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Integracin de Equipos de Alto DesempeoyLiderazgo Transformador

Junio, 2011EXPLORACIN Y PRODUCCINNEXPLORACIN Y PRODUCCINTaller Integracin de Equipos de alto desempeoAgenda08:00-08:10

08:10-08:30

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17:00-17:45

17:45-18:00 Apertura y Bienvenida

Presentacin y Expectativas del Equipo

Modelo para la Constitucin de Equipos de Alto Desempeo

Receso/Refrigerio

Dinmica de Equipo. Ejercicio No.1

Proceso de interaccin en Equipos de Alto Desempeo

Dinmica de Equipo. Ejercicio No. 2

Comida

Proceso de interaccin en Equipos de Alto Desempeo

Dinmica de Equipo. Ejercicio No. 3

Cierre del tallerNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/20112Para iniciar el proceso de integracin vamos a realizar una breve una presentacin con los siguientes elementos: Nombre completo.

Profesin y funcin /rol dentro del equipo multidisciplinario.

Seale sus aos de experiencia.

Seleccionar el adjetivo que mejor los defina y que comience por la misma letra que su nombre. Por ejemplo: Juan- es Justo, Antonio es Amable. Si les resulta difcil encontrar una caracterstica importante que empiece por la misma letra que su nombre, hganlo con la primera letra de su apellido.Al terminar la actividad cada participante leer su ficha de identificacin, sin justificar sus respuestasIntegracin de Equipos de alto desempeoPresentacinNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/20113Integracin de Equipos de alto desempeoInstructorMara Julia Bermdez Novoa

Licenciada en Psicologa Industrial, con una Maestra en Gerencia de Empresas.26 aos de experiencia profesional en el rea de Recursos Humanos, 19 de ellos en el sector Petrolero y Petroqumico de Venezuela, ocupando posiciones supervisorias y gerenciales en los procesos de Desarrollo de Personal, Remuneracin, Planeacin de Recursos Humanos y Gerencia del Conocimiento. 8 aos desempendome como Consultor de Recursos Humanos para firmas consultoras en Venezuela, Colombia, Per y Mxico.6 aos brindando asistencia tcnica en diversos proyectos para PEMEX Exploracin y Produccin en las reas de Desarrollo y Medicin de competencias, Desarrollo de Personal y Plan de carrera para Ejecutivos y en Propuestas de Organizacin.Ha participado como Facilitadora e Instructora en diversos programas para la Formacin de Supervisores y de Equipos de Alto desempeo, en los temas de Liderazgo, Inteligencia Emocional, Comunicacin Efectiva y Trabajo en Equipo. NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/20114Qu espero yo en cuanto a la dinmica y resultados de este taller? Al finalizar el taller, qu me hara sentir satisfecho? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Qu estoy dispuesto a aportar?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Integracin de Equipos de alto desempeoExpectativasNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/20115Qu esperamos de ustedes en el desarrollo de este taller?Integracin de Equipos de alto desempeoExpectativasLo que digamos aqu aqu se quedaNo ejercer rol como jefe o experto somos un equipo!!!Puntualidad. La impuntualidad de uno, retrasa el trabajo de todosDedicacin. Las interrupciones en el trabajo interfieren con la productividad del equipoQuien ms aporta ms recibeRespetar las percepciones de los dems. La realidad es una sola.Aceptar slo las responsabilidades y compromisos que estamos dispuestos a cumplir. Cuando cuestionemos algo, externemos tambin las sugerencias de mejorasNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/20116Integracin de Equipos de alto desempeoObjetivosIdentificar las diferencias entre grupo y equipo de trabajo.Identificar metas, responsabilidades y competencias requeridas por el equipo.Analizar los aspectos personales e interpersonales que son fundamentales para formar un Equipo de alto desempeo.Establecer las diferencias entre ser jefe de un grupo y lder de un equipo.Revisar los fundamentos bsicos del liderazgo e identificar los estilos de liderazgo y su utilidad en el manejo de equipos.Detectar los aspectos que interfieren con la formacin del equipo y cmo manejarlos.Establecer compromisos como Equipo de alto desempeo.EspecficosLograr la integracin del equipo del Proyecto SIP-OPSS del Activo Integral Burgos, apoyndose en la aplicacin de las fases del Modelo de Constitucin de Equipos, con el fin de establecer compromisos compartidos para el desarrollo de proyectos con un alto desempeo.GeneralNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/20117Integracin de Equipos de alto desempeoImportancia para el VCD

Qu importancia tiene para el VCD, el equipo de trabajo?La metodologa VCDSE promueve la participacin multidisciplinaria de todas las funciones relacionadas con un proyecto en particular, para ejecutar el cumplimiento de cada una de las fases.La Gente, es el factor ms importante para la ejecucin exitosa del VCDSE, quienes aportan las competencias multidisciplinarias requeridas para realizar todas las fases.NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/20118Grupo es un conjunto de personas que se renen para compartir algo en comn.Realizan una labor similarSuelen estar prximas fsicamenteTienen un mismo jefeUn mismo tipo de trabajo pero... son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros.

Cada persona realiza su trabajo y responde individualmente por el mismo. Equipo es un conjunto de personas que buscan una accin comn, con un determinado fin. Pueden tener diferentes tareas.Tienen conocimiento de todas las etapas del trabajo a ser realizado.Los miembros reconocen su interdependencia para alcanzar las metas establecidas.

Cada persona es responsable como individuo y como parte del colectivo que integra.Integracin de Equipos de alto desempeoDiferencias entre grupo y equipoCohesin: En el equipo hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en un grupo de trabajo.

Las diferencias fundamentales son: Responsabilidad: El equipo responde en conjunto por el trabajo realizado, mientras que en el grupo cada persona responde de manera individual por su parte. Comunicacin: En el equipo la direccionalidad y la bsqueda de consenso son fundamentales, en el grupo no necesariamente se establece un dilogo en bsqueda de consenso.Coordinacin: En el grupo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario establecer unos estndares comunes de actuacin de manera coordinada.NEXPLORACIN Y PRODUCCINTrabajar en equipo es un cambio mental, profundo y total.

Integracin de equipos de alto desempeo

Dejo de trabajar para m mismo y comienzo trabajar con y para el restoNEXPLORACIN Y PRODUCCINFuncionamiento del equipo. Hay cooperacin entre los miembros para alcanzar las metas y resolver los problemas.Cohesin y orden. Se regular el desempeo y las relaciones interpersonales y las funciones que se realizarn dentro del equipo.Intercambio en la cual afloran las diferencias, los desacuerdos y/o conflictos.ACCIN:ConfianzaCompromisoCMO LO VAMOS HACER?QU NECESITAMOS HACER?NORMALIZACIN:MisinObjetivos clarosReglasRetosQUIN ERES T?DESARROLLO:Identificacin con otrosBsqueda de apoyoLiderazgoConocimiento de unos a otros y de las competencias con las cuales cuenta el equipo.QUIN SOY?ACEPTACINPreocupaciones personalesPresentacinCompetenciaEvolucin del EquipoCONFIANZACOHESION ++--Etapas de constitucin de un EquipoNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201111Constitucin de Equipos de alto desempeoMetasIndicadoresEstrategiasCompetencias Roles y ResponsabilidadesModelo de RelacionesPlan de TrabajoNormas de funcionamientoComunicacinCohesinManejo de ConflictosLiderazgoResultados del EquipoRendicin de cuentasEvidencias de desempeoVisin / MisinObjetivos EstratgicosRenovacin y cambioIncorporacin de mejorasLecciones AprendidasRetroalimentacinDireccinInteraccinEvaluacinTransformacin Planeacin ModeloConstitucin de Equipos de Alto DesempeoCultura OrganizacionalNEXPLORACIN Y PRODUCCINConstitucin de Equipos de alto desempeoDireccinMetasIndicadoresEstrategiasCompetencias Roles y ResponsabilidadesModelo de RelacionesPlan de TrabajoNormas de funcionamientoComunicacinCohesinManejo de ConflictosLiderazgoResultados del EquipoRendicin de cuentasEvidencias de desempeoVisin / MisinObjetivos EstratgicosRenovacin y cambioIncorporacin de mejorasLecciones AprendidasRetroalimentacinDireccinInteraccinEvaluacinTransformacin Planeacin ModeloConstitucin de Equipos de Alto DesempeoCultura OrganizacionalSentido de DireccinNEXPLORACIN Y PRODUCCINUna VISIN expresa nuestros sueos, permitindonos visualizar anticipadamente la imagen de nuestro xito.La Visin es la formulacin del futuroImplica discernir entre lo que se es hoy, y aquello que se desea ser en el futuro.

Es la definicin de nuestro futuro y no olvidemos que es en el FUTURO donde vamos a pasar el resto de nuestros das.

Es fundamental para guiar nuestras acciones y esfuerzos, con el fin de movilizarnos en busca de la imagen de la que seremos protagonistas.

DireccinVisinNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201114No es el producto o servicio que ofrecemos, sino la necesidad que estamos satisfaciendo.La Misin es la razn de ser de una persona o entidadEjemplo: La misin de un peridico no es vender papeles impresos, sino proporcionar informacin. Quines somos? = IdentidadQu buscamos? = Propsito/Finalidad Por qu lo hacemos? = MotivacionesPara quines los hacemos? = Clientes

Un verbo que indica un cambio del estado actual (Generar, Maximizar, Transformar ) Un problema o condicin que se busca cambiar.La identificacin del beneficiario o cliente especfico del cambio.

DireccinMisinLa Misin debe tomar en cuentaUn misin bien definida tiene: NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201115Expresan los propsitos y/o metas con respecto a los resultados que deseamos obtener, para la materializacin de la Misin.

Representan lo que se quiere lograr.Los Objetivos estn orientados a materializar la Misin Para diferenciarse claramente de un simple deseo o buena intencin, los objetivos deben expresar: el Qu se espera realizar y el Para quCmo se construyen?DireccinObjetivosComprometedoresMedibles y evaluablesSuficientes en cuanto a cantidad para evitar dispersin de trabajo y talentoLos objetivos deben ser:NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201116Sentido de DireccinEjercicioLa Misin de mi Equipo de trabajo es___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Los principales objetivos de nuestro equipo para el logro de esa misin son__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201117El equipo no comparte ni hace suya la visin, misin, y los objetivos.Barrera de identidadBarrera de recursosNo hay una vinculacin del presupuesto con el Sentido de DireccinBarrera de focalizacinNo hay incentivos vinculados a la materializacin del Sentido de DireccinBarrera del reconocimientoEl equipo no dedica tiempo a revisar o fijar el Sentido de DireccinSentido de DireccinBarrera para su implantacinSentidode DireccinAcciones delEquipoNEXPLORACIN Y PRODUCCINSentido de DireccinConclusiones

Los equipos de alto desempeo invierten una cantidad importante de tiempo y esfuerzo en la discusin y acuerdo sobre un propsito comn. Cuando es aceptado por el equipo proporciona la direccin y la gua necesaria para integrar al equipo.Misin clara y el establecimiento de los objetivos a alcanzar.Trabajo concreto a realizar que debe representar un desafo para el equipo.Permite coordinar diferentes acciones que apunten al logro de un fin comn.Impulso e inters para alcanzar la misin y lograr los objetivos propuestos. Elementos tangibles para establecer acuerdos.Sentido de DireccinNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201119Constitucin de Equipos de alto desempeoDireccinMetasIndicadoresEstrategiasCompetencias Roles y ResponsabilidadesModelo de RelacionesPlan de TrabajoNormas de funcionamientoComunicacinCohesinManejo de ConflictosLiderazgoResultados del EquipoRendicin de cuentasEvidencias de desempeoVisin / MisinObjetivos EstratgicosRenovacin y cambioIncorporacin de mejorasLecciones AprendidasRetroalimentacinDireccinInteraccinEvaluacinTransformacin Planeacin ModeloConstitucin de Equipos de Alto DesempeoCultura OrganizacionalMarco de ReferenciaNEXPLORACIN Y PRODUCCINPlaneacinLas metas expresan los resultados concretos que conducen al logro del objetivo y que se esperan del trabajo realizado. Son la cuantificacin del objetivo que se pretende alcanzar. MetasSon las medidas verificables de resultado, diseadas para contar con un estndar contra el cual evaluar, comparar o demostrar el progreso de las metas establecidas.IndicadoresSon los medios y/o acciones a travs de los cuales se lograrn las metas y objetivos, es decir son los cmo necesarios para convertirlas en realidad.Estrategias

Es el conjunto sistemtico de actividades para concretar las acciones y alcanzar los objetivos. Se establecen los responsables y el cronograma de ejecucin. Plan de TrabajoNEXPLORACIN Y PRODUCCINMetasEjercicioLos Metas de mi equipo son...

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Los principales indicadores de mi equipo son...

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NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201122APLICACINEN ELTRABAJO=LOGROMETAS YOBJETIVOSDESEMPEOSUPERIORCONOCIMIENTOSDESTREZASHABILIDADESACTITUDESVALORES

Una persona posee una competencia cuando tiene los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias, los pone en prctica y obtiene resultados.Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro de los objetivos propuestos. PlaneacinCompetenciasNEXPLORACIN Y PRODUCCINEs reconocidoActa acorde a los valores empresariales Da soporte a los dems Logra resultadosHace que las cosas sucedanEs proactivo. Busca lo imposibleCompetencias Genricas Conjunto de caractersticas personales subyacentes en la gente, relativas a las actitudes, creencias, rasgos de carcter y motivos, cuya aplicacin a una situacin de trabajo produce un desempeo superior.Competencias TcnicasConjunto de conocimientos, habilidades y destrezas asociadas a un rea funcional, proceso, especialidad o disciplina, que son indispensables para ejecutar las actividades y tareas de trabajo. Las competencias genricas son diferenciadoras del desempeo, entre el personal sobresaliente del deficiente.Competencias Genricas: Son diferentes No acta de acuerdo a los principios y valores de la empresa Tiene una visin limitadaEspera que otros acten primeroNo se responsabiliza por nadaDifcilmente logra resultadosDominio tcnicoConoce los procedimientosUtiliza los sistemasDominio tcnico Conoce los procedimientosUtiliza los sistemasCompetencias Tcnicas: Son iguales PERSONAL SOBRESALIENTEPERSONAL DEFICIENTE PlaneacinCompetenciasNEXPLORACIN Y PRODUCCIN2424PlaneacinBalance

El anlisis de competencia permite realizar un balance entre lo que tenemos que hacer y con lo que contamos para hacerlo.Nivel de Dominio RealNivel de Dominio EsperadoNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201125

Cules son las Fortalezas de mi equipo? ..________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Cules son las Brechas de mi equipo ?..________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________BalanceEjercicioNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201126PUESTO AROL

PUESTO B

Lder

Mentor

InteligenciaTecnolgicaExpertoTcnicoCada miembro del equipo conoce su rol dentro del equipo.Tiene sus responsabilidades claramente establecidas (cada integrante sabe qu se espera de l en el equipo)Conoce las funciones asignadas a cada persona y cules son las funciones compartidas.Participa en el logro de los objetivos, de manera que nadie se sienta ignorado o explotado.Comprende cmo se asignarn y cmo se cambiarn las funciones.Identifica los roles que los dems esperan que se adopten en determinadas circunstancias.PlaneacinRoles y responsabilidadesLos equipos de alto desempeo operan de manera eficiente porque aprovechan las competencias de todos sus integrantes para asignar roles y responsabilidades:En un equipo de alto desempeo:NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201127Roles y responsabilidadesEjercicioRoles y responsabilidadesResponsableCules son los roles y responsabilidades ms relevantes de nuestro equipo?NEXPLORACIN Y PRODUCCINPlaneacinModelo de RelacionesCon la finalidad de visualizar cmo se integra el funcionamiento del equipo dentro de su entorno, se elaboran diagramas de relaciones internas y externas:SECUENCIAL: A B C

RECIPROCA : A BCLa interrelacin puede ser:

Entes InternosLa interrelacin se da entre: La interrelacin se basa en:

Productos y/o Servicios

Insumos y/oRequerimientosNEXPLORACIN Y PRODUCCINModelo de RelacionesEjercicioNo.Organizaciones internasQu necesito?Para qu?Cundo?Especificidad:12345678910No.Entes ExternosQu necesito?Para qu?Cundo?Especificidad:12345678910Cules son los entes u organizaciones tanto internas como externas con las que necesita interactuar nuestro equipo?NEXPLORACIN Y PRODUCCIN

PlaneacinPlan de trabajoEs el conjunto sistemtico de actividades para concretar las acciones y alcanzar los objetivos. Un plan de trabajo ordena y sistematiza la informacin de modo que pueda tenerse una visin integral del trabajo a realizar, as como de las actividades, los responsables y el cronograma respectivo.NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201131Responsabilidad

Cumplir en tiempo y forma con los compromisos asumidos.

Generar productos de calidad desde el inicio.

Ser puntuales.Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento del equipo de trabajo y rigen su funcionamiento. Por lo general, las normas de funcionamiento se basan en los valores y/o principios organizacionales y proporcionan una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Valores Comportamiento EsperadoPlaneacinNormas de FuncionamientoNEXPLORACIN Y PRODUCCINPlaneacinValores de PEPCOMPETITIVIDADNuestro compromiso con la competitividad supone tener objetivos claros y dar lo mejor de nosotros mismos al realizar nuestras tareas con empeo y dedicacin, ser productivos, rentables y exitosos, as como estar capacitados y estar dispuestos a atender con rapidez y calidad la demanda de nuestros clientes.

INTEGRIDAD Nuestro objetivos es trabajar ticamente, luchando por el desarrollo humano actuando con honestidad, de buena fe, empeando nuestra palabra y cumpliendo nuestros compromisos a plenitud.

INNOVACIONEn PEP queremos trabajar con creatividad en el desarrollo de nuevos productos, tecnologas, servicios y procesos, para generar crecimiento en lo personal, organizacional y social. Aceptamos el reto de imaginarnos nuevas formas de hacer las cosas, el de ser flexibles y adaptarnos a los cambios que demanda el entorno, el de no conformarnos con lo establecido.

SUSTENTABILIDADSer sustentable significa estar comprometido con el largo plazo, con el medio ambiente y con el cuidado de los recursos en beneficio de las generaciones venideras. Para ser una organizacin sustentable es necesario que todas nuestras decisiones y actividades consideren el impacto a largo plazo. En PEP hemos apostado por el futuro y queremos comprometernos con l.

COMPROMISO SOCIALEn PEP estamos comprometidos a devolver en bienes, servicios y productos la riqueza que la sociedad mexicana nos ha confiado. Sabemos que nuestras acciones deben redundar en servicio, lealtad y cuidado para nuestra sociedad.

NEXPLORACIN Y PRODUCCINEn la medida en que los equipos tienen un Marco de Referencia coherente, se generan las condiciones para que sus miembros se concentren en la tarea y aparezca la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas, para cumplir con lo programado.Metas concretas con indicadores de resultados.Balance de los recursos humanos con los que cuenta el equipo.Roles y responsabilidades claramente definidas.Plan de trabajo con actividades establecidas en forma coordinada.Normas de funcionamiento compartidas por el equipo.

Marco de ReferenciaConclusionesMarco de ReferenciaNEXPLORACIN Y PRODUCCIN. Vamos a construir nuestro marco de referencia como un equipo de alto desempeoLa actividad consiste en elaborar un poster o afiche a todo color, representando la misin, los objetivos y las metas de nuestro Equipo.

Debern conformar 5 sub-equipos de 5 a 7 personas cada uno.Cuentan con 45 minutos a partir de la conformacin de los equipos. Dispondrn de los siguientes materiales: Tijeras, revistas, creyones, goma de pegar, cinta plstica, marcadores y hojas de rotafolio.Utilicen al mximo su creatividad e ingenio. Est permitida la utilizacin de cualquier recurso adicional que represente lo deseado: audiovisuales, musicales, teatrales, etc.Al terminar la actividad cada sub-equipo presentar el resultado de su obra maestra.Dinmica de EquipoEjercicio No.1 NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201135Integracin de Equipos de Alto DesempeoyLiderazgo Transformador

Junio, 2011EXPLORACIN Y PRODUCCINNEXPLORACIN Y PRODUCCINConstitucin de Equipos de alto desempeoDireccinMetasIndicadoresEstrategiasCompetencias Roles y ResponsabilidadesModelo de RelacionesPlan de TrabajoNormas de funcionamientoComunicacinCohesinManejo de ConflictosLiderazgoResultados del EquipoRendicin de cuentasEvidencias de desempeoVisin / MisinObjetivos EstratgicosRenovacin y cambioIncorporacin de mejorasLecciones AprendidasRetroalimentacinDireccinInteraccinEvaluacinTransformacin Planeacin ModeloConstitucin de Equipos de Alto DesempeoCultura OrganizacionalClima OrganizacionalNEXPLORACIN Y PRODUCCIN

MISIONOBJETIVOSACTITUDESEMOCIONESCREENCIASVALORESCOMPETENCIASPENSAMIENTOSFACTORES EXTERNOSConstitucin de Equipos de alto desempeoInteraccinVISIONSentido de DireccinMarco de Referencia FACTORES INTERNOSInteraccinFUNCIONESRESULTADOSSpencer y Spencer, (1993)McClelland, David. (1989)Modelo del IcebergNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201138InteraccinFactores InternosEMOCIONESVALORESACTITUDESMOTIVACIONESPERSONALIDADCOMPORTAMIENTOCada persona responde de manera diferente y es que cada ser humano es un ser nico, cuya forma de pensar y de actuar depende de las circunstancias fsicas, sociales e ideolgicas a los que ha estado expuesto.

PENSAMIENTOSLa capacidad de anticipar las consecuencias de laconducta sin realizarla. NEXPLORACIN Y PRODUCCINFactores InternosEmocionesAMORTRISTEZADOLORMIEDOIRARencorAngustiaSufrimientoDepresinApegoSon impulsos naturales que nos llevan a actuar de una determinada manera, cumplen un papel vital para sobrevivir y adaptarnos al mundo.

EMOCIONESEl reconocimiento y manejo de las emociones nos permite establecer relaciones interpersonales ms saludables.NEXPLORACIN Y PRODUCCINCuando las personas comparten los mismos valores, el equipo cuenta con una base fundamental para desempearse en forma armnica. Son principios respecto a los cuales las personas sienten un fuerte compromiso "de conciencia" y los emplean para juzgar lo adecuado de las conductas propias y ajenas. Centrados en uno mismo: Valores donde los principios personales tienen prioridad sobre los dems (Superacin Personal, Excelencia, Respeto)Factores InternosValores

VALORESValores medulares:Sociales: Valores donde el comportamiento individual no tiene restricciones y las personas pueden escoger y participar. (Paz, Justicia, Tolerancia, Libertad) Centrados en los dems: Valores donde las necesidades de los dems tienen prioridad sobre las necesidades individuales. (Cooperacin, Solidaridad, Amistad)Centrados en el trabajo: Valores dirigidos a asegurar el buen funcionamiento de la organizacin (Sentido de Pertenencia, Responsabilidad, Competitividad )NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201141Tomado del Modelo de Responsabilidad de Mark Samuel-2005Factores InternosActitudesAl enfrentar las situaciones con una actitud responsable aumentamos el nivel de confianza y la capacidad para interactuar favorablemente.

ACTITUDPredisposicin a responder de un modo persistente y caracterstico. Las actitudes pueden ser positivas o negativas respecto a una situacin, idea, persona o grupo de personas.ActitudSituacinRESPONSABLECambiarAprenderAuto examinarActo de reflexinApropiarseReconocerVCTIMARacionalizarOponer ResistenciaIgnorarNegarCulparEsconderNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201142Factores InternosMotivacionesLa motivacin inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar el objetivo deseado

MOTIVACINFuerza, energa o nfasis que mueve a una persona hacia un determinado objetivo para satisfacer una necesidad.Segn Abraham Maslow las necesidades personales son de tipo:

Fisiolgicas: Constituyen la primera prioridad personal y se encuentran relacionadas con la supervivencia: la alimentacin, saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, la maternidad.De seguridad: Asociadas a la creacin y mantenimiento de la seguridad personal: la estabilidad, tener proteccin mdica, vivienda, trabajo. Sociales: Se relacionan con el aspecto afectivo y la participacin social del ser humano: Formar familia, comunicarse con otras personas, establecer amistad, manifestar y recibir afecto, vivir en comunidad, pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l.De reconocimiento: Tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Necesidad de toda persona de sentirse apreciada, tener prestigio, destacar dentro de su grupo social, obtener mejores oportunidades, posiciones.De autosuperacin: Tambin conocidas como de autorrealizacin y que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel, el ser humano quiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo (Nuevas profesiones, Negocios, o Legados familiares o personales)

NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201143Factores InternosPersonalidad

PERSONALIDADEs lo que caracteriza a una persona. Conjunto de sentimientos, actitudes, hbitos y pensamientos ligados al comportamiento.La personalidad est compuesta por cuatro atributos generales:

Fsicos: Los aspectos corporales externos que distinguen a la persona y le dan cierta apariencia personal (constitucin fsica, expresin del rostro, forma de vestir, etc.)

Emotivos: Nuestras formas de reaccin ante las diferentes circunstancias y los valores y actitudes para solucionarlas adecuadamente.

Intelectuales: Comprenden el sentido comn, el razonamiento, la cordura, la reflexin y todos los procesos mentales que la persona pone en marcha para externar las ideas razonablemente.

Sociales: Las habilidades de interrelacin (comportamiento con los dems, costumbres, hbitos y convencionalismo en las relaciones interpersonales).A medida que el hombre crece y se desarrolla va incorporando nuevos valores, principios o creencias y sufriendo cambios en su constitucin personal, hasta llegar a integrar su personalidad bsica en forma definitiva.

NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201144Factores InternosQu concepto tenemos de nosotros mismos?

NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201145Factores InternosPersonalidad

1. Autoconocimiento2. Autoestima3. Autonoma4. AutocontrolSe refiere a la forma de ser y de reaccionar. Son los aspectos esenciales de la persona: sus gustos, preferencias, habilidades, prejuicios, valores. Tiene que ver con la valoracin y aceptacin de s mismo, con quererse y aceptarse con sus cualidades y defectos .Manejo de nuestras propias emociones y sentimientos. Capacidad de estar sereno para afrontar situaciones difciles y para recuperarse rpidamente de lo negativo.Capacidad para tomar decisiones en forma independiente, con resolver los propios problemas y con manejar la presin que ejerce el medio cuando se toman decisiones.Concepto que cada quien tiene de s mismo (positivo o negativo)NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201146. Vamos a practicar la integracin de equipo, a travs del consenso principalmente cuando los valores, actitudes y prejuicios estn en juego. Para ello:Se tomarn 5 minutos para completar, de manera individual, la hoja de trabajo referida a Refugio SubterrneoIntegrarn 5 sub-equipos de 5 a 7 participantes cada uno. Cada equipo comparte sus selecciones individuales, identificando aquellas en las que todos estn de acuerdo y luego se enfocan en las selecciones que sean polmicas.De manera consensuada, cada equipo presentar su lista de refugiados, con las seis (6) personas seleccionadas y las anotar en una hoja de rotafolio, resaltando la caracterstica principal que justifica su seleccin. Cuentan con 20 minutos para realizar el ejercicio, a partir de la conformacin de los equipos.Examinen los valores y principios que estn afectando los acuerdos y cmo influyen en sus necesidades y aspiraciones personales.Dinmica de EquipoEjercicio No. 2NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201147Constitucin de Equipos de alto desempeoDireccinMetasIndicadoresEstrategiasCompetencias Roles y ResponsabilidadesModelo de RelacionesPlan de TrabajoNormas de funcionamientoComunicacinCohesinManejo de ConflictosLiderazgoResultados del EquipoRendicin de cuentasEvidencias de desempeoVisin / MisinObjetivos EstratgicosRenovacin y cambioIncorporacin de mejorasLecciones AprendidasRetroalimentacinDireccinInteraccinEvaluacinTransformacin Planeacin ModeloConstitucin de Equipos de Alto DesempeoCultura OrganizacionalClima OrganizacionalNEXPLORACIN Y PRODUCCINInteraccinEn Equipos de alto desempeoEs el proceso de intercambio que se da entre los miembros del equipo multidisciplinario. En el mismo se comparten conocimientos, valores, intereses, actitudes y motivaciones, en donde intervienen...Cohesin

ComunicacinLiderazgo

ConfianzaCompromiso

Manejo de conflictosNEXPLORACIN Y PRODUCCINInteraccinComunicacinDel latn comunicare, quiere decir la accin de poner en comn.

Cuando una persona comunica est poniendo en comn un pensamiento, una opinin, un conocimiento. ComunicacinLa comunicacin es un proceso

Vital: La gente siempre se comunica.Continuo: Tiene historia y tiene futuro.Inevitable: Es imposible no comunicarse.Irreversible: Cuando se inicia no se puede detener.

Una comunicacin efectiva es uno de los instrumentos fundamentales que poseemos para interactuar con los dems y generar confianza y cohesin.NEXPLORACIN Y PRODUCCIN

MensajeEmisorReceptorRetroalimentacinLa comunicacin se inicia cuandoUn emisor generaun mensaje utilizando smbolos verbales y no verbales, a travs de una carta, conversacin, etc.

Al recibirlo el receptordescodifica el mensaje, construye entendimiento y puede producir una respuesta.

Cuando existe una respuesta o acuse de recibo se produce la retroalimentacinComunicacinCdigoCanalCondiciones AmbientalesVerbal: Poder de la PalabraNo Verbal: Poder del CuerpoComponentes de la comunicacin :La comunicacin efectiva es uno de los instrumentos fundamentales para interactuar. Proviene del latn comunicare: accin de poner en comn. NEXPLORACIN Y PRODUCCIN

ComunicacinPor qu fallamos al comunicarnos?Estilo Pasivo:Evade la confrontacin mediante la discrecin, para eludir situaciones que puedan resultar incmodas.

Cauteloso, de mucho pensamiento y pocas palabras. Evita mostrar sus sentimientos y/o pensamientos por temor a ser rechazados o incomprendidos.

Da un valor superior a las de los dems. No se asume la necesidad de hacer valer sus propios derechos.

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Estilo Agresivo:Se sita en un plano opuesto a la pasividad, caracterizndose por la sobrevaloracin de las opiniones y sentimientos personales, ignorando, despreciando y hasta ofendiendo a los dems.Estilo Asertivo:Expresa lo que se quiere de forma directa, abierta, responsable y honesta.

Es abierto a la opiniones ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias.

Tiene respeto hacia si mismo y hacia los dems, aceptando que las opiniones de los dems no tiene por qu coincidir con la propia.Porque nos centramos en nosotros mismos:

Al expresar nuestras opiniones, con poca valoracin de los dems. Al querer ocultar las emociones o verdaderas intenciones, evitamos expresar con claridad nuestros pensamientos.Inconsistencia entre nuestro discurso y nuestro cuerpo.EmisorNEXPLORACIN Y PRODUCCINComunicacinPor qu fallamos al comunicarnos?Porque nos centramos en nosotros mismos:

No escuchamos efectivamente a los dems.Estamos pendiente de juzgar el mensaje .Nos preparamos para responder, antes de terminar de escuchar atentamente.Creemos que lo que tenemos que decir es ms importante, que lo que tenemos que escuchar.Saber comunicarse no se trata slo de saber hablar, sino de saber escuchar

Niveles de Escucha:

IgnorarSimularEscuchar de manera selectivaEscuchar atentamenteEscuchar empticamente.

ReceptorNEXPLORACIN Y PRODUCCIN

ComunicacinConclusionesReconozca la energa emocional tanto la suya como la de tu interlocutor.Enfquese en la otra persona. Mrele directamente a los ojos. Observe sus expresiones faciales, su lenguaje corporal.Resista la tentacin de contestar mentalmente a lo que le estn diciendo. Permita a la otra persona terminar sus ideas. No la interrumpa.Procure asegurarse de que entiende lo que le dicen. Haga preguntas. Reptale a la persona lo que cree haber entendido y aclare cualquier mala interpretacin. Responda a lo que escucho y entendi y de ser posible haga un resumen de lo acordado. De retroalimentacin o acuse de recibo.Cuando se comunique con otra personaLa comunicacin es una competencia, con la prctica continua se adquiere y perfecciona la habilidad. NEXPLORACIN Y PRODUCCIN"Hablo porque conozco mis necesidades...dudo porque no conozco las tuyas.

Mis palabras vienen de mi experiencia de vida...Tu entendimiento viene de la tuya.

Por eso, lo que yo digo, y lo que t oyes,puede no ser lo mismo.

Pero si t escuchas cuidadosamente,no slo con tus odos, sino tambin con tus ojos y tu corazn,puede ser que logremos comunicarnos."

Herbert. G.LingrenInteraccinComunicacinNEXPLORACIN Y PRODUCCINInteraccinEn Equipos de alto desempeoEs el proceso de intercambio que se da entre los miembros del equipo multidisciplinario. En el mismo se comparten conocimientos, valores, intereses, actitudes y motivaciones, en donde intervienen...Cohesin

ComunicacinLiderazgo

ConfianzaCompromiso

Manejo de conflictosNEXPLORACIN Y PRODUCCINLa cohesin se demuestra a travs de :

Los comportamientos y actitudes de los miembros del equipo: cercana afectiva, focalizacin de la atencin de unos en los otros, actuaciones coordinadas, intercambios verbales frecuentes.Desarrollo y utilizacin de un lenguaje o argot comn.Evaluacin positiva por cada miembro del equipo de sus compaeros.Alto grado de compromiso con las tareas y metas del grupo.

Fuerza que acta sobre los individuos y que los mantiene unidos formando un equipo. Grado en que las personas se sienten atrados mutuamente y desean permanecer en el equipo.Cohesin

Un equipo cohesionado alcanza lo que se propone, de all que la unidad de esfuerzos y objetivos comunes lo fortifica, le facilita sus logros y lo lleva a altos niveles de desempeo.InteraccinCohesinNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201157

Naturaleza del trabajo: Actividades que representan un reto y ofrecen la oportunidad de sentirse eficaz o capacitado. El ser humano tiene la necesidad de sentirse competente.Clima organizacional: La discrepancias, la falta de confianza, las interrupciones, el desinters, la culpabilizacin y otros filtros usados en la dinmicas humanas dificultan la identificacin de las personas con el equipo.Resistencia al cambio: La resistencia a los cambios generan barreras en la cohesin y cooperacin del equipos, por el manejo de la incertidumbre.Si algo me es desconocido, lo considero intil o me da temor asumirlo y me opongo. Motivaciones Personales: Si cada persona persigue o busca satisfacer sus propias necesidades personales en lugar de las necesidades del equipo. Por ejemplo: motivacin de autorrealizacin o la necesidad de reconocimiento vs. deseo de xito y estabilidad del equipo.InteraccinBarreras para crear cohesinNaturaleza del Equipo: Se refieren a las caractersticas propias del equipo, en cuanto a nmero de gentes, competencias de los integrantes, capacidad de adaptacin, cumplimiento de las normas.NEXPLORACIN Y PRODUCCINCohesinConclusionesMetas conocidas y compartidas: Cuando se tiene objetivos claros, especficos, verificables y sus participantes tienen objetivos personales similares o compatibles con los del equipo.Roles asumidos: Cuando a cada miembro del equipo se le asigna un rol y su conducta es la esperada y aceptada por el equipo, en relacin con la posicin que ocupa. Normas grupales: La existencia de una serie de normas conocidas, pactadas y aceptadas es lo que le da cohesin al equipo, sentido de cooperacin y deseo de trabajo conjunto.Comunicacin efectiva: La comunicacin es un componente bsico para el desarrollo de un sentido de vinculacin a un equipo. Afecto, estima y seguridad: Cuando el equipo desarrolla sentimientos de aprecio, seguridad, apoyo y reconocimiento de sus compaeros.Pertenencia: Desarrollando un sentimiento de gratitud al formar parte de un equipo.

Para que las personas se sienten atrados mutuamente y desean permanecer en el equipo, es necesario:NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201159InteraccinEn Equipos de Alto DesempeoEs el proceso de intercambio que se da entre los miembros del equipo multidisciplinario. En el mismo se comparten conocimientos, valores, intereses, actitudes y motivaciones, en donde intervienen...Cohesin

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Manejo de conflictosNEXPLORACIN Y PRODUCCINInteraccinManejo de conflictosHaba una vez dos hombres que discutan a propsito del rostro del rey:

-Qu bello es! - deca uno.-Qu feo es! - deca el otro.

Despus de una larga y vana discusin, se dijeron el uno al otro:

-Pidmosle la opinin a un tercero y usted ver que yo tengo razn!

La fisonoma del rey era como era y nada poda cambiarla; sin embargo, uno vea a su soberano bajo un aspecto ventajoso y el otro, todo lo contrario. No era por el placer de contradecirse que sostenan opiniones diferentes, sino porque cada cual vea al rey de manera distinta.

(Wan Chin Lun, siglo II)NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201161InteraccinManejo de conflictosDiversidad de visiones.Diferentes instancias para la toma de decisiones.Conocimiento e interpretaciones dismiles sobre algo.Inexactitud de la informacin necesaria para respaldar ciertas decisiones.Diferentes urgencias en la bsqueda de solucin al conflicto. Atencin inadecuada o ausencia de atencin. Hay conflictos relativamente pequeos y fciles de solucionar. Otros son mayores, que requieren de una estrategia para una solucin satisfactoria. Controversia, desacuerdo o diferencia explcita de informacin, intereses o valores que ocurre entre, al menos, dos personas.Conflicto

NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201162La confrontacin

Es la forma primaria de la resolucin de conflictos, se resuelve por la ley del ms fuerte... siempre generan un ganador y un perdedor.La negociacin

Es el proceso por el cual dos o ms partes se disponen a dialogar, influencindose en forma recproca. Una negociacin debe conducir a un acuerdo mutuamente aceptado.

Manejo de ConflictosMtodos para resolver conflictosNEXPLORACIN Y PRODUCCINManejo de ConflictosNegociacinVALORACIN+-CONSIDERACIN+-GANAR-GANARSe obtiene un beneficio mutuo, con equidad y resultados mutuamente satisfactorios.GANAR-PERDERGanancia personal en detrimento de los objetivos comunes Si yo gano , t pierdes.PERDER-PERDER:Nadie obtiene un resultado satisfactorio. Ambos pierden.PERDER-GANARGanancia personal en detrimento de los objetivos comunes Si yo pierdo, t ganas.

La negociacin vincula a dos o ms actores que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de una solucin o de un arreglo. Este resultado puede tener cuatro formas principales:NEXPLORACIN Y PRODUCCINNegociacinEjercicioJuan necesita un software nuevo para su computadora, as que le pregunta a su jefe si puede usar el presupuesto que le sobr a Arturo, sin hablar con el.Identifique el tipo de interaccin- negociacin que se da en los siguientes casos:GANAR-PERDERGanancia personal en detrimento de otro Si yo gano, t pierdes.Claudio necesita rentar una casa en un rango de precios, cuando fue a cerrar la negociacin con el propietario ste aspiraba a un precio mayor, sin embargo Claudio acept la propuesta porque la renta inclua los gastos de condominio.GANAR-GANARSe obtiene un beneficio mutuo, con equidad y resultados mutuamente satisfactorios.Erik le pidi a Carlos que se quedara a terminar una presentacin. Carlos se haba sentido mal en todo el da, pero se quedo a terminar el trabajo solicitado.PERDER-GANARGanancia personal en detrimento de l otro.Yo pierdo, t ganas.Cada ao la empresa otorga un premio al mejor empleado y Alberto estaba seguro de que lo poda ganar. El da de la entrega de premios Alberto lleg tarde a la entrega y el premio no le fue otorgado a ningn empleado.PERDER-PERDER:Nadie obtiene un resultado satisfactorio. Ambos pierden.ADCBNEXPLORACIN Y PRODUCCINForman parte de la dinmica de un equipo que busca siempre los ms altos niveles de desempeo.El instrumento por excelencia para resolver el conflicto es la palabra. Todos tenemos una cuota de responsabilidad en la solucin del conflicto. Hay que marcar la zona en comn. Identificar las cosas en las que se est de acuerdo. Esto prepara para entrar en la zona de desacuerdos: NegociacinIncorporacin de otras percepciones, porque las percepciones generan soluciones.En la medida que el equipo incremente su desempeo, los conflictos sern menores.Manejo de ConflictosConclusionesCada conflicto representa una oportunidad para crecer y aprender

NEXPLORACIN Y PRODUCCINEl conflicto es como el agua, se necesita para vivir y tambin para el progreso. Pero cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la catstrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en catstrofes, es lo que llamamos negociacin.

William Ury

InteraccinManejo de ConflictosNEXPLORACIN Y PRODUCCINInteraccinEn Equipos de alto desempeoEs el proceso de intercambio que se da entre los miembros del equipo multidisciplinario. En el mismo se comparten conocimientos, valores, intereses, actitudes y motivaciones, en donde intervienen...Cohesin

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Manejo de conflictosNEXPLORACIN Y PRODUCCINCuenta la leyenda que una vez un tigre caz a un zorro...Cuando iba a comrselo, el zorro le dijo: Espera no sabes que tengo mucho poder? Todos me temen! Si tu me atacas, morirs casi de inmediato. El tigre dudoso le pidi pruebas de su poder y el zorro le dijo:

Acompame, t mismo lo vers.

El zorro se paseaba por el bosque seguido por el tigre y cuando los animales lo vean, corran espantados.

Despus del paseo, el tigre atemorizado por el gran poder del zorro, lo dej en libertad.LiderazgoManejo del PoderNEXPLORACIN Y PRODUCCINLa capacidad de ejercerfuerza o autoridad sobre la voluntad de otros.

La fuente del poder proviene de los otros a travs de la formalidad, coercin o el utilitarismo.La capacidad de influir a travs de la confianza, el apoyo y la orientacin hacia resultados ticos.

La fuente del poder proviene de uno mismo a travs de la autoridad moral e integridad en la prctica de valores y principios.PoderDe dnde proviene tu poder ?LiderazgoManejo del PoderNEXPLORACIN Y PRODUCCINLo primordial es cumplir con los objetivos.Obtiene obediencia imponiendo autoridad.No fomenta la colaboracin o participacin de sus miembros. Es reactivo con los niveles superiores y fuerte con los integrantes de su grupo. Es resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que l.Considera la solucin de problemas del grupo como una prdida de tiempo.Controla la informacin y comunica lo necesario. Relaciona informacin con poder.Ahorra en los reconocimientos.En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniencia personal. Inspira temor o inquietud.DINAMICADiferencias entre dirigir un grupoy liderar un equipoPiensa en su equipo y en los objetivos.Obtiene obediencia voluntaria.Convence al equipo para lograr resultados.Motiva al equipo para que tenga xito.Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Facilita las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte libre y responsablemente.Sabe que las decisiones en equipo le garantizan la ejecucin de las acciones acordadas en la solucin.Proporciona abiertamente toda la informacin indispensable para el trabajo. Acepta preguntas o dudas. Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportuna.Inspira confianza y despierta entusiasmo.Jefe Lder NEXPLORACIN Y PRODUCCINEstilos de LiderazgoAutocrtico o Coercitivo: Espera obediencia y adhesin a sus decisiones. No fomenta la colaboracin o participacin de sus miembros. Utiliza las rdenes e instrucciones usando muy poco dilogo. Es desconfiado y mantiene un estrecho seguimiento a los empleados. Dirige a travs de su poder para retirar u otorgar recompensas y castigos. Directivo: Proporciona sentido de direccin y visin a largo plazo. Depende de la buena comunicacin, ofreciendo abiertamente toda la informacin indispensable para el trabajo. Mantiene comprometidos a los empleados con su involucramiento y se asegura que los empleados conozcan sus metas y se enfoquen en alcanzar el mejor inters para el equipo y para la empresa.Afiliativo: Depende en gran medida de sus subordinados. Su objetivo es crear armona y evitar conflictos. Pasa mucho tiempo cultivando relaciones con los empleados. Tiende a premiar las caractersticas personales y evitar las confrontaciones relacionadas con el desempeo. Utiliza su poder en muy poca medida concediendo a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Democrtico: Consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y alienta a la participacin. Su objetivo es construir compromiso a travs del consenso general. Confa en la habilidad de los empleados para establecer su propia direccin y resolver constructivamente sus conflictos. Estos lderes tienden a escuchar, estimular y apoyar a sus subordinados para que trabajen con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Formativo o Tutorial: Su objetivo principal es el desarrollo de los subordinados. Tiende a delegar la autoridad. Ayuda a sus empleados a identificar sus fortalezas y reas de oportunidad y proporciona apoyo y retroalimentacin permanente.

NEXPLORACIN Y PRODUCCIN. Nos tomaremos unos minutos para leer y seleccionar con cul de los siguientes Dioses del Olimpo nos identificamos. Seleccione slo uno de los Dioses propuestos.DiosesCaractersticas PositivasCaractersticas NegativasJpiterEstableca reglas, orientaba y correga.Intolerante, vengativo, castigabaen exceso.ApoloDios de la calma, la serenidad,el equilibrio y la razn.Fro, calculador, sin emocionesni sentimientos.DionisioDios de la alegra, los sentimientos,las emociones y la entrega apasionada.Acelerado, impulsivo,temperamental y visceral.AtlasResponsable, muy trabajador, dinmico y de espritu fuerte.Conflictivo, atropella a los dems,Siempre abrumado por el trabajo.PrometeoEst a favor de la humildad, de ayudar alos dems. Se revela contra las injusticias.Resentido. Luz para la calle y oscuridad en su casa.NarcisoSeguro de s mismo. Muy positivo y conalta autoestima.Egosta, primero l y despuslos dems. Subestima a los demsAl terminar la actividad cada participante informar al equipo su seleccin sin argumentar.Liderazgo TransformadorPresentacinNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201173Qu estilo de liderazgo funcionar mejor para dirigir equipos multidisciplinarios? Los equipos multidisciplinarios necesitan ser dirigidos por lderes transformadores para administrar y orquestar todos los talentos hacia el logro de las metas y hacia el incremento de la motivacin de los miembros del equipo.Nivel CulturalTecnologaConocimiento+-TransaccionalSituacionalTransformadorTrabajadorTalentoInteraccinLiderazgo Desarrollo Organizacional+IndustrialLderNEXPLORACIN Y PRODUCCINLiderazgo TransformadorLos lderes son planificadores, maestros y tutores. Estos roles requieren nuevas habilidades: construir una visin compartida, extraer a la superficie lo mejor de las personas y desafiar a los modelos mentales prevalecientes. En pocas palabras, los lderes transformadores son los responsables de construir organizaciones donde la gente est siempre ampliando su capacidad para conformar el futuro.

NEXPLORACIN Y PRODUCCINLiderazgo TransformadorFijar el sentido de direccin

Alinear a las personas

Motivar e InspirarUn lder transformador es aquel que comparte el poder con sus seguidores, extrayendo a la superficie lo mejor de cada persona, incrementando su capacidad y motivacin, a travs de los siguientes retos :

Su efectividad se mide a travs de la respuesta de sus seguidores, en la cual manifiestan confianza, lealtad, respeto y adems se sienten motivados y comprometidos. NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201176. Con el fin de ejercitar los diferentes estilos de liderazgo, realizaremos una Estructura de popotes. Para ello debemos:Conformar 4 sub-equipos de 5-7 participantes cada uno. Cada equipo designar un lder y un observador.Elaborar una estructura con los materiales e instrucciones que le suministren los lideres de sus equipos.Cuentan con 30 minutos, a partir de la conformacin de los equipos.Dispondrn de los siguientes materiales: popotes, rotafolio, marcadores y cinta adhesiva. Utilicen al mximo su creatividad e ingenio. Al finalizar la tarea, las estructuras sern expuestas a todo el equipo y sern "calificadas" de acuerdo a la siguientes bases: Menor peso, Mayor resistencia y Mayor belleza.

Dinmica de EquipoEjercicio No. 3NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201177InteraccinEn Equipos de alto desempeoEs el proceso de intercambio que se da entre los miembros del equipo multidisciplinario. En el mismo se comparten conocimientos, valores, intereses, actitudes y motivaciones, en donde intervienen...Cohesin

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Manejo de conflictosNEXPLORACIN Y PRODUCCINInteraccinConfianzaConviccin que se tiene en que otra persona acte de una determinada manera frente a una determinada situacin. En la capacidad de los otros.

En la veracidad de la informacin y de la acciones que se realizan.

En la sinceridad de los miembros del equipo para enfrentar y manejar la interrelacin.

En un equipo de alto desempeosus miembros necesitan tener confianza:NEXPLORACIN Y PRODUCCINInteraccinCompromisoCrear y mantener acuerdos. Cumplir con entusiasmo con los contratos, convenios, promesas y palabras dadas. Contribuir a mantener a los miembros del equipo responsabilizados.Fuerza interior que genera la identificacin, involucramiento y acuerdo de una persona con otra. Se trata del deber moral o psicolgico adquirido hacia una persona, institucin o situacin.

En un equipo de alto desempeosus miembros necesitan tener compromiso para:NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201180Sin Confianza Conflictos Dificultades de ComunicacinProblemas de LiderazgoIntegracin de Equipos de Alto DesempeoSin Compromiso

Diferentes TalentosEQUIPO? Falta de Cohesin NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201181

Tienen un propsito comnComparten valores e intereses Entienden la interdependencia Son responsables como individuo y como parte del colectivo. Practican la comunicacin abierta y la escucha efectivaRespetan las reglas de funcionamientoBajo un lder transformador

Integracin de Equipos de Alto DesempeoCuando se juntan talentosForman un Equipo de Alto DesempeoNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201182. Liderazgo TransformadorResultadosNo. de personas%EstiloJpiterApoloDionisioAtlasPrometeoNarcisoDiosesAutocrticoAfiliativoDemocrticoCoercitivoTutorialDirectivoCul es el estilo de Liderazgo del Equipo?1 2105572121111511NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201183Todos los estilos son eficaces dependiendo del nivel de experiencia de los subordinados, la complejidad de la tarea, los recursos disponibles y el riesgo asociado. Afiliativo-TutorialtilMenos tilCuando se proporciona ayuda personalPara lograr armonaPara identificar fortalezas y oportunidades del empleado.Empleados motivados por su desarrollo.En situaciones de crisisPersonal con desempeo bajoCuando los empleados requieren mucha supervisinDemocrticoEmpleados capacesCuando no hay claridad en el mejor enfoque para abordar el problema.Para construir compromisoEn situaciones complejas o de crisisPoco tiempo para lograr metas.Cuando los empleados requieren mucha direccin.DirectivoFijar el sentido de direccinEmpleados competentes y motivadosCuando el lder es el expertoPara mantener el compromisoLder no tiene influencia en el equipoPoca credibilidadHay exceso de actividadesAutocrtico-CoercitivoEn situaciones complejas o de crisisPoco tiempo para lograr metasHay problemas por incumplimiento de rdenesCuando los empleados requieren mucha supervisin.Cuando la tarea es complejaCon empleados capaces y auto motivados Para lograr compromiso.En equipos auto dirigidos.Estilos de LiderazgoNEXPLORACIN Y PRODUCCIN

El xito de los equipos de alto desempeo bajo un liderazgo transformador puede observarse cuando los trabajadores de todos los niveles experimentan el sentimiento de su propio poder.Concede la autoridad necesaria para ejecutar la tarea.Desafa a la gente para que se fijen y alcancen normas de excelencia.Proporciona el conocimiento y la informacin necesarios para hacer el trabajo.Reconoce los esfuerzos, a travs de la retroalimentacin, la confianza y el respeto.Se involucra personalmente en los cambios modelando los comportamientos.Est consciente de la importancia de su trabajo para que el equipo alcance las metas.Experimenta un sentimiento de orgullo por el logro de los resultados.Aprovecha las oportunidades presentadas para su crecimiento personal y profesional.Piensa no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.EquipoLderConstitucin de Equipos de alto desempeoConclusionesVIDEO PEMEXNEXPLORACIN Y PRODUCCINIntegracin de Equipos de Alto DesempeoyLiderazgo Transformador

Junio, 2011EXPLORACIN Y PRODUCCINNEXPLORACIN Y PRODUCCINConstitucin de Equipos de alto desempeoDireccinMetasIndicadoresEstrategiasCompetencias Roles y ResponsabilidadesModelo de RelacionesPlan de TrabajoNormas de funcionamientoComunicacinCohesinManejo de ConflictosLiderazgoResultados del EquipoRendicin de cuentasEvidencias de desempeoVisin / MisinObjetivos EstratgicosRenovacin y cambioIncorporacin de mejorasLecciones AprendidasRetroalimentacinDireccinInteraccinEvaluacinTransformacin Planeacin ModeloConstitucin de Equipos de Alto DesempeoCultura OrganizacionalEfectividad y Eficiencia del EquipoNEXPLORACIN Y PRODUCCINLas evaluaciones pueden ser continuas o por lapsos.De carcter normativa (referencia externa), y de criterios (referencia interna).Las formas de evaluar pueden ser tipo:Diagnstica (recurso y talentos para anticipar), Formativa (despus de cada actividad para determinar progreso y dificultades)Sumativa (resultados globales).La rendicin de cuentas es el proceso formal utilizado por el equipo para reportar, explicar y responder por los resultados.Incorporan la opinin del cliente en su evaluacin. Constitucin de Equipos de alto desempeo EvaluacinLos equipos de alto desempeo evalan su rendimiento en las diferentes etapas para medir los resultados e identificar fortalezas, debilidades y oportunidades. Alcance de las metasCongruencia de los resultadoscon el sentido de direccinDinmica del equipoSatisfaccin del clienteRESULTADOSDIRECCINPLANEACININTERACCINEvaluacinNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/2011881234567891012345678910PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE RESPONDEN A LOS REQUERIMEINTOS DEL LOS CLIENTESPRODUCTOS Y/O SERVICIOS DE BAJA CALIDADPRODUCTOS Y/O SERVICIOS DE ALTA CALIDADRESULTADOSTOREQUERIMIENTOS DEL CLIENTEIIIIIIIVESTOY MOLESTOConstitucin de Equipos de alto desempeo Satisfaccin del ClienteESTOY SATISFECHOLa evaluacin del cliente debe determinar el grado de satisfaccin con respecto a los resultados:PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE NO RESPONDEN A LOS REQUERIMEINTOS DEL LOS CLIENTESNEXPLORACIN Y PRODUCCIN1.- Cmo deberamos evaluar los resultados de nuestro equipo?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.-De qu manera haramos la rendicin de cuentas? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.- Qu tipos de refuerzos (positivos y negativos) utilizaremos cuando haya o no resultados esperados o extraordinarios?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Evaluacin del EquipoNEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201190Constitucin de Equipos de alto desempeoDireccinMetasIndicadoresEstrategiasCompetencias Roles y ResponsabilidadesModelo de RelacionesPlan de TrabajoNormas de funcionamientoComunicacinCohesinManejo de ConflictosLiderazgoResultados del EquipoRendicin de cuentasEvidencias de desempeoVisin / MisinObjetivos EstratgicosRenovacin y cambioIncorporacin de mejorasLecciones AprendidasRetroalimentacinDireccinInteraccinEvaluacinTransformacin Planeacin ModeloConstitucin de Equipos de Alto DesempeoCultura OrganizacionalAprendizajeNEXPLORACIN Y PRODUCCINConstitucin de Equipos de alto desempeoTransformacinAl finalizar un proyecto, los equipos de trabajo se transforman: cambian, se renuevan o desaparecen, quedando un nuevo activo para la empresa y para sus miembros llamado AprendizajeFortalece la Memoria CorporativaDesarrolla el capital intelectualAcelera la curva de aprendizaje Permite la homologacin de procesos.Genera innovacinFortalece las comunidades de conocimiento y Redes de expertosActualiza e incrementa el conocimiento .Fortalece las competencias Incrementa el Capital Relacional

DataInformacinConocimientoAprendizajeEl aprendizaje es el cambio que surge como resultado de la experiencia y de la adquisicin de un nuevo conocimiento.NEXPLORACIN Y PRODUCCINConstitucin de Equipos de alto desempeoTransformacinLas organizaciones que aprenden identifican y captan el aprendizaje generado ,

para agregar valor, haciendo nfasis en los procesos sustantivos.Comparten el conocimiento y las experiencias individuales y de equipo,

Clasifican y resguardan el conocimiento en medios electrnicos,Documentan las experiencias obtenidas,NEXPLORACIN Y PRODUCCIN

xito es: trabajar en equipoMuchas gracias !!!NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/2011941. - Qu encontr? Vs. Qu buscaba?________________________________________________________________________________________________________________________________2.- Qu encontr, que no esperaba del taller?________________________________________________________________________________________________________________________________3.- Qu no encontr, que buscaba del taller ?________________________________________________________________________________________________________________________________

Dinmica de cierreSatisfaccin de Expectativas NEXPLORACIN Y PRODUCCIN6/28/201195Dinmica de EquipoEjercicio No. 2A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S TU V W X Y Z D I J D I J D I J D I J D I J D I J D I J D I J D I Derecha Izquierda Juntas NEXPLORACIN Y PRODUCCINChart1140013130013130130120120120110

Serie 1Serie 2Elementos Estratgicos

Hoja1Serie 1Serie 2Trabajo en equipo140Visin Estratgica013Visin de Negocio130Liderazgo013Orientacin a resultados130Orientacin financiera130Calidad del Servicio120Innovacin y Creatividad120Orientacin al cliente120Gestin tecnolgica110