UNIVERSIDAD VIA DEL MAR

SOFT SKILLS Cules son las habilidades que debe tener un

director de proyectos en la industria de hidrocarburos y por qu?

SERGIO RANGEL

28/04/2015

Informe elaborado para la materia Direccin de Proyectos Aplicada a la Industria de los Hidrocarburos, Tutor: Dr. Rafael Alfredo Diaz Real

1) Cules son las caractersticas y habilidades principales (soft skills) que un director

o gerente de proyectos debe desarrollar para ejercer exitosamente dicha posicin

(30%).

Segn la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)

Quinta edicin, las habilidades interpersonales ms importantes son:

Liderazgo

Desarrollo del espritu de equipo

Motivacin

Comunicacin

Influencia

Toma de decisiones

Conocimientos polticos y culturales

Negociacin

Generar confianza

Gestin de conflictos

Entrenamiento

2) Cules tendran mayor impacto en la industria petrolera (si fuera el caso) y por

qu (30%).

En la figura podemos ver el resultado de una encuesta de 773 profesionales de petrleo

y gas en 24 pases. Muestra que las habilidades interpersonales estn por encima de

las habilidades tcnicas. Y las principales habilidades interpersonales de la industria del

petrleo y gas son:

1. Habilidad para aprender: habilidad que no slo debe estar en el equipo del

proyecto sino tambin en el Gerente de proyecto. Se asemeja a lo que describe

el PMBOK en entrenamiento pero yo le agregara que el gerente de proyecto

tambin debe pertenecer al plan de capacitacin del personal.

2. Trabajo en Equipo: Desarrolladas completamente en liderazgo y desarrollo del

espritu de equipo en el PMBOK.

3. Habilidades de Comunicacin: Entre ellas est comunicacin, negociacin y

gestin de conflictos entre otras.

3) Describir alguna situacin en la que sea como gerente de proyecto o como

miembro del equipo, estas habilidades suaves hayan resuelto un problema dentro

del equipo que hubiera amenazado el desempeo del mismo (40%).

Voy a tomar el ejemplo de la experiencia del primer foro como propia y voy a tomal el

papel del Director de Obra. Vuelvo a escribir el relato:

Todo empieza con el Kick Off Meeting en donde se renen todos los interesados.

Por parte del cliente el departamento de proyectos con sus lderes pensando antes de

entrar a la reunin en la forma de ejecutar el proyecto en 30 das porque en la capital

del pas el Vice les pidi que se retaran. El departamento de produccin pensando en

la manera de que le entreguen todo automatizado porque la empresa no va a invertir en

ms recorredores que estn pendientes de abrir y cerrar vlvulas. El departamento de

mantenimiento alineado con produccin y El Administrador del Contrato deseando en

que no haya un adicional, una reclamacin o un conflicto con la comunidad.

Ahora entran los recursos comnmente llamados en este medio como los contratistas:

los gestores administrativos preocupados en que no hayan reclamaciones laborales, de

proveedores y por supuesto: QUE ALCANCE LA PLATA, ya que debe contestar 35

reclamaciones laborales, 47 reclamaciones de proveedores, 6 redistribuciones de

presupuesto y 67 Adicionales de diferentes proyectos en una semana. Los gestores

tcnicos rezando para que el que va construir SEPA LO QUE EST HACIENDO y as

no tengan que desgastarse ya que tienen 15 locaciones por entregar, 3 pruebas de

arranque y 7 entregas de materiales en una semana. El Gestor Social viene pensando

en que ojal el constructor NO VAYA A TRAER SUS RECURSOS DE MANO DE OBRA

DE AFUERA ya que tiene 15 socializaciones en la veredas por las locaciones que va

entregar, y 35 seguimientos laborales que le pidieron los presidentes de las juntas de

accin comunal por gestin. El gestor HSE espera que NO TENGA NINGUN

INCIDENTE as se tenga lo que tenga que demorar, ya mucho tiene con TAPAR los 24

incidentes laborales y los 17 incidentes ambientales que causan las EMERGENCIAS.

Mientras yace todo este personal en una cortina de cordialidad, entra un seor entre 60

a 65 aos de tez rosada y cabello blanco preguntando si este es el sitio del inicio del

contrato XXXXXX, le contestan que s y empieza la reunin. Cada uno se va

DESAHOGANDO de lo que quieren del contrato empezando por proyectos que

necesita que se ejecute en 30 das an que su contrato tenga un tiempo estipulado de

60 das, a cada PEDIDO el seor hace su retroalimentacin mental, por ejemplo, al

pedido de proyectos se acord enseguida de las palabras del Gerente que lo contrat

ayer que le dijo que el proyecto tena un tiempo en el contrato de 60 das pero estaba

para ejecutarse en un ao. Es ao le caa muy bien para resolver los 7 aos que le

hacen falta para la pensin. Ahora le dicen que en 30 dias??.

Otra retroalimentacin mental que llama la atencin es la del Gestor Administrativo que

empieza su disertacin explicando el acuerdo laboral con la comunidad y las tablas de

acuerdos salariales en donde este seor en su experiencia empieza a reflexionar si

hace su proyeccin de recurso de mano de obra por los 60 das que requiere el contrato

o por el ao que le asegur el gerente ya que no ha tenido tiempo en leer el proyecto

que le pasaron ayer por la tarde.

Despus de que cada interesado expuso sus requerimientos al Seor, empiezan los

compromisos:

Cundo se firma acta de inicio?

Cundo se entrega el cronograma general de trabajo?

Cundo completar el Equipo mnimo?

Adems le recuerdan al Seor que por clusulas del contrato, una vez culminado el

Kick-Off Meeting el constructor tiene plazo mximo de 1 semana para firmar el Acta de

inicio.

Este seor es el Director de Obra del proyecto y tiene que dar una fecha para cumplir

los compromisos. En este Kick-Off Meeting dieron mucha informacin excepto DE QUE

SE TRATA EL PROYECTO. Las decisiones que tome en este momento depende de

que el proyecto salga adelante.

Lo que sucede despus ya vara de Proyecto en Proyecto pero este pasaje de los KIck -

Off Meeting SIEMPRE ES EL MISMO.

La primera habilidad que hubiera salvado a este Gerente de Proyecto y en mi concepto

la ms importante en esta experiencia es LA TOMA DE DECISIONES, hay que tener el

valor de decir que no se est preparado para un Kick Off Meeting porque no se ha

analizado la informacin para ir a la reunin y pedir al gerente funcional que solicite un

aplazamiento de la reunin porque el director de obra necesita prepararse para la

misma.

Suponiendo que le aplazaron la reunin y lleg el da y ocurri exactamente lo mismo

que indica el relato, ah vienen otras habilidades importantes tales como:

INFLUENCIA: El director de Obra debe mostrar que la autoridad adquirida para el

cargo, se debe a su conocimiento, tanto de su experiencia laboral como lo que prepar

para la reunin.

GENERAR CONFIANZA: Si en ese momento les puede describir el alcance del

proyecto y unas ideas claras de la base cronograma de ejecucin. Se ganar la

confianza de los interesados de que el proyecto est en buenas manos.

Para esta experiencia con que el Director de obra hubiera aplicado fundamentalmente

estas tres habilidades, la experiencia en el Kick Off Meeting hubiera sido fructfera en el

crecimiento de relaciones con los interesados, en anlisis de requisitos e incluso podra

dar una alternativa de Cronograma ajustado de acuerdo a la triple resticcin.