Taller Gestin Empresarial

Aceros Finos S.A.

Lectura 1

Aceros Finos S.A. no atravesaba un buen periodo, su negocio experimentaba

una fuerte presin de la competencia, su rentabilidad generaba preocupacin y la

empresa estaba recortando personal para reducir costos operacionales. Entre los

empleados reinaba el pnico por los acontecimientos ocurridos en la empresa.

El ambiente psicolgico era aterrador. El correo de las brujas polarizaba las

atenciones, y los rumores corran solos. En este clima de tensin, Mario Lpez

Corts fue promovido a gerente general de la empresa, encargado de desarrollar

un ambicioso y urgente programa de reorganizacin, y modernizacin para salvar

la empresa. Mario convoc a una reunin de direccin, a fin de debatir lo que se

debera hacer.

Lectura 2

Despus de una larga discusin, Mario comprendi que de aquella reunin no

saldra la salvacin de la empresa. La mentalidad predominante le pareca

conservadora, apegada a las normas y reglamentos, orientada hacia el pasado,

elitista y llena de prejuicios. Para sus colegas de direccin, los obreros eran solo

operarios. Mario decidi conformar un pequeo equipo de trabajo que lo

ayudara directamente, quera establecer un puente para resolver con ms rapidez

los problemas de la empresa. En vez de utilizar la direccin actual, Mario

pretenda emplear varios grupos de personas para trabajar ms aprisa y mejor.

Lectura 3

Mario convoc a algunos gerentes y empleados de su confianza, para conformar

su equipo: el Gerente de Marketing, el Gerente de Talento Humano, el Gerente de

Produccin, el Director de Compras, el Supervisor de Entrenamiento, el Supervisor

de Presupuesto y dos representantes de los Trabajadores. Era un equipo

multifuncional proveniente de diversos niveles del actual organigrama. Como no

poda cambiar mquinas, equipos, instalaciones ni estructuras organizacionales, el

camino que le quedaba era modificar la mente de los funcionarios y los

obreros para que emplearan ms el cerebro y menos los msculos. En vez de

cortar cabezas, Mario quera emplear las existentes para que los 1.200 empleados

actuasen activamente como 1.200 cerebros que sacaran la empresa del

atolladero.

Lectura 4

En consecuencia, deba tomar algunas medidas inmediatas: ganar la confianza

de las personas, hacerlas tomar conciencia respecto de las dificultades de la

empresa, conseguir la adhesin del personal a sus ideas, obtener la

participacin de todos en el proceso de salvacin de la empresa. En

resumen, Mario deba modificar algunos asuntos para mostrar el cambio en la

cultura de la empresa, desarrollar y transmitir nuevos valores que se deban

compartir y, sobre todo, modificar ciertos supuestos bsicos que dominaban el

sentimiento de los empleados. l quera una nueva empresa en la mente de todos

los empleados, una organizacin informal viva y actuante dentro de la empresa.

Lectura 5

Mario no planeaba mejorar la tecnologa existente en Aceros Finos (mquinas,

equipos, instalaciones), sino utilizarla al mximo a travs de los empleados.

Tampoco pensaba en cambiar la estructura organizacional, sino en que fuera

ms dinmica y participativa. El equipo principal de cambios comenz a

desarrollar reuniones de debates y explicaciones con los empleados y obreros.

Era preciso trabajar, pero de manera ms inteligente y racional. No volveran a

trabajar como antes porque todos deban tomar conciencia de que la cultura

organizacional estaba cambiando, y para mejorar. La mentalidad era otra.

Mario quera garantizar empleo y mejores condiciones a todos, pero requera su

apoyo irrestricto para levantar la empresa. Era su palabra. Todo el personal de

entrenamiento fue llevado a reuniones y programas de desarrollo de equipos,

reuniones de confrontacin y retroalimentacin de datos e informacin. En poco

tiempo el clima reinante fue diferente, y mejor.