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07/09/2017

Taller de CPIMÓDULO 4 – Aspectos Clave para Desarrollar CPI con Éxito

Taller de CPI – Zaragoza7 de septiembre de 2017

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07/09/2017

Contenidos

Factores de éxito claves para la CPI conforme al modelo de“compromiso anticipado de compra pública” (Forward commitmentprocurement – FCP)Modelo de compra pública que implica al mercado transmitiéndole información sobre necesidades futurasen términos de resultados, involucrándoles de manera temprana y con un acuerdo para lanzar, en unafecha concreta, una licitación futura para comprar un producto o servicio no disponible en la actualidad,siempre y cuando dicho producto o servicio pueda ser entregado o prestado conforme a los niveles deejecución y costes acordados (ICLEI, Guidance for public authorities on Public Procurement ofInnovation, 1.ª ed., p. 28)

• Entender la perspectiva de los proveedores

• Definir adecuadamente la necesidad a satisfacer

• Involucrar al mercado de manera efectiva

• Aproximación a la compra pública pro-innovación

Ejemplo de Caso CPI

• Servicio de Catering para Hospitales de Bajo Contenido en Carbono centrado en las Personas

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07/09/2017

Los tres pasos de la compra pública de innovación

1. Identification

2. Market engagement

3. Pro-innovation

procurement

REF: Gaynor Whyles, Hendrik van Meerveld & Joram Nauta (2015) Forward Commitment Procurement: a practical methodology that helps to manage risk in procuring innovative goods and services, Innovation: The European Journal of Social Science Research, 28:3, 293-311, DOI: 10.1080/13511610.2015.1024638

El modelo FCP de CPI distingue tres fases en el proceso de compra pública: Identificar de las necesidades no satisfechas y arraigadas en la

organización; Involucrar al mercado mediante la presentación de una demanda creíble; Implementar el proceso de compra pública pro-innovación.

Usar CPI de manera efectiva nos ayuda a entender la perspectiva de los proveedores

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Principios básicos

Definir adecuadamente la necesidad no satisfecha• Los compradores precisan una adecuado entendimiento de sus

necesidades no satisfechas y de sus necesidades futuras

Involucrar al mercado de manera efectiva• Los compradores precisan comunicar las necesidades no

satisfechas a los proveedores de manera temprana, adecuada, y deben convencer a los proveedores de su seriedad

Realizar una aproximación de compra pro-innovación• Los proveedores necesitan una oportunidad para ofrecer nuevas

soluciones en un campo de juego que dé a todos ellos las mismas posibilidades (equal playing field)

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4.1. Entender la prespectiva de los proveedores

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Entender la perspectiva del proveedorLa paradoja comprador-proveedor

Si ya existiera una solución a nuestro problema viable y

asequible, la compraríamos

Si hubiera demanda invertiríamos en

proveer solucionesCPI

• Los proveedores responden a la demanda de los compradores…• Los compradores tienden a comprar lo que está disponible…

La paradoja comprador-proveedor

• ¿Resultado? ‘Más de lo mismo’ y poco espacio para la innovación • La CPI busca romper esta dinámica

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Generar oportunidades para la innovación

Los compradores puede ayudar a generar oportunidades:

• Preguntándose si lo bienes y servicios que adquirieron la última vez cumplen su propósito, ahora y en el futuro• ¿Podrían ser mejores?• ¿Se necesitan ahora nuevas soluciones o van a ser necesarias en el

futuro?• No quedando constreñidos por la oferta que en el momento

presente exista en el mercado• Preguntado por lo que se necesita – en lugar de por lo que se

pueda conseguir

Entender la perspectiva del proveedor

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Requerimientos basados en resultados

Los compradores pueden generar oportunidades:

• Definiendo sus necesidades en términos de resultados, en lugar de mediante especificaciones técnicas detalladas

• Los requerimientos basados en resultados = especificaciones funcionales son la piedra angular de la CPI

• Ello permite a los proveedores tener la posibilidad de proponer soluciones innovadoras que pueden no habérseles ocurrido al equipo encargado de realizar los pliegos


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07/09/2017

La innovación es arriesgada para los proveedores

Los compradores pueden contribuir a gestionar el riesgo ligado a la innovación haciendo el futuro mercado lo más cierto posible para los proveedores

• Para un proveedor, el principal riesgo de invertir en desarrollar y comercializar bienes y servicios innovadores consiste en la incertidumbre de, si una vez que se ha desarrollado la nueva oferta, los compradores van a adquirirla

• La CPI persigue reducir este riesgo haciendo visible la necesidad no satisfecha del comprador y presentado una futura demanda clara y creíble

• La “demanda articulada y creíble” ha de transmitir la suficiente confianza y generar los incentivos suficientes para impulsar a las cadenas de suministro a satisfacer los requerimientos del comprador


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07/09/2017

La innovación lleva su tiempo

Los compradores pueden ayudar a los proveedores anticipando información sobre futuros requerimientos

• En la mayoría de los sectores, la innovación no se produce de la noche a la mañana

• Hay que dar tiempo y motivación a los proveedores para que innoven• Por ejemplo:

• Lanzar mensaje sobre la “dirección de viaje” en relación con futuras necesidades

– Así, “en 5 años necesitaremos eliminar residuos en vertedero y, al mismo tiempo, reducir las emisiones de carbono”

• Dar noticia temprana de próximas licitaciones– Así, publicar un anuncio de información previa - Prior Information Notice (PIN)– Usar PINs para lanzar actividades destinadas a involucrar al mercado


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No todas las cadenas de suministro son iguales…

Deben tenerse en cuenta las características específicas de la concreta cadena de suministro

• Por ejemplo, algunas cadenas de suministro van a ser más reticentes a invertir tiempo y dinero en innovación, así si:

• Trabajan típicamente con bajos márgenes • Están muy establecidas• Tienen largos ciclos de desarrollo

• En estos casos, los compradores deberán de trabajar más duro para demostrar una amplia demanda

• La compra en solitario puede no ser suficiente para crear el suficiente tirón desde la demanda

• El recurso a mecanismos de tirón de demanda adicional (como la regulación) puede ser necesario


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La innovación es arriesgada para los proveedoresEntender la perspectiva del proveedor

Recomendaciones sobre Gestión del Riesgo: Adopte medidas que…

• … permitan reducir el riesgo intrínseco a proceso de CPIgenerando un incentivo económico para cubrir el riesgo (gestión de DPI) o incrementando la escala del proyecto

• … incrementen la predictibilidad del horizonte tecnológico:reduce los riesgos intrínsecos para compradores y proveedores yconecta las fases pre comerciales con la fase de licitación

• … faciliten un diálogo tecnológico entre compradores yproveedores

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Temas para la discusión:

• ¿Cuáles son las características de sus cadenas de suministro?

• ¿Cómo puede afectar dichas características a su planteamiento de la compra pública?

• ¿Qué medidas podría adoptar para demostrar una “demanda creíble”?

Entender la perspectiva del proveedorNo todas las cadenas de suministro son iguales…

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4.2. Definir la necesidad no satisfecha

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Definir adecuadamente la necesidad¿Por qué?

¿A qué nos estamos refiriendo cuando hablamos de innovación?

• La innovación es el proceso de trasladar tecnología y conocimiento en nuevos productos y servicios susceptibles de uso.

• Un factor de éxito clave para la innovación es una adecuada comprensión de la necesidad no satisfecha que la innovación busca satisfacer.

• Por ello, para los compradores es importante dedicar tiempo a reflexionar sobre y definir que es lo que realmente necesitan y poner en alerta a los proveedores sobre las futuras necesidades

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Poniendo al descubierto necesidades no satisfechas

¿Cómo poner al descubierto necesidades no satisfechas?

• Planificación anticipada• Necesidades basadas en tendencias futuras, regulación

• Estrategia• Necesidades resultantes de una revisión, planificación,

proceso de definición de políticas• Consultas

• Deliberaciones• Crisis

• Algo sucede: un accidente, objetivos fallidos, recortes presupuestarios…

• Oportunidad• Inversión, tecnología, financiación• Nueva licitación de un bien o servicio

¿Por ejemplo?

Definir adecuadamente la necesidad

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Detener la “cadena de montaje” de la compra pública

• En licitaciones previstas, renovación de contratos, nuevas licitaciones de contratos• En lugar de utilizar las mismas especificaciones, darse la oportunidad de revisar la solución actual con los agente implicados

• ¿Qué funciona en el modelo presente de suministro?• ¿Qué es lo que no funciona tan bien?• ¿Qué se podría mejorar?• ¿Ha cambiado la necesidad, o lo va a hacer en el futuro?• ¿Son estos los resultados que realmente se necesitan?• ¿Cuál va a ser nuestro mayor reto en el futuro?

Definir adecuadamente la necesidadPoniendo al descubierto necesidades no satisfechas

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• La compra pública tiene el potencial de ser una herramienta estratégica para implementar las políticas y alcanzar los objetivos de las organizaciones

• Vista de este modo, las necesidades no satisfechas y las oportunidades de compra usadas estratégicamente puede salir a la luz como resultado de un proceso de gestión normal

• Por ejemplo, uso de mejoras de procesos de negocio, planificación futura, esfuerzos estratégicos, nuevos legislación y objetivos, nuevas regulaciones, problemas y objetivos perdidos, cambios en los modelos de negocios

Definir adecuadamente la necesidadPoniendo al descubierto necesidades no satisfechas

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La importancia de involucrar a los agentes implicados

• El involucrar a los agentes implicados es una parte importante de la fase de identificación

• Existe un amplio espectro de agentes internos implicados en y afectados por cualquier compra pública; así, titulares del presupuesto, gestores operativos, usuarios finales, gestores medioambientales, gestiones financieros y, por supuesto, personal encargado de gestionar la licitación

• Estos agentes realizan una inversión en la solución y son los mejor posicionados para determinar las deficiencias en las soluciones actuales y que es lo que debe de proporcionar la solución


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• La consulta y el involucrar a los agentes clave es esencial para entender la situación actual, para la adecuada definición de las necesidades no satisfechas y la definición de requerimientos basados en resultados• Hay muchos agentes implicados. Pregúntese a sí mismo, ¿Quiénes son los “clientes”? ¿A quién afecta esta licitación? ¿Quiénes son los usuarios finales? • Involucrar y consultar a los agentes implicados puede hacerse de manera formal o informal. Por ejemplo:

• Encuestas• Reuniones• Seminarios o talleres orientados• ‘walking around and talking to people’

Definir adecuadamente la necesidadLa importancia de involucrar a los agentes implicados

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• El propósito de involucrar a los agentes implicados es comprender mejor la situación actual en la práctica en torno a la compra en cuestión, cuántos requerimientos deben ser modificados para ajustarse a condiciones futuras y como se puede llevar a la práctica

• Consultar e involucrar también sirve para involucrar al personal en la aceptación de nuevas soluciones

• El involucrar a los agentes contribuye a reforzar el éxito del proyecto y a crear una solida base para la implementación del proyecto dentro de la organización

• Ello ayuda a asegurar que las necesidades no satisfechas y los requerimientos son definidos de manera adecuada y promueve la disposición a aceptar nuevos planteamientos y soluciones


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El involucrar a los agentes implicados clave ayuda a:

• Establecer la disposición a participar en la adopción de nuevos planteamientos de compra pública

• Permitir la adecuada definición de las necesidades no satisfechas y de los requisitos de provisión

• Asegurarse de que se escuchan todas las opiniones relevantes

• Generar un foro para asunciones a desvirtuar y permitir cuestionar el status quo

• Apoyar la aceptación de nuevas soluciones y tecnología


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Involucrar a los agentes implicados en la práctica

Preguntas que puede hacer a agentes implicados y usuarios finales…

• ¿Qué es lo que hace este [trabajo, servicio, producto…] – o parte/es del mismo – desafiante, inconveniente o frustrante?

• ¿Qué es lo que hace que este [trabajo, servicio, producto…] consuma mucho tiempo?

• ¿Qué hace que este trabajo, servicio, producto…] se salga de su trayectoria?

• ¿Qué aspectos de este [trabajo, servicio, producto…] son un despilfarro?• ¿Por qué la gente no usa este [trabajo, servicio, producto…] ?

¿Puede vd. pensar en otras preguntas que podrían ayudar a identificar necesidades no satisfechas?

Palabras clave: Observar y escuchar


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Se puede ser creativo

Ejemplo: Consulta a usuarios finales de un servicio social de transporte• El Ayuntamiento de Rotterdam llevó a cabo un análisis detallado de las

necesidades no satisfechas implicando a los usuarios finales mediante una consulta

• Se distribuyeron postales a los clientes para investigar sus necesidades no satisfechas y precepciones del servicio y los resultados ayudaron a redefinir los requerimientos del servicio hacia las necesidades de los clientes

“Sobre todo, el objetivo era tener una comprensión clara y adecuada de los requerimientos vistos desde las perspectivas del cliente y el Ayuntamiento, y dotar de un mecanismo a los agentes implicados para cuestionar las asunciones y desafiar el status quo.” Procurement Manager: Integrated User Centred Social Transport


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Escollos más frecuentes en la identificación de necesidades no satisfechas

• Cuando las personas afrontan un problema, frecuentemente se limitan a apuntar hacia las causas más inmediatas y evidentes

• Ello lleva a menudo a la implementación de soluciones superficiales

• Lo que vd. necesita es llegar a la raíz del problema

• Una vez que vd. ha entendido la raíz del problema, vd. tiene la oportunidad de encontrar una solución efectiva y a largo plazo

• Si vd. no consigue resolver cuidadosamente el problema, la necesidad no satisfecha y el requerimiento, vd. acabar obteniendo resultados no queridos


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La técnica de los cinco porqués

• Comience por identificar el problema que está teniendo

• Pregúntese “porqué” se da el problema. Asegúrese de que su respuesta está fundada en hechos. Debería ser capaz de establecer la prueba en la que se basa su afirmación de la razón a la que obedece el problema

• Una vez que tenga una respuesta, pregúntese “porqué” otra vez

• Continúe con el proceso hasta que llegue a la causa última del problema. Normalmente, vd. será capaz de identificar la causa última de un problema después de preguntarse “porqué” cinco veces

• Una vez que haya identificado la causa última de problema, conciba una contra-medida que prevenga su reiteración


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He aquí un ejemplo sobre una persona que llega tarde al trabajo (extraído de Wikipedia):

El vehículo no arranca. (el problema)– ¿Por qué? – La batería esta muerta. (primer por qué)– ¿Por qué? – El alternador no funciona. (segundo por qué)– ¿Por qué? – La correa del alternador se ha roto. (tercer por qué)– ¿Por qué? – La correa del alternador se encontraba más allá de su

tiempo de vida útil y no ha sido reemplazada. (cuarto por qué)– ¿Por qué? – El mantenimiento del vehículo no se realizó según el plan

de servicio recomendado. (quinto por qué, una causa última)

Definir adecuadamente la necesidadLa técnica de los cinco porqués

http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys

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Requerimientos basados en resultados (de nuevo)

• Una vez que una necesidad no satisfecha ha sido identificada, es natural intentar imaginar la solución. No lo haga

• Ello le limita a lo que es conocido o está disponible en este momento

• Si especifica resultados en lugar de una solución vd. deja margen para la innovación

• Vd. necesita desempacar y repetirse la pregunta “¿es esto lo que realmente queremos?”

• Si especifica resultados en lugar de una solución, vd. deja margen a los proveedores para innovar y crear nuevas y mejores opciones


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• Las personas normalmente necesitan ayuda para poner al descubierto necesidades no satisfechas y definir sus necesidades

Las cuestiones más habituales son, entre otras:• Típicamente, las personas piensan en términos de productos, no de

problemas• No quieren admitir que hay problemas (negación...)• Las consultas no son una herramienta con la que se está familiarizada o

hacen que la gente desconfíe• Dificultades para identificar o acceder a los agentes implicados relevantes• Búsqueda de la innovación por la (mera) innovación • Intereses creados• Resistencia al cambio• Preocupación por lo que afecta al propio trabajo• Cinismo (“no va a funcionar”, “nada va a cambiar”, etc.)

Problemas potenciales en la identificación de necesidades…Definir adecuadamente la necesidad

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El objetivo es determinar una necesidad no satisfecha que sea

• Genuina– Una necesidad real– No innovación por que hay que innovar

• Adecuada– Involucrar a agentes implicados, consultar a usuarios finales,

llegar hasta la raíz del asunto• Creíble

– Compromiso de la organización, presupuesto, implantado en la organización, planificación

– Dejar margen a nuevas ideas

= éxito en la CPI

Resumiendo…Definir adecuadamente la necesidad

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Poniendo al descubierto necesidades no satisfechas y futuras necesidades

¿Cómo reconocer necesidades no satisfechas? Piense en…• Problemas que necesitan solución• Esfuerzos estratégicos• Objetivos perdidos / que no se es capaz de alcanzar• Incremento de costes / No predictibilidad de costes• Políticas que no se pueden realizar o en riesgo de no realización• Oportunidades desaprovechadas• Ambiciones comprometidas• ¿Otros?

¿Cómo anticipar necesidades futuras? Piense en…• Grandes proyectos que van a llegar• Planes de desarrollo• Duración de las compras / contratos – ¿cuándo va a haber contratos

grandes o estratégicamente importantes para su nueva licitación?• Cambios en el entorno, p. ej., en el clima, la economía, la sociedad, la

regulación…• Nuevas políticas y prioridades que puedan emerger• Nuevas regulaciones que entrarán en vigor en el futuro

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Estudio del estado del arte y Análisis del mercadoInvolucrar al mercado

• Pieza fundamental en la Identificación y Planificación de Necesidades• Buena base para afrontar una consulta al mercado si se tiene experiencia

limitada en ello• Útil para involucrar (anticipadamente) a los usuarios aceptación de la

solución finalmente adoptada• Útil para involucrar (anticipadamente) a los proveedores potenciales

• Consultas preliminares• Mapas de demanda temprana• Comunicación temprana de procedimientos de CPI inminentes

• Útil para agregar demanda – involucrar otros compradores• Intercambiar conocimiento• Compartir buenas prácticas

La CPI supone una nueva aproximación para llegar a mejores resultados enla satisfacción de necesidades mediante la compra pública

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Formación y ExpertiseInvolucrar al mercado

Además…• Para gestionar la innovación a lo largo de todo el

proceso de CPI es preciso que el comprador se dotede nuevas capacidades

• Ha de convertirse en un comprador experto yexigente…

• ¡Cambio organizacional!• Equipos de CPI multidisciplinares multitud de habilidades

integradas• Importancia de una adecuada formación del equipo a cargo

de la CPI en la organización gestión de proyectos• Si es necesario, contar con expertos externos

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4.3. Involucrar al mercado

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Involucrar al mercadoVisión general

Involucrar al mercado...

• Aporta las perspectivas del lado de la oferta al proceso de compra pública

• Proporciona avances de información a los proveedores sobre futuras compras públicas

• Permite comprobar la reacción del mercado a los requerimientos propuestos

• Ayuda a diseñar una aproximación de compra pública efectiva

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¿Propósito?

• El propósito del comprador de involucrar al mercado es el de comprender y evaluar, de la cadena de suministro, su…• capacidad,• habilidad, and• apetito…para atender las necesidades no satisfechas

• ¡NO ES una evaluación de proveedores!

Involucrar al mercado

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• ¿Qué se entiende por “credibilidad”?

Todo descansa sobre la credibilidadInvolucrar al mercado

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De cara a presentar una demanda creíble al mercado considere la perspectiva de los proveedores:

Determine su situación y defina requerimientos adecuadamente

Asegúrese de que el requerimiento es genuino Consulte con los agentes implicados externos y usuarios finales Defina requerimientos en términos de resultados Muestre compromiso de liderazgo and respaldo Actúe pronto – años antes, no meses antes Consulte en el contexto de una oportunidad de compra

pública genuina en un marco temporal definido Demuestre la existencia de un mercado más amplio

Involucrar al mercadoTodo descansa sobre la credibilidad

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• El Mercado necesita convencerse de que vd. es un cliente serio y creíble

• Antes de involucrar al mercado, pregúntese:• ¿Están involucrados los actores implicados?• ¿Tenemos una idea clara de la necesidad no satisfecha y de los

resultados requeridos?• El proyecto, ¿esta integrado en la organización?• ¿Hay un compromiso serio por parte de los responsables?• ¿Hay potencial genuino para una compra pública?

• La planificación temporal, ¿es creíble?• En todo caso, asegúrese de:

• Hacer una presentación profesional• Ser transparente• Generar igualdad de oportunidades (level playing field) para todos

los proveedores

Involucrar al mercadoTodo descansa sobre la credibilidad

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¿Por qué?

¡Necesitamos una solución nueva!… Sabemos los resultados que necesitamos y nuestros colegas están de acuerdo… Otros compradores nos dicen que están interesados… Nuestros responsables apoyan la iniciativa…¿Puede ser producido o prestado? ¿Podemos exigirlo? ¿Funcionará? ?Quién puede producirlo o prestarlo? ¡Vamos a averiguarlo!


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En pocas palabras…

Necesitamos obtener estos resultados.Necesitamos comprar una solución en un plazo de 3 años. Asumimos el compromiso de comprar una solución que satisfaga efectivamente nuestras necesidades de coste. Otros compradores están interesados. ¿Cuáles son nuestras opciones?

¿Vale la pena hacer la inversión requerida?


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Proceso y herramientas

• El método de involucrar al mercado del compromiso anticipado de compra pública (FCP) supone un proceso gradual de generación de confianza en la cadena de suministro:

Desarrollar un folleto de sondeo de mercado (Market SoundingProspectus - MSP) mapa de demanda temprana

Lanzar un sondeo de mercado vía anuncio de información previa (PIN)

Obtener la retroalimentación de la cadena de suministro usando un formulario de sondeo del mercado

Junte a una selección representativa de proveedores con los agentes implicados en talleres de consultas al mercado, incluyendo la vista a la sede si es relevante. Proporcione un informe sobre el taller con antelación suficiente

Elabore un informe relativo a la involucración del mercado -transparencia e igualdad de oportunidades para los proveedores


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Proceso y herramientas – Folleto de sondeo de mercado

• Un folleto de sondeo de mercado (MSP) puede proporcionar tanto una valiosa herramienta de gestión como una herramienta efectiva de comunicación con el mercado


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Un folleto de sondeo de mercado (MSP) puede proporcionar tanto una valiosa herramienta de gestión como una herramienta efectiva de comunicación con el mercado

• Como herramienta de gestión, el folleto proporciona un foco al equipo del proyecto para redactar y acordar el contexto relevante, la necesidad no satisfecha y los requerimientos

• Asegura que se está de acuerdo antes de entrar el la fase destinada a involucrar al mercado. El MSP fuerza a que exista claridad y consenso en el equipo del proyecto

• Como herramienta de comunicación, el folleto presenta un resumen claro y profesional de la situación a los proveedores

• El MSP puede también usarse como punto de “aprobación” de los máximos responsables

Involucrar al mercadoProceso y herramientas – Folleto de sondeo de mercado

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• Folleto de Sondeo del Mercado (MSP) – contenido:• “Requerimientos articulados de modo creíble”• Necesidad no satisfecha

• (el problema o asunto que se está afrontando)• Requerimientos

• (en términos de resultados)• Contexto

• (situación actual, por qué innovación, impulsores)• Oportunidad de la compra pública

• (escala y marco temporal)• Mercado más amplio

• (quién más tiene esta necesidad no satisfecha)• Mensajes dirigidos a la cadena de suministro sobre la

dirección del viaje

Involucrar al mercadoProceso y herramientas – Folleto de sondeo de mercado

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Market engagement

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Proceso y herramientas – Anuncio de Información Previa

¿Cómo llegar a los proveedores?

• Un anuncio de información previa (PIN) publicado en el DOUE proporciona un buen canal para llegar a un amplio espectro de proveedores y asegurar la igualdad de oportunidades entre ellos

• Pero ello debe, además, reforzarse mediante una comunicación proactiva hacia los proveedores:

• Utilice búsquedas en Internet, contacte cámaras de comercio, redes de interés y polos de innovación

• Contacte vía correo electrónico y teléfono• Use comunicación directa – piense desde el punto de vista de los

proveedores• Una página web del proyecto proporciona una manera de asegurarse

que los proveedores se mantienen informados y pueden acceder fácilmente a la información


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Sondeo del mercado

• El sondeo del mercado es el proceso de determinar la reacción del mercado a los requerimientos propuestos

• El sondeo del mercado debe comenzar lo antes posible en el proceso de compra pública

• Emplee un PIN para lanzar el proceso – p. ej.:

• El uso de un formulario estandarizado de respuesta ayuda a analizar las respuestas

Involucrar al mercadoProceso y herramientas – Sondeo del mercado

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Proceso y herramientas – Sondeo del mercado

El sondeo del mercado ayuda a evaluar la capacidad y habilidad de la cadena de suministro para proveer una solución

• Madurez: ¿Está listo el mercado para proveer lo que se requiere? • Viabilidad: ¿Será técnicamente capaz el mercado de satisfacer

los requerimientos? Competencia: ¿cuántos proveedores pueden suministrar lo requerido, será la compra lo suficientemente competitiva?

• Capacidad: ¿Hay suficientes proveedores, con suficiente capacidad, para satisfacer los requerimientos?

• Trabajar juntos: ¿Los requerimientos harán que proveedores de distintos subsectores tengan que trabajar juntos de una nueva forma?

• Tradiciones y actitudes predominantes: ¿Cuáles hay en este mercado? ¿Cómo van a afectar al proyecto?


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Proceso y herramientas – Talleres de consulta al mercado

Los talleres de consulta al mercado ayudan a: Desarrollar el diálogo con la cadena de

suministro, que pone de manifiesto potenciales barreras de la cadena

Implicar a otros agentes y compradores, demostrando compromiso y credibilidad

Dar tiempo para el networking y el intercambio

Grabar el evento de consulta al mercado y publicar un informe resumen que ayude a incrementar la transparencia y respete la igualdad de oportunidades


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Proceso y herramientas

MSP

PIN Respuestas de mercado

Taller Consulta Mercado

Informe Involucración Mercado

Caso de Negocio


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• Comunique con la cadena de suministro de una forma que persuada a los proveedores de que se está ante un comprador serio y creíble

• Comunique los requerimientos PRONTO• La innovación lleva su tiempo

• Compruebe el apetito, la capacidad y la habilidad de la cadena de suministro para atender a sus necesidades• (PERO NO ES una valoración de proveedores)

• Mantenga informados a los proveedores y deles feedback a lo largo del proceso

• Dé igualdad de oportunidades y transparencia

¿Éxito?Involucrar al mercado

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• Los proveedores…

¿Qué es lo que se dice sobre involucrar al mercado…?

“Esto es lo que necesitamos nosotros, los proveedores; información sobre las necesidades actuales de nuestros clientes, e incluso todavía más útil, sobre sus necesidades futuras. Podemos entonces planificar y gestionar nuestra cadena de suministros de forma que estemos preparados para responder”

Director de Diseño, Skanska

“Lo mejor de este proceso es que nos da tiempo para planificar, formar consorcios y llevar adelante nuevas soluciones”

Director, IMI


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• Los compradores…

“Involucrar al mercado, no solo dio a proveedores potenciales aviso anticipado y tiempo para innovar, sino que también estimuló u valioso intercambio dentro de y entre cadenas de suministro. Ello ha dado lugar a soluciones más innovadoras y ‘fuera de la caja’ ofrecidas por consorcios formados a raíz del encuentro con el mercado”

Responsable del Programa CPI, Ministerio de Economía, Agricultura e Innovación

“El sondeo del mercado fue nuevo para nosotros, pero nos dio la oportunidad de comprobar e influenciar el mercado y poner de relieve asuntos de los que la cadena de suministro no estaba al tanto. Por ejemplo, probamos un sector industrial que no tenía trayectoria. ¡Respondieron con entusiasmo a nuestro reto!”

Responsable de proyectos, TNO para Erasmus MC

Involucrar al mercado¿Qué es lo que se dice sobre involucrar al mercado…?

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4.4. Compra pública pro-innovación

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Compra pública pro-innovación

• Buena parte del trabajo de la CPI se realiza antes de iniciar el proceso formal de licitación

• Habiéndose trabajado para crear condiciones favorables a la innovación en la organización compradora y en la cadena de suministro, el proceso de compra pública ha de orientarse su aproximación a apoyar y permitir la presentación y la debida consideración de soluciones innovadoras

• En este fase, dispone de una estrategia de compra pública pro-innovación es una valiosa herramienta

• Se trata de un documento interno que resume como se va a desarrollar la compra de modo que fomente y permita la innovación

• Es mejor si se desarrolla colaborativamente y se acuerda con el equipo de proyecto, y es respaldado por los máximos responsables del comprador

Estrategia de compra pública pro-innovación

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• Proporciona un marco para aglutinar a los agentes implicados internos en torno a objetivos comunes y afronta las divergencias de opinión antes de que comience el proceso formal de licitación

• Elementos típicos de una estrategia de compra pública pro-innovación son:

• Uso de especificaciones basadas en un resultado/ funcionales• Especificaciones pro-innovación• Uso de dialogo competitivo o de otros procedimientos de

compra pública basados en el dialogo• Énfasis en la innovación mantenido a través del proceso p. ej.,

en el cuestionario de precualificación (Pre-qualificationQuestionnaire - PQQ) Declaración Responsable / DEUC

• Criterios de valoración equilibrados; así, no solo precio• Uso del coste del ciclo de vida / coste total de propiedad (TOC)• Compromiso de estimular una demanda más amplia para las

soluciones o servicios

Compra pública pro-innovaciónEstrategia de compra pública pro-innovación

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• Una estrategia de compra pública pro-innovación ayuda a establecer parámetros en la organización en torno a los cuales ha de tener lugar la compra:

• ¿Cuál es el marco temporal? ¿Hay margen de deslizamiento en la planificación?

• ¿Quién tiene que estar implicado?• ¿Cuáles son los roles de los diferentes miembros del

equipo?• ¿Cómo se va a involucrar a otros agentes implicados en la

selección de las soluciones? • ¿Cuáles son los valores y las actitudes del equipo?

• El respaldo por el nivel superior de responsables asegura que la licitación es asumida por la organización

Compra pública pro-innovaciónEstrategia de compra pública pro-innovación

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Procedimientos en apoyo de la CPI

• El procedimiento de diálogo competitivo es el proceso recomendado a menudo en CPI

• Frecuentemente surgen dudas respecto del tiempo y de los recursos que ello implica, por lo que tradicionalmente ha sido usado para licitaciones de larga duración, más estratégicas

• Las actividades previas a la licitación de la CPI ayudan a hacer que el proceso de diálogo competitivo se desarrolle de una manera más fluida y sea más eficiente en términos de tiempo, tanto para el proveedor como para el comprador

• Existe numerosas guías sobre el uso del diálogo competitivo


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• Las nuevas Directivas en materia de contratación pública (2014) incrementan las oportunidades de compra en apoyo de la innovación

• A la par que se hace más libre y se clarifica el uso del procedimiento de diálogo competitivo, se han introducido nuevos procedimientos:

• Asociación por la innovación• Procedimiento competitivo negociado

• Estos tres procedimientos están disponibles para contratos donde las especificaciones técnicas no pueden ser definidas suficientemente o que implican un elemento de diseño y /o de innovación

• El tipo de procedimiento debe ser objeto de cuidadosa consideración como parte de la estrategia de compra pública pro-innovación

Compra pública pro-innovaciónProcedimientos en apoyo de la CPI

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07/09/2017

Compra pública pro-innovaciónGestión de DPI resultantes de la CPI

• El comprador tiene que establecer una estartegia paragestionar los Derechos de Propiedad Intelectual (DPI)resultantes de la CPI

• Es parte de la estrategia de gestión del riesgo• Evitar dependencia y retirada del proveedor

• Es parte de los Business Cases tanto del compradorcomo del proveedor• Generar un Win-Win (Business) Case

• Compartir DPI es la regla• DPI Previos (Background IPRs)• DPI Resultantes (Foreground IPRs)

• Asignación: la propiedad debe quedar en manos del proveedor• El comprador debe asegurarse acceso a DPI Licencias/Royaltis

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07/09/2017

Coste del ciclo de vida

• El coste de un producto no es solo su precio de adquisición

• Existen costes ocultos para el comprador asociados a su operativa, mantenimiento, final de su vida útil, etc.

• Tomar en consideración estos constes permite a los compradores tener en cuenta los costes reales de los bienes y servicios

• Valor del dinero (value for money) es la combinación óptima del ciclo de vida completo y la calidad necesaria para satisfacer las necesidades del comprador

• Existe algunas buenas fuentes de información sobre el coste de ciclo de vida, p. ej.:


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07/09/2017

• El coste de ciclo de vida (life-cycle cost – LCC), comúnmente referido como costes “desde la cuna hasta la tumba”, se refiere al total de los costes derivados de la propiedad de un activo durante toda su vida

• Incluye el coste financiero completo, que es relativamente simple de calcular, y los costes y beneficios medioambientales y sociales, que pueden ser de más difícil cuantificación

• Gastos incluidos en el cálculo del coste financiero:• Planificación, diseño, construcción y adquisición,

operaciones, mantenimiento, renovación y rehabilitación, depreciación y costes financieros y de reposición o final de vida útil

Compra pública pro-innovaciónCoste del ciclo de vida

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07/09/2017

Compra pública pro-innovaciónCoste del ciclo de vida

Contaminación extracción materias primas/fabricación

Consumo de energía y otros recursos, contaminación

Recogida y reciclado

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07/09/2017

Criterios de valoración equilibrados

• Establecer criterios de valoración equilibrados para la adjudicación permite a los compradores valorar todos los resultados requeridos

• Ejemplo: uso de criterios de valoración equilibrados en una instalación sostenible de limpieza de camas

• El Erasmus Medical Centre desarrolló tres criterios de adjudicación para su nueva instalación de limpieza de camas:

1. Coste total de propiedad / servicio,2. Huella de carbono, y3. Ajuste a la organización y la estratega del Erasmus MC


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07/09/2017

• Hacer de la huella de carbón un criterio de adjudicación envió una señal fuerte al mercado de que los proveedores tienen un papel importante a la hora de reducir el carbono incrustado

• Esto fue puesto de relieve desde el principio, es decir, en el documento de consulta al mercado, y reforzado durante el proceso, pasando finalmente a ser uno de los tres pilares de la estrategia de compra pública

• Los criterios equilibrados aseguraron que la solución podía ser implementada y gestionada de manera efectiva en el contexto del hospital, que estaba alineada con otros operadores del hospital, y que proporcionar una solución baja en carbono formaba parte de los estándares de calidad

Compra pública pro-innovaciónCriterios de valoración equilibrados

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07/09/2017

Ejemplo de Casode CPIServicio de Catering para Hospitales de Bajo Contenido en Carbono centrado en las PersonasPara más información (EN)

Fuente de la fotografía

https://noharm-uscanada.org/sites/default/files/documents-files/4331/2016-09-16%20John%20Cartwright%20-%20People%20Centred%20Low%20Carbon%20Catering%20Solution%0B.pdf

https://pixabay.com/de/restaurant-bern-catering-service-bern-179046/

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07/09/2017

Ejemplo de casoServicio de Catering para Hospitales de Bajo Contenido en Carbono centrado en las Personas: Transformación de la prestación del servicio, reducción del impacto ambiental e incremento de la eficiencia

Comprador• The Rotherham NHS Foundation Trust (TRFT)• La principal sede del TRFT es The Rotherham Hospital, un

hospital de enfermos agudos con alrededor de 440 camas que da servicio a aprox. A 66,000 casos ambulatorios y pacientes internos y a 295.000 pacientes externos al año. La plantilla del TRFT es de 4.300 personas, de las cuales aprox. 3.000 trabajan en la sede del hospital

• Contrato de financiación público-privada de cáterin de 15 años próximo a finalizar – Y

• Implicación en “EcoQUIP” y en el Convenio para Compra Pública Baja en Emisiones de Carbono

• Se da una oportunidad para repensar de manera integra la prestación del cáterin en apoyo de mejor calidad, mayor sostenibilidad medioambiental y mejor valor

Oportunidad

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07/09/2017

Proceso• Se formó un equipo interdepartamental, incluyendo personal de

enfermería, de instalaciones, dietistas, de contratos públicos, financiero y una representación de los pacientes, para lleva a cabo una revisión completa de la operativa de cáterin

• El equipo de proyecto puso al descubierto los éxitos y los fracasos de la actual provisión del servicio y pasó a identificar los requerimientos de la nueva provisión del servicio en términos de resultados

• Esto se llevó a cabo mediante un proceso consultivo que incluyó una amplia red de agentes implicados, en especial, personal de enfermería

• Como el contrato había sido de tan larga duración, hubo que solucionar muchos asuntos y diferencias dentro del equipo de proyecto antes de que se pudiera acordar una visión común


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07/09/2017

Resultados requeridos

• La visión clínica del nuevo servicio: una solución integrada e innovadora para la provisión de alimentos de alta calidad y adecuadas al paciente, alimentos que sean apetitosas, atractivas, apoyen la recuperación del paciente y sean realizadas como una parte integrante de los cuidados de enfermería

• Impulsores de sostenibilidad: • El compromiso del NHS de reducir las emisiones de carbono• El compromiso del TRFT y del NHS de avanzar ‘hacia el cáterin

de cero carbono’ mediante la firma de un Convenio para Compra Pública Baja en Emisiones de Carbono

• El equipo de proyecto manifestó su compromiso hacia un servicio de cáterin medioambientalmente sostenible, de baja generación de residuos y de bajas emisiones de carbono

“La licitación de un nuevo contrato de cáterin es una oportunidad ideal para provocarun cambio significativo en la sostenibilidad medioambiental y en la huella de carbonodel cáterin, y demostrar que ello puede hacerse de una manera efectiva desde laperspectiva de los costes y sin péridad de calidad” Director, Patrimonio e Infraestructuras


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07/09/2017


• TRFT comunicó al mercado un requerimiento Servicio de Catering para Hospitales de Bajo Contenido en Carbono y Medioambientalmente Sostenible centrado en las Personas

• Medioambientalmente sostenible, cáterin bajo en emisiones de carbono con tendencia a cero emisiones

• TRFT requiere los siguientes resultados:• Un cambio significativo en la sostenibilidad medioambiental y

en la intensidad de carbono de los servicios de cáterin• La provisión de un cáterin de bajas emisiones de carbono con

una progresiva reducción de carbono durante toda la vigencia del contrato tanto en la provisión de cáterin in situ como en toda la cadena de suministro – así, carbono incrustado

• Reducción en los platos de alimento y en los residuos de preparación del alimento

“Este ejercicio de sonde del mercado propocionó una plataforma que permitió a lacadena de suministro informar y perfilar la estrategia de compra pública, diseñar yespecificar un nuevo contrato de catering para The Rotherham NHS Foundation Trust.También es una oportunidad para perfilar nuevas aproximaciones para el NHS y nuestrossocios en toda Europa”. Subdirector de compra pública


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07/09/2017


• El principal vehículo de comunicación fue un Folleto de Sondeo de Mercado (MSP), junto con una página web del proyecto

• El MSP tenía como objetivo comunicar de manera clara a los proveedores que el TRFT quería repensar su ‘business as usual’ e involucrar a los proveedores a presentar nuevas ideas y modelos de servicio para alcanzar los resultados queridos

• El proceso de involucrar al mercado fue publicado vía Anuncio de Información Previa (PIN) en el DOUE

• TRFT recibió una gran respuesta de una amplia variedad de operadores de la cadena de suministro y los resultados del sondeo fueron analizados por el equipo de proyecto

• Quedó claro, sin embargo, que los potenciales proveedores necesitaban involucrarse directamente con TRFT para entender y estar convencidos de su compromiso de alcanzar los resultados identificados


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07/09/2017

Impacto notable de la comunicación

con el mercado

“Anteriormente, nos limitábamos a pedir al proveedor de cáterin una reducción decoste. Al plantear un requerimiento positivo al mercado, éste dio una respuestacreativa y demostró que necesitábamos establecer una clase de relación diferente conel proveedor en el nuevo contrato. Debes pregunta por lo que necesitas sin asumir quemejor significa más caro.” Director, Patrimonio e Infraestructuras

• Hubo una respuesta inmediata, positiva y proactiva de los proveedores actuales en el proceso de involucración del mercado

• Los proveedores comenzaron inmediatamente a ver como podían mejorar el servicio existente e introdujeron una serie de iniciativas para reducir el residuo de plato, lo que llevo a una reducción aprox. de 2,5 %

• Además, ensayaron modelos alternativos de servicio e hicieron ajustes simples pero efectivos para mejorar la experiencia del paciente

• Ello condujo a un éxito inmediato en términos de reducción del residuo de plato


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07/09/2017

Estrategia de compra pública

• El objetivo de la estrategia de compra pública era permitir y aopyarla innovación y la realización de los resultados queridos

• También aseguro que el equipo de proyecto estaba alineado y de acuerdo antes de comenzar con el proceso de diálogo

• Elementos clave de la estrategia eran:• Un contrato de 5+5 años – incentivar la innovación continua• Especificaciones basadas en resultados• Adopción del procedimiento de diálogo competitivo• Criterios de valoración equilibrados (calidad del servicio,

carbono, innovación, valor) con coste solo valorado en la fase de solicitud de mejores ofertas definitivas (BAFO Stage) ay considerador en términos de coste total de propiedad (TCO).

• En contrato mejoras e innovación progresivas

“Para nosotros ha quedad claro que si hubiéramos recurrido a crtieros de evaluación basados únicamente en el precio nos hubiéramos visto abocados a una adjudicación de un servicio que no queríamos y que nos hubiera llevado a la perdida de la instalación de cocina fresca, que es algo que realmente valoramos’. Subdirector de compra pública


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07/09/2017

Realización de beneficios

Impacto medioambiental reducido• El proveedor se compromete a un plan quinquenal de eficiencia de

recursos y reducción de carbono en el contrato, así: • Reducción de residuo de plato a menos del 2% • Todo el residuo alimentar a digestión anaeróbica• Distintivo “Food for Life Catering” de la Soil Association: estándar

Bronce obtenido and estándar Oro para septiembre 2016• Una serie de eco-iniciativas incluyendo eco-cajas, jardín de hierbas

aromáticas, jardín de cocina• El persona de cáterin recibe formación de comportamiento en

eficiencia de recursos para reducir residuos, energía y consumo de agua• Equipamiento de cáterin energéticamente eficiente, incluyendo carros

de servicio grandes, maquinas de venta automática, hornos, refrigeradores, extractores

• Luces LED y sensores energéticamente eficientes• Iniciativas de la cadena de suministro para reducir la distancia de los

alimentos• Reciclaje del 60 % del aceite de cocina• Reducción progresiva en residuos de alimentos y envases• Introducción de consumibles reciclabes: vajilla, servilletas, …

Los ahorros financieros

para el trust rondarán

1 millón de euros en los primeros 5

años


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07/09/2017

Resultado general

”Este proyecto ha sido un gran éxito. En términos de satisfacción del paciente y dedespilfarro de alimento, la satisfacción del paciente nunca había sido tan alta ni eldespilfarro de alimento tan bajo.

El personal también se ha beneficiado de ver a los paciente bien atendidos con elalimento que han solicitado y el nuevo modelo de servicio ha liberado valiosotiempo de enfermería para ser usado en lo que sea preciso, cuidando delpaciente”. Director Estates and Facilities.

• La solución adquirida consiste en primera instancia en innovación en el servicio, pero también hay un elemento importante de innovación en el modelo de negocio, en la manera en que éste se integra en las operaciones de sala

• Además, el contrato incluye un número de objetivos específicos a alcanzar durante la vigencia del contrato, lo que requerida tanto innovación de producto como de servicio (adicional) por parte del adjudicatario y sus proveedores


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07/09/2017

This project has received funding from the European Union’s Horizon 2020 research and innovation programme under grant agreement No 642451

¡Muchas gracias por su atención!Pedro Bueso, [email protected]

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