ABC DEL EMPRESARIO 2009

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El mejor liderazgo requiere talento

Para algunos, el ser número uno es una aspiración utópica, pero la rea-lidad es que muchas de las más im-portantes organizaciones mundiales, han llegado allí con una estrategia basada en encontrar las fortalezas en sus empleados y maximizarlas para obtener un crecimiento exponen-cial. Así, firmas de consultoría como Talent Plus®, Inc., han ayudado a sus socios a lograr los mayores estánda-res de competencia y rendimiento

con la aplicación de tecnologías que permiten gestionar el talento en organizaciones, para llevarlas en el corto plazo a obtener mejores rendi-mientos y lograr una transformación organizacional hacia el futuro.

En la actualidad, se observa que en Latinoamérica hay un deseo claro de moverse del paradigma que abarca las funciones generales y tradi-cionales de la oficina de recursos

humanos. Ahora se habla de oficinas de gestión humana e inclusive el término talento humano ha tomado importancia. También se está oyendo con mayor fuerza sobre competen-cias y la importancia de fortalecerlas mediante planes de desarrollo. Si bien se cree que ser competente para un trabajo es un requerimiento esen-cial, las organizaciones que desean ser las mejores se caracterizan por vincular empleados no solamente

Los líderes deben promover nuevas ideas y enfocarse en estrategias, pensando lateralmente y con un enfoque centrado en el activo más valioso

de las empresas: sus empleados.

Mark Zuckerberg, fundador de Facebook.

talento

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competentes, sino que demuestren el máximo nivel de rendimiento.

Identificando el talento

En el momento de seleccionar a un nuevo empleado o de ofrecer una promoción, hay criterios que tradi-cionalmente desempeñan un papel importante en la toma de la decisión. Elementos como la educación, la experiencia, la capacitación, la ex-periencia global, el manejo de otros idiomas y en ciertos casos la edad o el sexo, son tenidos en cuenta en el proceso. Además, algunas organiza-ciones complementan las entrevistas tradicionales con herramientas como pruebas psicológicas cognitivas o de comportamiento, mediciones del IQ individual, sistemas de evaluación electrónicos y otros métodos para identificación del candidato adecua-do.

Sin embargo, las entrevistas tradicio-nales proveen una foto instantánea de experiencias, éxitos y pasiones. Casi siempre el candidato tiene con-trol sobre la manera como presenta y puede prepararse para tener una en-trevista agradable y que deje la mejor impresión.De igual manera, algunas firmas consultoras se dedican exclu-sivamente a preparar al candidato y enseñarle las mejores tácticas y formas de entrevistarse. Al final, el individuo revelará solamente lo que quiera dejarle saber al reclutador.

En el trabajo de Talent Plus con orga-nizaciones que se han dedicado a la búsqueda precisa del talento, no hay criterio que pese más que los resul-tados de una entrevista estructurada. Así, en vez de medir la capacidad de una persona para realizar deter-minado trabajo, esta herramienta se convierte en el instrumento más

predictivo del potencial que tiene la persona, para alcanzar el máximo grado de excelencia en una posición determinada.

Una entrevista estructurada le pro-porciona al reclutador:

• Unaimagencompletayobjetiva de los éxitos futuros del em-pleado, sin ninguna influencia personal.

• Unacomparacióndelosmejoresempleados y los candidatos, para

identificar si sus talentos natu-rales son equivalentes a los que tienen los exitosos de acuerdo con los parámetros de su cultura.

• Resultadosparaidentificaraque-llos elementos que motivan al individuo.

• Comportamientospredeciblesdela persona y si se alineará dentro de la cultura de la compañía.

Un ejemplo de cómo esto se aplica en la vida real se dio en Profutu-ro AFP, una compañía financiera peruana que quería incrementar su potencial para alcanzar el siguiente nivel corporativo. Hoy, con el uso de la Entrevista de Ventas de Talent Plus y con un personal de ventas reducido a la mitad del tamaño, ellos tienen más clientes que en cualquier momento del pasado. Esta compañía es una muestra de cómo Talent Plus comprometió al cliente y, en cambio cómo ellos se atrevieron a creer que verdaderamente hay una ciencia para seleccionar individuos. ProFuturo AFP está experimentando una dife-rencia positiva en su cultura después de sólo un año de utilizar la Entrevis-ta de Ventas.

Inversión en el talento: recompensar y reconocer

El 17 de octubre de 2007, en un panel de preguntas en el Congreso de Gestión Humana que se realizó en Perú, surgió la siguiente pregunta: ¿cuáles son las mejores formas de reconocer a nuestros empleados?, Josh Berry, presidente de integración en Talent Plus, contestó: “Preguntán-doles a ellos”, y añadió que mediante conversaciones con los colaborado-res se pueden encontrar las formas de reconocimiento realmente signifi-cativas para cada persona.

Kimberly Rath, presidente Talent Plus

Una vez una organización se posiciona

en los mejores puestos, el significado laboral

cambia y requiere añadir y diversificar los procedimientos

tradicionales, incorporando nuevos

elementos de inversión en el talento para

mantener los puestos más privilegiados.

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Enelmismosentido,KimberlyRath,presidente y directora ejecutiva de Talent Plus, afirma que “necesitamos darle a la gente trabajo significativo y enfocarnos en cómo reconocer y recompensarla para que se sienta apreciada”.

La clave está en la selección

Cada comienzo de año abre oportu-nidades para pensar en estrategias con una visión a largo plazo y que tengan un impacto importante en el futuro de la organización.

Asumir el enfoque de trabajar en el talento tiene como recompensa el te-ner personas ubicadas en las posicio-nes correctas para el beneficio mutuo de su organización y el empleado. KimberlyRath,hatrabajadoconorganizaciones en seis continentes y se ha convertido en una consejera de confianza para ejecutivos que han transformado sus compañías en or-ganizaciones basadas en talento, por lo que sugiere: “Seleccione rigurosa-mente… y administre sin dificultad.”

William Hall, padre de la entrevista estructurada y cofundador de Talent Plus, ha inspirado a la firma con el siguiente interrogante: “¿Cómo sería el mundo si todos hiciéramos lo que disfrutamos o lo que mejor sabemos hacer?”

Es así como el objetivo de Talent Plus y sus asociados va más allá de proveer los mejores instrumentos de selección, desarrollo y consulto-ría, pues se basa en el impacto que puede causar en cada comunidad el tener personas trabajando en un lugar que permite la expresión libre del talento. u

Por Andrés Traslaviña, Consultor & Analista Ejecutivo de Talent Plus Inc.

Para empezar, piense en su empleado preferido, o tal vez en el mejor mesero que alguna vez lo haya atendido, o en alguien que lo haya deslum-brado por el servicio que le prestó.

¿Cómo son?

¿Cómo se comportan?

¿Con qué calificativos los describiría?

Así, el talento se define de la siguiente manera:

u Es una habilidad natural, no adquirida a través del esfuerzo, la educa-ción o la experiencia.

u Resulta en un comportamiento espontáneo por parte del empleado.

u Produce una satisfacción intrínseca cuando el talento es maximizado.

u Puede ser medido y por lo tanto, el comportamiento puede predecirse y el empleado ser colocado en el trabajo apropiado o con la habilidad apropiada.

u Puede ser refinado para alcanzar el máximo grado de excelencia, por medio de la inversión a escala individual.

¿Cómo se define el talento?