taller 2 gestió per processos - gabinet de planificació ... 2_gestio per processos.pdf1. un...
TRANSCRIPT
Gestió per Processos
Tallers pràctics sobre els Sistemes de Qualitat (2a. Edició)
RICARD DE LA VEGA maig 2009
Què n’espero? Què em vull endur?
1………….
2………….
3………….
El propòsit
Els conceptes bàsics
El mapa de processos
Les eines
Unes pràctiques “take-away”
El propòsit
Per a què existeix una organització?
I una organització pública?
Per crear
VALOR SOCIAL
Com va la creació de valor?
Productivitat. Increment del PIB per hora traballada GDP: gross domestic product
http://lysander.sourceoecd.org/vl=2850094/cl=11/nw=1/rpsv/fact2008/120303-g1.htm
Productividad Sector Público (1990-2005 acumulado)
24,60
0
27,20
17,40
25,60
22,40
22,60
0
20,80
14,20
22,40
20,70
20,80
20,90
23,50
27,40
0
15,30
25,00
0
19,20
19,60
17,00
20,60
23,70
68,70
96,30
97,20
114,00
115,60
117,00
118,40
122,30
128,20
131,10
131,50
136,50
140,20
142,60
143,60
144,10
144,80
147,50
151,00
153,60
153,90
157,10
161,00
161,70
166,40
168,50
174,30
180,50
187,70
190,50
0,00 50,00 100,00 150,00 200,00 250,00
Netherlands
Japan
Portugal
Luxembourg
France
Germany
United Kingdom
United States
Italy
Turkey
Finland
Norway
Austria
Spain
Hungary
Sweden
New Zealand
Slovak Republic
Greece
Mexico
Australia
Poland
Czech Republic
Slovenia
Belgium
Switzerland
Ireland
Iceland
Denmark
Korea
http://oberon.sourceoecd.org/vl=5652581/cl=42/nw=1/rpsv/fact2008/cru/bin/csp08.htm?var=valaddac_t3b
Com ens perceben?
LentitudLlenguatge “incomprensible”S’ha de perdre molt de temps.....
Volen un model
“fire and forget”
en un únic punt
Tota organització pública existeix per Crear
valor social A qui li hem de lliurar ? Concloure
Què és valor ?Caracteritzar
Com definiries valor a la teva unitat?
Una manera de definir valor
OutputsInputs
Recursos
Guies
TOT OUTPUT GENERA VALOR
Tradicionalment, per generar valor, les organitzacions:
es doten de:
Que agrupen en
Per assolir l’
Quant a les eines que fem servir
No sembla que hàgim evolucionat gaire !
HISTÒRICAMENT, LA COORDINACIÓ GLOBAL S’ASSOLIA A TRAVÉS DE LA JERARQUÍA I L’ESPECIALITZACIÓ FUNCIONAL
Un exemple, la legió romana: 1) legió 2) cohort i 3) centúria
Adrian Goldsworthy. El ejército romano.
ha canviat força !
Problemes complexos o Wicked problems
Complexitat organitzativa o swarming organitzatiu: diferents unitats descentralitzades que
treballen en xarxes
Multi propòsit
Tot i que la realitat actual
ELS DOS FONAMENTS per bastir una organització:
1. Divisió del treball (especialització)
• Ningú pot fer-ho tot i a més, és més eficient especialitzar a cada treballador en unes poques tasques (dilema de l’hiperespecialització vs la polivalència total)
Motivat pel fet de que cada persona fa una part de la feina surt la necessitat de
2. Coordinació
• Sistema per harmonitzar l’acció de diferents persones i fer que treballin de la manera més eficient possible tot i estar separats (intraunitat – interunitats)
Què fa cada lloc de treball i de qui depèn
Històricament s’han agrupat treballadors en unitats, coordinats per un cap.
L’efecte col·lateral són els SITGES FUNCIONALS (manca de coordinació, asincronia, visió parcial, sub optimització global, fragmentació,....
Direcció
GestióConeixement i recerca
Planificació i Acció Territorial
Desenvolupament iProjecció
Difusió i Explotació
Direcció
GestióConeixement i recerca
Planificació i Acció Territorial
Desenvolupament iProjecció
Difusió i Explotació
REGNES DE TAIFES
Un organigrama no representa com es fan les coses, el flux real d’activitat.
Direcció
GestióConeixement i recerca
Planificació i Acció Territorial
Desenvolupament iProjecció
Difusió i Explotació
INPUTNECESITAT
OUTPUTSATISFACCIÓ
WHITE SPACES
L’estructura organitzativa vertical i especialitzada crea automàticament els
WHITE SPACES o salts sense continuïtat entre unitats organitzatives) que no són responsabilitat de ningú.
Els WHITE SPACES dificulten el funcionament global.
Direcció
GestióConeixement i recerca
Planificació i Acció Territorial
Desenvolupament iProjecció
Difusió i Explotació
INPUTNECESITAT
OUTPUTSATISFACCIÓ
m’organitzo en sitges .........
.... però el flux de feina real és transversal
LA PARADOXA
Competències e incompetències ¿Qui gestiona l’aigua?
Tot flux de feina téconseqüències
C E No vivim en el mon de la playstation !
Tota acció té un impacte !
Els directius han de dedicar-se a
liderar el “negoci”,
no l’organigrama !
UNA REFLEXIÓ CRUCIAL
Quines eines té al seu abast un directiu per evitar-ho?
Els conceptes bàsics
Has vist alguna vegada la força de la gravetat?
Què et suggereix el concepte procés?
1………….
2………….
3………….
Com podem definir el concepte procés?
Els processos són una entelèquia, una construcció mental,
no existeixen en el món real; els creem nosaltres com una eina.
Però, si voleu una definició de procés
“Conjunt d’activitats mutuament relacionadas o que interactúen, les quals transformen elements d’entradaen resultats” (ISO 9000:2000)
… dues regles d’orun procés SEMPRE
Amb un verb en infinitiu (prohibit GESTIONAR) No s’identifica amb una unitat organitzativa
I de procediment
PROCEDIMIENT procedir (= forma d’executar o pasar a l’acció, la cadena d’activitats, la seqüència…)
“3.4.5. Forma específica per portar a terme una activitat o un procés” (ISO 9000:2000)
Processos vs Procedimentsquè? com?
Altres definicions de procés……
1. Un proceso es un conjunto de actividades encadenadas que permiten transformar un input en un output
2. Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. EFQM
3. Una secuencia de tareas que combina la utilización de personas, máquinas, métodos, herramientas, entorno, instrumentación y materiales para convertir las entradas dadas en salidas con valor añadido. David Hoyle
4. Combinación de referencias, agentes, actividades y recursos orientados a satisfacer la demanda de un cliente externo o interno. OPS
PROCESO = PROCESUS = TRANSFORMACIÓN
AGENTS EXTERNS
(Pot haver-hi Client Intern)
Allò que faig jo
Allò que els gestors veuen
Procés
Procediment
Què puc demanar? Resultat
CLIENT CLIENT
PrestacióSol·licitar
CCE
PrestacióCCE signat
Macro Procés
AGENTS INTERNS
AGENTS EXTERNS
PRODUCTOR CO-PRODUCTOR PROMOTOR PROVEÏDOR
CLIENT INTERN
USUARI
Allò que el client veu i pot demanar
Subprocés
Activitat
Altres conceptes necessaris……
com diferenciar un procés d’un altre procés ? o d’una activitat
Tot és activitat:
Usem noms diversos,segons la quantitat d’activitat a la qual ens referim
o com fem les coses aquí
El Mapa de processos
Mapa de processos
QUÈ FEM o MAPA DE FUNCIONS
COM HO FEM oMAPA DE PROCESSOS
Tres capes que ens expliquen com fem les coses aquí
Tres àmbits que ens expliquem com fem les coses aquí
ESTRATÈGICS
FONAMENTALS
SUPORT
ESTRATÈGICS
Estratègics
Proporcionen directrius, metodologies, guies, plans, pautes… diuen com s’han de fer els F/S, despleguen la missió.
FONAMENTALS
Fonamentals
Tot allò que l’organització ofereix i que el client espera rebre. Són les activitats visibles per l’usuari, tenen per tant impacte directe en la seva satisfacció. Porten a terme la missió de l’organització
SUPORT
Suport
Aporten els recursos per desenvolupar els fonamentals i els estratègics. Són “caixa negra” pels clients, cal fer-los per tal que la organització pugui funcionar.
CLAUS
Una 2ª classificació:Per les seves característiques son bàsics per assolir l’estratègia de l’organització,
per exemple captar estudiants a la UPC o no perdre les maletes
Exemples de mapes de processos
Procesos de soporte
Procesos estratégicos
Dirección Gestión del personal
Procesos fundamentales
Reparación del coche Inspección
Req
uisitos de
l clie
nte
Aprovisionamiento
Gestión de la información Gestión de pedidos
Mantenimiento
Controlling
Satisfacc
ión de
l clie
nte
Necessitat de seqüència lògica ?? No ho sembla
A F és imprescindible Que intentem trobar la seqüència lògica
A S és molt més difícil trobar la seqüència i s’abandona reflectint “funcions”
A E tothom diu el mateix, que si planifico,que si faig gestió estratègica de RRHH, ..
Recomanacions a l’hora de desplegar el mapa de processos
Necessitat de seqüèncialògica i temporal
MULTIPROPÒSIT
No seqüència
Com haig de crear elmapa de processosde la meva unitat ?
TRES QÜESTIONS CLAUS
Unipropòsit o multipropòsit ?
Tres qüestions crucials ………
El “negoci” o el “suport al negoci” ?
Tres qüestions crucials ………
QUÈ FEM o
COM HO FEM?
Tres qüestions crucials ………
Conflicte amb l’estructura: Molta integració horitzontal – molta especialització vertical
Com puc decidir si m’ interessa més el què o el com?
Escenari 1
INPUT OUTPUT
Escenari 2
INPUT OUTPUT
Exemples a la UPC
GESTIONAR L’ACTIVITAT ECONÒMICA
Execució del pressupost
Lloguer d’aulesCompres
OPs
SUPORT A LA PRESA DE DECISIONS ORGANITZACIÓ I DIRECCIÓ DE LES PERSONES
- Pla de Formació desenvolupament equips de treball i persones- Adeqüació espais- Millora de processos i Plans de Millora- Propostes contractació , requeriments , i avaluació dels serveis subcontractats
FONAMENTALS
ESTRATÈGICS
SUPORT
GESTIÓ DEL PROCÉSD’APRENENTATGE DE L’ESTUDIANT
SERVEIS DE SUPORT A LA DOCÈNCIA
MON PROFESSIONAL (UNIVERSITATS I EMPRESES )
FER EL SEGUIMENT DELS SERVEIS
EXTERNS
Bar, Paperería, Vigilància , Neteja )
Renovacions, incidències
GESTIONAR L’EXPEDIENT DE
PERSONAL
Altes, baixescontrol de presència
permisos, vacances…convocatòries … .
Rellotge
ASSEGURAR
Control accessos , material , arxius i
instal .lacions
CORREU I PAQUETERIA
Recepció , distribució , certificació ,
missatgeria ...
SUPORT IMMEDIAT
EmergènciesNecessitats no
previstes
EXPEDIENT ACADÈMICMOBILITAT
Programes nacionals i
internacionals
BEQUES COL.LABORACIÓ
Ofertes estudiantsSeguiment
PFC
Tramitació de tot el procés de suport a sots-
directors
LABORATORIS SERVEIS TICBIBLIOTECA
SERVEIS DE SUPORT AL PDI
VIATGES
Sol·licitudsSeguimentLiquidació
INFRASTRUCTURA
Assignació d’espais per docència (AGH)
PRESSUPOST DE DOCÈNCIA
ComandesSeguiment de
cada pressupost
PROMOURE LA TRANSFERÈNCIA DE RESULTATS
Ofertar laboratorisProposta a empreses
OFERTAR PERSONAL QUALIFICAT (no titulats)
Prospectiva , adequació oferta /demanda / borsa treball / selecció /
seguiment / valoració
OFERTAR DESENVOLUPAMENT DE
PROJECTES Prospectiva, adeqüacióoferta i demanda , ….
CONVENIS COOPERACIÓEDUCATIVA
Recollida demandes est
SeguimentAvaluació resultats
ACTES ACADÈMICS I CULTURALS
Organitzar actes
FER EL SUPORT AL FUNCIONAMENT DE L’EQUIP DIRECTIU I ÒRGANS DE GOVERN
PLANIFICACIÓ ACADÈMICA
- Criteris de distribució de l’encàrrec acadèmic- Innovació Acadèmica...
PLANIFICACIÓECONÒMICA
- elaboració proposta criteris- tractament i lliurament de dades- elaboració informes
PLANIFICACIÓESTRATÈGICA
- elaboració propostes- tractament i lliurament de dades- elaboració informes
SUPORT A LES RELACIONS EXTERNES
- Promoció i captació de perfils especialitzats als Instituts i els centres de FP . - Fidelització titulats , Associació Antics Estudiants..- Presència a l’entorn i relació amb els mitjans
OFERTAR TITULATS
Prospectiva, adeqüacióoferta i demandaBorsa de treball
DESENVOLUPAR LES ACCIONS DE MEDI
AMBIENT I SEGURETAT
LABORAL
- PIRS-Riscos
Matrícula
ProgrmacióExecució
Modificacions
AvaluacióProgrés
PublicitatGenerar actes
Beques
DemandaRevisió
Comunicació
Títols
Sol·licitudsTramitacióLliurament
EQUIP
Oferir suport administratiu a
equip
ÒRGANS
Oferir suport administratiu a
òrgans col·legiats
Insatàncies
Suport a la resolució
d’instàncies
LOGÍSTICA
Reservar espaisManteniment
COMUNICACIÓ
MemòriaGuia
Desenvolupament de negoci Construcció i lliurament de solucions i productes
Explotació de serveis
Nec
essi
tats
del
clie
nt
Sati
sfac
ció
del c
lien
t
Captar negoci
Dissenyarsolucions
Proposarsolucions
Vendre
Resoldreincidències
Innovar
Atendre als usuaris
Comunicaciói promoció
Solucionar problemes
Exte
rns
Planificació estratègica i organització
Compartir coneixement
Administrarserveis
QualitatGovern
Gestionar compres
Relació amb propietaris i aliats
AdministracióFinances
Versió 2.5
Mapa de processos d’UPCnetOctubre de 2004
Planificar solucions Catalogar productes
Desenvolupar projectes
Lliurar solucionsde catàleg
Dissenyar productes
Gestionar persones
Disseny i proposta de solucions
Comunicacióinterna
Gestió de producte
FONAMENTALS
ESTRATÈGICS
SUPORT
3AVALUAR LA FORMACIÓ
OFERTA
2DETECTAR
NECESSITATS
1ELABORAR EL SISTEMA DE FORMACIÓ(PLURIANUAL )
8NEGOCIAR AMB
REPRESENTANTS SINDICALS
4DISSENYAR EL PLA
DE FORMACIÓANUAL
(accions formatives )
6ELABORAR LA MEMORIA OFA
5PROPORCIONAR
INFORMACIÓ PER LA PRESA DE DECISIONS
12DIFONDRE L’OFERTA
FORMATIVA
13TRAMITAR
SOL.LICITUDS DE FORMACIÓ
14COMUNICAR A LES
PERSONES
15REALITZAR L’ACCIÓ
FORMATIVA
9PUBLICAR
L’EXPEDIENT FORMATIU
11OFERIR
CONSULTORIA “ADHOC”
17MANTENIR ELS
SISTEMES D’INFORMACIÓ
18ANALITZAR LES SOL.LICITUDS
19ASSIGNAR
PERSONES A EDICIONS
20REORGANITZAR ELS
GRUPS
21ORGANITZAR LA LOGÍSTICA DELS
CURSOS
23TRAMITAR
PAGAMENTS
Caps UnitatsPAS/ PDI
7CONTRACTE PROGRAMA
16VALORAR
L’EFICÀCIA I L’EFICIÈNCIA DE
L’ACCIÓFORMATIVA
22CONTROLAR
PRESSUPOST
10DEFINIR LES
ACCIONS FORMATIVES PERTINENTS
TRAMITAR CONCESSIONS
TRAMITAR COMPRES
TRAMITAR ACTUACIONS
CONTRACTAR
ASSESSORAR INFORMAR REGISTRAR
CONTRACTAR
DONAR SUPORT A LA PRESA DE
DECISIONS
LLOGAR ESPAIS SOL·LICITAR ESPAISARRANJAR ESPAIS
AVALUAR SERVEIS
ADMINISTRAR
CONTROLAR
Mapa Processos Mobilitat Àmbit RR.II.Fo
nam
enta
lE
stra
tègi
cS
upor
t
Definir Política Unitat Bàsica
Desenvolupar Xarxa i Aliances
Generar CAPs (Convenis,
Acords i Projectes)
Suggerir CAPs (PDI)- Estudiantat- PAS
Formalitzar CAP
Avaluar Acció Mobilitat
Definir política UPC
Obtenir recursos fundrising
Donar Suport a l’Organització de Congressos, Reunions de Projectes
Internacionals, Seminaris, Visites i TallersPRISMA
Contractar de Personal (si és necessari)l
Via SP Intercanvi Documents
CAPs
Autoregistre (IN)
Administrar Convenis, Acords i Projectes
Via CTT i altres UU.BBs
Administrar Sistemes d’informació (Intranet
ARI, WEB )
Es podria convertir en un
CAP?
Assignar promotor
intern
Es podria encabir
en un CAP?
És una proposta exterior?
Validar sol·licituds
Elaborar documentació / Informe Estada
Generar proposta
CAP
TRAMITAR SOL·LICITUD
Assignar Finançament
Informar oferta (places i programes)
Acreditar Estada
Es pot donar suport?
Connectar CAP ad
personamFi del procés
ASSESSORAR
Formular Proposta Mobilitat (PDI, PAS,
Est.)
Modificar Expedient Acadèmic
(Estudiantat)
Donar suport
Difondre Oferta
DIFONDRE
INFORMAR
Valorar Acadèmicament
PropostaProjectar la Institució a
l’Exterior
Liquidar Finançament
Preparar Estada
Actualització:30/06/08
Convenis Acadèmics
PDI No Mobilitat
SÍ
NO NO NO NO
SÍ
SÍ
Estudiantat, PDI, PAS OUT
Estudiantat, PDI, PAS IN
Estada Mobilitat
Modificar Expedient (PDI, PAS)
FÈNIX//DRAC
Les Eines (IDEF, QQ, Flux)
IDEF
Qui – QuèLes icones
Flux
IDEF
Allò que inicia el procés
Tota referència que ajuda a interpretar com transformar l’input en output
Allò que rep l’usuari
…” activitat que utilitza recursos, i que es gestiona amb la finalitat de permetre que els elements d’entrada es transformin en resultats…”. ISO 9001:2000
Nivell A-0: caixa única IDEF0 que representa la missió de l’organització
Nivell A0: caixa que mostra els grans processos de la organització
Nivell 1: procés
Nivell 2: subprocessos
Nivell 3: instruccions operatives
(què
es fa
)
(com es fa)
diferencia 4 nivells d’1 procés:
Q Q
Q Q
FLUX
DOCU
MENT
ELE
CTRÒ
NIC
Signatura
Destruir
DESC
RIPC
IÓ
Les icones
Símbol Significat
Activitat. Representa qualsevol procés o activitat.
Decisió. Punt en el que un actor del procés o activitat ha de prendre una decisió sobre diferentsalternatives.Pel que fa a les decisions, sembla obvi que pràcticament qualsevol activitat comporta un certgrau de decisió (sobre fer-la o no, sobre el moment adequat, sobre la forma concretad'execució...). Aquestes decisions inherents no cal que siguin representades. En el fluxogramarecollirem tan sols les decisions (controls, verificacions, etc.), que impliquen un canvi odiferents alternatives en el flux de l'activitat.Normalment la decisió tindrà un punt d’entrada, que serà el vèrtex superior, i dos o tres desortida, que seran els restants. Sobre la línia de cada sortida s’indicarà amb una marca de textmolt breu la naturalesa de la decisió (SI/NO, +/-).Si hi ha més de tres decisions, aquestes sortiran juntes del vèrtex inferior i es dividiranposteriorment:
Dades d’entrada o sortida. Indica informació que entra o surt d’un procés o activitat que noestà suportada en un document.
Dades en memòria. Representa l’accés o utilització de dades emmagatzemades en suportinformàtic (bases de dades, registres informatitzats, etc.), o bé d’aplicacions informàtiques.Sovint es representa també com el mateix cilindre en posició horitzontal.
Document. Representa qualsevol document en suport paper o electrònic. Si es vol identificar dequin document es tracta, cas que s’estigui representant més d’un i hagi lloc a confusió, es potincloure en el seu interior una inicial de referència.
Multidocument. Aquest símbol representa un document del qual es maneguen tantes còpiescom es dibuixen.
Alternativament també es pot utilitzar el símbol de document amb un número que indicarà elnombre de còpies.
Dades en pantalla. Representa la consulta a través d’una pantalla d’ordinador de dadescontingudes en un suport informàtic.
Connector. S’utilitza per a connectar parts d’un fluxograma amb altres, per exemple, en els saltsde pàgina, o per a indicar un enllaç a un altre procediment.En l’interior del connector de sortida s’escriu cap a on s’adreça la referència (número de pàgina,codi del procediment, etc.), i en el d’entrada, d’on ve el flux.
Terminal. Indica l’inici i el final d’un fluxograma.
Arxiu. Representa un arxiu de documents en suport paper, ja sigui aquest provisional o definitiu.
Espera. Indica que es produeix una pausa prevista en el procés o l’activitat, per exemple, mentrees compleix un termini o un dels interessats aporta una informació.
Desplaçament
Coonexió. Coonectar a un altre procediment.
FLUX
Núm. ActivitatTècnic/a de
PersonalDirector/a de
PersonalRegidor/a delegat/a
Secretari de l'Ajuntament
Comandaments intermedis Treballador/a
Comitè de Salut i Seguretat
Empresa subcontractada
0 Inici
1Revisar les partides pressupostàries relatives a la vigilància de la salut per a la pròrroga de contracte
2 Comunicar l'estat de contractació per a la vigilància de la salut
Cal fer un nou contracte?
Traspassar la informació per a l'inici del procés per a l'adjudicació del contracte
Elaborar una resolució de pròrroga de contracte
4 Signar (cas de nou contracte)
5 Programar la revisió mèdica anual amb l'entitat subcontractada
6 Informar del calendari i localització de les proves mèdiques
7 Informar i establir els torns corresponents
Concertar visita mèdica?
Fitxar amb el codi d'incidència corresponent
Omplir el full de renúncia de revisió mèdica en cas de no acollir-se al dret
Signar i trametre al departament de Personal
10 Elaborar el certificat d'aptitud dels treballadors
11 Arxivar en els expedients personals dels treballadors
12 Elaborar la memòria anual i trametre-la
13 Informar dels resultats
14Avaluar els resultats i prendre les mesures necessàries per resoldre les incidències detectades
15 Final
3
8
R
FR
Sí
FR
No
SíNo
R
CA
CA
Manual de Procediments Fitxa de procediment
Estructura documental:
(estat document, vida document, coordinació i responsables, revisió, millora...)
Contingut: com ho fem
Manual de Procediments Fitxa de procediment
¿Què hauríem de posar?
► ¿Què ens interessa posar?
¿Què podem posar?
ENTRADA: de qui la reps ? Qui la sol·licita ?
SORTIDA: què es lliura ?
RECURSOS: elements necessaris
GUIES: Directrius, polítiques, normatives, lleis, ..........
INDICADORS: com saps si ho has fet
PROBLEMES: quins són ? Cíclics ? Conjunturals estructurals?
INFORMACIÓ: per fer la feina
RELACIONS: amb qui et relaciones coproductors
EINES:
ALTRES:
Només es pot gestionar allò que es pot mesurar !!
Només som conscients quan ho entenem ! Només gestionem allò que coneixem !
No pots millorar allò que no saps com funciona i no saps com funciona si no ho pots mesurar.
La mesura
CAS 1
Servir una hamburguesa
CAS 2
Comprar a la UPC
CAS 3
Promociona’t
SOSTENIBILITAT
The old north to south style of management is too one-dimensional….our perspective must swing around such that we’re mainly thinking west to east, all the way across the company. The secret is to start managing sideways. The sooner the better. Because to a very large degree, our processes determine our destiny.
Price Pritchett.
Change is 30 percent logical and 70 percent emotional. The soft stuff is the hard stuff.
Que la força us acompanyi !!FI
http://www.estrategiayprocesos.com/