cultura corporativa, “refiriéndonos a ésta, como un sistema de significado compartido entre sus miembros...” (Castillo, 2004a: 221).

El líder empresarial debe ser congruente con la cultura cor-porativa y no romper con la cultura organizacional establecida, en la que se involucran los actores organizacionales durante la activi dad cotidiana de la organización.

El modelo organizacional familiar al que estamos haciendo referencia, cobra significancia en nuestra sociedad por ser un constructo en extenso de los propietarios de la empresa, incluido su fundador don Roberto,3 quien en su momento coloca las bases para que sus hijos Roberto, lván y Oscar Arturo Tarriba Haza, catapultaran la organización al plano nacional e internacional. La semblanza que se narra de Roberto, es con la fmalidad de encon trar las características del líder, quien continúa con la construcción

3 Con el propósito de hacer más ligera la lectura a partir de aquí, los personajes Roberto Tarriba Rojo y Roberto Tarriba Haza serán don Roberto y Roberto, respectivamente.


del modelo organizacional familiar, y se desarrollan en el grupo Tarriba.4 Lo anterior, debe entenderse en el sentido de que dichos actores reprodujeran las características que propiciaron el desa rrollo del modelo desde sus antecesores. La familia Tarriba, en el ámbito comercial, ha construido un esquema de liderazgo propio que impulsa, adecuadamente, ciertas herramientas de gestión que robustecen el modelo y lo hacen mayormente competitivo.

Por otro lado, la familia Tarriba ha logrado institucionalizar un conjunto de acciones ligadas todas a mejorar la interacción social (Berger y Luckmann, 1967), mismas que fortalecieron la vida coti diana del grupo Tarriba y que sirvieron para crear vínculos de es trecha relación social entre sus colaboradores (Castillo, 2004a).

Mencionaremos estas características personales para anali-zar el perfil del líder, cuya gestión organizacional se convierte en estrategia para comandar las acciones del grupo en cuestión.

Para comenzar, se transcribe una carta de la secretaria-asis-tente del Director General del Grupo Tarriba, con motivo del dece so de éste, a fin de dar inicio al análisis de la construcción de una cultura corporativa, convertida ya en cultura organizacional.

Mi patrón

Cuando alguien hablaba de Roberto e intentaban descri birlo, podía percibir el gran afecto y admiración que sen tían hacia él. Cada palabra expresaba virtudes y cuali dades como su honesti-dad, su sencillez, su amor y valor a la familia; por ser un dador, un líder, ejemplo a seguir, un guía y tutor, con una visión, como él decía siem pre, de Ganar-Ganar.

4 En el año 2004 la empresa Agrícola Tarriba en manos de Roberto, recibe de parte del Centro Mexicano para la Filantropía el reconocimiento Distintivo del año 2004.


Esposo de Mónica Urías, se distinguieron por mostrarse como una pareja ejemplar, como un matrimonio sólido por el amor en-tre ellos y producto del cual, nacieron sus cuatro hijos: Roberto, Marlene, Iván y Mónica María. Para ellos, será siempre un orgullo haber tenido un pa dre que dijera: “No hay mejor manera de darle amor y educación a mis hijos, que con mi ejemplo por hacer las cosas correctas. Es la mejor forma para mí, de in culcarles los valores que, serán las raíces de su creci miento”.Roberto tenía un admirable como reconocido espíritu empren-dedor, que con su sabiduría e ideas extraordina rias, permanen-temente, se fraguaba metas que siempre que las llevaba a cabo, tenía un éxito seguro para con cretar los grandes proyectos que hoy son palpables y re conocidos a nivel nacional e internacional.Recuerdo que decía: “Son tantas las ideas que vienen a mi mente y que considero son tan buenas, que en más de una ocasión me he levantado en la madrugada para ano tarlas, ya que no quería se me pasaran por alto y perder la oportunidad de llevarlas a cabo”.Siempre estuvo dispuesto a apoyar a todas aquellas ins tituciones que se le acercaran y tuviese conocimiento de su servicio a la comunidad, a las que todo el tiempo les aportara el granito de arena que les fuera útil para su crecimiento, virtud inculcada por el ejemplo de sus padres. En todas las propuestas que llegaban a él y que consideraba exitosas, siempre se mantuvo perseverante, hasta hacerlas realidad. En una ocasión, un amigo de Roberto me confió: “Estoy muy triste y a la vez, muy fe liz”. Confieso que la tristeza la pude entender en el mo mento, pero la felicidad ex-presada en su voz no..., y me atreví a preguntarle: ¿Y su felicidad, es porque Dios y la vida le permitieron tener el privilegio de conocer a un gran ser humano, al amigo, con quien tuvo pláticas tan amenas; con quien rió en tantos momentos; por aportarle su amistad y aprender tantas cosas de él; y por permi tirle conocer la visión para su mundo?...; me dí cuenta que este regalo de Dios nos lo brindó a todos. A unos por poco tiempo y a otros por mucho, pero finalmente, sé que todos estamos de acuerdo en algo: que nos dejó una hue lla de enseñanza y ejemplo a seguir


en nuestros corazo nes. ¡Gracias de corazón Roberto! y la mejor manera de que permanezcas vivo en nosotros, es que sigamos lle vando a cabo tus sueños, para que esa luz que encendis te, ¡Siga viva por siempre!

Con cariño, admiración y respeto, su asistente, Mónica G. Angulo Valle5

Sin temor a equivocaciones, lo referido por su asistente nos lleva a reflexionar sobre ciertos aspectos que deben dimensio-narse adecuadamente. El líder organizacional, para considerarse éxito so, requiere de congruencia del pensar con el actuar. Así “la perso na que sabe qué hacer, cómo hacerlo y el momento opor-tuno de hacerlo eficazmente, será siempre necesaria en cualquier organización” (Borboa, 2004: 101). Esta clase de personas se involucran, profundamente, en la actividad cotidiana, lo hacen sin reservas para evitar que las metas y los objetivos no se alcancen. Puede observarse en la carta dirigida a la familia Tarriba, que la asistente hace relevancia en las cualidades del líder, pues, no sola-mente se refiere a la bonhomía de su persona, sino distingue la cua lidad de un ser con inteligencia que va más allá de lo común. El párrafo “Roberto tenía un admirable como reconocido espíritu emprendedor, que con su sabiduría e ideas extraordinarias, perma-nentemente se fraguaba metas que siempre que las lle vaba a cabo, tenia un éxito seguro para concretar los grandes proyectos que hoy son palpables y reconocidos a nivel nacional e internacional...”, revela y distingue, la virtud contenida en el personaje, titular del liderazgo, que en el presente documento nos proponemos abordar para su conocimiento.

La cita líneas arriba, redactada por la asistente de Rober to, evidencia claramente el desarrollo y crecimiento del pensa miento modelado en ella y entre los demás miembros de la organización.

La investigadora Borboa Quintero, autora del libro Prácti cas y Estrategias de la Gestión Organizacional, hace mención de la



diferencia entre administrador y líder, y defiende la idea de que no se debe confundir ambos términos, aduciendo que el prime-ro “obtiene resultados dirigiendo las actividades de los demás, en tanto que los lideres crean una visión e inspiran a sus segui-dores a hacerla realidad excediendo sus capacidades normales y promoviendo su desarrollo” (Borboa, 2004: 101).6

El reconocimiento de la honestidad como valor humano, colo-ca al sujeto en una dimensión adecuada para entablar la discu sión acerca de la necesidad de humanizar a los líderes que se jacten de serlo. El lado humano de la organización en la actualidad, no es un asunto que debe soslayarse, sino al contrario, retomar y colocar como telón de fondo para cualquier análisis organizacional que se dirija a explicamos cómo la gestión organizacional obtiene re-sultados favorables y hacen de las empresas organismos exitosos. No debemos perder de vista lo anterior, ya que este trabajo trata de encontrar y presentar las herramientas que puedan ser usadas por los líderes.

Es importante también, definir la cultura organizacional del Grupo Tarriba, para acercar al análisis algunos elementos que tras pasan la organización porque son elementos que dan forma a un modelo de conducta que los líderes organizacionales llevan a cabo cotidianamente en sus actividades empresariales. De igual manera, es importante incorporar a la discusión las características del líder organizacional -en este caso, de Roberto-, quien cons-truyó dicho modelo organizacional , inspirado en buena medida, en una cultura familiar heredada desde don Miguel Tarriba Beltrán (bisabuelo de Roberto).

Cabe señalar que el estudio de estructuras empresariales y modelos organizacionales de familias de la localidad, no ha sido asunto de atracción y motivación para un gran número de

6 Nota del autor. Sólo como una nota de observación a los lectores, se debe mencionar que las teorías incorporadas en este libro, cumplen un papel importante de explicación empírica, ya que sin éstas, el presente análisis ca-recería de sustento científico.


investi gadores de las distintas disciplinas y Universidades del estado de Sinaloa. Producto de la investigación y elaboración del presente texto, es convicción del autor, compartir la inquietud de promover la investigación de estudios similares, con el propósito de que la presente y las nuevas generaciones de investigadores y académi cos se interesen y ocupen por entender -en el contexto de la idio sincrasia regional- los contenidos de cada uno de estos modelos organizacionales y empresariales; y, consecuentemente, enriquecer las potencialidades regionales en el diseño y aplicación de nuevos esquemas de enseñanza-aprendizaje e introducir a los alumnos en el conocimiento de las formas con las que están estructuradas las empresas locales y nacionales, a sabiendas de la enorme diferen cia manifiesta con otros modelos empresariales arribados del ex tranjero.

De la misma forma, se deben descubrir y transparentar las características que son propias de las distintas formas directivas de los Ejecutivos empresariales, a fin de prevenir a las, cada vez más, numerosas masas de egresados universitarios, de los estilos diferentes y formas diversas con que se dirige a las empresas regio-nales. Incluso, lograr hacer evidente la relación producto entre el con junto de herramientas utilizadas en el campo administrativo con la variedad de elementos con que se distingue en la práctica organizacional7 (Cereceres, 2005).

7 La toma de decisiones en la empresa sinaloense tema y título del libro de Lucía Cereceres, et al.

71

En toda organización se hace imprescindible tratar de de-finir la cultura con que se rige y norma. La organización no es algo que se construya sin ideales ni símbolos, sin

costumbres ni tradicio nes, sin valores ni antivalores. Puesto que tratamos de ver el origen y la trascendencia del modelo organiza-cional familiar de la men cionada organización, se hace necesario un análisis diacrónico que muestre qué elementos de la cultura organizacional original tras cienden hasta el modelo actual. Para aclarar al lector lo que se ex presa aquí, es que desde don Miguel Tarriba Beltrán -el minero y empresario-, hasta Roberto -desa-rrollador del grupo Tarriba-, pa sando por el padre don Roberto, que diera certeza al origen del Grupo Tarriba, hasta el depositario Roberto Tarriba Urías, el mode lo organizacional está provisto de un conjunto de elementos que pueden hacerse presente en las futuras generaciones.

La cultura en tanto, como se podrá observar, se irá revelando conforme vayan siendo ingresadas las entrevistas a este docu-mento. Esta parte metodológica que se pudiera inscribir en el género de historia de vida, mediante la técnica de la entrevista en profundidad, nos invita a la reflexión, con el propósito de dar cuenta de un fenómeno social que impacta a toda la economía mundial. Esto es, que desde esta perspectiva metodológica, la descripción, el análisis y la explica ción del modelo del Grupo Tarriba, está enfocado a descubrir una serie de factores que han

capítulo vi

La cultura de la Agrícola Tarriba y su efecto en el desarrollo

de la organización


sido observados, perfeccionados y desarrollados por sujetos que decidieron continuar con un modelo organizacional y que no obstante, procedente de los años 70's del siglo pasado, hoy presenta características de cambio y moderni dad, que merecen ser desplegadas ante los estudiosos actuales y futuros de la teoría organizacional, así como a empresarios que necesitan de modelos diferenciados para mediar su actuación en los tiempos actuales de enorme competencia mundial.

Antes de incorporar algunas reseñas de personas que intervi-nieron en el presente texto de investigación, se delinean algunos aspectos generales, de considerada referencia, sobre la familia Tarriba y el pensamiento de Roberto; y de éste último, tratar de explicar, cómo es que montaba los escenarios cotidianos y los dis tinguía de manera acertada para una construcción coyuntural, y pre ver además el impacto deseable en el futuro familiar y empre-sarial. Finalmente, fueron estas cualidades las que prefiguraron las cate gorías que hoy son la fortaleza de la Cultura Organizacional del Grupo Tarriba.

La visión de futuro

Todo parece indicar que los tres personajes mencionados, Miguel Tarriba Beltrán, bisabuelo; Roberto Tarriba Rojo, nieto y Rober to Tarriba Haza, hijo; desarrollaron la capacidad de ser visionarios empresariales. Dicha condición -muy afortunada por cierto- en el negocio empresarial, distingue de manera inequívoca a los hombres de negocios de los que no lo son. La visión de futuro es una facultad en las personas, y una ventaja para las que han estado siempre vinculadas con la actividad financiera. Es verdad que algunas personas de ascendencia “adinerada” continúen “adineradas”, poseyendo las mínimas capacidades empresariales. Por eso, el refrán popular dice: “dinero llama dinero”; y se pone a prueba cuando alguien, en esa condición, resulta favorecido por la suerte o sea, es afortunado con algún premio de la Lotería o


cualquier otra cosa pa recida. Sin embargo, para el tema que nos ocupa, es obligado dimensionar adecuadamente los conceptos, pues, hay otro refrán popular que reza “la cabeza no es nada más para usar sombre ro”; y que se aplica a las personas que logran no sólo constituir, sino despegar, desarrollar y expandir con poco capital, grandes empresas; tal como don Roberto Tarriba y don Enrique Coppel, Jesús Vizcarra Calderon, entre un buen número de pujantes empresarios regionales.

La visión empresarial que tienen algunos sujetos empren-dedores, es como una especie de radiografía de los escenarios fu-turos, donde logran ver lo que los demás no. No obstante, también es cierto que la visión de futuro debe emanar de las posibilidades reales, el de hasta dónde y cuándo la toma de decisiones, que si bien, pueden ser afribuibles al momento presente, impactarán al futuro. Roberto,1 matemático, calculador y con un gran sentido humano, logra colocarse en el centro del circulo para irradiar todas sus posibilidades, y verse diametralmente en todas éstas.

Dentro de la categoría empresarial, se distinguen cualidades que se significan por ser básicas e imprescindibles para cumplir con dicha condición.

Un empresario debe ser soñador. Sólo así, se puede ser capaz de construir un imaginario real. Es decir, que de entre los escenarios mentalmente construidos, se logre ver la posibilidad real. Ser so-ñador en el sentido de ser capaz de concretar sus pensamientos, esa utopía alcanzable porque la podemos dimensionar en su justa medida; y claro que, no el soñador que piensa que puede llegar a un planeta lejano, simplemente con pensarlo.

El espíritu emprendedor (al que alude la asistente de Ro berto), es la capacidad del hombre de probar y de probarse para provocar los logros deseables a partir de la construcción de esce narios, pro-venientes de una coyuntura real. Poner a prueba, expe rimentar, no claudicar.

1 Egresado de l a unam en la carrera de licenciado en Actuaría 1971-1974.


Escuchar a los demás, aprender de todos, reconocer el equí voco o el fracaso para no repetir errores; mantener la mente abierta y libre para la recepción de las ideas, reconocer las limitantes y traducirlas en una virtud, capacidad de saber dónde y en quiénes se encuentran. Estas cualidades son las del hombre que aprende a reconocerse como tal y piensa, siente y hace, con los componentes de lo humano, ya que procede de lo mismo.

La perseverancia como cualidad, lleva al individuo a lograr el éxito. Gracias a esta cualidad y a la definición de objetivos, el hombre logra cambiar y transformar su entorno. Se coloca en el epicentro del movimiento y junto con la ola expansiva, recorre las distancias hasta llegar a la meta. Hay que recordar que la ola expansiva de esta empresa, inició desde mucho tiempo atrás y los resultados ya conocidos continúan reproduciendo los componen-tes culturales del modelo organizacional del Grupo Tarriba.2

Las nuevas tecnologías3 juegan un papel importante en toda cultura empresarial, y que evidentemente además, permean e influ yen los procesos, a tal grado de hacerse necesarias; sin embargo, para el Grupo Tarriba no ha sido la parte fundamen-tal y sustantiva de su éxito. Si bien, es innegable el importante papel que éstas tienen en la Empresa, en tanto su función como instrumentos auxilia res, no dejan de ser complementarios en la aplicación de los proce sos que se desarrollan de manera más eficaz y eficiente. En la fami lia Tarriba, la tradición cultural de la empresa, es quien respalda al dirigente empresarial en la toma de decisiones y es el modelo el que lo sostiene y desarrolla. Es el líder empresarial, quien de manera determinada, se significa por asumir el reconocimiento del fracaso o el éxito de su Empresa.

La Cultura, como bien se señala por muchos autores en cuanto

2 Si el lector recuerda los apartados anteriores, podrá percatarse que desde don Miguel Tarriba Beltrán a la fecha, se confirma el esfuerzo ininte-rrumpido para el cambio y la trasformación.

3 Para ampliar el conocimiento del cambio tecnológico y de moder-nización, en Rodríguez, Peñuelas, Marco Antonio, (2004), Modernización organizacional en la empresa agrícola mexicana.


a la referencia de valores, creencias y principios fundamen tales, invariablemente constituye las bases de toda estructura organi-zacional gerencial (Denison, 1990; Castillo, 2003-2004a-2005b; Rodríguez Peñuelas et al., 2006). Es la Cultura la que contiene y provee la fuerza ideológica a los quehaceres funcionales que dan cuenta de las tareas necesarias para alcanzar las metas propues-tas y de esta manera, concretar los propósitos de continuidad y desarrollo de la Organización.

Parte de la Cultura corporativa creada por Roberto, es ha ber logrado que la Empresa marche por sí misma. Es decir, que en un momento determinado, se prescinda del líder empresarial para que, de manera automática, sean los sistemas organizacionales de la propia Empresa en manos de los trabajadores para que sean ellos quienes asuman la responsabilidad de su buena marcha.

En este aspecto, Roberto dedicó una buena parte de su tiem po para lograr el traspaso de los conceptos de una entidad a otra, de lo personal hacia lo institucional. Esta fue una preocupación en la que se empeñó hasta lograrlo; le permitió además, cristalizar uno más de sus sueños, y poder cumplir con uno más de sus afanes: irse a la “cacería del búfalo”, que es una metáfora construida por él mismo y que se reproduce entre los gerentes de su Empresa. Que no dependieran de él , sino de los sistemas que ya estaban en ope ración, que la gente dependa más de los sistemas que de ellos mis mos (Castillo, 2004a), es una perspectiva que al parecer sólo la tienen los grandes visionarios.

El trabajo en equipo

El trabajo en equipo no es simplemente hacer algo entre mu chos o pocos, sino hacerlo mediante el compromiso de cada uno de los que participan en ello (Castillo, 2004a; Castillo et al. 2005a: 32; Castillo et al. 2005b). Cuando un empresario descubre que la capacidad de la empresa se encuentra en la gente y hace algo para mejorarla


-ya sea capacitándola y haciéndola sensible al cam bio-, éste se encuentra en el camino más corto al éxito. Habida cuenta de lo anterior, el trabajo coordinado es la resultante de un adecuado ejercicio de liderazgo (Castillo et al. 2005a: 33), trabajo que poca gente le da importancia pero que en el análisis correspondiente, ha resultado de extrema importancia.

Las entrevistas evidenciaron lo afortunado que es contar con un líder que se vincula con su gente, que hace suyo el interés de permanencia en la organización, el sentido de vida que ha construi do gracias a un liderazgo humano. En este caso, Roberto logró amalgamar y configurar los intereses de todos los miembros de la Empresa, en el sentido más amplio de una humanización gerencial.

La sabiduría

Otra característica que se encontraba en Roberto fue la prudencia. No desbocarse en los asuntos de su empresa era también guardar distancia con sus amigos, compañeros, familia, vecinos, etcétera; respetarlos y hacerlos sentir bien, en cada momento en que él actuaba. Era muy picudo como lo definió uno de sus más grandes amigos, al dar entender con ese adjetivo que no claudicaba ni se rendía una vez que asumía una decisión, un compromiso, un proyecto.

De la misma forma en que Roberto logró unificar a un con-glomerado organizacional, también se ocupó de reunir un grupo de matrimonios con quienes la familia Tarriba Urías compartía. Un hom bre recordado con cariño y mucho amor, no es otra cosa que el reflejo del trabajo que realizó, con el interés de mantener la unidad entre ellos. Saber cuándo hacer las cosas y cuándo de-legarlas a otros, es algo que debe enseñarse en las empresas. Los compromi sos adquiridos con la empresa, resulta en más de las veces, en los muchos compromisos adquiridos con la persona.

Primero se quiere y se ama al patrón antes que a la misma


organización. Ser fiel a la empresa debido a que se es fiel al jefe, y resulta todo un aprendizaje; y como pudiera pensarse, la reflexión contenida en la frase anterior, no representa en modo alguno, la defensa de dueños de Empresa, sino el interés de explicar cómo la disposición de proveer un agradable clima organizacional, resulta adecuado para el crecimiento y desarrollo personal de quien la-bora dentro de un entorno organizacional. Ahora que, si bien lo anterior no significa que sirva de pretexto para fincar una respon-sabilidad funcional, ajena a los directivos de la empresa, resulta muy convin cente reconocer que para alcanzar más eficazmente las metas y objetivos propuestos, se sugiere principalmente trabajar en ambien tes dignos y respetuosos de las personas y del entorno. Es decir, no se puede creer que quienes participan dentro de la Organiza ción, puedan crecer y desarrollarse ajenos a los líderes organizacionales o propietarios de esa sociedad. Y si hay quienes piensan así, tal vez el tiempo los alcance y los destruya.

Los reconocimientos

El reconocimiento hacia los demás no debe verse como un fav0r. El reconocimiento que se hace de la persona es porque su manera de actuar, la hace merecedor a ello. Algunos lo obtienen por ser eficientes, otros por tener claridad en las cosas que se hacen; otros más, por ser acertados en sus juicios, otros por tener calidad mo ral, humana, etcétera. A Roberto se le reconocía por muchas cosas y de entre ellas, por su gran amor al trabajo y por ser un gran com pañero, un gran amigo; por tener una gran calidad humana y ser un magnífico compadre; un excelente esposo, un amoroso padre, un comprensivo hijo, y como hombre público, por ser un gran empre sario y notable ciudadano. Todas las cualidades son dignas de reconocer y en un líder son sumamente importantes. No podemos, salvo omisión involuntaria, soslayar alguna y aunque este documen to de investigación trata de reconocer al empresario, no niega ni excluye al Hombre, y al reconocer al hombre, no niega


ni excluye al Empresario. Ambas dualidades, Empresario-Hombre y Hombre Empresario se convierten en categorías importantes de trabajo.

Algunos hombres jóvenes dedicados a empresarios, piensan como empresarios y racionalizan todo, se olvidan que primero son seres humanos y después empresarios. Es decir, ¿primero pienso, luego existo...? ¿Dónde se encuentra el error en lo anteriormente expuesto? Al decir que este asunto del hombre-empresario y de su racionalización viene a desmitificar un pensamiento que ha estado en discusión por algún tiempo porque no es necesario separar la razón del sentimiento, aunque es necesario en esa dupla de conceptos, identificarlos. Cuando las decisiones contravienen la salva guarda de los empleados por una mera racionalidad práctica y utilitaria, entonces se debe tener cuidado, puesto que la empresa requiere de cierta sensibilidad que no se contempla en lo formal, sino que se encuentra en la parte esencialmente humana de la Orga nización. En otras palabras, cuando por acuerdo se desea fomentar una meta y se pretende involucrar a las personas parti-cipantes en el proceso, es necesario considerar que cuando se dice que todos ganan, se hace referencia a todos en la organización.

El cine

Muchos empresarios de alto nivel sostienen dentro de su agenda de actividades el ejercicio físico y para ello se acude al gimnasio, sea que éste se encuentre en las instalaciones de la misma empresa o no. Para Roberto, el gimnasio se encontraba en el campo, ya que ahí era donde se ejercitaba físicamente. Para el ejercicio y relaja miento mental, acudía a la pantalla grande.

El cine es para muchos un lugar de recreo y distracción, donde lo último, o sea la distracción, podría dar un giro en la definición de conceptos sobre la ejercitación de los altos ejecutivos. El beneficio que se obtiene de la asistencia a estos gimnasios men-tales, pudiera ser para algunos, de grandes dimensiones; en tanto


que se reposan cuerpo y mente; de igual manera, se aprovecha —“el tiempo de espera”— para la recuperación de energías y dar continuidad al trabajo cotidiano. Se puede observar cómo el cine cumple para algunos, no sólo con el deseo de distracción y relajamiento, sino también ofrece ese estado de relajación en donde florecen las ideas.

Se podría concebir entonces, como una técnica de relaja-miento mental para Altos Ejecutivos, tal y como se consideran las actividades diversas de aquéllos otros, que con similares fines, practican en un campo de golf, un gimnasio, un parque, etcéte-ra; para Roberto era el cine. Acudía de manera frecuente, tres o cuatro días a la semana; con su bolsa de palomitas o un hot-dog y su refresco...; cabe hacerse la pregunta: ¿Cuál es la importancia de dedicar tiempo a uno mismo? En la medida en que uno se reconozca y se acepte, así reconocerá y aceptará a los demás. La pantalla grande permitía a Roberto, no sólo desconectarse (tal y como lo mencionan su familia y amigos), sino la ocasión válida para la inspiración de las ideas y recuperación de energía para culminar sus proyectos. En una persona responsable de velar por miles de empleados y sus respectivas familias, se puede entender que para Roberto, resultara imperativo.

Vivir la vida con sentido, es desmitificar la terrible creencia de que los empresarios deben estar siempre en la empresa. En el caso que nos ocupa, Roberto trabajaba en todos los lugares que le fueran permitidos: en el comedor de la agrícola, en el bar o en el hall de su casa, en un restaurante, etcétera; para él encontrar un lugar donde poderse concentrar era suficiente, y las salas de cine fueron su lugar preferido para descansar y disfrutar con su esposa, su familia o el grupo de amigos... ¡Una buena película!

Liderazgo

Hablar del liderazgo o del ser líder en el contexto empresarial, arrima al análisis un conjunto de características que deben con-


figurar al sujeto en cuestión: una personalidad fuerte y a la vez blanda que inspire certidumbre; seguridad, confianza, actitud positiva, amabilidad, cordialidad, libertad, sencillez, convicción, ideología, filosofía, etcétera. Es una persona que los llevará con certeza a escenarios más amplios y de máxima utilidad económica.

En el argot empresarial, el concepto de líder abarca más de lo que comúnmente las personas entienden por ello. La asertivi-dad del líder otorga la confiabilidad y certeza de sus decisiones y acciones que emprende, con el fin de guiar a los demás a dar continuidad a las acciones. Este atributo de guiar a las personas y con ello a la organización, se convierte en icono ideológico.

El liderazgo se vincula a la toma de decisiones y en tanto esta última sea ejercida adecuadamente, es seguro que el liderazgo se fortalece a tal grado que se forma una cultura alrededor del líder. En tal sentido, el comportamiento humano en las organizaciones se encuentra influenciado, sea el dueño o no de la Empresa. En el presente caso, Roberto es señalado por los entrevistados como un líder nato que evidencia claramente su capacidad de empren-dedor, innovador y visionario como características propias de su liderazgo, que marcaron enfáticamente la organización, al generar la confianza exigida para dar continuidad a la construcción del modelo organizacional familiar del Grupo Tarriba.

Lo anteriormente señalado atraviesa a la organización para concluir en la construcción de “la identidad organizativa, lo que explica el cuestionamiento que se hacen los miembros de una organización determinada, acerca de quiénes somos en realidad” (Lucas Marín y García Ruiz, 2002: 298).

Esta idea de tener identidad en la organización, propicia que sus miembros conozcan específicamente la respuesta a la pregunta ¿Quiénes somos? En tanto que al crear la identidad organizativa se logra la homogeneidad en la consecución de las metas organi-zacionales. Aquí cae señalar que, en el aspecto de la construcción de la identidad organizativa, Roberto, desde su llegada a la Agrí-


cola Tarriba4 hasta su partida, no hizo otra cosa que fortalecer la identidad organizativa. Así, el esfuerzo se comparte y la sinergia se aprovecha para construir una empresa sólida y fuerte. El tramo temporal que dedicó Roberto a la construcción del modelo no fue corto, fueron 29 años de estar en constante movimiento para fortalecer a la organización, en todos los sentidos humanamente entendibles. Desde la adopción del riego por goteo, la larga vida del producto en el anaquel, los empaques con procesos mecánicos y electrónicos altamente operacionales, con una alta eficiencia productiva, y máximos rendimientos, hasta llegar a la construc-ción de los invernaderos y la agricultura protegida. Los procesos en los empaques son variados y la ejecución de las tareas se hace con la normatividad que la empresa debe mantener.5

Imagen

Un charro con una canasta de frutas y legumbres nos remite a una identidad nacional. El ranchero representado por la indumentaria es finalmente una imagen; en este caso, corporativa, que impacta en lo nacional así como en lo internacional. Farmer’s Best6 es una de las etiquetas de mayor prestigio en el mercado internacional. Es la imagen corporativa que habla ya de un modelo empresarial que cuenta con prestigio.7

La imagen de la Organización es un asunto que se debe ver como un activo que la empresa tiene y del cual se generan utilida-

4 Del 1975 al 2004, fue socio y director general de la empresa Agrícola Tarriba, la cual se dedica a la producción y comercialización de hortalizas.

5 Fotografía número 3 en el anexo 1.6 Creada en 1985 en sociedad con el nombre de Farmer's Best Internacio-

nal. Dedicada a la comerzialización de frutas y legumbres en Estados Unidos de América, Canadá y Japón. Esta empresa actualmente comercializa 150,000 toneladas anuales aproximadamente.

7 Fotografía 1 y 2 en el anexo 1.


des. La imagen al exterior es representada por la simple figura del ranchero cargando una canasta de frutas y legumbres. Así pues, la etiqueta Farmer’s Best es representativa de un corporativo que habla por sí solo del Grupo Tarriba; que independientemente de los productos que el grupo genera, se encuentra también la imagen y la identidad en esta figura. Consecuentemente el trabajo realizado por mucho tiempo se representa en ella.

El trabajo corporativo que se lleva a cabo para producir en el Grupo Tarriba, se personifica en el esfuerzo compartido al que se adhieren los trabajadores, provecho que se obtiene de saber que existe una construcción ideológica que cobija a todos y previene de las posibles vulnerabilidades a las que se exponen en la actua-lidad y en el futuro. El modelo organizacional del Grupo Tarriba no tiene agujeros negros o vacíos por los que las personas puedan perderse o desviarse al transitar por su estructura; y explica por sí mismo, de qué manera el modelo con la estructura que lo distin-gue, cede poder a quienes toman las decisiones, y compromete además, a rendir cuentas claras.

De igual modo, se explica cómo el modelo arropa a todos los trabajadores otorgando la seguridad en todo sentido posible; a los jornaleros, la tranquilidad de saber que sus hijos se encuentran en una estancia infantil en la que recibirán alimentación y cuidados adecuados, bajo una vigilancia responsable; a los jefes de campo que realizan su trabajo con firmeza y responsabilidad, pero con todo respeto y orden para quienes se encuentren bajo su mando, pues reconocen que de ellos mismos depende que el proceso no sea interrumpido, y finalmente, el modelo alcanza a quienes participan en el Empaque, con la seguridad de estar laborando en un lugar digno y seguro. Como se puede observar, el modelo en estudio, resulta un modelo organizacional consolidado que ase-gura con toda determinación el ejercicio laboral y organizacional de la Empresa citada.8

La tecnología en los empaques de frutas y legumbres es una

8 Fotografía 4 en el anexo 1.


de las más modernas en América latina, donde se cuenta demás, con seleccionadores infrarrojos de color y tamaño. El producto es alojado en una banda trasportadora y dispuesto en una línea de producción de acuerdo a sus características.9

Lo mencionado hasta aquí, muestra al lector un pensamiento empresarial que continúa construyéndose en la ruta del tiempo.

9 Fotografía 5 y 6 en el anexo 1.

Parte III

87

Este apartado se integra, de manera intencional, con en-trevistas textuales de personas cuya cercanía personal, profesional y laboral con Roberto, les permitió reconocer

algunos de los componentes de su personalidad. De éstas mismas rescatamos los extractos más puntuales que nos hacen dimensio-nar las herramientas culturales con las que construyó el modelo organizacional familiar del Grupo Tarriba. Asimismo, se incor-pora a esta parte del material, las características del líder1 que por casi tres décadas estuvieron presentes en la dirección del Grupo Tarriba para la formación de una tradición en el conglomerado laboral, lo cual dio lugar a un conjunto de instituciones, donde el modelo opera actualmente.

Esta trascendencia se explica por el pensamiento de Roberto, conformado por el padre y la madre (don Roberto y doña Alejan-drina), quienes a su vez, lo heredaran de sus padres.

Las empresas familiares en la entidad y en México suman un gran porcentaje, lo que motiva aún más para tratar el tema. La empresa familiar refiere características propias concernientes a su organización, pues, en la administración y el control de la empre-sa, las funciones son encomendadas prácticamente a familiares directos o indirectos. A saber: quien toma las decisiones en la organización es el padre, la madre, el tío, el hermano, la hermana,

1 Algunas de estas características ya fueron comentadas en el apartado anterior.

capítulo vii

Transcendencia del pensamiento empresarial


el abuelo, la abuela, etcétera, condición que para su análisis, debe considerarse desde la dueñez.2 El asunto de la dominación del capital, configura una estructura organizacional diferente, pues, no es sola mente el capital en juego, sino el poder mismo de la dominación organizacional. Ahora que si bien, la empresa desa-rrollada es desarrolladora de la economía, ésta a su vez, se asume como parte activa en el proceso de cambio social. Quien crea una empresa bajo la tradición familiar, está aportando-creando un símbolo con el que la misma, pueda identificarse a través del tiempo. Los vínculos familiares se fundan por el apellido, que es elemento distintivo, por el que cada familia lucha de generación en generación. Ejemplo de ello, además de Tarriba, apellidos como: Almada, Ley, Kuroda, Tamayo, Coppel, del Rincón, Clo-uthier, Redo, Echavarría, Rojo, Zaragoza, Murillo, Flores, Bátiz, Zazueta, etcétera.

Retomando parte del concepto de la dueñez diremos que esta “es señorío, es compromiso incondicional, es entrega cabal, es la máxima instancia de gestión en una institución empresarial..., y en cualquier institución humana” (Dumois, 2006). Así el concepto nos ayuda a comprender porqué los dueños del capital invertido en las empresas asumen el compromiso de esforzarse por su permanencia, además, buscar la trascendencia de una genera-ción a otra con el firme propósito de dar continuidad a la parte simbólica del apellido. De modo que “es el dueño quien alinea todos los recursos y esfuerzos de la organización en el logro de sus más esenciales objetivos. En los negocios estamos hablando de generar riqueza, de crear valor. Ningún otro objetivo puede ser más importante” (Dumois, 2006).

2 La dueñez como lo describe Carlos A. Dumois al decir que “la empresa no puede ser poseída porque no pueden ser poseídas la personas que la con-forman; eso sería esclavitud. Lo que se posee es el capital como instrumento de poder con el fin de gobernar, y de gobernar bien”. Periódico Noroeste, sec-ción finanzas, columna Empresarios en Crecimiento “¿qué es la dueñez? Una empresa sin dueño es una empresa perdida”. Sábado 25 de febrero de 2006. Culiacán, Sinaloa.


Lo anterior nos muestra lo que en el fondo piensan muchos empresarios acerca de hacer negocios. Sin embargo, no todos se adhieren a pie juntillas a ese concepto de hacer dinero. De igual forma, tal vez para Roberto fuera así en un principio, pero finalmente, sucumbió ante uno de los principios que hoy son componentes fundamentales de la Cultura Empresarial que él mismo construyera para el Grupo Tarriba y que se distingue en su significado, en tanto el espíritu y resolución del Grupo se orienta hacia beneficios que en su momento, son apremiantes para la co-munidad; ya que, hacer dinero por sólo el dinero, no representaba para él una premisa para consolidar el Grupo Tarriba.

El líder y sus seguidores deben conformarse y comportarse mutuamente en tanto que el primero se debe al segundo y el segundo al primero. Ser líder no es empujar, sino cautivar, con-vencer, interesar y atraer bajo un pensamiento fuerte, confiable, dignificante. Implica en más de las veces, un trabajo de años, para estar siempre a la vanguardia del desarrollo y crecimiento, catego-rías que, de manera frecuente, no son fácilmente comprendidas cuando se tiene la responsabilidad de llevar a buen resguardo a la organización entera.

Desarrollo y crecimiento tiene que ver con el conocimiento y adopción de las tecnologías de punta, tanto en la producción, como para dirigir e impulsar el desarrollo humano. Quien des-cuide lo anterior, seguramente no podrá seguir, ni de líder ni de empresario.

El tema de la trascendencia que para muchos tiene que ver con los frutos que pueda dar una familia, también puede traducirse en el compromiso para construir un modelo que lo mismo pueda operar hoy, que funcionar de igual o mejor forma en el futuro; ahí radica la importancia que tiene la sensibilidad visionaria de los Empresarios.

La visión empresarial es un componente en los empresarios digno de respetarse, en cuanto a que el riesgo al que se somete el capital invertido se asume con la responsabilidad de dar cumpli-miento a las expectativas. Una empresa que crece, se fortalece a sí


misma y genera confianza a quienes la rodean. Igualmente impor-tante es que en el desarrollo, las personas sean factor primordial; si este elemento esencial de las empresas (que otros definen como recursos humanos) se descuida, no puede lograrse el crecimiento y desarrollo deseado para la organización. Es en este punto, donde se separa y muestra la diferencia de lo que es inversión a lo que es coste. En el personal se invierte por lo que en el futuro pueda lograrse por él. En tanto que el coste, simplemente es parte del precio de venta del producto que se expende en el mercado. La inversión genera ganancia, así “el dueño vigila también, porque La empresa no se distraiga de optimizar el valor para los accionistas, ofreciéndoles el más alto rendimiento a su inversión dentro de los parámetros razonables de riesgo” (Dumois, 2006).

Roberto hizo lo que un buen número de empresarios (y ojalá fueran más) tiene en la mira: dar a sus colaboradores y a la comu-nidad condiciones de vida más adecuadas, aplicar en el entorno medidas más previsoras, producir condiciones más favorables para la conservación del ambiente y sus riquezas naturales, que al fin, es donde la empresa se desarrolla y crece. Aquí vale lo que Carlos A. Dumois3 comenta: “el dueño vela porque la empresa no se distraiga de crear valor para la comunidad, cuidando de sus recursos naturales, del medio ambiente, de su cultura y de sus valores en general”. Condición obligada para “ser un buen dueño”.

La empresa genera alrededor de 60 a 70 mil bultos diarios, actualmente4 han empacado alrededor de 8 millones de cajas y muy probablemente, rebase los 10 millones en los tres empa-ques5 que son alimentados por cinco campos agrícolas6 (Zuno,

3 Presidente y Consultor de cedem.4 En el año 2006.5 Los empaques cuentan con 3 naves de producción, donde se tienen

7 líneas de empaque; 3 de las cuales, cuentan con sistemas electrónicos que trabajan en la selección de productos por cío computadora, las otras 4 líneas son de las consideradas tradicionales (Zuno, 2006).

6 Campo Ceuta, Campo Caimanes, Campo Bella Vista, Campo El Cinco y Campo Tayoltita. Superficie que aproximadamente hace un total de 2000


2006). Tal actividad y rendimiento empresarial, implica estar en permanente contacto con las personas involucradas en todo el proceso productivo, desde la búsqueda de tierras aprovechables para el cultivo (la preparación de la tierra, la siembra, el riego por goteo, el cuidado, la preparación de los nutrientes en los cárca-mos, el corte, la transportación a los empaques, etcétera), hasta el envío de parrillas con los bultos a los diversos lugares del país y del extranjero.

Cada campo tiene escuelas y guarderías con lo que crean las condiciones apropiadas en los jornaleros para un trabajo confiado y seguro al saber que sus hijos están siendo cuidados, educados y alimentados en esos lugares.7

En las estancias trabajan aproximadamente de 30 a 40 asisten-tes en cada una, entre ellas, se encuentran maestras de preescolar y auxiliares educativos, administrativos y personal de intendencia. Las condiciones sanitarias de los lugares son excelentes.8

El cuidado de los niños se lleva a cabo con extrema delicadeza considerando para ello el profesionalismo de las asistentes.9 Lo anterior no pudo haberse logrado sin la estrategia de crecimiento que la empresa ya se había planteado desde mucho tiempo antes. El crecimiento es pues, la parte sustantiva en la planeación estra-tégica que Roberto había dispuesto con la frase “crecer, crecer”.

hectáreas abiertas al cultivo.7 Fotografía 7 en el anexo l.8 Fotografía 8 en el a nexo l.9 Fotografía 9 en el a nexo l.

93

La literatura corriente sobre administración que menciona los aspectos del crecimiento, dictan como cosa de prescrip-ción que el crecimiento es condición del desarrollo y que,

aunque se haga poco en este sentido, el crecimiento debe darse por sí solo, con lo cual no coincido. Por otra parte, es conocido que una Empresa que define en forma adecuada sus funciones e incorpora al personal apropiado para realizarlas, tiene el mercado suficiente y lo atiende oportunamente, la empresa tiende induda-blemente acrecer. La empresa no tiene límites para desarrollarse y crecer. ¿Qué es lo que la empuja u obliga a crecer? Algunos investigadores se inclinan porque sea la permanencia en el mer-cado. Si la empresa deja de crecer es inevitable que se convierta en una empresa moribunda y deje su lugar a otras que compiten en el mismo nicho de mercado.

Si lo anterior se da ¿cuál sería la estrategia de crecimiento para este año, el siguiente y los próximos diez o veinte años? Actual-mente, no se puede, ni se debe dejar el crecimiento en manos del destino, o la demanda. Las Empresas requieren del diseño de planes estratégicos que orienten las acciones de todos los actores que se encuentren directa e indirectamente relacionados con los propósitos, objetivos y metas de la organización. En tal sentido, las acciones que se emprendan en la empresa deben corresponder a los planes que se tengan para dar cumplimiento a las demandas de la organización. Dichas demandas son las de quienes laboran en

capítulo viii

El crecimiento organizacional como una estrategia


la empresa y de los beneficiarios de los servicios y productos de la empresa. El crecimiento de la empresa, depende de los deseos del dueño, del líder, del administrador o de los mismos trabajadores.

Uno de los aspectos que más importan en este momento de la libre empresa, es la llamada competitividad. ¿Cómo hacer frente a un factor tan importante, sin obligar a la empresa a crecer? Si se advierte que la competitividad1 es producto del buen ejerci-cio empresarial, significa entonces que competitividad se logra cuando la Empresa se otorga a sí misma el certificado de calidad en sus procesos, antes que el cliente dé su opinión acerca de ello. Es decir, que la empresa no debe esperar la aprobación del cliente puesto que quizás, sea demasiado tarde para reaccionar y cambiar. La Empresa tiene que procesar los sistemas de acuerdo con los estándares de calidad y ser pionera para imponer condi-ciones en el mercado de los servicios y productos que maneja. Esta condición exige de todos los involucrados la colaboración exigida para despegar la potencialidad que toda empresa precisa para continuar hacia la ruta del crecimiento.

Este último párrafo tiene que ver con el pensamiento del empresario exitoso y que eso puede ser trascendente de una ge-neración a otra. ¿De qué depende? Hay más de una respuesta, el constructo personal lo determina de manera principal, pues, se ignora de qué manera los descendientes de aquéllos pioneros se hayan hecho y enfrentado la pregunta. Sólo podemos saber que trabajaron con su respuesta y adhesión para lograr sus sueños, sus propósitos, sus objetivos y metas; y dado el momento pasar la es tafeta a la siguiente generación. La trascendencia, en este caso, puede verse obligada. Para Martín Careaga,2 amigo y compadre de Roberto, el trabajo que realizara este último, era precisamen-

1 Según Porter (1999) hay cuatro etapas del desarrollo competitivo, la primera impulsada por los factores; la segunda, impulsada por la inversión; la tercera, impulsada por la innovación; y la cuarta, impulsada por la riqueza. Las primeras tres son de avance y la última lleva a la organización al declive (Borboa, 2004: 74).

2 Fotografía 2 en el anexo 3.


te, para lograr el crecimiento que él mismo se proponía. Martín comenta:

“No obstante tener una fuerte carga de trabajo en la Agrícola, Roberto le entró muy duro al negocio del mango. Debió haber sido por los años de 1985 o 1986, cuando se involucra con su papá en el negocio del mango. No tengo muy precisa la fecha, pero fue por esos años. Para entonces, yo le estuve comprando mango para el mercado nacional, cosa que hice con él. Era demasiado el trabajo, ya que aún cuando Roberto tenía toda la responsabilidad del trabajo de la agrícola que estaba creciendo, aquí en Culiacán, también se hizo cargo en esa temporada del mango. Sucedía que, cuando terminaba la zafra agrícola, inme-diatamente empezaba la del mango; inclusive, un poquito antes de que se terminara la zafra agrícola aquí, ya tenía que entrarle al trabajo del mango mi compadre. Me acuerdo que para la segunda temporada, le dijo a don Roberto “... Jefe, allá en lo del mango, te haces cargo tú, porque ya todo esto es demasiado para mí”. Me acuerdo que para entonces, Roberto dijo “Yo... ya para lo del mango no puedo más estar encima, no me es posible más para ese negocio”. Después de eso, también por allá en 1989 o 1990, tuve la oportunidad de trabajar con él. Me invitó a hacer un cultivo de unas calabazas que se llamaban Davy Squash en La Cruz de Elota eran unas calabazas que tenían un mercado especializado en Estados Unidos. Para entonces, también con mucho gusto jalé con él. Tenían un camper en Ceuta y ahí me tocó vivir y convivir también con un tío de él, Alfredo Carrillo” (Careaga, 2006; entrevista videograbada).

En esos primeros años, Roberto empieza con la tarea del creci-miento y desarrollo de la Agrícola Tarriba, pensando quizás, que debía prestarle la mayor atención posible debida al proyecto que tenía en mente: crecer y crecer. Para Carlos Dumois “el crecimien-to ya no es una opción; se ha vuelto condición de supervivencia, sólo cuando encontramos caminos rentables de crecimiento


ponemos nuestro negocio en posición de mantenerse vivo. La vida misma de una compañía se mide hoy con indicadores de crecimiento” (Dumois, 2006).

Benito Sainz,3 Ingeniero Agrónomo y empleado de la Agrícola hace un breve comentario acerca del pensamiento de Roberto y el crecimiento de la Empresa:

“Mira, yo llegué el año de 1988, siendo técnico de campo, recién egresado de la escuela. Conocí a Roberto en el campo, en las ac-tividades diarias del campo. Ahí, tuve la oportunidad de platicar con él cuando recién lo conocí. Me preguntó de dónde era, qué hacía..., de qué familia venía (¡ah!... Porque yo soy de aquí de la región). Él pensaba que yo era de fuera. “...Nooo, le dije, soy de aquí de la región. Estudié en la Escuela de Agricultura”. Me preguntó, ¿cuáles eran mis expectativas dentro de la Agrícola? “Le dije..., desarrollarme como agrónomo”. Así pues, nos fuimos platicando. Pasó esa plática y tiempo después, también le comen-té que era de familia pobre y de cómo fue que pude estudiar. En el año 1988. Ya en 1989, me comentó mi jefe inmediato, que él se iba a retirar, entonces se me dio la oportunidad de manejar un campo y sí..., para entonces tuve la oportunidad de platicar mucho con Roberto. Platicar de los proyectos que tenía; qué quería, cómo se veía la empresa y todo lo demás. Detalles de esos. Él quería ver a la empresa crecer, de cómo la quería ir viendo crecer. Quería gente que tuviera iniciativa. Siempre pensaba en crecer, pero crecer organizadamente.

Lo anterior muestra la idea de crecer armoniosamente, tanto en las tierras como con el personal necesario.4 El decir crecer implicaba dominar el entorno y estar a la vanguardia.

3 Fotografía 11 en el anexo III.4 “Siempre había mucho respeto, mucha confianza, siempre fue muy

amable. Roberto fue sencillo y amable” (Angulo, 2006; Entrevista videogra-bada).


Continúa Benito Sainz:

En el año de 1990, más o menos, estuvimos viendo cuáles eran las metodologías para crecer y entonces, vimos lo que era riego por goteo, empezamos a trabajar con riego por goteo. El primer año nos fue mal, no supimos manejarlo. Pero ya con eso, como decía Roberto, “... tropezamos con una piedra, pero no quiero volver a tropezar con la misma piedra”. Y así también, pudimos ver era una de las tecnologías que debíamos de adoptar aquí, como Agrícola, para crecer, para tener mejor calidad. Vinieron otros cambios, que fueron los del invernadero. Siempre pensa-mos en estar con tecnología avanzada, con el propósito de sacar buenas producciones, tener todo.

¿...Tropezar con la misma piedra, acaso significaba para Ro-berto que estaba capitalizando todas las experiencias que estaban teniendo? (Pregunta del investigador al entrevistado).

Pues, en este caso, se refería a que teníamos errores..., —entonces (decía) hay que apuntarlos—. Al principio, la experiencia que tuvimos con el riego por goteo, tal como dijimos, fue un fracaso en si, porque la verdad, no supimos cómo manejarlo; ya que tiempo después, nos dimos cuenta que no era como creíamos. Ofrecía muchas bondades..., nomás que nosotros, no sabíamos cómo hacerlo. Y ya con la adecuada información, lo enfocamos bien. Nos informamos de cómo se manejaba..., y de todas las ventajas que se obtenían al utilizar el riego por goteo y gracias a Dios, fuimos obteniéndolas. Y hasta ahora, toda la superficie que se maneja aquí... ¡Es puro riego por goteo! (Sainz, 2006; Entrevista videograbada).

Capitalizar los errores fue para Roberto un acierto que lo llevó a optimizar su energía y capacidad de entrega en todo lo que él llevaba a cabo. Los errores, incluso lo ajenos, enseñan cuando las personas están dispuestas a aprender de estos. Ese viejo refrán de


“no hay que tropezar con la misma piedra” se refiere a la toma de conciencia para evitar las circunstancias que llevaron al error o al fracaso. Ahora bien, ¿por qué Roberto deseaba con tanto ahínco crecer y crecer? ¿Acaso haya intuido la brevedad de su tiempo, de su destino y eso explique su brillantez, su sólida vocación y su actitud visionaria? Actuó como un hombre fuera de lo común en cuanto a su sensibilidad por las cosas de la vida, la sapiencia en el adecuado aprovechamiento de su tiempo y de sus capacidades personales; que dispusiera todo para plantar en su tierra, su familia y amigos, la comunidad en que vivió, la gran Obra que creara y desarrollara hasta el último día de su existencia: su legado perso-nal y familiar; su legado espiritual —casi místico— y cultural; su legado social y filantrópico; y su legado laboral y empresarial. Sólo así podría explicarse esa imperiosa necesidad de lucha y conquista cotidiana. Nunca lo sabremos, pero sí podemos imaginar que el deseo que tenía por llegar a alcanzar cierto status organizacional o empresarial, se debía al afán colosal de lograr sus metas con el conocimiento puntual de las cosas, de su ritmo y de su tiempo. Sólo así podría entenderse que Roberto contara con la sabiduría necesaria para imprimir en cada una de sus acciones la cantidad precisa de energía, sin ceder o excederse en nada más que pudiera influir en la calidad de sus proyectos.

Para Benito Sainz, disponer de una persona que sepa entender lo que en su momento resulta necesario hacer, abre la probabilidad de estar en el camino del éxito. La oportunidad de contar con el apoyo de Roberto en una de las fases de reestructuración que se llevó a cabo en la Agrícola, fue una de las mejores experiencias que hasta entonces había disfrutado. Al respecto, Benito nos comenta:

“Cuando recién ingresé a la Agrícola, lo hice con la categoría de Técnico de campo. Durante ese tiempo, tuve la oportunidad de platicar con Roberto en diferentes momentos y de muchos temas. En una ocasión, cuando platicaba con él, Roberto llegó a comentarme..., “oye Benito, te veo muy enfocado a lo que es el área agronómica, y lo veo desde una perspectiva que puede


tener mucho desarrollo. Mira, vamos a hacer un Departamento donde tú vas a ser el encargado, le llamaremos “Actividades Cul-turales”. Todavía en esos días, recuerdo que aún me encontraba trabajando en el área de “plagas y enfermedades”.Así fue como surgió el departamento que hoy conocemos como “Labores Culturales”, y que por decisión de Roberto, me tocó a mí desarrollar. Ya en pleno trabajo y encarrilados en la tarea en-comendada, surgieron algunos otros detalles más, que en cuanto se valoró la viabilidad de los mismos, se decidió desarrollarlo. Cabe señalar que a partir de ese momento, se inició todo un cambio en cuanto a la estructura de la empresa.Durante, ese periodo de cambios, difícilmente se tomó la de-cisión de prescindir de algunos empleados. Salió una parte del personal; para entonces, Roberto me dijo: “oye Benito, ¿sabes qué? En estos días es posible que vayan a retirarse de la Empresa fulano, zutano y mengano...; y quiero que en su momento, tú seas el gerente de producción. Ahí, vas a tener todo el respaldo de mi parte, para todo lo que se te ofrezca; así sea para apoyarte en relación a los números, porque ya sabes que para los números soy muy bueno y no porque te lo diga yo, sino porque esa es mi especialidad. He visto que tienes buena iniciativa para todo lo que sea de trabajo. Y así, días después me pasaron a una gerencia.Ya ubicado en mi nuevo encargo, y después de una revisión del trabajo, empecé a notar que existía un buen número de puestos que se repetían y se lo comenté a Roberto..., “oye Roberto, he visto un detalle que me ha llamado la atención aquí, y es que existen varios puestos repetitivos. Quiero comentarte que a mí, me gustaría organizarlo así...”. “Totalmente de acuerdo, me dijo. Me parece bien la estructura que estás formando”.

Y ya luego, nos poníamos de acuerdo. Más adelante surgió la idea de elaborar un nuevo Organigrama e hicimos el nuevo Or-ganigrama. Inmediatamente, después empezamos a desarrollarlo y ahora tenemos un organigrama bien definido (Sainz, 2006; entrevista videograbada).


Al término de la entrevista el rostro de Benito manifiesta más que la preocupación por lo que le depara a la Empresa, el sen-timiento por la pérdida de su jefe a quien le guardó siempre su admiración y respeto. Cabe hacer mención que Benito Sainz es una de las personas con mayor antigüedad en la Empresa Tarriba.

En el relato precedente podemos observar cómo de manera simple y llana, en la relación de Roberto y Benito, se proyecta la capacidad natural del primero para intuir, percibir o descubrir en las personas su mejor potencial y aprovecharlo no sólo en el desarrollo de la organización, sino en su desarrollo humano también. Podemos advertir la riqueza del recurso metodológico de la entrevista en profundidad, ya que permite al investigador, descubrir en el entrevistado, sus patrones de vinculación con el objeto del estudio. Del mismo modo, el recurso metodológico tiene como característica fundamental la narrativa como técnica de la historia de vida, que enriquece el trabajo que se realiza. Benito continúa diciéndonos:

Roberto tenía una visión de crecer y de mejorar. De crecimiento siempre. Y de preparar a la gente. Roberto decía...”, a veces he pensado que sería bueno tener una escuela de Agrónomos. Mira, En este momento somos como 18 o 20 Agrónomos más o menos. Vamos teniendo más gente para luego prepararla mejor y que nuestra experiencia en el campo y aquí con ellos, en la práctica, todo lo que tenemos y ofrecemos les sirva como escuela. De igual manera, podemos enseñarles cómo se hacen las cosas, cómo se hace el riego, cómo se hace todo. Así a ellos se les capacita y si es posible, en el momento que se requiera, tendremos la gente mejor preparada y capacitada, listos todos para enfrentar el reto de impulsar nuestro crecimiento (Sainz, 2006; Entrevista videograbada).

Se puede leer claramente, cómo sobresale una de las herra-mientas que más interesan a los líderes organizacionales: pensar siempre en la capacitación de los trabajadores. Ver la capacitación


como una inversión, es algo que viene a ponderar el trabajo de un administrador, en cuanto a que el crecimiento de la organización debe sustentarse en el conocimiento que los trabajadores tienen y el que tendrán en un futuro. El conocimiento se transforma en un activo que puede ser transferible de un empleado a otro en el momento menos esperado. Por otra parte, un crecimiento pla-neado, presenta mucho más seguridad y prosperidad, a diferencia de crecer sólo por obligación y por la demanda de los clientes. Continúa diciendo:

“Roberto nos dejó una muy buena escuela, de lo que es la Orga-nización. Una muy buena Organización. Hoy sabemos, que todo eso representa, mucho trabajo..., y mucha capacitación humana, que nos sea útil para trabajar en equipo; porque quiero decirte, que aquí somos un equipo muy grande... y lo que también veo aquí, es que además se sabe trabajar en equipo”.“Mira..., cuando recién llegué, me acuerdo que todo era un rela-jo, cada quien agarraba por su rumbo. Empezamos entonces, a enfocarnos en los cursos de capacitación, de trabajo en equipo, mejoría continua, liderazgo y otros cursos más que encajaban en ese perfil. Roberto, le invertía mucho a la Empresa para que la parte humana, la parte social estuviera muy bien unida, que toda la gente se sintiera bien. Le apostaba mucho al personal y a tener gente capacitada, insistía mucho en que no sólo se viera sino se sintiera el trabajo en equipo; que se sintiera además, cómo la Empresa nos apoyaba para crecer como personas y para crecer dentro del trabajo. Y que por último todo ello, se viera reflejado en una buena estructura de trabajo” (Sainz, 2006; Entrevista videograbada).

Las habilidades de las personas se pueden apreciar en la acción cotidiana y en el caso que se trata, el trabajo en equipo viene a coronar una estrategia que Roberto tenía muy presente, ya que era un convencido de ello. Sabía de manera consciente que no se podía llegar muy lejos si la organización no se movía con el ritmo


y la cadencia de un trabajo en conjunto, y ello lo llevaba a enseñar a todos sus colaboradores el significado y aplicarse a la realización. Lograr que las personas trabajen en equipo no es nada fácil porque es necesario contar con la aprobación de las personas, ya que si lo anterior no se logra, lo primero tampoco.

“Una de las virtudes que como un gran Ser humano tenía Roberto, era que siempre estaba atento y se preocupaba por la gente; se interesaba porque uno estuviera bien. Mira, en varias ocasiones, después que terminábamos nuestro trabajo y nos quedábamos platicando, él me decía que “le gustaría que toda la gente se sintiera conforme, que estuviera a gusto, desarrollando bien su trabajo. Quería que la gente se sintiera bien siempre, que estuviera tranquila, sabiendo que en la Agrícola Tarriba,5 a todos ellos se les brindaba un buen futuro” (Sainz, 2006; Entrevista videograbada).

¿Cómo se logra transmitir a los empleados y trabajadores la serenidad y la confianza? La respuesta se logra percibir a través de cada uno de los personajes, a quienes en su momento, se les solicitara una entrevista que permitiera ampliar el conocimiento de Roberto, que lo presentan no sólo como jefe, sino como un buen amigo para todos. José Ramón Zuno,6 Agrónomo egresado de la Universidad de Chapingo, nos comenta de su relación con Roberto:

“La primera vez que miré a Roberto fue un 02 de noviembre de 1992. Fue el día que, recién egresado de la Universidad de Chapingo, llegué de la ciudad de México, ya contratado para tra-bajar en la Agrícola. Recuerdo que del Aeropuerto de Culiacán, me trasladaron directamente a las Oficinas de la Empresa. Ahí

5 “Siempre había mucho respeto, mucha confianza, siempre fue muy ama-ble. Roberto fue sencillo y amable” (Angulo, 2006; Entrevista videograbada).



se encontraban Óscar y Roberto en una reunión, platicando...; ya adentro, al pasar mi mirada por el interior, me llamó mucho la atención ver en uno de los libreros, una fotografía donde Roberto, aparecía con la casaca de jugador de futbol americano y con el uniforme de la misma Universidad donde yo estudiara. Quiero decirte, que a partir de ahí, se dedicó a realizarme varias preguntas, ya que, por lo que me enteré, supe que él también vi-vió en la ciudad de México. Su hermano Ernesto creo, fue quien estudió en Chapingo y él, estudió en la unam; no obstante, Roberto jugaba futbol americano con los Toros Salvajes de la Universidad de Chapingo. Luego, Roberto continuó con sus preguntas acerca de todo lo relacionado al futbol americano; y Óscar, quien también me preguntó otras cosas. Así transcurrió el primer día de mi vida en la Agrícola, cuando lo vi físicamente. Después, me trasladé a mi lugar de trabajo, al campo, así el tiempo transcurrió y conforme lo fui tratando y platicando con él, lo fui conociendo más. Concretamente fueron casi 12 años que me tocó tratarlo, más aun con la nueva administración, que tiene más o menos el mismo tiempo que llevo aquí. Como te repito, recuerdo que yo venía contratado en un principio por 3 meses y a prueba..., nunca firmé algún contrato; nunca se me pidió papel alguno. Obviamente que en una ocasión que regresé a México, volví a Culiacán con todos los papeles y mis calificaciones en mi maleta, las mismas que mostré a Roberto y que tuvo a bien, leer y verificar; y precisamente, resultado de esa hojeada a mis papeles, es que me dijo que por el perfil que le presentaba, bien podría encajar en la Congeladora de Culiacán; sin embargo, finalmente se decidió porque me viniera para acá, al campo; ya con el tiempo nos fuimos tratando más y la relación laboral fue haciéndose más cotidiana; situación que con los días también se fue convirtiendo en más personal; ya no se mostraba muy formal y de momento a momento, aprovechaba para saber de mí, más en lo personal y familia. En ocasión de presentarle la invitación de mi boda, me dice “¿Te vas a casar con la hija de la Cande?”. “... Pues sí, ¿la conoces?”. “Sí, sí la conozco”...Y luego,


luego, me platicó toda la historia de mi suegra y de mi suegro, que yo ni conocía. Me tocó convivir mucho con él, en cursos y en viajes; luego, cuando íbamos a reuniones y cosas así por el estilo. Gracias a Dios, me tocó conocerlo mucho, no sólo por lo que yo conocí de él, sino también lo conocí mucho más, a partir de los comentarios de las amistades que tenía. Lo conocí casi 12 años” (Zuno, 2006; Entrevista videograbada).

La plática con José Ramón Zuno refleja de manera inevitable, la transparencia del enorme aprecio que Roberto le inspirara y la dimensión alcanzada en ciertos aspectos que tienen que ver con la confianza y la ascendencia que Roberto inspirara en la gente que laborara en Agrícola Tarriba y después se avecindara además, en la región. Por otra parte, Roberto se permitió conocer prime-ramente a la gente de la región, situación que le otorgó enormes ventajas para la construcción de un modelo organizacional bien cimentado en la calidad de las relaciones humanas. Al respecto “es importante considerar que las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a su personal por desempeñar roles y cumplir sus metas...” (Borboa, 2004: 78).

Aspectos como los que se mencionan y que se relacionan con la vida cotidiana de los trabajadores y su vinculación con la alta dirección, dan cuenta de los instrumentos y herramientas admi-nistrativas que los dueños, y en este caso, Roberto, construyera para consolidar el modelo organizacional del grupo Tarriba. Si bien, se tiene el convencimiento de que Roberto dedicara tiempo y dinero a crear un modelo organizacional, perdurable y trascen-dente, tendríamos también que reconocer sus cualidades como un estratega que alcanzara a visualizar el éxito de la empresa. “El éxito del auténtico estratega no depende de la suerte o la intuición; la fórmula para obtener el éxito de una organización es más con-fiable al combinar el método analítico con la elasticidad mental’ (Borboa, 2004: 79). Ambos elementos pueden encontrarse en la personalidad de Roberto. Uno de los recursos que más aplicó


fue la planeación estratégica. Tal vez, en el conocimiento de que dicha actividad se relaciona más con la gestión empresarial y que, “debe estar profundamente arraigada en las singulares caracterís-ticas de una firma; su cultura, gente, estructura organizacional, sistemas administrativos, la naturaleza de sus negocios y su medio ambiente” (Borboa, 2004: 80). Elementos que se consideraron para cimentar fuertemente la estrategia adecuada de crecimien-to y fortalecimiento de la planta directiva y demás niveles de la organización del Grupo Tarriba. Roberto construyó desde su base, un modelo organizacional basado en la enseñanza y la res-ponsabilidad de sus colaboradores para trabajar en equipo. Con la convicción plena de que poco puede lograrse sin estos elementos, siempre fue muy puntual y aquilató la responsabilidad, que cada empleado tiene el cumplimiento de su función.

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Todas las empresas necesitan desarrollar su nicho de merca-do donde se encuentran, pues, los empresarios necesitan contar con servicios y bienes de capital que en respuesta

amparen y arropen sus propias empresas para un próspero cre-cimiento. Nadie puede imaginar vender autos donde no existan talleres donde repararlos; como tampoco se pueden producir frutas sin mercado.

El concepto de círculo virtuoso se asemeja a los términos desarrollo y competitividad. Si bien, el círculo virtuoso viene a generar desarrollo y crecimiento al empresario, éste es generado por la misma competencia. Bien entendido puede sonar que la competencia ayude a sus “adversarios” a desarrollarse y desde luego a crecer.

Competencia como apalancamiento

Otro aspecto que debe considerarse, es que la región o comarca debe ser próspera para generar el intercambio comercial. Si el ingreso per cápita que se dispone es reducido, entonces el consu-mo local también se verá limitado, condición que empujará a la Organización a buscar otros mercados, lo que exigirá mecanismos de transporte moderno, de costo mínimo y eficiente.

capítulo ix

El círculo virtuoso


Los tres órdenes de gobierno también participan con el fin de generar proyectos viables que permitan robustecer el círculo virtuoso. Sin embargo, existe el prejuicio respecto a la participa-ción del estado, que en más de las veces, es la menos adecuada, dada su lentitud para descubrir las oportunidades de desarrollo y crecimiento en las regiones. De ahí que, la búsqueda, propuesta y generación de las oportunidades, se dice, debe estar a cargo de los miembros del círculo virtuoso.

Para tal efecto, en el uso y aplicación del concepto del círculo virtuoso, Roberto fue un promotor incansable. Nos comenta Carlos García Félix,1 amigo y encargado de la actividad legal del grupo Tarriba:

“Le pregunté en alguna ocasión por qué se había metido a co-desin y me dijo Roberto “Mira, yo creo que en la medida que entren o entremos todo mundo al círculo virtuoso, es también la medida y la forma en se nos va a regresar ese dinero”. “A ver, no te entiendo”. “Sí, mira..., en la medida que nosotros, los em-presarios, podamos ayudar a otros empresarios, estoy seguro que se va a generar más riqueza. Pero, si yo me quedo nada más con mis conocimientos o las ideas que yo aplico a mi negocio y luego, no hay tres, cinco, diez, cincuenta, cien, mil negocios que puedan pensar parecido a mí... ¿Qué problema crees, que vaya a presentarse? Que el círculo se reduzca y se formen los caciquis-mos. En cambio, si el círculo virtuoso se representa con muchos empresarios exitosos, el dinero deberá circular más rápidamente”. Y en efecto, eso mismo lo pude constatar con Roberto. Al tomar la decisión de formar el Grupo Tarriba como grupo familiar —de hermano—, esta decisión se tradujo, en elevar el estado de bienestar de todos. Sus propios empleados obtuvieron mejores prestaciones, mejores sueldos y se aplicaron mejores estrategias de negocio. En general, eso produjo un estado de ánimo favorable a Roberto, aumentó el aprecio y el respeto que a sus empleados,



él mismo les inspirara” (García, 2006; Entrevista videograbada).El concepto de círculo virtuoso trata de empresarios que

comparten conocimientos, experiencias, arreglos, servicios, finanzas, etcétera, que generan ventajas para quien se encuentre vinculado al ramo o nicho de mercado. Entre más empresarios generen riqueza, la innovación, el desarrollo y el crecimiento se harán presente puesto que no hay empresario que no desee mejorar siempre las condiciones al momento de maximizar su utilidad. El círculo virtuoso requiere llevar aparejada una serie de acciones vinculadas a propiciar la formación y el fortalecimiento de tal modelo. Los proyectos de desarrollo requieren más que la simple disposición de los empresarios, requieren de apoyos tradu-cidos en moneda contante y sonante, de personal capacitado, de infraestructura técnica y tecnológica, de gestión gubernamental eficiente, etcétera.

Aprovechamiento de personal adecuado2

Otro elemento que tiene que ver con el círculo virtuoso, es el aprovechamiento adecuado del personal con que se cuenta. Al-gunas organizaciones gastan miles de dólares en capacitación y pocas veces se observa el aprovechamiento total de esas personas. No obstante, la mayoría de las empresas cuentan con un inven-tario de personal que, en un momento determinado, resuelva los problemas que se generen. Roberto era un conocedor pleno del significado de “delegar”. Sabía que el tiempo no debe derrocharse en tratar de resolver personalmente todo. Continúa diciéndonos Carlos García Félix:

2 “Siempre era el trabajo en equipo, para Roberto ‘ganar, ganar’, eran sus palabras siempre. Enseñarles a trabajar a sus gerentes, a los empleados, a todos” (Angulo, 2006; Entrevista videograbada).


“Me acuerdo de una anécdota... Roberto tenía a un muchacho que había traído, no recuerdo bien, si de Ecuador o de otro lugar, y le pregunté “Oye..., y esta persona, ¿qué hace?” “¿Quién..? ¡Ah él..! Lo tengo nada más para pensar”, me dijo. “Él también es matemático y lo tengo para que vea la viabili-dad...”. Entonces le dije “¿Y cuando no hay negocios?” “Él sigue ganando..., no me preocupo. Pero también es cierto, que ahora, todos los negocios que me proponen y que no son viables —ya ni siquiera los estudio y no pierdo el tiempo, él se encarga, en cambio, precisamente de presentarme aquellos que son viables...—”. Porque —has de saber— a Roberto le proponían muchos negocios. Al ver que era muy exitoso, mucha gente se le acercaba y le ofrecía toda clase de negocios ¿no...?, ya para entonces, Roberto tenía para la revisión, estudio y viabilidad de los mismos, a la persona —que en su consideración— era la más adecuada para eso” (García, 2006; Entrevista videograbada).

De esta conversación se pueden percibir distintos ángulos de la personalidad y genio empresarial de Roberto porque colocaba a la persona que pudiera resolver una situación determinada. De tal forma, que puede preverse la función de un staff de proyectos viables. La relación de Roberto con sus más cercanos, por no decir sus más allegados, siempre tuvo la característica del respeto, como debe ser en toda relación de jefe a subordinado. Sin embargo, bien se puede identificar la diferencia en esta organización, cuando la parte humana permea la relación entre los actores participantes:

Recuerdo también, cuando él quería ser duro con alguien, nor-malmente no lo corría, lo único que hacía era que no le daba su afecto y su amistad. Como se dice vulgarmente “lo congelaba”. Para el empleado entonces, siempre quedaba claro que ya no tenía el afecto de Roberto. Creo que el hecho de que Roberto valorara realmente su aprecio a quien se entregaba a la Empresa, eso hacía que posiblemente, entre ellos sanamente compitieran. Es decir, Roberto sabía de las limitaciones de todos. Las mías y


las de los demás. Cuando él quería que todo mundo estuviera involucrado, les decía: “he estado viendo que el negocio no ha estado saliendo bien..., pero no te preocupes, se lo vamos a pasar a fulano de tal...” (García, 2006; Entrevista videograbada).

La capacidad del líder organizacional para involucrar al per-sonal o para prescindir de él, debe ser tal que pueda hacerlo sin lastimar o herir susceptibilidades. Decir “lo congelaba” es una metáfora usada para denotar competencia entre sus mismos co-laboradores. Era claro que Roberto se interesaba por sus amigos, pero a un nivel en que ellos, pudieran ejercer su autonomía dentro de la Organización:

“Te decía que él ayudó a muchos de sus amigos..., yo que estaba cerca de él, en algunas situaciones jurídicas, me daba cuenta en ocasiones, de que prestaba dinero o refaccionaba a alguien para trabajar. Yo le decía “Roberto, yo creo que no nos van a pagar”. Entonces me decía: “bueno, primero hay que sembrar para cosechar. Puede ser que no nos paguen a la primera, pero nos van a pagar después”. Y así sucedía..., esa era la visión de Roberto. Recuerdo que una vez le pregunté que, si era el hombre más importante en la región de Elota —particularmente en La Cruz—, y su principal fuente de negocio era la legumbre, porque estaba sembrando granos y también arroz, cuando los precios internacionales no le daban...; él me contestó “...Bueno, lo que hago es que al sembrar superficies, con trigo, con algodón o con arroz, hago que mi competencia no se meta a La Cruz; y no lo hago para perder dinero, lo único que pasa es que, ciertamente, voy a ganar mucho menos dinero que el que pueda ganar con la legumbre”. ¿Cuál era entonces, el propósito de sembrar granos? Roberto era conocedor de que la región de La Cruz contaba con un privilegiado microclima y que no podría pasar mucho tiempo para que otros competidores arribaran a la región en búsqueda de este preciado microclima. Para entonces, Roberto sembraba cerca de 1,000 hectáreas de granos, de tal manera, que al sembrar


tal superficie, la potencial competencia no encontraría terrenos qué sembrar, ya que los que podrían rentar, él ya los mantenía ocupados. Con el paso del tiempo, ya no fue posible mantenerlos ocupados. La gente de la región empezó a encarecer la tierra y bueno..., lo que tenía que llegar, llegó..., y fue la competencia. Sin embargo, ya Roberto, para cuando ellos llegaron, tenía cuando menos 10 o 12 años de antelación o ventaja de sus competidores. Por eso, te decía al principio que era muy visionario. Él sabía que el modelo se lo podían copiar y ese modelo así lo veía. Además, él siempre ayudaba a sus amigos; es decir, cuando sucedía el caso que alguno de sus amigos no había sido tan exitoso, les daba la oportunidad de estar junto con él y de seguir apoyándolos en función de la amistad; obviamente, que siempre se cuidaron de no perjudicarlo haciendo negocios indebidos, aun cuando él, asumía el control de las condiciones del conjunto” (García, 2006; Entrevista videograbada).

Fácilmente, se puede comprender la voluntad de Roberto para acomodar las variables en el terreno competitivo y gracias a su capacidad de planear estratégicamente la toma de decisiones, tuvo a bien consolidar primeramente su modelo y estar en las mejores condiciones para frenar los embates de sus adversarios comercia les. Resultó claro que cuando los competidores arribaron a la región, Roberto ya se encontraba consolidado y promovía entre los empresarios —como necesidad imperiosa—, el círculo virtuoso.

Categorías como: orden, equidad, adaptación, igualdad, trato amable, firmeza, competitividad, entrega, solidaridad, apoyo, conocimiento, dominio, espíritu emprendedor, visionario, don de gente, amistad, tradición, etcétera, fueron las que orientaron su conducta, con las que además, permeó a sus empleados para llegar a formar a un colaborador con las mismas características. Para muchos empresarios hablar de tradición familiar, cultural, comercial, etcétera, puede significar estacionarse en una tempo-ralidad poco benéfica en los nuevos esquemas de hacer negocio,


ignorando muy probablemente que la tradición, en el sentido amplio de la transmisión de valores familiares de generación en generación se basa en el entendimiento de lo que es esencialmente aprovechable y que trasciende las épocas. Este trabajo trata pre-cisamente de ver cuáles valores han permanecido en la tradición familiar, desde el bisabuelo don Miguel Tarriba Beltrán, cuáles han sido transformados y mejorados en el modelo de Roberto en el actual modelo de mercado inscrito en el proceso de globalización. Siguiendo con la declaración de Carlos García Félix:

“Mira, hablar de Roberto es recordar primeramente a un amigo y parte complementaria, es recordar a un empresario muy exitoso. Primeramente, te quiero decir que yo conocí a Roberto como amigo. Roberto tenía la gran virtud de no acercar a sus negocios, a la gente que no tenía bien determinada su forma de actuar, su forma de ser, su forma de pensar; y que fuera acorde a sus proyectos. De alguna manera, y creo que con mucha habilidad, él diferenciaba muy bien con quien se llevaba como amigo y a quién, aún siendo su amigo, le llevaba a trabajar con él, en sus negocios”.“Yo conocí a Roberto de manera circunstancial. Culiacán no era muy grande y nos empezamos a frecuentar en diversas reunio-nes sociales, en algunas fiestas; y coincidentemente, algo más que ayudó, era que sucedía que los compadres de él, eran a su vez compadres míos. Situación que sirvió para irnos acercando más. Hicimos algunos viajes juntos, fuimos a la nieve, a esquiar en un par de ocasiones a Ruidoso, Nuevo México, con las fami-lias; y eso me dio la oportunidad de entender que Roberto era ya un hombre profesionalmente exitoso para esos momentos; aunque pareciera que aun no gozara de la capacidad económica que llegó a tener al final de su vida. Era un hombre que tenía muy bien definido y marcado lo que quería hacer. “...Creo que primeramente, él quería ser una persona exitosa con su familia, era muy respetuoso de sus tradiciones, de sus padres. Tenía una gran admiración por su Padre y por su Mamá. Sentimentalmente


estaba muy ligado a su Mamá, quien era como la ideóloga de sus pensamientos personales y políticos. El siempre pensaba en las grandes ideas de su Mamá. Yo no tuve la oportunidad de conocer a su mamá, pero siempre se refería de ella, con un gran cariño y siempre decía que había sido una familia, que a pesar de que tenían un apellido importante en la región, los Tarriba siempre fueron o han sido gente de mucha tradición. Algunos más ricos que otros, pero siempre me decía que a él, le había tocado ser de los que no eran ricos y que su padre lo había ense-ñado principalmente a trabajar. Hablaba de las tradiciones de su familia; de su abuelo, como alguien que había sido afortunado en la época que había dinero, pero que el dinero al devenir de los tiempos, se había acabado y ya él, en su momento le tocó el reto de asumir la cultura del esfuerzo. Su ideología personal, impresa en esa cultura del esfuerzo, fue la parte más sustantiva y primordial que no sólo imprimió a sus negocios, sino que tuvo a bien tributar a la Cultura Familiar y organizacional del Grupo Tarriba” (García, 2006; Entrevista videograbada).

En lo anterior, se puede observar al hombre-empresario con la virtud y el talento de distinguir, diferenciar y establecer los crite-rios de desempeño en cuanto al propio y al de sus colaboradores.

Decir que Roberto anhelara tener éxito como padre de familia, no disminuye su deseo de tener éxito como ciudadano, amigo, trabajador, emprendedor, productor, empresario, distribuidor, etcétera; incluso, se puede afirmar que la solidez alcanzada en el desarrollo de su formación social, en mucho tiene que ver la gran herencia ideológica de la señora Alejandrina Haza Rivas y del pensamiento progresista de su padre que resulta de un hondo compromiso social, que aún está presente en el Grupo a través de un permanente interés por orientar y procurar allegar los beneficios más elementales a la comunidad. La mencionada herencia llevó a Roberto a desarrollar un modelo empresarial que le permitiera incorporar las ventajas requeridas para acceder a un mejor desempeño de los empleados. Tales ventajas trajeron


mejores condiciones de vida para los jornaleros; trabajo sólo para jóvenes mayores de 14 años de edad, casas de material, guardería y escuela3 para los trabajadores e hijos de los jornaleros; mayores prestaciones de ley en materia de seguridad social, atención y gastos médicos para sus empleados, etcétera. Con el paso del tiempo estas acciones se convirtieron en parte sustantivas de la cultura familiar de los Tarriba y en aportación para los aspectos ideológicos fundamentales de la cultura empresarial de la Organi-zación, que Roberto tuvo a bien, con talento e ingenio, dar origen y consolidar las Instituciones y modelo organizacional familiar exitoso que hoy distingue al Grupo Tarriba.

La cultura del esfuerzo que se menciona arriba, se entiende como la horma primigenia que da lugar a la disposición y ap-titud para el trabajo que se conserva y transmite de generación en generación; es el “Alma Nodriza” que contiene y comunica la carga simbólica e ideológica que inspira, norma, unifica y suma los esfuerzos de todos los miembros de la familia, convocándoles a unificar criterios cuando el Modelo debe retroalimentarse para preservarse, desarrollarse y consolidarse.

En cierto modo y dicho con todo el resguardo de las propor-ciones, aquí cabe el comentario que expone el porqué las familias pueden compararse con las camadas (de animales), en cuanto al interés de no alterar las características que definen el rango de constitución y calidad de la especie de que se trate. Dichas cama-das configuran una tradición de lucha y esfuerzo que trasciende las generaciones.

3 Fotografía número 10 del anexo l.

117

En el capítulo IV se trató esta metáfora para intentar explicar ciertos aspectos que Roberto deseaba tener en su organi-zación, orientados a propiciar la emancipación de sus direc-

tivos en la toma de decisiones, con una responsabilidad compartida en los compromisos asumidos; libertad de decisión, etcétera, y que en el campo organizacional son estrategias empresariales que se utilizan para el manejo de los asuntos internos y externos de las operaciones ejecutivas.

Pero... ¿hasta qué punto los miembros del Cuerpo de Direc-tivos de la Empresa se encontrarían capacitados para la toma de decisiones correctas? La respuesta obliga a declarar una limitante, pues lo contrario nos coloca a un panorama casi imposible pues significaría que el Líder Empresarial Roberto, no estuviera pre-sente; no sólo físicamente, sino al margen de la dinámica de la Empresa. Sin embargo, existía la preocupación de Roberto, por alcanzar a satisfacción, la capacitación de los miembros directivos para que en su momento y si así fuera requerido, estuviesen prepa-rados para la firme toma de decisiones, que dieran continuidad a las operaciones internas y externa de la Empresa. ¿Cómo saber que se cuenta con la capacidad directiva suficiente para responder a los acontecimientos que pudiesen poner en riesgo a la organización? Muchos empresarios hacen uso de los juegos de negocios para simular eventos, donde la ausencia del Director General obliga

capítulo x

A la cacería del búfalo


a los Directores a tomar decisiones delicadas y trascendentales, que luego son evaluadas.

La virtud de los directivos como la templanza, la sabiduría, el don de gente, el control de sí mismo, el grado de madurez, etcétera, sólo pueden evaluarse llegado el momento de conflicto, y la deci-sión que con respecto al mismo se haya asumido. Existe el respeto a los altos funcionarios cuando ellos logran resolver grandes difi-cultades con un alto rendimiento en la toma de decisiones. Estos funcionarios ocupan un lugar preferencial en la Organización que da seguridad a los miembros que la integran; en tal sentido, se establecen las condiciones adecuadas para un liderazgo confiado y seguro. Es claro que esta clase de líderes tiene su prueba máxima al responder adecuadamente ante el conflicto, salvaguardando a la Empresa, de llevarla a una posición privilegiada etcétera. Producto de su acierto, es que dichos Directivos se ganan reconocimiento y prestigio. En un momento determinado son como un Capitán que llevara la nave, con tripulantes y pasajeros a bordo, a buen Puerto. Tal y como lo fuera Roberto, que en numerosos momen-tos en que la empresa bajo su liderazgo tuvo que demostrar que tenía el derecho de permanecer en el mercado, saliendo avante y fortalecido.

Los negocios, como dicen muchos empresarios, no se hacen solamente porque se tiene el suficiente dinero para hacerlos, sino porque existe en el emprendedor una capacidad tal, que logra aco-modar y relacionar las variables que hacen que la intuición sea un proyecto viable y costeable. Roberto representaba para todos sus colaboradores enfrentar el reto de la permanente réplica, ejercicio que llevaba a cabo, hasta no quedar claro y en conformidad con lo se pretendía realizar. Carlos García Félix nos ilumina en este afán de entender el pensamiento de un empresario cuestionador que no cejaba ni permitía que las cosas se resolvieran por sí solas.

“La relación de amistad con Roberto, nos llevó a tratarnos primeramente de unos 4 a 5 años; no obstante, que siempre disfrutamos de una buena relación. De manera particular, él


tenía otros abogados...; yo soy Licenciado en Derecho y no era su abogado, a pesar de que era su amigo. En el transcurrir de sus comentarios y los detalles que por alguna vez, él compartiera conmigo, acerca del diseño y aplicación de su trabajo para im-pulsar la evolución del Grupo Tarriba y sus Empresas, me llevó cinco años lograr su confianza”.Eso te dice que Roberto no hacía las cosas nada más por senti-miento o emoción, sino que era una persona muy racional, con mucha visión; pero, sobre todo, yo creo que para él, la palabra empresario se representaba por sí misma en su propia forma de ser natural. Para mí empresario es el emprendedor y Roberto, precisamente, eso era, un hombre muy emprendedor. Surgían las ideas y sus proyectos, en lo que lograra ver, donde caminaba o pasaba en el auto o en alguna conversación que sostuviéramos. El siempre estaba viendo una posible estrategia de negocio o un nicho de mercado, y creo que esas cualidades, son lo que hacían la diferencia entre lo que es un empresario y lo que es un patrón. Patrón puede ser cualquier persona que tiene empleados para su trabajo y servicio; pero Roberto era más que un patrón, era una persona que al tener la oportunidad de trabajar con él, te motivaba a dar más y nunca se quedaba con una respuesta que nada más porque sí, tú le dieras. Eso a mí, al principio me sacaba mucho de balance, porque a pesar de que yo era el abogado de la Empresa, siempre me cuestionaba. Es decir, el siempre avizoraba más allá de una simple respuesta, siempre quería saber más. Por ejemplo, siempre preguntaba: “¿Qué vamos a hacer?” y yo le sugería “vamos a hacer esto, así y así”. “¿Porqué?”. “Bueno, porque así lo dice el código”.”¿Y qué pasa si nos sale mal eso?”. “Bueno, si nos pasa esto, pues, ¡nos puede pasar lo otro?”, “Vamos a ver, ¿qué opciones tienes?”“Entonces, debes saber que la mayoría de los abogados o los pro-fesionistas, no estamos acostumbrados a que nuestros clientes nos cuestionen, y la mayor cualidad que tenía Roberto que, esa la descubrí después, ¡era el cuestionarle! Al principio lo vi como una molestia, y se lo decía: ¿Por qué me cuestionas, si el profe-


sional soy yo?, ¿tú no eres abogado? Definitivamente, lo que yo no entendía, era que simplemente, él no me cuestionaba si sabía de leyes, sino que cuestionaba si la opinión que le estaba dando, en realidad era la que comercialmente le convenía a sus negocios. Y eso, aunque me costó mucho trabajo aprenderlo, quiero de-cirte, que ahora yo mismo lo pongo muy en práctica; por lo que entendí hasta después, es que Roberto, como conocía perfecta-mente el negocio (lo conocía de la A, a la Z), el cuestionamiento siempre se refería acerca de si nos va a ir bien o nos va a ir mal, y por consecuencia era previsor, le gustaba prever cualesquiera de todos los escenarios posibles. Siempre estaba viendo cómo salir al frente, en caso de alguna falla. Normalmente, los abogados somos muy preactivos. Siempre decimos “es que así la vamos a ganar”. En el caso de Roberto, siempre decía “y si la perdemos, cómo vamos a salir”. Mi experiencia con él, tiene hasta la fecha el mejor saldo, ya que con él aprendí mucho..., él me enseñó; y es que ahora creo que, para que haya esa simbiosis de asesor, en cualquier área, no nada más entre el jurídico y el empresario, lo tiene que haber; así como yo tuve que aprender cuál era el “modus operandi” del negocio que él como Empresario sostenía, a fin de poder asesorarlo de la mejor manera posible, en todo lo que requiriera como Empresario y no sólo asesorarlo en lo que fuera aplicable en la cuestión legal. No se si me explique. Él me hizo entender el negocio de él, para poder asesorarlo diferente. Y eso no es fácil, porque te obliga a adaptarte”.“Él se salía del común denominador, o sea, mi obligación no era solamente ser un buen abogado, sino también conocer su negocio, para ser buen abogado para su negocio; no un abogado para lo general, para la demás sociedad. Y eso creo que es una de las grandes virtudes que Roberto dejó en el grupo, entre sus her-manos, entre su propio padre, porque el punto más importante, como dije hace rato, es que él conocía todas las áreas de oportu-nidad para sus negocios. Y eso para mí, significa implícitamente que sabía un mucho de finanzas, un mucho de administración, un bastante de fiscal y otro bastante de administración de empresas.


Pienso, sobre todo, que como era matemático, tenía perfecta-mente la visión para saber, gracias a los números, de cuándo un negocio era negocio y cuándo, dejaba de ser negocio” (García, 2006; Entrevista videograbada, remarcado nuestro).

Para Roberto, ser empresario —como dice Carlos García Félix—, no era cuestión sólo de conocer al detalle la actividad empresarial,sino que también el conocer e informarse de forma actualizada y amplia sobre los campos de actuación e injerencia de otras profesiones que pudiesen converger con las actividades y operaciones de su propio negocio. Así mismo, el persistente cuestionamiento a sus Asesores y Consultores —como en el caso jurídico— no era otra cosa que el interés de ilustrarse lo necesario a fin de poder contar —de manera preliminar— con todas las variables posibles y prefigurar los escenarios operables para consecuentemente, tomar la decisión más correcta y ade-cuada. Como en el ejemplo, Roberto quería estar seguro que el representante jurídico de la Empresa era capaz de lidiar con la problemática diversa que, si bien de origen o en apariencia no fuera de la atribución profesional del Abogado, pudieran sus de-cisiones impactar de manera directa e indirecta, las operaciones internas y externas de la Organización. Se requería, pues, tener conocimiento de las actividades de la Empresa y su dinámica comercial en los nichos de mercado donde participaba. Todo ello, con el fin de que, a quien en su momento se le requirieran sus servicios profesionales, tuviese la capacidad de reconocer a la Empresa como una sumatoria articulada, es decir, un todo y no como una mole o masa compuesta de fragmentos aislados. Comprobar que se contara con un profesional de esas cualidades, era para Roberto una tranquilidad, un respiro. Saber, pues, que el Abogado realmente sabía qué camisa podía usar sin ocasionarle un problema (derivado de la ignorancia de la dinámica de su negocio), era ya un alivio.

Amarrar todas las variables para Herbert Simon es, en lo referi-do a la racionalidad limitada (Powell y Dimaggio, 1999; Mouzelis,


1991; Mintzberg, 1998: 219-220 y Castillo, 2004a: 104-105), algo imposible de lograr, pues, nunca se tendrá el dominio de todas las variables necesarias para tomar una decisión en el momento oportuno. Para Roberto tener la certeza de que sus decisiones contemplaban más certidumbre, era simplemente saberse más confiado de que caminaba por un sendero más seguro. Una de las implicaciones o significados de irse a la cacería del búfalo, obsequia simplemente la confianza de que sus colaboradores, resuelvan todos aquéllos problemas que puedan darse, sin que él, se vea obligado a estar presente.

La metáfora de ir a la cacería del búfalo tiene otras extensiones que pocos empresarios pudieran dimensionar adecuadamente, pues prevalecen numerosos empresarios que padecen el síndrome del ombligo, que es creerse el centro de atención.

Roberto, por otra parte, no fue un hombre que trabajara sólo para sí mismo, siempre que tuvo la manera de ayudar a los demás, lo hizo, teniendo siempre en mente lo que él llamaba el círculo virtuoso. Y al respecto, Carlos García Félix, comenta:

“Creo que no se vale decir nombres, pero pienso que aun hay muchos amigos que actualmente se encuentran alrededor de una estrategia de trabajo muy cercana a la Agrícola Tarriba; y que él, con ese gran corazón que tenía, les enseñara a trabajar; los impulsó y les enseñó algo muy, pero muy importante: a ganar dinero. Porque no es la misma trabajar y ganar dinero, que a trabajar y sobrevivir. Creo que si pudiéramos llamarle de alguna forma a esa hombrada (muy a la mexicana), Roberto a todas sus acciones personales, supo endosarle muy bien... ¡El pilón! Pero un pilón de excepcional valor, pues eso demuestra la gran importancia que le otorgara a la amistad y lealtad profesional” (García, 2006; Entrevista videograbada).


Para Luis Armando Amezquita Tarriba1 la experiencia de haber trabajado con Roberto fue muy halagadora, pues pocos tuvieron la oportunidad de haber convivido tan cercanamente a un personaje de tal tamaño. Él nos comenta:

“Un año antes de la muerte de Roberto, todas las gerencias de la empresa hicimos un ejercicio, y el ejercicio consistió en ima-ginar el supuesto de lo siguiente: “El Director General, Roberto Tarriba, se va fuera de la ciudad, a la cacería de búfalos durante, quién sabe por cuántos meses, y se le cayó el celular y no hay dónde localizarlo. Si se va hoy a las 10 de la noche, de cacería de búfalos...¿Qué vas a hacer mañana tú y también tú...? pero además, ¿qué van a hacer mañana todos ustedes? Recuerden que en este ejercicio de un imaginario supuesto, yo no existo para todos ustedes en todos los meses por delante...; y empezaron a reac-cionar cada uno de los gerentes a modo de respuestas: “a mí me falta esto, pero lo puedo resolver”; el otro “yo ya sé lo que tengo que hacer”; sin embargo, hubo quien le respondiera, “si, pero yo ocupo que me digas esto, esto y esto”. Entonces Roberto, le contestó: “contigo tenemos que trabajar más”; y a otro más, le preguntó: “¿Y tú?”. “Pues también, yo te ocupo para esto, esto y esto, porque necesito que alguien me ayude con esto, con esto y con esto”. Finalmente, hubo otro más que te respondiera: “yo no te ocupo..., no, no te ocupo”. Al término del ejercicio, Roberto nos decía: “me da mucho gusto que todas las áreas operativas y el proceso central de la empresa, no me ocupe; y que, finalmente, ya todo pueda funcionar muy bien sin mí. Ahora sí, ya me puedo ir a cazar búfalos..., sin celular”. Esa fue la conclusión del ejercicio (Amezquita, 2006; Entrevista videograbada).

1 Actualmente, Director Comercial de Agrícola Tarriba desde 1992 a la fecha. Otros cargos: residente auxiliar Fira-Banco de México 1979. Gerente de la Granja Porcina Tarriba 1980. Jefe del Departamento de la Sub-Secretaría de Ganadería del Gobierno del Estado de Sinaloa 1981-1983. Productor y Comercializador de Hortalizas 1983-1992. Fotografía 9 en el anexo III.


Por lo demás, aparentemente un ejercicio sin importancia, pro-dujo más sensaciones de bienestar y satisfacción que inquietudes o aflicciones. Tiempo después, Roberto finalmente, se iría a la última y perenne cacería del búfalo..., tal como había sido siempre su deseo, y lo hizo con la más profunda e íntima satisfacción del deber cumplido: fue un hombre evangélico porque hizo crecer los dones que su creador puso en él para realización propia y en beneficio de los demás: un acto de amor puro; fue un ser aristo-télicamente feliz, porque más allá de la pena, la dicha, el dolor, el gozo y la tristeza, puso en acto las potencialidades que poseía su alma racional. Estamos ciertos que para esa nueva aventura que ya ha emprendido, ¡Roberto viaja con la nave bajo su mando y con toda la fuerza del viento a su favor...!

125

El valor de la templanza lleva a la reflexión acerca de la moderación de los apetitos, de los riesgos que se enfren-tan y en el presente caso, se asumieron y se asumen en el

crecimiento de la empresa en la búsqueda de nuevos mercados y nuevos productos.

¿Cómo se forma un empresario? ¿Qué condición humana debe tener un empresario de éxito? ¿Cómo se puede saber que un empresario realmente será un buen empresario? Son múltiples las respuestas, pero los deseos de quienes quieren alcanzar el éxito, deben ser de verdad, grandes, muy grandes. Luis Armando Amezquita Tarriba representante comercial de la Agrícola Tarriba nos comenta:

“Mira, para haber creado esta empresa, necesitó haber tomado riesgos muy grandes y los tomó. Fueron acier tos, realmente fueron muchos los aciertos; los capitalizó e hizo crecer además, a la Empresa. Sólo para su debida información, nada más un dato: con Roberto, en los últi mos veinte años, la Empresa creció hasta setenta y cinco (75) veces. Facturamos setenta y cinco veces más que hace veinte años. La facturación de la que hoy le hablo, del incremento a 75 veces, proviene desde el año de 2000; es decir, fue alrededor de 1985 cuando Roberto asumió la Dirección General de la Agrícola. Para el año 2000 ya factu-rábamos 75 veces más, que en 1985. Sin duda alguna, Roberto

capítulo xi

La templanza del empresario


tuvo que haber enfrentado y salido vencedor de retos muy altos para llegar a alcanzar hasta ese grado, el acelerado crecimiento de la Empresa” (Amezquita, 2006; Entrevista videograbada).

Riesgos que no fueron ajenos, y a su vez, probablemente, originaron incomodidades y malestares, pero que el tiempo y la calidad de la persona en el liderazgo y la de sus colaboradores, dieron lugar a la tranquilidad y filiación de todos los miembros de su equipo. Experiencia ésta como otras, en las que Roberto siempre reflejara y proyectara una gran confianza a todos los proyectos que emprendiera.

Sin embargo, para Luis Armando ser Director General de una empresa, como la que hemos descrito, no es cosa fácil, y continúa:

“Él mandaba y operaba la empresa... En el año de 1980 —que fue cuando yo trabajé con él en la granja—, él ya era Director General y decidía totalmente sobre la empresa; aunque no era el dueño. Él tenía una participación, era socio; pero el dueño era su papá. Ya en el año de 1986, Roberto y sus hermanos le compran la empresa a su papá. Para ese momento ya eran tres hermanos los que participaban como dueños; porque hubo tres que vendieron (Ernesto, Emma y Alejandrina) y los otros tres que compraron (Roberto, lván y Oscar). Y las decisiones de los so cios, si bien las tomaban entre los tres, el líder del grupo era Roberto, y su opinión siempre representó un gran peso especifico. Su opinión pesaba muchísimo a la hora de arriesgar. Definitivamente, el líder era Roberto. Tal vez le tocaba asumirlo, por la edad o porque fuera el primero. Lo que sí lo distinguió es que siempre fue el emprendedor y era quien asumía los riesgos” (Amézquita, 2006; Entrevista videograbada).

Ser emprendedor y arriesgado no fueron las únicas virtudes que lo hicieron líder de la Empresa. A esas virtudes se le pueden sumar muchas otras que ya se han mencionado anteriormente; sin embargo, llama fuertemente la atención, que quien asumiera


el liderazgo fuera el mayor de la familia. Se hace la pregunta a Luis Armando Amezquita. ¿Crees que si hubiera sido el menor, no hu biera sido el líder?:

“¿Quién lo sabe ...? A lo mejor sí, porque era muy trabajador. A lo mejor sí, como te repito..., era muy trabajador. Y no se qué diferencia hubiera tenido la edad, si él hubiera sido el menor. Mira, por ejemplo: si hubiera sido lván el mayor, la Agrícola fuera una empresa muy sólida también, nada más que no de este tamaño. Fuera una empresa más chica, muy sólida; que trabajara como relojito y trabajáramos a un menor costo. El problema con Roberto, era que él siempre tenía exceso de personal haciendo proyectos y más proyectos. Tenía más ideas que dinero en un principio, y mucho de ese dinero, se gastaba en proyectos que para algunos de nosotros, se nos hacían muy caros. Eran costos muy altos para el tamaño de la empresa; sin embargo, tiempo des-pués, ya pasa do más tiempo, entonces, realmente nos dábamos cuenta del verdadero impacto provocado por esas inversiones...; y hay muchos más casos de esos, recuerdo por cierto, cuando se propuso sistematizar la empresa. Trajeron a un grupo de asesores europeos para sistematizar todos los procesos. Se nos hacía una locura gastar, en el año de 1994 o 95’, algo así como 300,000 dólares y nosotros veíamos que venían sólo a darnos ideas..., a darnos un kilo de papeles con diagnósticos, sin fórmulas. No estábamos comprando nada, no nos servía ni para empacar, ni para vender ni para transportar tomates. Y sin em bargo, se tomó así la decisión..., recuerdo que en esa época 300,000 dólares, era una inversión muy fuerte para la Agrícola” (Amezquita, 2006; Entrevista videograbada).

La narrativa de Luis Armando muestra el acierto de Roberto en la Visión que tenía para invertir, para oler y vislumbrar los es-cenarios en que era necesario arriesgar. Sólo desde tal perspectiva puede verse la magnitud de la inversión y no puede ser de otra manera, puesto que las grandes empresas y las grandes decisiones


se miran a través del cristal que sólo se encuentra en la imaginación de los grandes emprendedores; no se trata de hacer comparati-vos de si uno es mejor que otro, sino de dimensionar las ideas y confrontarlas con la realidad de los sucesos, con los resultados obtenidos —y por los riesgos que se tuvieron que asumir a priori; y ahí es, precisamente, cuando se valora a los líderes organizacio-nales. Por otra parte, el solo hecho de saber cuándo asumir y tomar los riesgos implica la generación de un conflicto dentro de uno mismo y con los demás, ya que tal evento debe significar —por certeza, o intuición obligada— el crecimiento organizacional de la empresa. Continúa diciéndonos Luis Armando:

La diferencia entre Roberto e Iván1 acaso se puede encontrar en los objetivos. Iván buscaba tener una empresa patrimonialmente sana. Que le diera tranquilidad. Tener una Empresa generadora de empleo, pero también, generadora de los ingresos que ase-guraran el bienestar familiar; un bienestar para todos los que trabajamos en la Empresa.“Roberto buscaba más allá. Roberto buscaba trascender con logros, con objetivos que nadie había hecho. Él tenía un sueño, le empezaba a dar vueltas; si veía que estaba demasiado lejos, pues lo dejaba durmiendo un poquito (el proyecto); mientras, había la oportunidad de volver a retomar esa opción. Sin embar-go, Roberto se anticipaba, se anticipaba antes que los demás, a tratar de cristalizar un objetivo; con riesgos muy altos. Los veía, creía en ellos y adelante. Y obviamente, hubo negocios que no funcionaron, pero la mayoría le funcionaron y capitalizaba muy bien los negocios que funcionaban. Pero también, había mucha

1 Estamos claros que Iván es otro ejemplo de líder organizacional que Roberto supo aprovechar, pues, la capacidad de lván rebasa la medianía del administrador común. Ha demostrado su gran capacidad de innovador y ha hecho manifiesta su clara visión por invertir en proyectos de mucho peso, el caso de Farmer’s Best Intemational, Hospital Ángeles, Agrícola San Roberto y otros muchos negocios en los que ha demostrado sobradamente su inventiva y capacidad para impulsar nuevos proyectos.


experiencia en los negocios malos y supo sacarle jugo también a esas experiencias. Es cierto, no nada más fueron puras buenas”. “Por otro lado, a él le tocó batallar para conseguir dinero para sembrar; le tocó batallar en situaciones de crisis, provocadas por la escasez de agua; por problemas de dis tribución y muchas otras cosas por las que puede pasar cualquier empresa que viva una época de transición de pequeña a grande” (Amezquita, 2006; Entrevista videograbada).

Habilidades y herramientas administrativas que se usan cuando la capacidad del emprendedor se encuentra en plenitud, a fin de dar el salto que se requiere. Roberto sabía y conocía per-fectamente lo que debía hacerse y el momento en que tenía que hacerlo. Incluso, era conocedor de las personas que necesitara para ese momento. Continúa:

La mayoría de las veces que paraba un proyecto, era porque el entorno cambiaba y él se esperaba a que el escenario fuera propicio para volver a arrancar. Pero la mayoría de las veces, era por cuestión económica. Él tenía una idea de esto y de aquello..., y ocupaba tanto (dinero). Pero, no podía disponer de todo el dinero, porque hubiera sido también, demasiado atrevido poner en riesgo la operación de toda la Empresa por un solo proyecto; pero, pese a ello, lo mantenía en mente y no lo dejaba hasta que se convencía que funcionara o no; y lo hacía o no lo hacía” (Amezquita, 2006; Entrevista video grabada).

La claridad que Roberto tenía, nos lleva al nombre del capítulo. Esa moderación de los apetitos, no en sentido peyorativo, pero sí en el sentido de esa alarma interna que nos dice cuándo parar y cuándo seguir, que en el caso de Roberto, fue una cualidad personal que supo traducir en un proceso digno de modelar. Cuánto no desea el empresario común tener esa característica que lo haga seguir sus sueños: Tomar decisiones con la cautela necesaria confiado en que todo saldrá bien, sentir que lo que


se hace tiene la serenidad, la tranquilidad necesaria, la enorme voluntad que empuje a sus seguidores a comprometerse en el proyecto para jalar parejo.

Este documento que habla de empresarios es para aquellos que deben confiar en sus sueños, empresarios que apliquen sus inversiones en Empresas que tengan en mente y actuar como los Robertos, Manueles, Jorges, Migueles, lvánes, o a los Luises que hay por el mundo, dispuestos a hacer realidad esos sueños y que bien vale la pena, en más de las veces, correr el riesgo de ser llamados emprendedores, locos, conquistadores.

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El presente texto documental se intitula Tarriba Origen y Trascendencia, un Modelo Organizacional Familiar Exito-so. En dicho documento, es interés del autor exponer de

qué manera los elementos componentes de la Cultura familiar trascienden hacia la construcción de un conjunto de valores empresariales que, además de dar identidad a la Organización, afirman y preservan la estructura empresarial de generación en generación. Tal proceso —hay que reconocerlo— no ha estado exento de todo esfuerzo por mantener y consolidar el modelo que hasta hoy —de manera exitosa les ha distinguido de entre sus competidores en los mercados nacional e internacional.

Si lo anterior, no fuera realmente una persistente lucha por hacer crecer un modelo organizacional familiar, no vendría al caso el esfuerzo realizado por los padres con sus hijos con el propósito de instruirlos y educarlos para producir ideas y crear Empresas al servicio de la comunidad.

Pero, es tiempo de irse a los comienzos de esta aventura y conocer más de la tradición familiar de los Tarriba. Siempre hay alguien en la familia que piensa en llevar a cabo su sueño; y el sueño puede ser un negocio, una carrera, una profesión, etcétera. En lo particular de este caso familiar, todo empezó por el año de 1887 con Miguel Tarriba Beltrán. Tal vez fuera antes, pero lo cierto es que don Roberto, recuerda ese dato como el más importante; y lo que importa en el empresario es lo que realmente recuerda,

capítulo xii

El comienzo


pues, dice que lo que recuerda es lo que siempre le ha impulsado a lograr o alcanzar. Los datos más relevantes en un trabajo de esta naturaleza, son los que siempre se encuentran en la mente del sujeto. En este esquema se trabaja con la narrativa y se traduce para documentar lo que la persona recuerda de los hechos.

¿Cómo dio comienzo todo esto?

Después de la muerte de Roberto, concibo la idea de trabajar con la familia Tarriba un ensayo referido a la historia familiar y explicar como es que surge un modelo organizacional familiar que se convierte en un modelo empresarial exitoso. Al principio, para Don Roberto resultó un poco más que dificil lograr acomo-dar los recuerdos y en esa lucha de orden, se llegó a un ejercicio más enfocado a correr la cortina y develar una serie de sucesos evidentes de lucha, esfuerzo y perseverancia de personajes que en el desarrollo de este documento se mencionan, y que fueron los precursores de los comienzos de lo que hoy se conoce corno Grupo Tarriba. Des de luego, como se menciona, han sido cinco generaciones; ésta última todavía en ciernes. He aquí esas cinco generaciones: Miguel Tarriba Beltrán, Miguel Tarriba Echavarría, Roberto Tarriba Rojo, Roberto Tarriba Haza, Roberto Tarriba Urías y el primogénito de este último, el nuevo hijo que está por ver la luz en tierra sinaloense, quien en su momento se posicionará en la línea de herederos..

Y el relato con don Roberto comienza así...

“Durante algún tiempo trabajé con el ingeniero Rivas, en el Banco Nacional de México. En 1947 me compré un camión y me independicé para trabajarlo. Para el año de 1945, mi papá murió y consecuencia de ello, me tocó trabajar para salir adelante. Ya en el año de 1950, incursioné en la agricultura. Te estoy hablando de 1950 y quiero decirte que para mi mala fortuna, no me fue nada bien y me tuve que trasladar a los Estados Uni dos..., a San


Francisco, California.Ya estaba casado, tenía un hijo, Roberto, y luego me regresé a México. Empecé a trabajar en 1957, comencé como vendedor y tiempo después incursioné en la agri cultura, en el cultivo del tomate. Creo que ya va para cincuenta años de todo esto que te platico. Después de eso y debido a la falta de dinero, tuve muchas experien cias para poder meterme a la agricultura.Mira, como ya te he platicado, mi familia empezó a sem brar tomate en 1925 o 1926, cuando se hizo el valle de Sinaloa de Leyva, gracias a la construcción de la presa de allá, el canal y el sistema de riego, que en aquél tiem po, llegaba a beneficiar una superficie de aproximada mente dos o tres mil hectáreas, donde por cierto, se em pezaba a sembrar el tomate. Mi abuelo —como ya sabes además de minero—, también fue legumbrero; y que a propósito de sus experiencias como horticultor, mi madre señalaba que mi abuelo le comentaba “...es mucho más fácil sacar oro que sacar tomates”. Aseveración que te nía mucho de cierto, decía mi madre, ya que todos los años que llegaban los colonos —que eran mi padre y mis tíos—, sembraban para la hacienda, empacaban y expor taban; aun y cuando cada quien ya tenía su propio lote”. “Dice mi mamá que cuando helaba, venían los colonos —y entre ellos, mi padre— con toda la cara caída..., decep cionados; y que mi abuelo entonces les decía: “no se rajen, la virgen es dueña de todo, puede hacer lo que quie ra, ustedes deben ser hombres para aguantar...”; y así, llegaban todos, muy cansados”.“Por aquel tiempo y en esas tierras, helaba todo los años. Antes era una zona muy fría y creo que, aún lo es, pero antes era más. El clima ha cambiado, es más templado ahora que antes. Antes en Los Mochis hacía demasiado frío; es más, en Culiacán también helaba muy seguido. Desde aquí hasta el norte. Me recuerdo que por cierto, en Los Mochis se dejó de sembrar legumbres por el frío y se cambiaron las fechas de siembra. En lugar de producir por allá en septiembre u octubre, empezaron a sembrar en fe-brero —porque antes helaba en diciembre, enero y fe brero—.


Ahora parece que el clima y las cosas también han cambiado, porque ahora se siembra todo el año y no hace el mismo frío “.“En La Cruz tenemos menos frío todavía, en La Cruz nun ca ha helado. Es una de las bondades de ese clima. Mi abuelo y mi abuela tuvieron nueve hijos y vivieron jun tos todo el tiempo. Casados y con familias casadas. Mi Abuelo aseguraba a la familia. Por aquellos años, las casas en la Hacienda, eran muy grandes; en la Hacienda todos trabajaban. Todos trabajaban sembrando o haciendo algo, vivían juntos todos, estoy hablando de 40 gentes, cincuenta gentes..., qué se yo; desde entonces a través del tiempo, las familias platicaban mucho, que es de donde yo me nutría, con las anécdotas y ciertas viven cias de aquella época.Cuando los días de la Revolución Mexicana, tomaron Sinaloa de Leyva, un grupo armado tomó a Sinaloa de Leyva, pensando que ahí se encontrarían grandes rique zas, por ello era muy codiciada. Le llegaron a llamar Cueva de Caciques, pero...! nada que...! Ahí vivían sólo familias que si bien, no eran muy ricas, sí eran muy luchadoras. Ahí vivían los Echavarría, los Rojo...Mi madre y mis tíos, platicando con mis amigos, nos rela taban cómo se fue formando el rancho...; y para esto, comenzaban contándome cómo los negocios empezaron por mi abuelo, quien se decía fundó la Empresa de Luz y Fuerza por los años de 1890 a 1892. Luego en Culiacán, en el año de 1896 estableció una Empresa de agua, la Empresa de Agua de Culiacán. Eso sí me consta, por que hace un tiempo encontré un libro de esa empresa, pero desgraciadamente, no lo he vuelto a localizar, y en éste, se encontraban apuntes de la contabilidad de la misma, desde 1896 hasta 1916. Dicho libro lo firmaba el ingeniero Enrique Peña Alcalde, quien a la sazón, era el administrador.Después mi abuelo compró la Compañía Minera Jesús María y Anexas, la que por cierto, llegó a ser un negocio muy productivo. Esa mina ya estaba trabajando cuando mi abuelo la compró en 1897; entonces —como te repito se llamaba Compañía Minera Jesús María y Anexas. Me imagino que así le llamó, en honor a su padre, quien se llamaba Jesús María.


Mi Abuelo nació en el año de 1868, y para cuando tenía veinti-tantos años, él ya se encontraba en plena producción.Por aquellos años, mi abuelo llegó a concretar negocios que se consideraban muy importantes para aquella época. Te estoy ha-blando de hace más de cien años. Mira en el caso de la Empresa de Agua de Culiacán, se necesita ron instalar grandes bombas para aquél entonces..., dime ¿qué bombas podría haber, hace cien años?, sin embargo, creo que logró hacerse de unas bombas, que creo funcionaban a base de vapor.Don Miguel fue una gente muy emprendedora y muy radical en sus principios, en sus ideas. Eran de tal calibre sus ideas, que también se dio tiempo para combatir en contra de la Revolución. Aunque tiempo después, tuvo que irse a estudiar a los Estados Unidos, a fin de tener impulso para desarrollarse. También te voy a decir que don Miguel fue de un gran patriotismo, era muy mexica no. Una de las decisiones que bien pueden ilustrar lo que te comento de él, es que mandara a sus hijos mayores a enlistarse en el Ejército y lograran darse de alta, cuando la invasión de Veracruz; y sí, le sobrevivieron Jesús María, que murió a los 52 años; mi papá, que falleció a los 47 años y mi tío Manuel, que viviera hasta los 63 años. El viejo, mi abuelo Miguel Tarriba, murió de 58 años. Pero como te comentaba, el nunca transigió y creo que también, él se murió antes de que le hicieran más daño, aunque tampoco, nadie de sus competidores o negocia dores se portaba mal con él” (Tarriba, 2004; Entrevista videograbada).

Con entusiasmo y esfuerzo para colocar los recuerdos en las fechas, don Roberto entrega su caudal para que éste sea docu-mentado y permanezca en esta obra. La familia Tarriba ten drá al fin, un registro de lo que ha sido a través de los años. El ingeniero Arturo Murillo Monge, también nos brinda sus comenta rios:

“Miguel Tarriba Beltrán muere en 1931 y el 11 de mayo 1933, nace el sindicato de trabajadores de lo que fuera la Empresa de Agua de Culiacán. En ese mismo año la Empresa es intervenida


por el Banco de México, por el adeudo de $300,000.00 a FFCC. Tiempo después, don Manuel Suárez le compra a Banxico la Em-presa, pagán dole $800,000.00; y a los Tarriba $1 ‘000.000.00 en le tras de $20,000.00. Suma que los familiares acordaron turnarse para su cobro” (Murillo, 2001).

Las razones para registrar la historia de vida, en este caso, de las familias Tarriba Beltrán, Tarriba Echavarría, Tarriba Rojo, Tarriba Haza y Tarriba Urías, son con la finalidad de que a través del presente ejercicio documental, pueda observarse un conjunto de características, habilidades y herramientas, que han continuado en la familia por todo este tiempo y que Roberto, al parecer, logró amalgamarlas con acierto y las incorporó como un estilo de vida, haciéndolo efectivo en la gestión empresarial que él propugnó.

El lector o lectora, si es empresario o empresaria, estudiante, profesional, profesor o alumno, pueden dar cuenta del contenido de la obra para descubrir en los personajes el ropaje que sirvió para crear el modelo y reproducirlo en lo que hoy es el Grupo Tarriba, y que a otros pudiera servir a modelar este esquema organizacional, ya probado, y cuyos resultados están a la vista de todos.

Ya lo arranqué, ahora sácalo

Los hechos no siempre resultan ser, tal y como se alcanzan a recor dar. Lo anterior viene a referencia por la posibilidad de poder errar en este asunto de rememorar la historia. Si algo de lo aquí escrito yerra en la verdad, la responsabilidad la asume el autor de este material. Aclarado lo anterior, seguimos con el asunto.

Y es Luis Armando Amézquita, quien con su personal emoción continúa con el relato:

“Roberto empezó a trabajar desde los 21 años, cuando aún la empresa era muy pequeña. En esa época, yo creo que se alcan-zaban a sembrar unas 200 hectáreas. De las cuales, 80 hectáreas


eran con estacón y 120 de suelo, que era pepino de suelo. 50 hectáreas de pepino de vara y 30 hectáreas de bell peper. Eso era la agrícola. Había una granja porcina, donde se tenía —en aquella época— unos 600 u 800 vientres. Después creció la granja. Y esa era la estructura. Había un empaque bien pe-queñito. Por los años de 1985 a 1986 se llegaron a manejar de 200,000 a 250,000 cajas de hortalizas por temporada; y hasta 300,000 cajas de mango. Porque hay que acordarse de que para esas fechas, ya se estaba también, en el negocio del mango. En Nayarit se tenía otro empaque, donde ade más comprábamos el mango” (Amézquita, 2006; Entre vista videograbada).

Ya para sus 21 años de edad, Roberto realizaba una varie dad de actividades importantes, como para ir pensando en proyec tos de más largo alcance, idea que ya se había posicionado en la mente de don Roberto y que Roberto pronto retomaría.

“Al negocio del mango, su papá es quien lo mete. Le dio las rien-das del negocio, cuando el negocio ya estaba echa do a andar... y a propósito de ello, recuerdo que su papá le dijo: “ya lo arranqué, ahora sácalo. Yo ya hice el tra to con el empaque, conocí a unas personas y me vendie ron una parte. Decidí asociarme”. “Mira, no sé cómo estuvo la negociación, pero lo importante es que “ya tengo esto y ahora hay que sacarlo adelante”. Y Roberto de inmediato se involucraba. Era una época en la que ya no había legumbres. Aunque en aquel tiempo, se prestaba para trabajar en el verano con el mango. Y en el negocio ese de 300,000 cajas que se manejaban en los primeros años cuando Roberto asumiera el mando, se llegaron a manejar para el año de 1988 o el año de 1990, hasta 4 ‘000,000 (cuatro millones) de cajas; ya que el que ope raba directamente el negocio del mango era don Rober to, el papá. Y con Roberto fue con el que creció mucho. Recuerdo que también se tenía el negocio del aguacate en Michoacán, que después se dejó... “(Amézquita, 2006; Entrevista videograbada).


La fusión del padre e hijo como empresarios, llegó a ser una amalgama exitosa que pocos empresarios tienen la oportunidad de lograrlo cuando existe en sociedad y tal vez más aun, cuando es en sociedad familiar. Porque aún prevalecen las Empresas fami-liares que se resisten a dejar los viejos esquemas de la autoridad paternal para dejar en manos de los hijos el patrimonio que no sólo se desea ver preservado sino multiplicado. En ese momento de disyuntiva o encrucijada familiar con repercusiones empresaria-les, es posible que comience la debacle de muchos de los negocios que pudieran ser ejemplo de desarrollo de Empresas familiares. Ignorar o no saber cuándo hay que pasar la estafeta a las nuevas generaciones —los hijos—, puede significar un costo que tal vez llegue a pagarse con altos intereses. En la localidad, se pueden ver importantes empre sas que han sabido responder al llamado generacional y los padres han cedido la estafeta empresarial. Un ejemplo de ello, la familia Coppel. Pero también es cierto que otras existen o no existen, y son ejemplo de lo contrario; con su ausencia o bancarrota, confir man lo dicho.

Muchos dueños o propietarios de Empresas esperan la cer-canía de la muerte para ceder —por ausencia obligada— la dirección de sus respectivas organizaciones y la preparación del vástago, no será lo suficiente como para tomar las riendas y dirigir con éxito el negocio, incluyendo el posible riesgo de perderlo.

Y continúa Luis Armando Amézquita con la conversación, al hablar sobre los otros negocios de la familia:

“Transportes Emma nace entre el 1989 y 1990. Nació con 8 trai-lers, después se adquieren otros 10, y después creo que 20 más. La empresa de Transportes Emma era de don Roberto. Luego se la vende al Grupo a finales del año de 1994 o a principios de 1995, junto con la Agrícola Alex que es la exportadora de mango; aunque don Ro berto se queda operando la Empresa, no obstante haberla vendido al Grupo. En los años 90’s se crean otros nego-cios también, que eran innovadores para la época, por ejemplo: la Congeladora Ceuta. Donde se lleva a cabo un congelado por


pieza que hasta la fecha creo que se guimos siendo los únicos (y han sido 15 o 16 años duran te los que la congeladora, ha estado procesando produc to). Él estaba siempre muy adelante, podría decirse que siempre lograba posicionarse a la vanguardia de sus com petidores. Ahí también... mira, Yo he escuchado decir a mi tío que dice, que él insistió mucho en la negociación, que él insistió mucho en ese proyecto, que él ya lo tenía visto desde hacía varios años, pero que no se habían dado las condiciones para poderlo poner en marcha. Cuando ya se dieron las con-diciones, entonces se conoció y se puso en contacto con unos americanos, los que por cierto, ya tenían muchos años en ese tipo de industria. Fueron los proveedores de bell peper, con congelado individual. Se logró entonces, hacer contacto con ellos y se arrancaron con el negocio en sociedad y la sociedad tiene ya 16 años y ahí sigue. Aunque se tiene un director de operaciones para la Congeladora en Culiacán, Roberto de todas ma neras, siempre estaba encima de la operación. A él le tocaba estar pendiente de esa área y a los socios americanos les tocaba estar pendientes del área comercial.”“La empresa sigue, es un buen negocio, ha sido un buen negocio y, pues, ahorita en la actualidad ya son muchos los negocios que tiene el grupo. Con Roberto, se arrancaron la mayoría de los que hay. Nos dejó una empresa muy sistematizada, muy controlada. Es muy díficil tener una empresa a 150 kilómetros de distancia y manejarla por teléfono, con las computadoras y los sistemas nada más.” “Mira, con decirte que prácticamente ninguno de los due ños está operando y que ninguno de los que estamos aquí en Culiacán, requerimos ir al campo a dar una sola ins trucción. Todas las instrucciones se dan desde aquí, a través de los sistemas y así operamos, en esas condiciones...; Hay que ser también un poco honestos, no somos los más baratos para trabajar..., debe-mos ser, creo que somos de las agrícolas que gastamos más por paquete empacado, y no obstante, nos ha funcionado, nos sigue funcionando y continuamos así. En estos últimos años, cuando mu rió Roberto, el gran miedo que teníamos no se repre sentaba


en la posible escasez de dinero; no era tampo co, la escasez de personal bueno, ni la carencia del co nocimiento. Si bien, todos los que desde entonces operamos en esta empresa, seguimos adelante, aquí esta mos. Lo que teníamos, era mucho miedo por el liderazgo tan fuerte que él tenía. La mitad de la gente del campo, los jefes de campo, los ingenieros, etcétera, la mitad de la gente siempre sentían que trabajaban para Roberto Tarriba Haza, no para la Agrícola Tarriba o el Grupo Tarriba” (Amézquita, 2006; Entrevista videograbada).

La lectura de los párrafos anteriores demuestra que el liderazgo de Roberto, alcanzó a sembrarse a lo largo y lo ancho de la Agrí-cola, en el tiempo y el espacio del mismo Grupo Tarriba. Algo, por cierto, muy díficil de alcanzar, no sólo en esta región, sino en otras latitudes del mundo. Igualmente se destaca que el juego al que Roberto convocara a sus colaboradores, de ir a “la cacería de búfalos”, ciertamente obtuvo buenos resultados, pues, Roberto lo gró dejar que las cosas funcionaran aún en su ausencia y eso, sólo se alcanza si no se intenta ser el centro del universo.

Haber logrado que la Empresa llegara a funcionar por sí misma, gracias al modelo organizacional que Roberto creara, fue una de sus mayores virtudes entre sus aciertos. De tal forma, que ahora con mayor razón se pueda afirmar, que los sistemas tal y como Roberto alcanzara a aplicarlos, aún se encuentren funcionando.

Sin duda alguna, algo que estuvo siempre presente en cada una de las entrevistas que se hicieron a las personas que contribu-yeron con el trabajo, fue el tema de la innegable capacidad de liderazgo de Roberto, el cual fue cabal e íntegro y de bondadoso. La nostalgia y el recuerdo que sus colaboradores y trabajadores tienen de Roberto, nadie podrá arrebatárselos. Ese recuerdo forma parte de un inventario y a la vez es un activo del Grupo Tarriba, con el que habrá de conducirse la Empresa. Es parte de la cultura y es parte de ellos. Roberto es un símbolo que siempre estará presente y a la vista de sus colaboradores. Es el faro que orienta el camino de todos; es también un emblema con el que se tendrá


que identificar a la Empresa y quien desarrolle una actividad en la misma. Los nombres de don Roberto y el de su hijo, Roberto, son parte inherente e inobjetable de la historia del Grupo Tarriba.

Seguir adelante

La construcción de un modelo organizacional debe contener funda mentalmente la firmeza en el liderazgo, el que asume su significancia en el momento de arranque y en la resolución mani-fiesta durante la aplicación del modelo; no hacerlo de esa manera, podría implicar un mayor trabajo al tiempo de ejercer las pautas necesarias en el logro de las metas.

La falta del líder en la organización genera desconfianza, apa-tía, desgano, abandono, dejadez, etcétera. La fuerza de Roberto había estado generando condiciones favorables y esta fuerza debía mantenerse, por lo que implicó trabajar un modelo centrado en las per sonas primeramente y luego en las actividades.

La experiencia que se comenta en este material, debe servir para promover la reflexión acerca de la fuerza del liderazgo como parte de las potencialidades de la Empresa. ¿Es necesario cons truir liderazgos fuertes? La respuesta es obvia, pero cabe la pre gunta: ¿Cómo resolver la ausencia del líder? La respuesta tam bién podría resultar simple, pero no por simple, se confunda por simplista: construyendo un modelo cultural basado en la sistema tización del trabajo de equipo, cosa que Roberto hizo para que la Empre-sa continuara a pesar de su ausencia. Luis Armando conti núa diciéndonos:

“Hubo que trabajar mucho (la ausencia de Roberto) para re-tomar la confianza. Sabíamos que podíamos hacerlo, lo hemos hecho siempre. Él no estaba encima de noso tros..., nunca. Él iba muy poquito al campo. Él era nada más él. Pero realmente nos dejaba hacer a cada quien lo que nos tocaba hacer. Era muy bueno para delegar. Te delegaba y te dejaba echar a perder y


tener aciertos; pero era muy cuestionador con los errores por segunda vez. Un error repetido, eso sí no lo perdonaba. Es decir, puedo aceptar que por innovar o por inventar algo nos salga mal la cosa, pero que lo volvieras a repetir por in solencia, sobre esas, no pasaba ninguna. Era muy exi gente en cuanto a “tienes que tener iniciativa para desa rrollar y ser mejor en lo que tú estás haciendo. Tú eres el experto en el área, a lo mejor hay otros mejores en otros lados. Pero en eso, tú eres el experto de la Agrícola, tie nes que mejorar porque te tenemos a tí y contigo, tene mos que hacerla”. Hasta que llegaba un momento en el que si ya no se podía, pues, había que cambiar” (Amezquita, 2006; Entrevista videograbada).

Pocas veces tuvo que llegar a eso, pero llegaba si era necesario.

Es peor la ruina de la cabeza que la del bolsillo

Para Roberto no existía un lugar único para trabajar, aprovechaba el comedor, el bar, el restaurante, la enramada, la oficina, etcétera, siem pre estaba en contacto con su mente. La obligaba a pensar más y sacar de ella lo que necesitaba. Roberto ya se había ganado la con fianza de la gente, ya los había agrupado como un equipo. Ro-berto era ya sinónimo de éxito. Luis Armando sigue diciéndonos:

“Había una gran confianza. La gente en el campo, los jefes de campo, si veían a Roberto operando, si lo veían conviviendo, si lo veían en el negocio, era sinónimo de éxito. Y eso que también, Roberto era una gente descui dada, podía dejar las llaves aquí, la chamarra acá, los lentes, el celular, era descuidado porque siempre andaba mentalmente ocupado en más cosas...; Él traía su mente en cosas muy objetivas del negocio y era descuidado en su manera de ser. Un papel lo podía traer traspapelado y él sabiendo que era descuidado, se organizó para no te ner que andar perdiendo papeles. Traía una grabadora en el carro, iba


manejando y se le ocurrían cosas y empe zaba a grabar todo lo que se le ocurría. En el camino de ida o de regreso a La Cruz se venía grabando, pensando en voz alta y grabando todo. Cuan-do llegaba, oía las gra baciones, hacía un resumen de lo que era importante y empezaba a pasar instrucciones. Él sabía que de esa manera podría retener muchas cosas, que a lo mejor se le hubieran perdido si las apuntaba o algo. Era un gran liderazgo que tenía con la gente, además de que era muy querido. La gente lo quería mucho porque confiaban en él. Si él les daba la palabra de algo, cumplía siempre. Le preocupaba más quedar mal, que lo que le costara cumplir. En otras palabras, si el se comprometía con algún trabajador, con algún cliente o con algún proveedor, ha cía hasta lo imposible por cumplir...; y esa actitud hizo que aglutinara muchas simpatías. Tenía una imagen de seriedad muy fuerte. La gente confiábamos en él en cuanto a todo.”“En una ocasión hubo un amigo que se acercó a él..., ayudó a muchos amigos. Bien, pero sin decir nombres, hubo una vez que un amigo se acercó a él y le pidió que lo ayudara. Tenía un proyecto empresarial x y necesitaba de su apoyo, algo de financiamiento... era algo así como 60,000 u 80,000 dólares. Entonces, Roberto se dispuso a platicar con él y llegaron a un arreglo, se asocian y deci den echar andar aquella Empresa que estaba desecha totalmente.Ya platicando con el, le comenté “...Oye, se me hace que es dinero tirado, invertirlo en esa Empresa. ¿Por qué no dispones de ese dinero mejor y le ayudas a él, de otra manera, para que tenga esos recursos y que le sirvan de algo? Porque de esos recursos se va a perder la mitad en la Empresa, la otra mitad se la va a comer él. ¿Por qué no le das mejor todos los recursos, para que tenga capa cidad económica mientras él se acomoda en otro lado?” “No..., me respondió..., “Si no es nomás la empresa, no es nomás la economía familiar lo que hay que arreglar aquí. No es nomás darle dinero para que tenga para vi vir. Aquí cuenta mucho el estado de ánimo de él. Si yo le doy ese dinero, aunque se lo regale, anímicamente, va a seguir estando destruido. Lo


único que va a tener es más comida para más tiempo. Él necesita salirse de la condi ción mental en la que se encuentra y tener una actividad productiva para que pueda lograr obtener un benefi cio o para que pueda lograr acomodarse en otra Em presa. Puedes tener razón, puede costar la mitad, tal vez lo vamos a tirar; pero la otra mitad, va a servir para que él pueda tener un logro y se pueda acomodar en otro lado y que entonces, pueda ver otra alternativa de negocio o de trabajo. No es nomás la cuestión económica. Como el dicho, “muchas veces es peor la ruina de la cabeza que la del bolsillo”. Si la gente no tiene lana y aparte está bien apachurrada..., y si perdió la seguridad; no es nada más darle el dinero. Hay que darle la oportunidad de que se reincorpore a la actividad económica y pueda tener éxito en otra empresa que a él se le pueda ocurrir. Lo que necesita, es recuperar esa seguridad que ya no tiene”.Tenía maneras muy especiales de ver las cosas y, pues, era su forma de verlas...; yo aprendí mucho con él, conviví muchísimo con él. Desde que me fui a estudiar a México. El terminaba la carrera, cuando apenas iba empezando a estudiar mi carrera. Nos tocó convivir un año allá. Cuando ya terminé la carrera, pues, entré a trabajar con él y a raíz de ese momento, aquí me encuentro hasta su fallecimiento. Conviví muchísimo con él, pero muchísi mo, en todos los aspectos; en aspectos de trabajo, aspec tos familiares. Con las esposas, en las cenas, en viajes, en vacaciones, en pachangas, en comidas, en tragos y mucho, en las actividades del negocio. Tuvimos la opor tunidad de platicar mucho, peluqueábamos mucho. To dos los miércoles nos íbamos a comer a un restaurante; eran comidas que se hacían cenas, por-que eran comidas con trago y comíamos mucho y tomábamos mucho tam bién; el tema era el mismo: tomates, pepinos, bell peper, mercado y no nos cansábamos de platicar. Él no tenía límite para platicar del tema. No lo veía como trabajo, a él le gustaba, le apasionaba mucho lo que hacía. Una vez estábamos en un restaurante, eran como las 11 de la no che. Estábamos él y yo platicando y me comentó: “en un vuelo de Los Angeles


a México ¿te acuerdas? Duró tres horas el vuelo, algo así. ¿Te acuerdas que platicamos de este tema..., de esto, esto y esto?” Yo no me acordaba. “¿Te acuerdas que nos propusimos hacer esto..., esto, esto y esto?” “Pues, no me acuerdo”. “Bueno, ahí tengo la lista y la tengo guardada. Todo lo que apunté, todo lo que nos propusimos”... hacía 7 años de eso; “¿Qué te parece —me dijo— si revisamos qué es lo que hemos hecho, qué es lo que hemos cambiado y qué es lo que no pudi mos hacer?” Le habló a una de las gentes que venían con él, que le trajeran... que vinieran aquí a la oficina y le trajeran... eran las 11 de la noche y le trajeran un por tafolio que tenía guardado, lo abrió y ahi estaban las hojas de hace 7 años y agarró las hojas, las revisamos..., a las 11 de la noche, en un restaurante bar. Y revisamos punto por punto, eran como 30 puntos que tenía. Ya que terminó de ver “...bueno, esto es lo que hicimos, me voy a deshacer de esto ya, yo creo que ya”. Y rompió ahí todo eso. Ya lo empezamos, lo terminamos. Esto lo pudimos hacer y encontramos una explicación. Esto no lo hicimos porque no pudimos. Esto lo hicimos y nos salió bien, esto lo hicimos y no nos salió bien. Pero el hecho de guardar una documentación 7 años a ver qué hiciste, y tener el tiempo para sacarlo y vamos a revisar aquello, pues a mí me sorprendió a pesar de convivir tanto con él.No era lo que habíamos escrito..., creo que fue que haya guardado el papel durante 7 años y que se le haya ocurri do “ahí lo tengo y vamos a sacarlo para revisarlo”, des pués de 7 años, como que no sé o es que esa experiencia con él, te puede dar idea del ser humano especial que era. Yo no veo que suceda eso mucho.Roberto era una gente muy querida, aunque era una gente espe-cial, de pocos amigos, de pocos amigos con los que conviviera mucho; pero era amiguero, era ami go de todo mundo y yo creo que era amigo de todo mun do porque siempre tenía tiempo para el que fuera, siem pre tenía tiempo de atender al que se acercara. Tenía amigos de la infancia que ya no convivía con ellos, te nía amigos de la universidad o de la secundaria o de la preparatoria, con los que ya no convivía, que tenían otra área, otro sector o


estaban en otros giros diferentes totalmente. Y sin embargo, cuando se acercaban a él, siempre tenía tiempo de darles toda la atención que ocu paran los amigos. Era muy querido y era muy querido porque era muy derecho, nunca andaba con mentiras, no decía mentiras... Él le cumplía a la gente, en tratán dose de darte una oportunidad de trabajo y con ello, iba incluido una posibilidad de desarrollo. El te dejaba trabajar, te dejaba actuar, te dejaba salirte de la normatividad, de los esquemas, te daba la oportunidad de equivocarte y corregir. No era el clásico jefe de que “me equivoqué y me van a correr”. No, “vamos anali zándola, a lo mejor la decisión estuvo atrevida pero a lo mejor no era mala. Vamos viendo. Lo que pasa es que hay que aprender de esto. Esto ya costó. Vamos a anali zar lo que hiciste y por qué salieron mal las cosas. Si salieron mal, bueno para que no las vuelvas a hacer de esa manera. Pero a lo mejor el objetivo inicial es bue no, hay que buscarle por otro lado y vamos a llegar a él...” (Amezquita, 2006; Entrevista videograbada).

Con la emoción reflejada, Luis Armando dibuja con interés el perfil de un líder nato que supo mover los hilos de una Orga-nización, hasta llevarla al éxito.

147

Para muchos empresarios el hecho de empeñar la palabra pue de no ser tan importante, en cuanto a que no alcanzan a dimensionar los problemas que ocasionan, cuando se

incumplen las promesas que fueron presentadas como un com-promiso adquirido.

Lo referido anteriormente, tiene implicaciones en el desempe-ño y formación del líder organizacional. Cumplir significa hacer va ler el deseo, la promesa, el compromiso. Cumplir en el argot em-presarial significa construir un estado de ánimo y las condiciones favorables para estar bien con los colaboradores, los empleados y los trabajadores; con los proveedores, los clientes y los competi-dores; con los inversionistas, el gobierno y los activos (muebles e inmuebles); con la tecnología y el mercado; con la sociedad y con las instituciones de financiamiento.

Cumplir con los compromisos es primordial para estar bien con lo más valioso, con uno mismo. Roberto cumplió con su proyecto, porque además de hacerlo con los compromisos, siem-pre se mantuvo interesado y ocupado por ofrecer siempre a los miembros de la Organización, la capacitación y la actualización de lo más reciente en materia de tecnologías y estrategias de desa-rrollo humano, empresarial y de mercado. Todo el tiempo atrajo los cursos que creía convenientes para el desarro llo del personal y de la Empresa. Para ello, Roberto se ocupó de contratar a todo aquél conferenciante, empresario o consultor más capacitado para

capítulo xiii

Cumplir, característica fundamental en el modelo de

gestión organizacional


beneficio del personal de la Empresa. En ello, nun ca se escatimó recurso alguno. Entre algunos cursos que se llevaron a cabo, Luis Armando recuerda:

“Recibimos desde los cursos más sencillos, por ejemplo para las secretarias, se les ofrecieron diplomados en su capacitación; para los demás empleados y mandos gerenciales se ofrecieron cursos de liderazgo, 7 hábitos, trabajo en equipo, en sí, se llevaron a cabo todo tipo de cursos dentro de la Empresa. Había para cada nivel posi bilidades de prepararse, de estarse superando. Él siem pre cumplía con las expectativas de los que estábamos con él, desde el punto de vista profesional o desde el pun to de vista económico, que es de lo más importante. Nos ilustró de sus propias convicciones, para hacernos sen tir satisfechos no sólo por el dinero, sino sentirnos sa tisfechos con la actividad que realizamos. Mira, si tú tienes una actividad que no te satisface, aunque recibas un buen sueldo y te paguen bien, no obstante se trate de un trabajo temporal; en cuanto se termine y puedas te ner la oportunidad de hacer algo por tu cuenta con el dinerito que lograste ahorrar, te vas a salir y te vas a ir hacerlo. En nuestro caso, Roberto —de manera natural construía alianzas, lazos muy sólidos con toda la gente que él tratara, así fuera la gente que fuera, desde el que ocupara el lugar más modesto hasta el que tuviera el más alto cargo dentro de la Empresa.“Él lograba consolidar alianzas de muchos años. Mira, así po-demos ver de entre la gente que entrara a trabajar a la Empresa, gente que tiene añales trabajando con no sotros. Ha sido muy raro el caso de quien decida retirarse de la Empresa. Roberto también fomentaba el compa ñerismo, el respeto entre nosotros. Le gustaba que hu biera respeto. No era partícipe de que se an-duviera ha ciendo bromas entre los compañeros de trabajo. Le gustaba el respeto. También aceptaba la convivencia, las fiestas, las comidas; hacía muchas comidas con los je fes del campo y con los jefes de la oficina; donde había cerveza, había carne asada. Era puro vacile sano, era risa y todo. Pero no había bromas de


dañarse a nadie con nadie. Eso no lo permitía. Permitía la vacila y todo lo que fuera broma pero nada que lastimara a alguien”. (Amezquita, 2006; Entrevista videograbada).

De manera seguida al comentario, resulta oportuno señalar que uno de los factores determinantes para alcanzar y mantener el éxito de la Empresa es sentir y hacer sentir, que los colaboradores y empleados, son dueños de la empresa.1 El trabajador cuando no sólo siente la seguridad en su empleo, sino la utilidad de su trabajo, se esfuerza y se empeña más en alcanzar niveles altos de eficiencia. En la literatura corriente que trata sobre teoría admi-nistrativa puede observase que cuando un trabajador tiene un compromiso bien fun dado con la Empresa, éste en raras ocasiones falta al mismo. Ahora bien, si el dueño o el líder, asume a cabalidad el compromiso de velar más allá de los intereses de sus colabo-radores y trabajadores, se cumple con mayor grado la razón de fusionar ambos intereses líder-colaborador. Por lo demás, resulta creíble reconocer que son raros los casos, donde los trabajadores, al sentir un fuerte compro miso con la organización, tiendan a desentenderse de la responsa bilidad de cumplir con la función que les fuera encomendada. Luis Armando Amézquita añade:

“Una de sus mayores preocupaciones de Roberto, era asegurar la permanencia de la Empresa en el sector. El veía venir muchos cambios en la actividad y le preocu paba no estar a la vanguardia para hacerlo rápido, lo suficientemente rápido, a fin de seguir manteniendo el liderazgo en muchas de las áreas. Pero la Em-presa y con él al frente, logró alcanzar el liderazgo en muchas áreas del sector industrial en Sinaloa. A Roberto le pre ocupaba mucho que el avance tecnológico lo pudiera relegar —no ser vanguardista—, por lo que le dedicó mu cho tiempo a mante-

1 Esta forma de dirigir la organización encuentra su paralelo en empresas Coppel como lo ilustra Castillo, 2004a; en Modelos de cultura reapropiados, hacia la efectividad organizacional, investigación realizada en empresas Coppel.


nerse actualizado y bien informa do. Eso, le preocupaba mucho. Él me comentaba “es que tenemos este equipo de gente”; y para él, la gente, la parte humana, era la gran riqueza de la Empresa y cada vez me lo mencionaba. Me mencionaba la gente con la que él contaba y luchaba mucho, para que tuvie ran todo lo que requirieran para desarrollarse. Se es forzaba por cubrirles todas sus expectativas, profesio nales y económicas. Al respecto, Ro-berto, íntimamente siempre afirmaba” ...Cuento con ellos, son parte de nuestra Empresa y los quiero mantener...” (Amezquita,2006; Entrevista videograbada).

Fue claro que la gente significaba mucho para Roberto y sabía que esta gente estaba cediendo su vida a la Organización y que él, debía de retribuirles. Este fue un compromiso que se dejó sentir siempre en la Agrícola y por lo que los colaboradores, se aplicaran a dar resultados óptimos. Luis Armando sigue:

En la Agrícola se trabaja muy a gusto, porque cuando uno está comprometido, disfruta lo que hace. Luego uno mismo se dice: “estoy comprometido, no vengo aquí a ganar el salario, vengo aquí a tener un logro. Tengo el compromiso de llegar a esto y a lo otro... “; Y nos dejó toda esa cultura. Ahorita, ya con Iván, él ha hecho mu cho por mantener eso, porque era una parte bien impor tante que queríamos mantener. Roberto era el pilar y se encargó de que las cosas funcionaran en su ausencia, porque creó los sistemas para prescindir de él. Por cier to, como comentario aparte, quiero decirte que Roberto, al parecer, tenía el proyecto de irse a vivir a Canadá unos dos años, pero continuar con la Agrícola; pero aunque no hubiera sido así, él de cualquier for-ma, ya había ini ciado en la Empresa, con los ejercicios que él mismo lla mara de ir a la cacería de búfalos” (Arnézquita, 2006; Entrevista videograbada).

Imaginarse cómo los empresarios pasan la estafeta a los hi jos, es razón para atraer fuertemente el interés. En el caso de Ro berto,


se sabe que él empezó a los 21 años de edad, edad suficien te para muchos, en donde ya se pueden tomar las riendas de un negocio del tamaño que sea. Para Roberto, esa fue una preocupa ción que nunca dejó de quitarle el sueño, puesto que su hijo Rober to Ta-rriba Urías, venía abriéndose brecha y ya necesitaba, desde luego, un puntero donde pudiera aprender el significado y el arte del Ser y el Hacer del Empresario.

Aunque en el caso de las Empresas familiares, existen ejem plos donde se explica que, si bien el estudio, la preparación acadé mica y profesional son premisas para acceder al éxito, quien así decida asumir la actividad empresarial requiere prepararse, capaci tarse y adiestrarse en el propio lugar donde se llevan a cabo, no sólo las actividades productivas propias de la Organización, sino donde se toman las decisiones que por su importancia, resumen las operaciones internas y externas de la Empresa. Punto por demás importante, es que en la aplicación de este ejercicio, se obtiene además la oportuna posibilidad de avizorar en el hijo, la capaci-dad de percepción e intuición, factor fundamental en la Visión Empresarial, atributo imprescindible en todo hombre de negocios decidido a triunfar. Obran ejemplos de empresarios que deciden prepa rar a sus hijos en el propio despacho donde realizan y operan sus negocios. Es ahí, donde se muestra al hijo la forma de traba-jar del padre y la manera en que acuerda sus tratos y realiza sus negocios. De esto resulta un adiestramiento que se refiere, más al acto de imitar o de reproducir el comportamiento del padre en la forma de hacer negocios. A este aspecto Luis Armando nos dice:

En una ocasión, platicando con Roberto, le pregunté por su hijo, Roberto Tarriba Urías, que estaba por finali zar su carrera y salir de la escuela: “¿qué va a hacer saliendo de la escuela?”. “Pues, no se, a lo mejor se vie ne para acá, o estudia alguna maestría, o algo...”. Y en otra ocasión, en una de sus comidas, platicando con él, le comenté: “¿oye, que tu hijo se quedará 6 meses traba jando en Monterrey?” Para ese entonces, había una em presa de carnes en Monterrey; y al respecto, Roberto me amplió: “creo que está


bien, para que conozca lo que es un proceso. Posiblemente, sería un poco diferente, pero creo que también hay muchos procesos similares; ya que a final de cuentas, la carne es un perecedero y tiene pro cesos de conservación y clientes afines, etcétera.“Y ciertamente, era muy importante que conociera una Empresa de otro sector, pero vinculada a otras muchas cosas que nos pudieran ayudar. Seis meses ahí, y luego después, le hablaba de seis meses de trabajar en San Fran cisco, Cal., en una Empresa muy grande, donde se dedi can a surtir de perecederos, frutas y verduras a super mercados, todo el año; y sino son los más grandes de Estados Unidos, son de los más grandes. Y que por otra parte, teníamos una excelente relación con ellos. “Así pues, seis meses ahí con ellos y otros seis meses en una institución financiera; y hasta ya habíamos hablado cuál..., en San Diego. Entonces primeramente, seis me ses en un proceso de carne, embutidos y carnes frías; para luego irse al abastecimiento de frutas y verduras, pero ya más al detalle, ubicado en un eslabón adelante de lo que nosotros hacíamos; y finalmente, colocado en un lugar donde se llevan a cabo los procesos financieros. Todo ello, que en vez de una maestría más en las aulas, recibiera la maestría, donde la única asignatura por aplicarse, es la vida. Te lo traes y lo vas a capitalizar en los sistemas y la manera de trabajar de un Banco. Son negocios exitosos, algo se va a traer que nos va a ayudar en mucho. Ade más, él va a crecer como profesionista.Tiempo después, un día me dijo “...ya tomó la decisión y se viene para acá”. “¿Cómo lo vas a acomodar? ¿En alguna área?” Me responde: “no..., lo voy a acomodar conmigo. Aquí lo voy a tener y quiero que ande conmi go y que se vaya preparando”. Seguramente Roberto se pensaba e imaginaba a su hijo, como director en 10 años o 15 años más; no se, pero lo que sí me queda claro, es que él no tenía idea de que pudiera fallecer, él no se sen tía ni enfermo. Traía un chorro de proyectos. A partir de que llegó su hijo mayor a la Empresa, durante un año y medio o dos, siempre anduvieron juntos en muchas jun tas, donde par-ticipaba; siempre lo traía con él. Y, pues, definitivamente, creo


que él pensaba o tenía la idea de que su hijo mayor, siguiera con la tradición de las horta lizas y legumbres..., y con lván que venía después” (Amézquita, 2006; Entrevista videograbada).

Roberto construyó la cobertura para que algún día sus hijos pudieran estar en condiciones de seguir con la tradición familiar sin forzarlos. Esto último, nos lo comenta finalmente Luis Ar-mando al decimos:

“Roberto buscaba mucho que sus hijos se realizaran. Si no eran los mejores estudiantes no importaba, pero si les gustaba hacer otra cosa, que tuvieran la oportunidad de poder hacerlo. Quería que ellos vivieran a gusto con eso. Si no les interesaba la Agricultura, ya les gustaría otra cosa, pero quería que tuvieran la oportunidad de reali zarse. No quería tampoco, encasillar a alguien, como di jera “si ya tengo esta zapatería, ahora vas a ser zapatero porque ya la tengo y porque además, tu abuelo vivió de eso, tu papá también y pues, tu también”. Él era muy respe-tuoso de las maneras de pensar. Se comprometía también con sus hijos. En una ocasión, estábamos en una reunión, en una junta, de momento nos dijo a todos: “hasta las 6 de la tarde, porque me tengo que ir, ya que tengo un compromiso que no puedo eludir”. Y ciertamente, se acabó la junta a las 6 de la tarde, aunque quedaran algunas cosas a medias. Oye Roberto, pero, ¿a dónde vas o qué...? “Tengo que ir a estudiar con lván porque tiene clase de matemáticas, pasado mañana; y eso sí no me lo puedo perder, porque ya puedo imaginarme que lo que quiere es un pretexto, para no estudiar”; y se salió de la junta. Tenía cosas de gran valor y estima en la familia..., tenía cosas de mucho valor” (Amezquita, 2006; Entre vista videograbada).

En el siguiente capítulo nos adentraremos al tema de la fami-lia, importante y necesario desde la perspectiva de toda Empresa familiar.

Parte IV

157

Las Empresas familiares tienen características particulares que las hacen diferentes porque se empeñan en seguir valores, tradiciones, historias, costumbres, mitos, cuentos,

etcétera, que como parte de su formación, acuden a estos para resolver problemáticas en que puedan verse inmersas y que a través del tiempo llegan a formar el marco institucional que limita, extiende, acota, pres cribe y define cómo debe ser la conducta cotidiana en ese orden de cosas llamada Empresa. Un ejemplo de ello es el papel que representa la mujer en una Organización. Existe una tradición en que impide participar a la mujer en las decisiones de la Organiza ción, resulta entendible dentro de la misma familia, que ella no par ticipe; pero hay organizaciones donde la mujer tiene un rol distinto sin que rompa con el esquema familiar y ésta, pueda ocupar cargos de dirección en la Empresa sin ningún problema.

La participación de la mujer, actualmente, se discute en todo espacio de actividad y no tiene limitaciones que excluyan su parti cipación. La mujer ha sido, es y será un bastión importante en la vida empresarial en México. Corresponde a Mónica Urías de Tarriba1 hablar acerca de Roberto.

Mónica Urías, quien fuera esposa de Roberto Tarriba Haza y madre de Roberto (26), Marlén (24), lván (21) y Mónica María

1 Fotografía 7 en el anexo III. Fotografías 1, 2 y 3 en el anexo IV.

capítulo xiv

La familia, componente indispensable en el modelo

organizacional


(15). Nos confirma la agradable opinión que han tenido todos lo que han sido entrevistados para este trabajo.

“Roberto y yo, nos conocimos en un baile en el Casino de Culia-cán. Curiosamente, a ese baile cada quien iba con su respectiva pareja. Nos impactamos, me llamó la atención; él también, con-migo; pero, nos dejamos de ver. Al tiempo, más o menos como al año, nos vimos, pero ya sin compromiso ninguno de los dos y, pues, me invitó a salir..., y así, empezamos a salir y nos pusimos de novios. La relación duró un año y medio...; y recuer do que nos casamos un día 06 de mayo.Lo que a mí me impactó de Roberto, es que fuera una persona transparente..., noble. Decía siempre lo que pensaba; pero lo que más me gustó, es que era muy trans parente..., en ese aspecto, me llamaba mucho la aten ción. Él se recibió a los 21 años y se le podría describir como una persona seria; para entonces, ya estaba tra bajando con su papá. Pero acerca de Roberto, también te puedo decir que pronto me di cuenta que le dedicaba tiempo a todas las personas a las que se acercara o se le acercaran..., todo eso me llamó la atención...; también su bondad...; quiero decirte, que en sus ojos se proyectaba su sencillez, que pesaba mucho...; eso me gustó mucho de él...” (Urías, 2006; Entrevista grabada).

Oír hablar a la esposa de un hombre, cuyo reconocimiento es total en cualquier dimensión, llama a la reflexión para acomodar el pensamiento y reconocer que todavía se tiene esperanza en el futuro, porque se tiene esperanza en que hay o vendrán más hom-bres como él. Sin caer en apologías desmedidas, el reconocimiento público a Roberto recientemente se realizó en el Salón magno del Teatro de la Ciudad “Inés Arredondo” el día 28 de septiembre de 2004, en la ciudad de Culiacán, Sinaloa, el cual fue otorgado por el entonces presidente municipal Lic. Jesús Enrique Hemández Chávez al Mérito reconocido por su gran valor humano.2

2 Castillo, 2004b: 1 30.


Se dice que los hombres no deben buscar sólo el fin material o económico, para luego buscar el Ser. El Ser se logra cuando se tiene la convicción de la congruencia entre el pensar correcto y el hacer consecuente.

Mónica con el semblante sereno y con actitud de no dejarse llevar por la emoción que la invade en ese momento, continúa di ciéndonos:

“Nos casamos. Nació Roberto que tiene 26; luego Marlén, que tiene 24; e lván con 21 años. Cuando nace Mónica María, él estaba empezando en la Agrícola...; mi suegro, como ya lo sabe, empezó el trabajo, y Roberto entró a ayudarle. A partir de ahí, fue cuando empezó a crecer todo lo que ahora es la Agrícola..., todo. Y sí..., realmente además, le dedicaba mucho tiempo al trabajo. Cuan do nace Mónica María, se inscribe en un curso, ya en ese curso es cuando él, se da cuenta que su familia existe, proviene... y me lo platicó. Nunca antes, fue indiferente, ni para nada ni para nadie, siempre fue muy responsable. Pero a partir de ese momento, como que estuvo más con nosotros..., con toda la familia..., más entregado” (Urías, 2006; Entrevista grabada).

Un líder necesita arroparse con una serie de características que le diferencian de los que no lo son. Si bien, en otros aparta-dos se han mencionado algunas, veamos que nos dice Mónica al res pecto:

Él siempre escuchaba a los demás..., era un hombre que escu-chaba, sabía escuchar; siempre trataba de ayudar a los demás y, pues, creo que las personas veían en él a un hombre que podía inspirarles confianza y que ellos, también podían abrir sus cora-zones a él. Eran muchas las personas que se acercaban a él, por consejo o por ayuda; y yo creo que eran bien correspondidas. Y él lo hacía sin el menor interés, al contrario..., le gustaba (Urías, 2006; Entrevista grabada).


Mónica establece, que si bien es cierto que Roberto fue un hombre de convicciones fuertes, él nunca descartó una sola opor tunidad para ayudar a los demás; y que parte de la forma de ser, de él, se debe particularmente a sus padres. Luego continúa con el relato:

“Pues, todo lo realizaba por él, por convicción propia; sólo porque lo quería hacer, no era influenciado por los demás. A lo mejor sí tiene algo de mi suegra (Alex), una parte de ella, eso sí creo. Pero él siempre se movió por él, por todo lo que hizo, por convicción” (Urías, 2006; Entrevista grabada).

Las convicciones personales de Roberto, le orientaron a hacer las cosas de acuerdo al bien común, según sus creencias que tradujo en realidades. Todos los hombres, y entre ellos, los empre sarios, tienen fuertemente arraigadas sus creencias y parte de las mismas están implícitas en la toma de decisiones que se asumen en la Empresa. Aquí la pregunta sería, ¿son realmente las creencias dignas de tal confianza, como para tomar las decisiones correctas? En el conocimiento de que las creencias son parte de la cultura organizacional y que en estas se encuentran muchos de los valores que se incorporan a la vida cotidiana, el líder siempre debe de contrastar la escala de sus valores con respecto a los de los demás y tomar la debida distancia.

El viejo dicho “atrás de un gran hombre hay una gran mujer” toma relevancia en este trabajo de investigación. En este caso podemos decir que hubo más de una: Alejandrina Haza Rivas y Mónica Urías, e incluiríamos otras cuatro: sus hermanas, Emma y Alex; e hijas, Marlén y Mónica María. Mónica, esposa de Ro-berto continúa:

“Otro aspecto que a Roberto le preocupaba, era la situa ción de la inseguridad que vivimos en el mundo, pero más aquí en Sinaloa. Eso le preocupaba mucho. Por eso también, estuvo en


puestos como Codesin3 y estuvo siempre buscando cómo ayudar a la comunidad. Eso sí le preocu paba" (Urías, 2006; Entrevista grabada).

El hombre-empresario no es lo mismo que el empresario -hombre. La diferencia se encuentra en que para ser buen empre-sario, primeramente, se tiene que ser hombre y de eso, son pocos los empresarios que logran darse cuenta de ello. Referente a la relación de padre e hijo, Mónica nos dice lo siguiente:

“Por ser hombres, platicaba con su hijo Roberto, un poco ya más grande. Convivieron más en el aspecto de tra bajo, gracias a que mi hijo, tuvo la fortuna de estar casi dos años trabajando con él, en la Agrícola. Situa ción por la cual, creo que hubo más acercamiento entre ellos dos. Recuerdo que se ponían a platicar aquí en la terraza y les daban la una de la mañana y contentos los dos, como que se entendían muy bien; todos los días, se iban juntos al trabajo..., con lván... pues lván se había ido por tres años a Estados Unidos -él estaba estudian do-, y sí, hablaba seguido con él, en los tiempos que lván venía para acá, platicaban. Pero Roberto tuvo más oportunidad de disfrutar de él, la verdad que sí. Y con las niñas, muy amoroso, muy amoroso. Con Marlén mi hija, la mayor, platicaba mucho, ya era más grande. Con Mónica era su chiquita, estaba abueleando. Y Marlén ya fue diferente, Marlén ya era otro tipo..., hablaban de su carrera. Ella estudió Comercio Internacional. En los viajes que hacíamos, que afor-tunadamente, siempre pudimos hacer los viajes familiares. Una vez al año viajá bamos juntos en vacaciones y ahí la convivencia era pareja, la plática con todos se llevaba igual” (Urías, 2006; Entrevista grabada).

3 Consejo para el Desarrollo Económico de Sinaloa.


Dejar herederos capaces de dar seguimiento, permanencia y además, consolidar un proyecto que les signifique prosperidad, es algo deseable para consagrar el espíritu de lucha familiar. La gran mayoría de los padres, legítimamente desean para sus hijos un futuro promisorio. A ello dedican gran parte de sus preocupa-ciones y ocupaciones. Ahora bien, si la familia crea un emporio empresarial, lo dicho antes se convierte en una exigencia. Pero entonces, ¿se deberá que orientar el trabajo de los hijos a conti-nuar con la tradi ción familiar? Al respecto Mónica nos comenta:

“Decía Roberto que su hijo estaría, donde él quisiera estar. Don-de el quisiera y pudiera desarrollarse, donde fuera su felicidad. Para él, yo creo que hubiera sido mejor, que Roberto (hijo) hubiera empezado en otra Empresa y después sí, en la Agrícola. Pero ya estando mi hijo Roberto en la Empresa, pues, si que se sintió orgulloso de él y más aún que su hijo Roberto, le metiera todas las ganas del mundo. Pero no..., nunca lo vi con alguna actitud impositiva, para nada lo miré así, de: como que te tienes que ir por aquí. No, para nada” (Urías, 2006; Entre vista grabada).

Libertad, fue lo que siempre imperó en la familia Tarriba Haza y eso se observó en la actitud de Alex, porque siempre estuvo pen-diente de la libertad de sus hijos; de la libertad como un modo de vida, una forma de existir. En lo anterior, se apoya la idea de que el pensamiento de Alex influyera en forma importante en el pensamiento de Roberto y claro que, en el de sus hijos.

Libertad pero con dirección, acuerdo tácito que siempre estuvo presente y que Roberto lo hiciera con mucho cuidado. A ma nera de concluir, Mónica nos dice:

“Sin embargo, todos los padres, bueno al menos al mio lo miré así, siempre estaba pensando en lo mejor para uno y de alguna manera, nos orientaba hacia ciertos aspectos o áreas hacia donde él veía que habría oportunidades. Me imagino que Roberto, en algún momento, también hacía eso. Ya dentro de la Agrícola,


Roberto y mi hijo platicaban mucho; había ocasiones en que mi hijo le manifestara que tenía mucho interés en todo lo relaciona-do a los invernaderos, lo que luego estuvieron desarrollando...; y mi hijo, se metió al trabajo y ya luego, le platicaba a su papá; y su papá lo orientaba viaja acá, ve para allá, toma nota de esto y de lo otro. Todo eso se dio, ya den tro de la agricola” (Urías, 2006; Entrevista grabada).

Los padres deben ser cautos al momento de orientar a sus hijos, debido a que frecuentemente, se presenta la intransigencia de los primeros. Incluso, saber comunicarse entre padres a hijos, re sulta una ventaja que puede ser aprovechada por todos. Esto últi mo es lo que le da forma y sentido a la formación de los hijos.

Roberto Tarriba Haza, si bien lograra conjugar la Cultura familiar entre la relación padres e hijos, también tuvo a bien la virtud de trascender de su familia hacia la Empresa, el modelo Cultural familiar en la condición del modelo organizacional que hoy conocemos. Dicho modelo lo reproducía no sólo en su rela-ción familiar o empresarial, sino lo llevaba al ámbito social, en su círculo de amistades y lo convertía en líder del grupo.

Mónica, con un semblante más tranquilo, continúa con su relato:

“Nos gustaba mucho invitar a los amigos a la casa de Ceuta, desde que estaban chiquitos los niños, nos íbamos en parejas, disfrutábamos mucho estar con nuestros amigos, sus niños y los nuestros, aun chiquitos. Ya más grandes, en pareja, era igual, como cuando se traba de fútbolera fanático del fútbol. Él jugó fútbol americano en la ciudad de México, en la unam. Íbamos al estadio y después a casa. Aquí nos veníamos a tomar la copa, a seguirle o ya luego, nos íbamos a cenar. Como que Roberto era el motorcito, él y yo, de mover a los amigos…, decíamos y ahora ¿qué vamos a hacer? Y sí, nos gustaba bastante. Le buscaban mucho. Yo creo que sí


no les hubiera agradado que Roberto les invitara, se hubieran apartado de él, todo el mundo. Al contrario, les gustaba, luego me hablaban a mí “Mónica ¿qué vamos a hacer este fin de semana?” Ya luego le preguntaba a Roberto sobre ¿qué íbamos a hacer?, si nos íbamos a la playa o nos quedábamos aquí. Roberto disfrutaba mucho de sus amigos, definitivamente; y sí, curiosamente él era quien tomaba la decisión o a sus amigos les gustaba preguntarle como a un líder: ¡hey Roberto...! ¿Qué va mos a hacer?” (Urías, 2006; Entrevista grabada).

En opinión de muchas familias mexicanas, existe la idea de que los empresarios y sus familias viven problemas diferentes, que por pertenecer a una élite social distinta, los problemas de la mayoría, no son los problemas de ellos también. Lo anterior aparece en el presente documento y ha formado parte de la intimidad familiar. De manera genérica, coinciden con los problemas de muchas otras familias, de igual o diferente clase social. Los asuntos que más pre ocupan a cada núcleo familiar en particular, resultan ser los mismos que preocupan a las demás integrantes de la colectividad en que tales se desarrollen.

Ahora bien, en ese interés, cabria preguntarse por ejemplo, ¿cómo fue Roberto como hijo?

“Roberto llevaba una buena relación con sus papás, pues, como anteriormente lo comenté, se expresaba muy bien cuando salía el tema de mi suegra..., acerca de todo lo que luchó y lo que hizo con su hijo Guillermo, con todos. De mi suegra también, Roberto al recordarla el día de muertos, se iba a la tumba de mi suegra, se acompañaba de Mónica María y le llevaba un ramo de flores. Y con mi suegro, siempre se comportó como un buen hijo, por encima de cuando en veces tenían sus diferencias. Siempre estuvo muy al pendiente de mi suegro; además, de su relación que por cuestiones de la Empresa o que como pa dre e hijo man-tenían, Roberto invitaba a comer a su papá, una vez a la semana o los domingos, seguido le llamaba. En sus pendientes siempre


estaba mi suegro. A veces me decía: “Tengo tantos días que no le hablo a mi papá... Así era, estaba al pendiente de mi suegro y sí, llevaban una buena relación” (Urías, 2006; Entrevista grabada).

La familia debe estar en condiciones de poder moverse ar-mónicamente, los intereses familiares deben caminar juntos, con derroteros bien definidos para evitar los claroscuros que puedan dar origen a tormentas innecesarias. En este capítulo, tal y como se lee, se trata de Roberto y su relación con la familia y viceversa que puedan dimensionar los componentes que fueran amalga-mando el sentido de identidad y de pertenencia. O bien como lo dice Mónica al mencionar cómo era la relación entre hermanos:

“Como hermano, creo que todos llevaban muy buena re lación, ellos con él y él con ellos. Él con sus hermanas, con Emma mi cuñada, que vive en Estados Unidos, tenía muy buena relación, la entendía y la quería. Emma es muy alegre, muy abierta y le encantaba platicar con ella, decía que tenía una capacidad increíble de disfrutar la vida y le gustaba platicar con Emma. Con Alex, la respe taba mucho. Ella es especial en su manera de ser y creo que para él, hubiera querido poder entenderla más y estar más tiernpo con ella. Pero, sí se preocupaba por ella, por su hermana Alex. Con lván, había un poco más de convivencia, tal vez por su relación de trabajo. Luego de repente, viajábamos en pareja: Iván y Maru, Roberto y yo. Con Ernesto, pues, dada su problemática personal que le mortificaba, le dolía su condición. Roberto decía que él siempre deseaba que las cosas hubieran sido más dife rentes para su hermano. Con Oscar, mi cuñado, pues, él era fanático de la música, tenía un grupo y cuando ter-minó su carrera, Roberto estuvo insistente con él, al de cirle que la música no lo era todo, que lo debía de tomar como hobbie e hizo todo lo posible porque Oscar entrara a la Agrícola..., y sí entró a la Agrícola. Lo cierto es que Roberto para con todos sus hermanos, siempre era muy paternal, tenía ese sentimiento


paternal para con ellos, ya que además de hermano, estaba muy al pendiente de todos ellos” (Urías, 2006; Entrevista grabada).

Cuántas cosas quedan en el tintero, palabras no pronuncia-das, no dichas porque es dificil descubrimos totalmente ante los demás. Las palabras siempre luchan por salir, pero no les damos la oportunidad de hacerlo y nos quedamos con cosas que pudieron ser importantes para otros; y es que Roberto, asumió por voluntad propia el carácter de transparentar sus sentimientos, emociones, sueños e ideales con la familia, los amigos y sus colaboradores.

Roberto, ciertamente, fue un Ser excepcional, actor y cons-tructor de su destino y el del Grupo Tarriba, concibió su vida como inversión y no como coste, siempre con el invaluable capital de riesgo en los ámbitos empresarial, laboral, personal y familiar, y que se significara porque en su corazón, nunca quedaron fraccio-nes de pasivo alguno, mucho menos, en el corazón de los demás.

La frase “...siempre estaba al pendiente de todos ellos” se tradu-ce en una oración que lleva bienestar y que subsana todo conflicto que pudiera ocasionar ese hecho: estar pendiente de los que quieres y amas; sentir en carne propia los avatares que los demás enfrentan de la vida y ocuparse de corregir lo que era posible.

Para Héctor “El Chapo” Aguerrebere4 este asunto de los her-manos fue algo imperativo en la familia para consolidar el mode lo del Grupo Tarriba, y acerca de ello nos comenta:

“Yo creo que una de las grandes cosas que le dolió mucho a Roberto y era una de las cosas que más le partía el alma, era no haber llegado a tener una mayor cercanía con su hermano Ernesto, posiblemente, por problemas que hubo. Eso creo, que le dolía mucho” (Aguerrebere, 2006; Entrevista video grabada).

Mientras Roberto se encontró en la Empresa procuró que todos sus hermanos estuvieran presentes con las mismas oportu-



nidades y con el mismo peso de responsabilidad en la Empresa. El sentir de Roberto para con su hermano Ernesto, se podría entender por la convicción plena y la emoción consecuente de saber que Ernesto podría constituir un elemento importante para la Empresa, dada su probada brillantez intelectual.

Encontrarse a uno mismo, requiere de trabajo y cuando uno se encuentra no debe perderse en cosas vanas. “El Chapo”, como es conocido en el círculo de amigos, nos dice:

“Mira, recuerdo que Roberto siempre decía ‘mira loco, lo que pasa es que esto es como los monitos de esos que hay en las cunas, o como las cosas esas que les pegas a los niños para que boxeen, si te fijas, tienen sensibilidad, se mueven para todos lados, pero nunca se despegan de lo fundamental, de donde vienen, siempre están pega dos...’, ‘Eso chapo, es muy importante...; debes y tienes que estar pegado a lo que tú eres, a tus principios, a tu forma...’ Eso a mi me encantó, incluso, lo platico cada vez que es opor-tuno. Porque se me hizo muy claro el ejemplo del monito ese” (Aguerrebere, 2006; Entrevista videograbada).

Lo fundamental es reconocer de la familia, su origen y pro-cedencia; aquilatar su identidad, pertenencia, y potenciar a su máxima expresión la capacidad de cada uno de quienes son miembros de la Organización familiar, y asimilar que lo primordial en las personas es el Ser y no el tener.

Hay que matar chinche por chinche

El empresario común le apuesta a la utilidad de la Empresa. El empresario comprometido le apuesta al beneficio de quienes la hacen posible, es decir, de quienes laboran dentro de la misma Organiza ción. La diferencia entre estas dos expectativas empre-sariales, bien pudiera verse reflejado en los logros alcanzados por los líderes organizacionales de una y otra Empresa. A saber, en el


primer caso es de esperarse que al paso del tiempo, el liderazgo tienda a frag mentarse; y en el segundo, dicho liderazgo se vea consolidado en función de la responsabilidad compartida, pro-ducto de la capacita ción y beneficios obtenidos por cada uno de los integrantes, cuyo modelo cultural se traduzca en la identidad de pertenencia y consolidación del sistema organizacional de la Empresa de que se trate. Tal encrucijada, se presenta en los líderes organizacionales que ape nas inician, en cuanto a que es frecuentemente inadvertida. De ello, hay enseñanzas que puedan nutrir la formación de los jóvenes em presarios, a fin de alcanzar el éxito en sus respectivas organizacio nes.

En la actualidad, la competencia por el éxito está en lo que se ha llamado “Empresas Socialmente Responsables”, que son Empresas que respetan el entorno donde se encuentran, y garan-tizan con ello la preservación de los ecosistemas, la protección de la vida del hombre y su comunidad. Incluir este comentario, es brindar homenaje a todos aquellos hombres y mujeres que han mostrado patente interés en servir a la comunidad-familia. Pero, ahora volva mos al relato de Héctor Aguerrebere:

“Roberto, en mi opinión personal, era muy ordenado. Siempre traía un maletín con una bola de cosas...; mira, me acuerdo que llegó un tiempo en el que decía ‘servicio a la comunidad’. Y a ese cometido, le invertía no se si dieciocho o veintitantas horas a la semana...; y fíjate otra cosa..., por eso digo que Roberto era un hombre extraordinario..., fuera de serie. Fue visionario, talentoso, bueno para hacer negocios, muy buen amigo y con un gran com-promiso con la comunidad. O sea, el rollo de la responsabilidad social lo sudaba, sudaba ese compromiso con la comunidad.¿Te acuerdas que te comenté cuando andaba en el rollo de la responsabilidad social? Sentía que él... se pavoneaba, le encan-taba... Y cuando Roberto se dispone a impul sar la participación comunitaria, lo empezaron a jalar. Me acuerdo que primero, empezó a participar con las ideas, como le decía. Ya te dije que había sido presidente de la Coparmex ¿verdad? Y estando en


Coparmex fue a platicar varias veces conmigo o yo lo iba a buscar para pedirle consejo. Luego nos sentábamos a platicar. Después nos tocó estar en el Consejo de Codesin, el regional, de la zona centro. Y ahí platicábamos y coincidíamos mucho en las ideas. Una vez me dijo “...haz de cuenta que estamos de acuerdo, nos ponemos en sintonía”. Empezamos a participar y al modo de Roberto, reflexivo y profundo. Roberto sentía que se necesita-ban transfor mar muchas cosas. Sin embargo, Roberto entendió siempre que todo era un proceso, que no se podía tragar todo de un solo bocado...; él decía así hay que matar chinche por chinche” (Aguerrebere, 2006; Entrevista videogra bada).

Tener el tiempo suficiente para avanzar en procesos, requiere percatarse de los procesos que igualmente se necesitan para tal o cual cosa; y para lo anterior, Roberto tenía gran parte de lo que Héctor menciona: era un hombre de ideas, ordenado, talentoso, profundo, reflexivo, comprometido, participativo, visionario, transformador y con un amplio sentido de la comunidad. Entu-siasmado Héctor Aguerrebere nos dice:

“Roberto empezó a acomodar las cosas, como preparán dose para irse. Había veces que me presumía me voy fuera del negocio y ya no pasa nada. Como diciendo ahí voy caminando. Y la otra cosa que decía era que tenía que tener bien estructurado todo porque no sabía qué iba a pasar. Se preocupaba mucho por mantener esa unidad familiar para que no fuera a generarse proble mas en la familia. Por ejemplo si él se iba, cómo dejar acomodadas las cosas para que siguieran andando e inclusive, en su familia, con su familia, que también las cosas quedaran bien acomodaditas, bien estructuraditas. Siempre pensaba mucho por la demás gente y por su familia” (Aguerrebere, 2006; Entrevista videograbada).

La familia es un tema que pocas veces se profundiza o en el cual se reflexiona y, con ello, se deja de sacar todo el dividendo que en ella hay y poco se aprovecha. Para don Roberto, la relación


con su hijo Roberto fue siempre de enseñanza y estuvo pendiente siem pre de inculcar un modelo de Empresa que posiblemente, por los cambios y nuevos escenarios no fuera el que necesitaba la organi zación; y eso, ponía a ambos a pensar. Veamos lo que don Roberto le decía a su hijo con respecto al cambio modernizador de la Orga nización:

“Yo considero que la gente que ha colaborado conmigo le ha metido las ganas, tengo empleados viejísimos, de muchos años; claro hay de todo, pero todos son gente buena... Mira Oswaldo, yo veo que de cualesquier modo y de alguna forma, he tenido a la gente conforme, jalando...; un día discutíamos Roberto y yo acerca de eso, y al propósito de su estilo para dirigir..., aunque tam bién yo tenía mis gentes. Roberto tendría ya, algunos diez años trabajando en la Empresa, y ya se encontraba ade más, muy bien metido. Ahí trabajábamos los dos; un día que estábamos platicando, discutíamos el asunto y él me decía ‘...no Apá, no te metas...; esta gente ha jalado muy bien y sigue jalando bien...; mira, ya son otros tiempos y ahora, las cosas se manejan distinto’. Y yo le res pondí: ‘Sí, pues, sí no estás mal tú, sé perfectamente que estás bien; pero tampoco tú me digas, que lo que yo hago no está bien..., porque has de saber entonces, que cada quien tenemos nuestro propio estilo..., cada quien mata las pulgas a su modo, cada maestrito tiene su librito. Es más, mira, no vamos a ir muy lejos, le dije: ¿dime, qué hice yo para que estuvieras jalando como tú estás jalando y trajeras todo el acelerador aden-tro? —¡Hey Apá, eso no se vale! —me dijo—..., y lueguito le reviré: si tratar con un hijo es más díficil, que tratar con cualquier otra gente. Vamos a ver, dime ¿Qué hice yo para que tú estuvieras tan entusiasmado como estás...?¡Y le maté el gallo en la mano!; mira mi'jo, contigo no necesité más...; en tonces, como podrás ver, mi estilo sí funciona.Creo yo, entonces que debo haber tenido alguna manera que me dio buenos resultados, eficientes no lo puedo de cir yo, pero que fue de resultados, sí” (Tarriba, 2004, Entrevista videograbada).


La narrativa de don Roberto, da cuenta de un cambio Organi-zacional que muestra la transformación del modelo organizacional de una generación, a otra más moderna. Este cambio implica la aceptación de formas distintas de gestión, que nece sariamente debe dimensionarse para lograr provecho de los cambios tempo-rales que se dan en todas las organizaciones. Incluso, esos cambios generacionales comportan formas de liderazgo distintos, puesto que la modernidad además, trae consigo esquemas diferentes. Ambos empresarios, en este caso padre e hijo, ven y perciben el mundo de manera diferente; lo cual no significa, que alguno de ellos se encuentre errado y el otro, cierto. Lo que signifi ca, es que al pasar la estafeta se producirá un fenómeno de cambios donde lo viejo no muere sino es asimilado y lo nuevo nace y asimila. La temporalidad marcará el contexto y la oportunidad de cada una de las formas viejas y nuevas lo díficil que resulta la preparación del vástago, a fin de asumir la toma de decisiones en el nuevo contexto generacional y empresarial.

Es claro que don Roberto preparó a su hijo lo necesario para que llegado el momento, Roberto llevara el modelo organizacional a planos de mayores retos; adiestrado con las herra mientas ade-cuadas, preparado para enfrentar y sortear las difíciles condiciones que los nuevos tiempos presentan a todos aquellos que tienen la responsabilidad de un liderazgo empresarial.

La avenencia, la negociación y el acuerdo del padre con el hijo, no representa un asunto trivial que pueda o deba soslayar-se. En más de las veces, la réplica resulta acalorada cuando dos gene raciones se encuentran para discutir y lograr acuerdos para benefi cio de una Organización. Por ello, es la aseveración del padre, al manifestar que es más díficil discutir con el hijo, que con los em pleados, los asuntos de la Empresa.

Esta enseñanza puede observarse en los modelos organiza-cionales que logran trascender de una generación a otra. De ahí, la importancia de documentar los cambios que se dan en los negocios que pasan de ser chicos a medianos y de medianos a grandes, pues, la disyuntiva que se crea al trasladar la propiedad


del negocio, implica un esfuerzo titánico donde se habrá de poner a prueba a la “camada” depositaria, y que a su vez continúe la trans-misión cultural del modelo a seguir, hasta alcanzar el pulimento y consolidar el modelo organizacional con el que la Empresa seguirá creciendo y desarrollándose.

Parte V

175

Qué podría decirse de un personaje que a corta edad lograra replantear con éxito los sistemas productivos de una entidad como Sinaloa, agrícola por excelencia;

que inspirara no sólo la con cepción sino la aplicación de los más altos valores que norman la vida y relación de los seres humanos, y de manera especial, entre quienes integran la Organización y Empresas del Grupo Tarriba. Lo que en este texto aparece es pro-ducto de la organización y relación humana que se encuentra en la familia Tarriba y alcanza extenderse a las familias de quienes lo conocieron y participaron en el duelo y los funerales de Roberto Tarriba Haza:

“A Roberto le diría. Que aprendí muchas cosas con él..., que su partida me dejó un profundo dolor, pero ante todo, que estoy muy orgullosa por todo lo que nos dejó...; me siento afortunada porque estuvimos siempre con la fami lia; yo y mis hijos..., y que nos faltó tiempo...” (Urías, 2006; Entrevista grabada).

Para Alfonso Castro1 la partida de Roberto Tarriba significó mucho, dado que él fue uno de los hombres que más lo trató, nos comenta:


capítulo xv

La despedida


“Nos hace mucha falta. Sentimos lo que pasó. Le tuve mucha estimación. A lo mejor en alguna ocasión, fui yo, quien provo-cara los motivos para que se enojara conmi go, por algún error que cometiera en mi trabajo o algo...; Como te digo, no somos perfectos. Pero no, generalmente no; en lo personal, yo nunca tuve una queja para eno jarme con él, y luego, que también él, nunca se enojaba con uno. Ni conmigo ni con nadie, no era de las personas rencorosas ni nada de eso...; lo que si era, era exigente en el trabajo, te exigía, pero como te digo, él sólo nos recalcaba “ ...oye, necesito que me des, necesitamos tra bajar, necesitamos sacar esto adelante ...”. Era muy pun tual en eso: “este negocio es de todos; de aquí estamos viviendo todos y de alguna manera, necesitamos salir adelante todos, con este negocio”. Lo sentía un hombre muy capaz, muy centrado, muy conocedor del negocio; y en sus decisiones, muy firme. Muy puntual en las órdenes que daba. No le gustaba que se “la jugaras...”, que se las modificaras. Podías hacerlo pero con su anuencia. Él era de las personas que te permitía decirle que estaba equivocado, si se lo comprobabas. Cuando él decía es esto..., es esto. Pero se aprende mucho del tipo de personas como él.En lo particular pienso que aprendí mucho de él. De la forma de conducirse uno y de cómo conducir el negocio también. Porque de alguna manera, nos enseñó bastan tes cosas sobre ese aspecto. Cuando se equivocaba, era una de las personas que más admitían que había que rediseñar tal o cual cosa...; cuando se daba el caso, él inmediatamente, te reclamaba “Oye ¿por qué no me di jiste?” “Porque tú me lo ordenaste”. “Pues sí, pero yo no soy Dios, ni soy perfecto. Se vale”. Lo que pasaba entonces, es que posiblemente, uno tampoco lo llegaba a percibir y pasaba que, así como él no lo percibiera, pues, tampoco uno no lo percibía; y pues así, se iba la cosa de ladito...; pero mira, Roberto era de las personas a las que te agrada servirle... ¡ah, porque además, se valía interrumpirlo!; se valía intercambiar opinión sobre cualquier punto. Y si tenías la razón, él sabía escucharte y si le probabas que tenías la razón, te la concedía. No era muy personalista, no era inflexible, no


era de esas gentes que te decían “vas a hacer esto y lo tienes que hacer porque yo lo digo”. No, no. Te ordenaba algo y si le decías “oye..., a mi me parece mejor si lo hacemos de esta manera”. Lo meditaba “ probemos pues, a lo mejor tienes razón. Dale por ahí”. Y ya ...” (Castro, 2006; Entrevista videograbada).

Para Armando Herrera la experiencia que tuvo con Roberto de más de 30 años de estar colaborando fue grata y llena de sor-presas, nos comenta:

“Siempre convivió con todos nosotros. Yo lo invité una vez a La Cruz, cuando una hija mía cumplió 15 años. Me dice “¿pero..., cómo me le pelo a la vieja, a ver, cómo me le pelo? ...bueno, pues, a ver cómo le hago pero yo voy a ir”. Y eran ya, las 10 de la noche y no llegaba..., me dije “ya no vino”. En eso estaba cuando llegó, llegó ahí. Ya vio la fiesta y dijo. “Te echaste la casa por la ventana”. “Es que esto es una vez al año y a lo mejor, es una vez en toda la vida, porque tengo dos hijas y a la primera no le hice fiesta de 15 años. El dinero hay que ganarlo y hay que gastarlo” le dije. “Está muy bien la fiesta”. Le gustó mucho...” (Herrera, 2006; Entrevista videograbada).

Escuchar o saber la opinión de los trabajadores resulta muy difícil de lograrlo, pues, no hay formas sencillas para hablar de sus líderes, manifestar cómo se sienten al estar trabajando bajo su di rección. Armando continúa diciéndonos:

“Trabajé muy a gusto, muy a gusto con él. Tanto que, imagínese, más de 30 años. En los 30 años que conviví con él, nunca tuve nada que decir de él. Estuvimos muy de acuerdo en todo. Tan de acuerdo estábamos en todo, que si algo andaba mal, con sólo oírlo hablar, se ponía uno las pilas; ya uno lo conocía bien, porque cuando algo andaba mal, lueguito hablaba: “me pasa esto y estoy vien do esto..., y los cultivos de esta manera...”; o “...qué pasa con la fruta, qué está pasando con los tamaños”.


Aunque se dirigiera a otra persona y no le dijera a uno..., con oír nada más su voz, con eso se ponía uno las pilas. Era como si estuviera su presencia siempre ahí, diciéndole las cosas a uno. Siempre convivimos muy a gusto, muy abiertamente, pero en sus cosas privadas, él era muy recatado. Él cuidaba mucho el lugar de sus hijos, era muy respetuoso de eso. Toda la vida estuvo muy bien. Cuando él falleció, yo pasé 8 días mal del estómago. Lo sentí tan feo en el estómago, que no lo asimilaba, no podía creer lo que me habían dicho “...pasó esto”. Porque un día antes había convivido con nosotros abiertarnente. Habíamos tenido una carne asada en la tarde, después de la junta, muy a gusto con todos, ahí conviviendo. Otro día hasta en la tarde, como a las cinco, cargó gasolina y se fue. Y ya como a las 8 de la noche, hasta a’i llegó nomás..., luego supimos que había fallecido. Fue de repente, así nomás; pero aquí, no lo asimilábamos nosotros, no lo podíamos creer...; porque se veía tan sano. En esa última ocasión que lo vimos, casi toda la semana se la pasó aquí; iba y venía para los cultivos, corría por la playa..., así en short, él y otro muchacho, amigo de él. Pero no, nunca nos imaginamos nosotros, esa pérdida tan grande que íbamos a tener. Nos pudo enormemente. Lo quise mucho... ¿Qué podré decirte Roberto? ...Que estés donde estés, nosotros siempre estaremos contigo en el pensamiento y que para todos nosotros, fue una pérdida irreparable el que tú te hayas ido y luego, sin saber nosotros que padecías algún mal...; ¡nos puede enormemente hasta la fecha...! y ¡ojalá, que estés donde estés, veas por nosotros; que nosotros hasta la fecha, si es que nos estás viendo, año con año te conmemoramos..., pobremente, aquí en tu oficina, tenemos un re trato tuyo, un retrato que se mandó hacer a mano, de una copia del que nos dejaste. ¡Bendito seas Roberto!, por la con-fianza que nos tuviste, por el amor que nos brindaste y que por tu ausencia, siempre estaremos tris tes y que nunca podremos olvidarte. Esto es, lo que pue do decirte Roberto ¡Qué Dios te bendiga ...!” (Herrera, 2006; Entrevista videograbada).


Para Héctor Bazúa2 uno de sus grandes amigos y compadre, la entrevista resultó muy emotiva: él nos comenta:

“A Benito, director técnico y el gerente de producción de la Agrí-cola, a ese muchacho, yo le conseguí la chamba en la Agrícola, con mi compadre, ya cuando salió de la Escuela de Agricultura. Y mira los resultados que han dado esos muchachos. Urbano, que es un jefe de campo de la Agrícola, es amigo mio... ¡El Urbanillo!, desde plebe nos bañábamos en el arroyo, allá en el rancho; él me dice “Héctor, ¿cómo no voy a estar agradecido? ¿Cuán do pensaba yo, que en la vida que me iba a ir bien? Nunca..., cuando estaba allá en el rancho, nunca lo llegué a pensar y ahora, tengo a todos mis hijos profesionistas. Tengo dos casas, una allá en Potrerillos y otra aquí en La Cruz. Vivo bien y en mi casa. Estoy bien”.Recuerdo que al Urbanillo, desde muchacho, le gustaba mucho el béisbol y cuenta que desde entonces, su sueño dorado era ir a un estadio en Estados Unidos, a ver un juego de béisbol y que gracias a su trabajo en la Agrícola, se dio el lujo de ir a Los Ángeles, ya que tiene una hija, creo que allí en Los Ángeles. “Fui al estadio de béisbol a ver pitchear a Fernando Valenzuela y lo logré” dice “era lo máximo que podía aspirar más en la vida y lo logré”. “Y todo eso que te platico” me dijo “se lo debo a la Agrícola y aquí voy a estar... ¡hasta que me co rran!” me dijo “entonces, me voy”. En la Agrícola se tiene a mucha gente de ese tipo. Hay mucha gente que se hizo desde don Oscar Retamoza, una gente muy respetable; en lo personal, tengo una imagen muy respetable de don Óscar, que fuera pionero en ese negocio.Por otra parte, quiero decirte que también debemos re conocer, que en la formación de los Tarriba Haza, hay una gran influencia de doña Alex. Yo conocí muy bien a doña Alex... y doña Alex era una mujer muy excepcional. Era muy inteligente, muy abierta, muy comunicadora. Ella se comunicaba mucho con mi com-padre y él, la quería mucho, y platicaba mucho con ella, desde



cuando empezara en el negocio. Doña Alex le daba consejos. Toda la familia tiene una formación muy sólida, se han podido granar entre ellos. El Iván y el Roberto no eran muy faci litos, ninguno de los dos, pero se respetaban mucho entre ellos; tenían bien deslindado cada quien su propio campo de acción. Son hombres honestos, en su manera de pen sar y en su manera de ser. O sea hasta para platicar y decir las cosas son honestos. Y don Roberto, es un viejón. El viejón es otra cosa, como luego me decía. “Estos no saben negociar”, “... porque nunca han sido pobres. No aprendieron a negociar como yo, que yo sí me tuve que fregar desde abajo, para sacar las cosas adelante. Mira nomás cuántos empleados tienen, con lo que pagan de nómina aquí en la oficina, bien me hubiera podido alcanzar para lo que yo sembraba. En aquellos años con eso me alcanzaba, con lo que pagan de raya aquí en la ofici na, y de teléfono y de luz..., con todo eso, yo hacía toda la temporada en mis tiempos”. Pero don Roberto es un hombre definitivamente, muy orgulloso de sus hijos, se le nota al viejo que al igual, estaba sumamente orgulloso de Roberto, lo admiraba. En fin, pues, tengo muchas cosas y muchos recuerdos de Roberto, muchas vivencias. Convivimos en muchos momentos buenos y malos, éra mos muy buenos amigos y algunas veces, llegamos a pe lear. Mira, yo era el que luego le decía sus verdades a mi compadre, si no me gustaba algo y se lo decía...; pero tampoco le gustaba que se lo dijera, pero se aguantaba, y nos pegábamos una escamadita un rato y al rato se nos pasaba... y ya luego, a’i volvíamos... Pero sí le hablaba al chile pelón, tal y como le decía “...acuérdate que yo soy tu amigo, desde antes que tuvieras dinero compa dre, cuando eras pobre, cuando no tenías lana. Yo no tengo que andarte pelando las naranjas. Yo soy tu amigo de toda la vida”. Pero te voy a decir, finalmente, que mi compadre, cómo nos hace falta...!, cómo hacen falta los Robertos Tarriba en este país. Desgraciadamente, sólo los paren cada mil años. Pero te repito, hacen mucha falta individuos de ese calibre, de esa calidad, con esa visión, que al rato surgen otros, este mundo no se acaba, pero allá donde estés compadre, te digo


cómo haces falta, que Dios te bendiga” (Bazúa, 2006; Entre vista videograbada).

He aquí una narrativa limpia, sin rodeos, de cómo es la reali dad cuando las cosas son lo que deben ser. Este reconocimiento que hiciera su compadre Héctor Bazúa tal y como se puede constatar, ha sido similar, a todos aquellos a los que se entrevistaron. Así pues, el autor decidió respetar en todas sus líneas los relatos tal y como lo expresaran cada uno de los entrevistados. De igual for-ma, también puede observarse que el personaje del que se habla, evoca a muchos que se encuentran presentes en diferentes esferas empre sariales;algunos permanecen ocultos, y con ellos, las he-rramientas administrativas, de gestión empresarial que pudieran servir a los presentes y futuros empresarios, a los estudiosos de la psique y de la conducta humana, a fin de presentar la utilidad de sus vivencias y experiencias de emprendedores-empresarios exitosos.

Consultor y asesor

Muchos amigos de Roberto aprendieron a ser empresarios y con ello no se pretende manifestar la idea de que él impartiera semina-rios acerca de ¿cómo ser un buen empresario?, ¿cómo aprove char los recursos en tiempos de escasez?; ¿cómo maximizar el tiempo y hacerlo productivo?; o de ¿cómo seleccionar a la gen te? Aspi-ramos proyectar cómo es que Roberto operaba su liderazgo de manera llana, sin dobleces sin engaños ni artificios.

La calidad de su obra y gestión radica principalmente, en el respeto, en la honradez, en la equidad, en la justicia y en su gran capacidad visionaria, que le significara trascender. Al respecto, Ignacio Díaz3 amigo, socio y compadre nos comenta:



“Roberto me daba consejos, líneas de trabajo, rumbos y orien-taciones sobre la actividad del transporte, porque él también, trabajaba el transporte y con ello, bien que se me adelantaba un paso. Me decía “No compadre, tu estás mal en esto..., mira, mejor dale por aquí.” Y sí..., como siempre, tenía razón. Hay cosas en las que Roberto era un sabio de la chamba, de los trabajos, se las sabía de todas, todas.Roberto me platicaba, y eso después lo supe, realmente empezó desde las entrañas de un negocio de hortalizas..., no se si ya te hayan platicado acerca de ello; pero bueno..., en la ciudad de México, él estuvo un tiempo en el Mercado de Abastos, y sobre esa experiencia, él mismo te platicaba que su estancia en el Mer-cado de Abastos, le significó la mejor Universidad en la que pudo haber es tado. Ahí estuvo en contacto con choferes de tráilers, de camiones y de todo eso..., él decía que ahí, logró hacer una maestría. Roberto tenía la sensibilidad de todos los personajes de un negocio, del giro o los giros que fueran, así fueran para la venta de insecticidas, o la oferta de ciertos materiales, o de transportista; o de Ingeniero Agrónomo, etcétera. Tenía una ca-pacidad increíble para entenderte, era muy hábil en ese aspecto. Roberto no te daba un “no” a la primera, Roberto te escuchaba y le analizaba bien, y si tu le proponías algo, lo pensaba. Te daba su tiempo. Sabía escucharte y resolverle en el caso, de que, lo que tú le estabas proponiendo, le resultara viable, que fuera bueno...” (Díaz, 2006; Entrevista videograbada).

Ciertamente que los empresarios nacen, y es también con-veniente agregar que también se hacen. Esta cuestión podría ser una discusión estéril, que no abonara nada al propósito de este mate rial. Sin embargo, en su oportunidad, el lector podrá dimensionar este argumento y lo asumirá conforme a su propio interés y perspectiva.


El estado de ánimo

El estado de ánimo del líder organizacional es también un asunto de estrategia empresarial. El semblante del empresario es un atrac-tivo del que nadie debe estar dispuesto a renunciar. Por lo demás, pue de considerarse un activo de la empresa que no se encontrará en los libros contables ni en los estados financieros. El semblante de su cara y de su cuerpo debe proyectar y garantizar confianza, tanto que en la actualidad, dicha característica puede convertirse en una condición. Díaz continúa con el relato:

“No recuerdo haberlo visto alguna vez, triste. No, no lo recuer-do. Preocupado sí. Se veía a veces preocupado, a veces se ponía tenso. Me acuerdo que arrugaba aquí, los maxilares, el músculo éste, lo apretaba muy fuerte. Pero realmente, siempre lo veía muy activo, con muchas ganas..., muchas ganas. Otra cosa que también quiero de cirte de él..., es lo que se refiere a su sencillez, su don de gente...; cuando regresamos de un viaje que hicimos a’i como en noviembre hubo una caminata patrocinada por El Debate, fue una caminata abierta a todo mundo. Y me acuerdo que mi compadre Martín, Roberto y yo, nos inscribimos y nos fuimos a la caminata como a las 5 de la mañana. Arrancamos de Catedral ...; y Roberto, como te digo, era tan sencillo, me agradó ver a todo un personaje como él, andar caminando por ahí, entre toda la bola, con toda la raza en la calle, y con kilómetros y kiló-metros por caminar. Logramos darle la vuelta...; la verdad, quién sabe cuántos kilómetros eran, no me acuerdo si eran 21 o más, no lo recuerdo bien. Lo cierto es, que iniciamos y terminamos. Era entrón, me acuerdo que venía todo ro zado, con ampollas..., le habían salido un montón de ampollas..., me acuerdo que me decía: “¡compadre!, traigo ampollas órale, a darle, a darle; hasta que felizmente ter minamos. Esa vez, me acuerdo que cayó una llovida muy fuerte, llovió y nos ayudó mucho la lluvia. Roberto, de manera natural te reflejaba, le enseñaba su sencillez. Él le entraba a todo. Como Empresario lo que yo aprendí de él, es


que fue un buen cliente, era muy seguro en sus tratos y en sus pagos..., que eso, como tú sabrás, es muy difícil de ver en el am-biente de hortalizas. Roberto te nía una política y aún la sostiene la Empresa, paga...” (Díaz, 2006; Entrevista videograbada).

Esto último, concluye de manera puntual, cómo era Roberto y muestra la preocupación permanente de Roberto en los tratos comerciales que realizaba. El empresario como tal, debe mostrar siempre la mayor confianza con todo aquel que se vincula en lo personal y comercial. Ser de una pieza sugiere que el hombre y el empresario deben mantener estas cualidades ya antes dichas; sin embargo, este cuidado que Roberto tenía con todo mundo, forma parte de las relaciones que deben cuidarse y que están presentes en lo que se ha llamado El Círculo Virtuoso.

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Se ha pretendido ofrecer al lector, un contenido temático distin to al que se lee en cualquier libro de administración. Esto último, pudiese ser una lectura que mostrara la teoría

empresarial u organizacional que señala conceptos, estrategias, modelos de di rección, de liderazgo, de toma de decisiones, de conflictos, de po der, de estructura organizacional, de planeación, etcétera, que des de luego resulta útil para muchos estudiosos de la Administración.

Tarriba, Origen y Trascendencia: un Modelo Organizacional Familiar Exitoso, no es un texto que indique, dicte o establezca qué hacer para obtener altos rendimientos en la Empresa.

Con todo, es un trabajo que muestra la vida de personajes que han estado compartiendo la vida cotidiana con su misma co munidad. En términos más coloquiales, son los que conoces y te conocen; compartes con ellos sus éxitos y sus fracasos, son vulne rables, no son infalibles, ni inmunes al dolor, son como cualquiera de nosotros. Los testimonios que dieron cuenta de la realidad, como la que se ha narrado, deseo que influyan en tí lector. Hay muchos “Robertos” en el mundo, que pueden hacer diferente la gestión em presarial; pueden impactar a la comunidad considerándola como una familia, y comprender a cabalidad que la comunidad se benefi cia de su quehacer.

Tener la oportunidad de acceder y conocer la vida de per-sonajes que dejan huella, ha significado para el escritor una de

Epílogo


las experiencias más conmovedoras que haya tenido jamás; por tal motivo es el interés de hacer extensivo este material a todos cuan tos les sea posible leerlo. Las historias de vida entresacadas de la cotidianeidad, realmente son pocas. Reconocemos que hay innu merables lectores que prefieren las novelas; pero aquí, felizmente fue, como tú lo eres en este momento, un hombre con sueños, de seos, dificultades, dudas, retos, temores y enterezas; con un gran amor por la vida y la humanidad. Al igual que cualquier otro Ser residente del mundo, vivió la tristeza al ver partir a seres que él amaba, y la alegría y la felicidad por los que llegaban. Fue y supo ser hijo, hermano, amigo, esposo, padre, un ser humano sensible y solidario, y un magnífico Empresario. Supo, en fin, vivir el compro miso de conocer sus dones, regalo de Dios, y ponerlos al servicio de los demás.

Corresponde a tí lector, hacer la evaluación. Trata de llevar contigo siempre un recuerdo que te haga sentir orgulloso del ser humano que eres, y si caminas un paso recuerda que puedes dar otro.

Y finalmente, como todo, despedimos a don Roberto, el 2013 fue el año de la marcha. Don Roberto sigue la ruta que dejaran sus hijos y su esposa Alex. Al fin juntos, seguramente ya están planeando la creación de una nueva empresa. La noticia no se hizo esperar después de una larga espera en el tiempo como que-riendo alargarlo un poco más; quizá en ese deseo de prolongar los amores, los acuerdos, los recuerdos, las querencias, el disfrutar los manjares y la delicia de la vida, don Roberto se despide como el gran campeón, el hombre que supo hacer y cuándo hacerlo, el constructor, el guru de los negocios, para mí el gran amigo. Ya está con su amada su hijo Roberto, aquél que fuera el motor de los grandes cambios para Culiacán y porqué no, para Sinaloa, su pequeño Guillermo. Descanse en paz.

Anexos

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Anexo 1

Foto 1. Misión de la Agrícola Tarriba.

Fuente: Fotografía proporcionada por la Agrícola Tarriba.


Foto 2. Primer etiqueta del Grupo Tarriba.


Foto 3. En la línea de selección del producto.



Foto 4. En la línea de selección del producto.


Foto 5. El producto en la banda electrónica de selección.



Foto 6. El producto listo para su empaque.


Foto 7. Baño de la estancia infantil ubicado en Campo Tayoltita.



Foto 8. Estancia infantil.



Foto 9. Estancia de cuidado intensivo.


Foto 10. Escuela primaria de Tayoltita.


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anexo ii

Foto 1. San José de Gracia (mina).

Fuente: Ingeniero René Palomares.


Foto 2. San José de Gracia, restos de la mina, 2006.


Foto 3. Vista aérea de San José de Gracia, 2006.



Foto 4. Templo de San José de Gracia, 2006.


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anexo iii

Foto 1. Secretaria y asistente del Director General del Grupo Tarriba, Mónica G. Angulo Valle.

Fuente: Foto proporcionada por la entrevistada.


Foto 2. Amigo y compadre de Roberto, Martín Carega.

Fuente: Foto proporcionada por el entrevistado.

Foto 3. Amigo y compadre, Carlos García Félix.



Foto 4. Amigo y compadre de Roberto, Héctor Agueberre.


Foto 5. Amigo y compadre, Héctor Bazúa.



Foto 6. Amigo, socio y compadre, Ignacio Díaz.


Foto 7. Esposa Mónica Urías de Tarriba.

Fuente: Foto proporcionada

por la entrevistada.


Foto 8. Miguel Tarriba Beltrán (en el centro).

Fuente: Fotografía proporcionada por Roberto Tarriba Rojo.


Foto 9. Luis Armando Amézquita Tarriba, primo hermano de Roberto.


Foto 10. José Ramón Zuno, trabajador de la agrícola.



Foto 11. Benito Sainz, trabajador de la Agrícola.


Foto 12. Armando Herrera, trabajador de la Agrícola.



Foto 13. Alfonso Castro, tra-bajador de la Agrícola.


Foto 14. Alejandrina “Alex”Haza Rivas de Tarriba.


por la familia.


Foto 15. Kenworth Sinaloense, S.A. de C.V.


por la empresa.

Foto 16. Miguel Tarriba Beltrán


por la familia.


Foto 17. Roberto Tarriba Rojo, 2006.



Foto 18. Tanque Eureka.

Fuente: Foto proporcionada por la familia.


Foto 19. Jesús María "Chu-ma" Tarriba Echavarría.

Fuente: Japac, 2001.

Foto 20. Familia Tarriba Haza.

Fuente: Fotografía proporcionada por la familia. De izquierda a derecha: Emma Beatriz, Iván, Roberto, Ernesto, Alejandrina, don Roberto, Alex, Guillermo, Oscar Arturo.


Foto 21. Miguel Tarriba Echavarría.

Fuente: Japac, 2001.

213

anexo iv

Foto 1. Roberto Tarriba Haza.

Fuente: Foto proporcionada por la familia.


Foto 2. Familia Tarriba Haza.

Fuente: Fotografía proporcionada por la familia. De izquierda a derecha: Marlén Tarriba Urías, Iván Tarriba Urías, Mónica Urías, Roberto Tarriba Haza, Mónica María Tarriba Urías y Roberto Tarriba Urías.


Foto 3. Mónica Urías y Roberto Tarriba Haza.

Fuente: Fotografía proporcionada por la familia.

217

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tarriba origen y trascendencia un modelo organizacional familiar exitoso

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