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MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA EL RESTAURANTE CHARLYGRANADA EN LA CIUDAD DE CALI

MARA FERNANDA CASTAO RESTREPO

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASADMINISTRACIN DE EMPRESASSANTIAGO DE CALI, NOVIEMBRE

2013

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MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA EL RESTAURANTE CHARLYGRANADA EN LA CIUDAD DE CALI

MARA FERNANDA CASTAO RESTREPO

Pasanta Institucional para optar por el ttulo deAdministrador de Empresas

DirectoraNAZLY DUQUE TOBAR

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASADMINISTRACIN DE EMPRESASSANTIAGO DE CALI, NOVIEMBRE

2013

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Nota de aceptacin:

Aprobado por el Comit de Grado encumplimiento de los requisitosexigidos por la Universidad Autnomade Occidente para optar al ttulo deAdministrador de Empresas.

DIEGO FERNANDO CARDONA MUOZJurado

ROBERTULIO AYALA LOPEZJurado

Santiago de Cali, 13 de Marzo de 2013

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CONTENIDO

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RESUMEN 11

INTRODUCCIN 12

1. ANTECEDENTES 132. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15

2.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA 152.1.1. Sistematizacin del problema. 15

3. JUSTIFICACIN 163.1. ENFOQUE INTERNACIONAL 163.2. ENFOQUE NACIONAL 163.2.1. Preferencias de la industria de restaurantes. 16

4. OBJETIVOS 194.1 OBJETIVO GENERAL 194.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 19

5. MARCO DE REFERENCIA 205.1. MARCO TERICO 205.1.1. La administracin y su importancia para el mundo de hoy 205.1.2. Caracterizacin de la administracin. 215.1.2.1. Planeacin. 225.1.2.2. Organizacin. 245.1.2.3. Direccin. 245.1.2.4. Control. 265.1.3. Las principales funciones del administrador. 275.1.4. Administracin y gestin de un proyecto. 275.1.4.1. El cliente como aspecto relevante dentro del modelo de gestin. 285.1.4.2. Proceso de administracin de un proyecto. 295.1.4.3. La planeacin determina las siguientes caractersticas 305.1.4.4. Beneficios de la administracin de un proyecto o una empresa. 305.1.4.5. Identificar necesidades, problemas u oportunidades. 325.1.4.6. Preparar una solicitud de propuesta como modelo administrativa. 33de gestin

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5.1.5. El diagnstico empresarial. 335.1.5.1. Anlisis de las distintas metodologas existentes. 345.1.5.2. PROYECTO "QUALYMAN". 355.1.5.3. ENCUESTA PARA DIAGNSTICO TECNOLGICO DE LA CMIC. 36

5.1.5.4. European foundation for quality management (EFQM) 375.1.5.5. Programa de autoevaluacin de empresas. 385.1.5.6. Metodologa mougli. 395.1.5.7. METODOLOGA BUNT. 405.2. MARCO CONCEPTUAL 405.3. MARCO CONTEXTUAL 42

6. METODOLOGA 436.1. TIPOS DE INVESTIGACIN 436.2. DISEO METODOLGICO 446.3. FUENTES DE INFORMACIN 44

7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 467.1. RESEA HISTRICA 467.2. MISIN 467.5. OBJETIVOS EMPRESARIALES.7.6. SERVICIOS 487.7. EMPLEADOS 497.8. BARRIO GRANADA CALI 507.8.1. HISTORIA. 507.9. SANTIAGO DE CALI 517.9.1. Historia. 51

8. DIAGNSTICO DEL RESTAURANTE 548.1. ASPECTOS DEL RESTAURANTE EVALUADOS. 548.1.1. Satisfaccin del cliente. 548.2. RESULTADOS OBTENIDOS. 558.3. ANLISIS DE LA ECONOMA NACIONAL. 738.4. ANLISIS DEL MERCADO 768.4.1. Anlisis de la competencia. 778.4. ANLISIS DOFA RESTAURANTE. 788.5. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS - MEFI. 808.5.1. Anlisis de la matriz de evaluacin de factores internos (MEFI). 828.6. Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE). 829. MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA DEL RESTAURANTE 85CHARLY GRANADA

9.1.1. Los propsitos. 869.1.2. La investigacin. 869.1.3. Los objetivos. 869.1.4. Las estrategias. 87

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9.1.5. Polticas de negociacin de la organizacin. 889.1.6. Motivacin y promocin del personal. 899.1.7. Programas. 909.2. LA ORGANIZACIN. 93

9.2.1. Diseo de cargos. 939.3. LA DIRECCIN. 989.3.1. Toma de decisiones. 989.3.2. Integracin. 999.3.3. MOTIVACIN. 1009.3.4. comunicacin. 1019.3.5. Supervisin. 1029.4. EL CONTROL 1059.4.1. Evaluacin de desempeo. 1069.4.2. Proceso de feedback o retroalimentacin. 1099.4.3. Mecanismos de control. 109

10. CRONOGRAMA DE MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA 110

11. RECURSOS REQUERIDOS PARA EL 111DESARROLLO DEL MODELO ADMINISTRATIVA.

12. CONCLUSIONES 112

13. RECOMENDACIONES 113

BIBLIOGRAFA 114

ANEXOS 117

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LISTA DE CUADROS

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Cuadro 1. Ventas aos 2010-2012. 73

Cuadro 2. Variacin en la utilidad neta por sectores. 74

Cuadro 3. Tamao del mercado restaurantes en la ciudad de Cali. 76

Cuadro 4. Competidores. 77

Cuadro 5. Anlisis DOFA. 78

Cuadro 6. Matriz MEFI. 80

Cuadro 7. Matriz EFE. 83

Cuadro 8. Estrategias. 87Cuadro 9. Programas. 90

Cuadro 10. Presupuesto programas. 91

Cuadro 11. Diseo de cargos. 95

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LISTA DE FIGURAS

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Grfico 1. Platos. 56

Grfico 2. Sabor del plato. 57

Grfico 3. Presentacin de la comida. 58

Grfico 4. Porciones de la comida. 59

Grfico 5. Temperatura de los alimentos. 60

Grfico 6. Variedad de los platos. 61

Grfico 7. Combinaciones de los ingredientes en las comidas. 62

Grfico 8. Caloras de los platos. 63

Grfico 9. Atencin del personal. 64

Grfico 10. Relacin calidad-precio y cantidad-precio. 65

Grfico 11. Tranquilidad del restaurante. 66

Grfico 12. ntimo y agradable. 67

Grfico 13. Temperatura del lugar. 68

Grfico 14. Limpieza en general del lugar. 69

Grfico 15. Actitud futura. 70

Grfico 16. Edad. 71

Grfico 17. Genero. 72

Grfico 18. Razn de Endeudamiento por Sector. 74

Grfico 19. Concentracin de la Deuda. 75

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LISTA DE FIGURA

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Figura 1. Metodologa DT-PYME. Metodologa para el 34

Diagnstico tecnolgico de pymes (DT-PYMES).

Figura 2. Proceso de aplicacin metodologa "QUALYMAN". 36

Figura 3. Proceso de aplicacin metodologa CMIC. 37

Figura 4. Proceso de aplicacin metodologa EFQM. 37

Figura 5. Proceso de aplicacin metodologa Autoevaluacin. 38

Figura 6. Logo de la empresa. 48

Figura 7. Organigrama. 49

Figura 8. Basndose en el alcance y logro de los objetivos, 92

Se propone el siguiente mapa de procedimientos.

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LISTA DE ANEXOS

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Anexo A. Ficha tcnica de la encuesta de satisfaccin al cliente. 117

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RESUMEN

En el siguiente proyecto se mostrarn las caractersticas del restaurante Charly

Granada, ubicado en la ciudad de Santiago de Cali, el cual nace en el 2008 con elnombre de Charlies, y en el 2009 su nombre cambia a Charly Granada debido a lavisin de sus nuevos dueos de crear un bar restaurante con un estilo americanoen su ambiente y su comida.

Tambin se presentara la bibliografa consultada referente a la administracin ylas caractersticas que esta plantea para que las empresas actuales sean mscompetitivas, luego de esto se plantean los modelos de gestin actuales msutilizados en la administracin de empresas.

Luego de presenta la empresa como tal, las generalidades del restaurante CharlyGranada, la historia del restaurante y los datos pertinentes que muestran lascaractersticas principales del restaurante.

A continuacin y en bsqueda de dar solucin al problema encontrado en elrestaurante Charly Granada el cual es la disminucin de afluencia de clientesdurante el ltimo ao, se presentan los captulos concernientes al desarrollo decada uno de los objetivos presentados, iniciando con el diseo del Modelo degestin administrativa, seguido del cronograma de actividades del modelo degestin administrativa y presentando el presupuesto necesario para laimplementacin del modelo de gestin.

Al finalizar del proyecto se presentan las conclusiones y recomendacionesrespectivas que resultaron como consecuencia del desarrollo de cada uno de losobjetivos planteados al inicio del proyecto.

Palabras claves:Restaurante, Estilo americano, Administracin, Competitividad,Clientes, Modelo de Gestin Administrativa.

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INTRODUCCIN

El restaurante Charly Granada, est ubicado en la ciudad de Cali, tiene comovisin desde sus inicios el ser uno de los restaurantes ms apetecidos en laciudad de Cali, basa su xito en la forma de preparacin de sus platos al mejorestilo norte americano, hamburguesas, carnes, pollo, pero tambin con algunosplatos mexicanos como fajitas, quesadillas y nachos; contando as con clientes dela ciudad de Cali que les gusta este tipo de comida, gracias a la excelencia que vadesde su decoracin hasta el servicio al cliente. El restaurante Charly Granadade la ciudad de Cali, quiere estar a la altura de los grandes restaurantes deColombia y del mundo, para lo cual inicia un mejoramiento de gestin en suproceso administrativo.

Una de las razones que motivaron a la elaboracin de un modelo de gestinadministrativa para el restaurante Charly Granada es el aumento de lacompetencia de restaurantes en el sector, actualmente el barrio Granada en Cali,se ha convertido en uno de los ms visitados por las personas que buscan unbuen sitio para comer, que se diferencie de los dems por su buena atencin, lavariedad de platos y los buenos precios.

El presente proyecto, permiti realizar una radiografa al restaurante y de estaforma analizar las reas funcionales de la empresa, las caractersticas deladministrador o empresario as como su entorno y tener las herramientasnecesarias para realizar un modelo de gestin administrativa que conlleve a unamejor planeacin, organizacin, direccin y control del restaurante Charly Granadaen la ciudad de Cali, logrando de esta forma dar solucin al problema planteado.

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1. ANTECEDENTES

En el rastreo bibliogrfico, realizado durante la investigacin del presente proyecto

en la biblioteca de la Universidad Autnoma de Occidente y en internet seevidenci que no se han realizado modelos de gestin administrativa pararestaurantes, tan solo existen algunos escritos denominados manuales; acontinuacin se presentan algunos de estos:

Se encontr en medios como la biblioteca de la Universidad Autnoma deOccidente una monografa denominada Manual de organizacin y administracinde hoteles y restaurantes1, en donde el autor trata temas como la organizacin yla administracin en empresas como hoteles y restaurantes.

Tambin en la misma biblioteca, se encontr otro texto denominadoAdministracin Hotelera2, en donde se aborda el tema de administracin derestaurantes y cafeteras.

Un aspecto importante que define una empresa como organismo social es elclima organizacional, porque como lo define Goncalves3 es un fenmeno quemedia entre los factores administrativos y las tendencias motivacionales que setraducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacintales como la productividad, satisfaccin, rotacin, etc."4

Tomando como referencia el concepto de clima organizacional, se determin quees necesario hacer un estudio detallado en el restaurante Charly Granada, ya quedentro de la empresa deben resaltarse las ventajas de contar con un excelenteambiente laboral, donde los empleados puedan adquirir sentido de pertenencia,trabajar en equipo, realizar sus labores en un ambiente de cordialidad ycolaboracin, lo cual redundar en beneficios tanto para la empresa como para lostrabajadores.

1 LUNDBERG, Donald E. Monografa. Manual de organizacin y administracin de hoteles yrestaurantes. Barcelona: Centrum.2LLORIA Llacer, Javier, trad. Administracin Hotelera.3GONCALVES, Alexis. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para laCalidad (SLC). [en lnea] 2000. Disponible en Internet:http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.4 --------- Ricardo. Clima organizacional. [En lnea]. Monografas.com. Disponible en:http://www.monografias.com/trabajos14/climaorganizacion/climaorganizacion.shtml

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La motivacin el buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuenciaspara la organizacin a nivel positivo y/o negativo, definidas por la percepcin quelos miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, sepueden mencionar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja

rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, entre otros. Las consecuenciasnegativas pueden ser desmotivacin, desmejoramiento del desempeo laboral,conflictos interpersonales, entre otros.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con el presente proyecto se recopil informacin de las principales revistas,

peridicos, noticieros y textos especializados en el tema de la administracin, endonde se concluy que las organizaciones a lo largo de la historia se hanconvertido en sistemas complejos e integrales, los cuales se han conformado porrecursos tanto humanos como por una variedad de recursos fsicos que seentrelazan para obtener una finalidad especfica y previamente establecida, que asu vez, estn constituidos por sistemas o subsistemas que interactan entre s, loscuales deben estar vinculados adecuadamente e interrelacionados activamente,cuando se quiere lograr una gestin eficiente y efectiva.

Con lo anterior, se pretende solucionar el problema que presenta el restauranteCharly Granada que es

la disminucin en la afluencia de clientes durante elltimo ao, con este estudio se pretende mediante la elaboracin de un modelode gestin administrativa, que la administracin del restaurante pueda hacer queestos clientes visiten de manera ms frecuente el restaurante.

2.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cul sera el modelo de gestin administrativa a utilizar para el restauranteCharly Granada en la ciudad de Cali, que le permita recuperar su clientela?

2.1.1. Sistematizacin del problema.

Qu teoras llevaran a desarrollar un modelo de gestin administrativa autilizarse en el restaurante Charly Granada?

Cul sera el modelo de gestin administrativa a utilizarse en el restauranteCharly Granada?

Cules seran los recursos requeridos para el desarrollo del modelo degestin administrativa?

Cul sera el cronograma a utilizar en el modelo de gestin Administrativa? Cules seran las conclusiones y recomendaciones que arrojara el proyecto?

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3. JUSTIFICACIN

3.1. ENFOQUE INTERNACIONAL

Definitivamente el mundo de hoy es un mundo que demanda un nuevo ordenadministrativo que incluya modelos en los que se apliquen los principios deplaneacin, organizacin, ejecucin y control tanto a nivel macro como micro y lasorganizaciones que cuenten con modelos administrativos sern las queprevalezcan en el futuro. Aunque esto no garantiza el xito total en lasorganizaciones, actualmente es utilizado y evaluado su funcionamiento endiferentes y grandes empresas, pues desde la planeacin hasta la evaluacin sonfactores necesarios para que las ms pequeas empresas cuenten con un ptimofuncionamiento.

3.2. ENFOQUE NACIONAL

3.2.1. Preferencias de la industria de restaurantes5. La Asociacin Colombianade Restaurantes, define a la industria restaurantera como el ente que englobatodas las actividades relacionadas con los alimentos preparados incluyendo lacomida para llevar y las bebidas.

Actualmente esta industria se considera uno de los principales generadores deempleos debido a que el turismo se encuentra en desarrollo dentro del entornoeconmico del pas.

Los restaurantes y bares buscan diferenciarse mediante conceptos novedosos yenfocan su estrategia en grupos de consumidores sofisticados, por lo que ahoraadems de ofrecerse comida en restaurantes y bares se venden conceptosnovedosos dirigidos a un nicho especfico, permitiendo hacer una mejor definicinde los clientes a los que cada negocio se dirige.6

Kruse (2004), Presidenta de la firma de consultora de la Asociacin Nacional deRestaurantes de Estados Unidos de Amrica, afirma que el crecimiento que se hagenerado en la industria restaurantera se debe a la adaptacin de la industria a lasnuevas tendencias de los consumidores ya que los clientes actuales son msexigentes en cuanto a variedad de mens y tipos de restaurantes, diferentes

5Cmara de Comercio de Cali. Informe Anual de Empresas restauranteras. 2011.6La Asociacin Nacional de Restaurantes de Estados Unidos de Amrica. 2009.

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sabores, presentaciones, buen precio y comidas nutritivas que obligan a laindustria a tener una mayor apertura de restaurantes.

Por otro lado, una de las tendencias ms novedosas surgida en Europa comorespuesta del concepto de fast food es la slow food, que se dirige a gente quebusca sitios para comer bien y tranquilamente, donde se rescatan ingredientes dela regin. A partir de este concepto surge la cocina extica, elaborada a base deproductos orgnicos y la cocina de autor, que son recetas creadas y desarrolladaspor el chef del lugar.

Otra tendencia es romper con lo tradicional, como es el caso de los vinos, ya queel vino blanco o vino tinto pueden acompaar a cualquier tipo de platillodependiendo del gusto del cliente, as como la venta por copeo ms que porbotella.7

En los ltimos meses en Inglaterra ha surgido una novedosa tendencia conocidacomo gastronoma molecular que consiste en mezclar sabores extravagantesmediante mtodos cientficos, haciendo una combinacin con los llamados pubsgastronmicos (que son considerados un emblema del cambio que se produceactualmente en Gran Bretaa) y la comida asitica. Un ejemplo que describe aesta tendencia son los langostinos horneados con consom de t de hinojo ycaramelo de aceite de oliva, donde se puede observar que se busca transformar lacocina en un laboratorio como en el caso de la cocina del restaurante Fat Duckubicado en el oeste de Londres, donde se puede encontrar un batidor de huevoscomo un tanque de nitrgeno lquido, para as convertir alimentos slidos enlquidos o espumosos.

Tim Zagat, creador de guas que clasifican los restaurantes de varias ciudades delmundo considera que Nueva York sigue siendo la mejor ciudad para comer(prr. 16),8aunque ha sido comparada con otras ciudades importantes con nuevastendencias, sigue teniendo los mejores restaurantes a nivel mundial con una grandiversidad gastronmica donde se puede apreciar mejor la influencia de lasnuevas tendencias de la industria restaurantera.

7GUZMAN, 2002.8TIM ZAGAT, Eugene H. ZAGAT, UHLMANN Jr., Paul. Kansas City Restaurants. 2004. 124p.

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Siguaw y Enz9 efectuaron un estudio en Estados Unidos para identificar culeseran las mejores prcticas realizadas dentro del rea de restaurantes.

El primero se enfocaba en ofrecer alta calidad en productos.

El segundo grupo se basaba en los elementos de concepto de restaurante y sudiseo. El tercero, en el control de costos y generacin de ingresos adicionales.

Un elemento constante en el anlisis de restaurantes es el estudio de las fallas oerrores en el servicio, las cuales son inevitables y generalmente provocan lainsatisfaccin del cliente e incluso pueden llevar a la prdida del mismo. Por lo quees importante analizar todos los elementos involucrados en la entrega del productoy del servicio para evitar errores en lo posible (Cheng & Hoffman, 2008).

Por todo lo anteriormente expuesto por expertos en la administracin derestaurantes a lo largo y ancho de mundo, se pretende dar solucin al problemaencontrado en el restaurante Charly Granada en la ciudad de Cali por medio de laelaboracin un modelo de gestin administrativa efectivo, lo que permitirrecuperar su clientela y atraer nuevos clientes.

9SIGUAW Judy A. and ENZ Cathy A., Best Practices in Hotel Architecture, Cornell Hotel andRestaurant Administration Quarterly, vol. 40, no. 4. 2009.

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4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un modelo de gestin administrativa para el restaurante Charly Granadaen la ciudad de Cali.

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar un diagnstico del restaurante. Evaluar las teoras a utilizar en el desarrollo del modelo de gestin

administrativa a utilizarse. Definir el modelo de gestin administrativa a utilizarse en el restaurante Charly

Granada. Cuantificar los recursos requeridos para el desarrollo del modelo de gestin

administrativa. Realizar el cronograma a utilizar en el modelo de gestin administrativa. Determinar las conclusiones y recomendaciones que arrojara el proyecto.

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5. MARCO DE REFERENCIA

5.1. MARCO TERICO

Para algunos autores, la administracin tiene similares definiciones, pero se podraconceptualizar con el propsito de entenderla fcilmente, enfocndose en elmodelo de gestin administrativa y permitiendo adaptarlo al modelo de gestin,como se muestra a continuacin:

Para Koontz & O'Donnell, el tema de la administracin comprende la direccin deun organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, basada en lahabilidad de conducir a sus integrantes.10

Para la autora Galindo, la administracin comprende una serie de conocimientos,principios y herramientas que son indispensables para obtener la mximaeficiencia y calidad de los resultados de cualquier tipo de organizacin.11

Segn Stoner, la administracin consiste en darle forma, de manera consiente yconstante, a las organizaciones. Esta administracin se basa en el proceso deplanificacin, direccin y control de los trabajos de los miembros de laorganizacin y en usar los recursos disponibles para alcanzar las metasestablecidas.12

5.1.1. La administracin y su importancia para el mundo de hoy. Lasoportunidades que se presentan actualmente dan opcin a las organizacionespara que cambien y se adecuen a su entorno, volvindose as organizacionesflexibles que a su vez tienen polticas que cambian con el propsito de alcanzarsus metas a corto, mediano y largo plazo, que junto con la disciplina vista en laproductividad y en los resultados mes a mes les permiten ser empresas estables yrentables.

Por lo cual se deduce que la administracin se presenta donde exista unorganismo social, y dependiendo de su complejidad, ser ms indispensableutilizarla para alcanzar sus objetivos. Tambin se tiene presente que el xito de

10KOONTZ Harold & O'donnell Cyril. Administracin moderna. Ed. McGraw-Hill. Mxico 200711 GALINDO MUNCH, Lourdes. Fundamentos de Administracin. Casos y Prcticas. Ed Trillas.2da Edicin. Mxico. 2006. 126 p.12STONER, FREEMAN, GILBERT JR. Administracin. Ed. Pearson Educacin. 6ta Edicin. 2006.794 p.

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un organismo social est necesariamente ligado a un buen uso de los recursosmateriales, humanos y de la forma en que estos sean utilizados. En las grandesorganizaciones se evidencia la importancia de la labor administrativa, pues acausa de su magnitud y complejidad, la tarea administrativa se convierte en un

instrumento indispensable para el logro y alcance de la misin empresarial.

En las pequeas y medianas empresas, el uso de una buena administracintambin es necesario e indispensable, debido a que al establecer procesos ymtodos para realizar cada tarea, le permite a la organizacin tener un mejor nivelde competitividad, porque se sistematizan todos los elementos y recursos en suinterior, como lo son el recurso humano, los recursos materiales como son losalimentos en el caso de los restaurantes, la publicidad, el manejo del dinero y engeneral todos aquellos recursos que estn involucrados en la cadena de valor deuna empresa.

La productividad es un tema importante dentro de las organizaciones hoy en dapues incide en el rea econmica y social de las mismas, siendo una de las metasa alcanzar para poner a las empresas en el camino del desarrollo. La mejora de lacalidad de la administracin es algo indispensable y mucho ms para los pasesen va de desarrollo, pues se hace necesario coordinar todos los elementos queintervienen en la administracin para poder crear las bases esenciales deldesarrollo capitalizando y capacitando el recurso humano.

5.1.2. Caracterizacin de la administracin13. Se investig que la administracinproporciona los principios mediante cuya aplicacin es factible alcanzar el xito delas organizaciones, haciendo buen uso de la alineacin del recurso humano con elconocimiento, las polticas y normas de la empresa, as como su capacitacinconstante.

La administracin se caracteriza por ser universal, esto se presenta dondeexista un organismo social, que amerite aplicar una coordinacin sistemticade los recursos. La administracin comienza por el Estado, se evidencia en elorden de su ejrcito, en sus organizaciones tanto pblicas como privadas,instituciones, agrupaciones religiosas entre otros, que en conjunto yorganizados se hacen esenciales para el buen funcionamiento de la sociedad.

Tambin se caracteriza por su detalle, pues aunque siempre va acompaadade varios conceptos que los profesionales pueden brindar en la buena gerencia

13REYES PONCE, Agustn. Administracin de empresas 2: Teora y Prctica. Ed. Limusa. Mxico.2005. 390 p.

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de una organizacin, la administracin implica una labor especfica y detalladaa nivel individual y empresarial.

Segn su unidad temporal, en la administracin se identifican etapas, fases y

elementos de la administracin, en toda etapa de vida de una empresa sepresenta, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementosadministrativos. Por lo que al hacer los planes, no por eso se deja de ordenar,de controlar, de organizar.

Segn su unidad jerrquica, los jefes dentro de un organismo social, participanen distintos grados y modalidades, de la misma administracin y dentro de unaorganizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general,hasta el ltimo mayordomo.14

El proceso administrativo segn los expertos comprende cuatro etapas las cualesse argumentan a continuacin:

5.1.2.1. Planeacin. La planeacin es el proceso por el cual se obtiene una visindel futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante laeleccin de un curso de accin.

Importancia de la planeacin:

Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de laplaneacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planesdelineados por su superior".15

El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda a aclarar los intentos de

algunos estudiosos de la administracin para definir la poltica, lo cual consiste enfijar las guas para pensar en la toma de decisiones, y la administracin, o entre eldirector y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su

14REYES PONCE, Agustn. Administracin de empresas 2: Teora y Prctica. Ed. Limusa. Mxico.2005. 390 p.15EVANS James. LINSAY William. Administracin y Control de Calidad. 7 Edicin. Mxico. 2008.785 p.

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delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar laplaneacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de laempresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradoresdesde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les

corresponde.

Elementos de la planeacin:16

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativoque persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en ladeterminacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos,as como de los medios ptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, sonfines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados pararealizarse transcurrido un tiempo especfico.

Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran ladireccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos enlas condiciones ms ventajosas.

Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientosgenerales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se

repiten dentro de una organizacin.

Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividadesque habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido paraefectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en suconsecucin.

Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad delgrupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacinsubsecuente de la realizacin de dicho plan.

Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividadesque deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

16EVANS James. LINSAY William. Administracin y Control de Calidad. 7 Edicin. Mxico. 2008.785 p.

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5.1.2.2. Organizacin. La organizacin comprende, la creacin de una estructura,la cual determina las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el finde simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organizacin nace de la necesidad humana de cooperar. Loshombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, porrazn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayorparte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosasi se dispone de una estructura de organizacin.

Es por esto que una estructura de organizacin debe estar diseada de maneraque sea perfectamente claro para todos quin debe realizar determinada tarea yquin es responsable por determinados resultados; de esta forma se eliminan lasdificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades yse logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja ypromueva los objetivos de la empresa.

Elementos de la organizacin:17

a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuenciaque abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de lasfunciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, enunidades especficas, con base en su similitud.

b) Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un gruposocial, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollode los objetivos.

5.1.2.3. Direccin. La direccin, abarca la influencia del administrador en larealizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleadosmediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.

Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva,comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est

17L. M. GALINDO & J.G. MARTINEZ. Administracin de empresas. 2do Ed. Mc Grw Hill. Mxico.2005. pgs.114-123.

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tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambinl mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est encontacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente

interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos.Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, eladministrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultadosrelacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchasrazones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr losobjetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, ytiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador comoseparado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupocomo aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o debahacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos msuna personalidad que despierte inters en otras personas.

La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varioselementos:18

Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa.Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir yanalizar el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa quemejor se sugiera.

Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un procesopara la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este procesoinicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a unpuesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, seles ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funcionesque habrn de realizar.

Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vezque la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de

acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital

importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel decomunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da.

18CRESPO RAMOS, Toms. LOPEZ YEPES, Jos Andrs. Administracin de Empresas Vol. II.Editorial Mad. 2003. Espaa. 590 p.

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Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que lasactividades se realicen adecuadamente.

5.1.2.4. Control. El control es el proceso de determinar lo que se est llevando acabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitardesviaciones en la ejecucin de los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningnadministrador puede controlar sin ellos. l no puede medir si sus subordinadosestn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto,a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, ycoordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, mscompleto podr ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmoerraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias paraevitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene quesucedan las desviaciones, anticipados a ellas.

Elementos del control:19

Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que

servir como modelo, gua o patrn con base en lo cual se efectuar el control. Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados,

puede de algn modo modificar la misma unidad de medida.

Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accincorrectiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares.

Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a laretroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrechaentre la planeacin y el control.

19CRESPO RAMOS, Toms. LOPEZ YEPES, Jos Andrs. Administracin de Empresas Vol. II.Editorial Mad. 2003. Espaa. 590 p.

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5.1.3. Las principales funciones del administrador. En las organizaciones es degran importancia, la aplicacin de un modelo como en este caso lo es el procesoadministrativo, esto se refiere, al papel que como administradores tienen en laorganizacin, ya sea de bienes o de servicios.

Las siguientes son algunos de los departamentos que estarn incluidos en elproceso administrativo:

Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentosclave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuadaintroduccin de infraestructura en un organismo o empresa.

Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en darepresenta, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar

mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta quela empresa ofrece a un mercado especfico.

Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro delcapital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponerde los medios econmicos necesarios para cada uno de los demsdepartamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el usoadecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin,capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y a

fin a los objetivos de la misma.

5.1.4. Administracin y gestin de un proyecto. Segn los autores Clements yGuido, un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un

juego nico de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos. Losatributos siguientes ayudan a definir un proyecto:20

Caractersticas de un modelo de gestin o proyecto:21

Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado. Por

lo general el objetivo de un proyecto se define en trminos de alcance, programay costo. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto pudiera ser introducir al mercado -en 10 meses y dentro de un presupuesto de 500,000 dlares un nuevo aparato

20 GUIDO Jack; CLEMENTS James P. Administracin exitosa de proyectos. Thomson Editores.Mxico 2009. 427 p.21 GUIDO Jack; CLEMENTS James P. Administracin exitosa de proyectos. Thomson Editores.Mxico 2009. 427 p.

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para la preparacin de alimentos, que cumpla con ciertas especificaciones dedesempeo definidas por anticipado. Adems, se espera que el alcance deltrabajo se logre con calidad y a satisfaccin del cliente.

Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, esdecir, un nmero de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un ciertoorden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

En la administracin y modelos de gestin, tambin se utilizan varios recursospara realizar las tareas. Esos recursos pueden incluir diferentes personas,organizaciones, equipos, materiales e instalaciones. En un modelo de gestin sedebe establecer un marco de tiempo especfico, o tiempo limitado. Tiene untiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo.

5.1.4.1. El cliente como aspecto relevante dentro del modelo de gestin. Elcliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para el logro delproyecto; puede ser una persona, una organizacin, o un grupo de dos o mspersonas u organizaciones.

El trmino cliente toma una definicin ms amplia, incluyendo no slo a quienproporciona los medios para un determinado proyecto como lo es laadministracin de las organizaciones, sino tambin a otras personas que tienenparticipacin en la empresa.

Antes de que se inicie el proceso de administracin se prepara un plan sobre labase de ciertos supuestos y estimados, como la planeacin, organizacin, etc. Esimportante documentar estos supuestos ya que influirn sobre el desarrollo delpresupuesto. 22

Para la elaboracin de un modelo de gestin se debe tener en cuenta laadministracin de proyectos, tomando la empresa como un proyecto yespecficamente el restaurante de comida americana Charly Granada, acontinuacin se presentan los argumentos que sustentan la administracin deproyectos:

22 GUIDO Jack; CLEMENTS James P. Administracin exitosa de proyectos. Thomson Editores.Mxico 2009. 427 p.

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5.1.4.2. Proceso de administracin de un proyecto. Para Guido y Clements, elproceso de administracin del proyecto implica planear el trabajo y despustrabajar el plan.23 Por lo tanto, la administracin de proyectos incluir primeroestablecer un plan y despus llevar a cabo ese plan, para lograr el objetivo del

proyecto, en este caso de la empresa.

El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar centradoen establecer un plan de lnea base, que proporcione un plan de ruta paraindicar cmo se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.Este esfuerzo de planeacin incluye los pasos siguientes:

Definir con claridad el objetivo del proyecto o empresa. La definicin tiene queser aceptada por el cliente y la persona o la organizacin que realizar elproyecto.

Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetesde trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quiz parezcan abrumadorescuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos esdividirlos en partes. Una estructura de divisin del trabajo (EDT) es un rbol

jerrquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por elequipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de divisindel trabajo identifica a la organizacin o a la persona que tiene laresponsabilidad de cada paquete de trabajo.

Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar para cada

paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red.

Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de lasactividades para lograr el objetivo del proyecto.

Hacer un estimado de la duracin que tendr que completar cada actividad.Tambin es necesario determinar qu tipos de recursos y cunto de cadarecurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duracinestimada.

Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en lostipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.

23Ibd., p.427

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Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si elmismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asigna-dos y con los recursos disponibles. Si no es as, se tienen que hacer ajustes alalcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las

asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de lneabase alcanzable, realista o un mapa de ruta para lograr el alcance del proyectoa tiempo y dentro del presupuesto.

5.1.4.3. La planeacin determina las siguientes caractersticas. Qu senecesita hacer, quin lo har, cunto tiempo se necesitar y cunto costar. Elresultado de este esfuerzo es un plan de lnea base. El tomar el tiemponecesario para desarrollar un plan bien pensado es crtico para el logro exitoso decualquier proyecto. Muchos proyectos exceden sus presupuestos, incumpliendosus fechas de terminacin o han cumplido sus requisitos slo en forma parcial,

debido a no contar con un plan de lnea base viable antes de que se iniciara elproyecto.24

5.1.4.4. Beneficios de la administracin de un proyecto o una empresa.El beneficio definitivo de poner en prctica tcnicas de administracin deproyectos y en empresas es lograr la satisfaccin del cliente (propietario) y losclientes (consumidores). El completar el alcance total del proyecto y administrarlocon calidad total, a tiempo y dentro del presupuesto, proporcionar una gransensacin de satisfaccin por el cumplimiento de las metas y objetivos propuestosa alcanzar. Al igual que permite resaltar la reputacin como administrador o comogerente y permitir como profesional obtener mayores oportunidades en sucarrera.25

Al administrar una empresa como un proyecto, se deben identificar diferentesfases, la primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificacin de unanecesidad, un problema, o una oportunidad y puede dar como resultado que elcliente solicite propuestas a personas como el administrador o asesores externos,para resolver una necesidad identificada o solucionar un problema.

La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solucina una necesidad o a un problema previamente identificado. Esta fase da comoresultado la entrega de una propuesta al cliente por parte de una o ms personaso contratistas, o del equipo del proyecto o de la empresa. La tercera fase del

24 GUIDO Jack; CLEMENTS James P. Administracin exitosa de proyectos. Thomson Editores.Mxico 2009. 427 p.25dem

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ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica de la solucin propuesta. Estafase, que se conoce como desarrollar el proyecto, da como resultado el logro delobjetivo definido, dejando al cliente satisfecho de que se complet el alcance deltrabajo con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo de

vida del proyecto es terminarlo, lo que incluye evaluar su ejecucin con el fin demejorar proyectos futuros.

La administracin de proyectos como modelos de gestin en empresas, incluyeprimero establecer un plan y despus ponerlo en prctica para el logro delobjetivo de la empresa. Este esfuerzo de planeacin incluye definir con claridadlos objetivos, dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantesdenominadas paquetes de trabajo, definir las actividades especficas quenecesitan realizarse para cada paquete de trabajo, presentarlas en forma grficabajo la forma de un diagrama de red, estimar cunto tiempo necesitar cada unapara terminarse, definir los tipos de recursos y cunto se necesita de cada recursopara cada actividad, estimar su costo y calcular un programa y un presupuestopara el proyecto.

Para Clements y Guido,26 es importante dedicar el tiempo necesario paradesarrollar un plan bien definido, considerando que esto es un factor crtico parael logro exitoso de cualquier empresa, debido a que una vez que se inicia elmodelo de gestin, la administracin del mismo incluye supervisar el avance paraasegurar que todo vaya de acuerdo al plan y la clave para el control efectivo delmodelo de gestin es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobreuna base oportuna y peridica y, si es necesario, llevar a cabo de inmediato laaccin correctiva.

El beneficio definitivo de poner en prctica tcnicas de administracin deproyectos es tener al cliente o clientes satisfechos, tanto si se trata del clientecomo empresa o si lo es como contratista, el empleado en este caso eladministrador, a quien le paga el cliente o dueo de la empresa para realizar unproyecto administrativo. El completar el alcance total del proyecto con calidad,a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensacin de satisfaccinpara todos los que participan en la empresa.

Segn las etapas o fases mencionadas anteriormente, se debe tener en cuenta losiguiente:

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5.1.4.5. Identificar necesidades, problemas u oportunidades. La identificacinde necesidades es la fase inicial del ciclo de vida de un proyecto, en este unmodelo de gestin administrativa. Se comienza con el reconocimiento de una

necesidad, un problema, o una oportunidad y termina con la emisin de unasolicitud de propuesta (SDP). El administrador identifica una necesidad, unproblema, o una oportunidad para una mejor forma de hacer algo y porconsiguiente ve algn beneficio en llevar a cabo un proyecto que dar comoresultado una mejora o ventaja sobre la condicin existente.

Segn Clements y Guido,27antes de que se prepare la solicitud de propuesta, eladministrador tiene que definir con claridad el problema o la necesidad. Estoquiz signifique recopilar informacin sobre la magnitud del problema o de lanecesidad. Por ejemplo, si una empresa piensa que la tasa de desperdicios o lade rechazos en uno de sus procesos de fabricacin es demasiado alta, quiznecesite recopilar informacin con relacin a la tasa real, su repercusin sobrelos costos y los tiempos de los ciclos. Es importante cuantificar el problema parapoder determinar si los beneficios esperados de poner en prctica una solucincompensan los costos de realizar el proyecto y, si es as, en cunto.

Una vez que se ha estimado la magnitud del beneficio de la mejora, eladministrador puede determinar el presupuesto para un proyecto para poner enprctica la mejora.

Las empresas tienen una cantidad limitada de fondos, disponibles y con frecuenciaquieren gastar esos fondos en proyectos que proporcionarn el mayor rendimientosobre la inversin.

Una vez que se ha determinado que existe un beneficio global al enfrentar elproblema, la necesidad o la oportunidad, el administrador prepara una solicitud depropuesta.

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5.1.4.6. Preparar una solicitud de propuesta como modelo de gestinadministrativa. El propsito de preparar una solicitud de propuesta es exponer,en forma amplia y detallada, lo que se requiere, desde el punto de vista del clienteo dueo de la empresa, para resolver la necesidad identificada. Una buena SDP

permite a los administradores, comprender qu espera el cliente, de modo quepuedan elaborar una propuesta bien preparada que cumpla con los requisitos delcliente a un precio realista.28

Por las razones anteriormente mencionadas, se debe preparar de maneraprofesional la propuesta del modelo de gestin administrativa que incluya laidentificacin de la necesidad que la empresa quiera cubrir, las ventajas ydesventajas del modelo.

5.1.5. El diagnstico empresarial. Este tipo de diagnstico, permite identificar el

estado as como las causas de los problemas que surgen en las empresas, y enese caso definir medidas que mejoren su situacin. Para ello, es convenienteconocer la oferta existente en el mercado de metodologas de diagnstico.

Cada una de ellas posee una serie de caractersticas, estructura e incluso unenfoque distinto. Por ello, a la hora de seleccionar alguna en particular, debemoselegir aquella que ofrezca el tipo de informacin que busca la compaa.

En el mismo, a la hora de realizar el anlisis de cada modelo de evaluacin se haconsiderado oportuno estudiar los siguientes aspectos: objetivo, aspectosconsiderados en el diagnstico, proceso de aplicacin de la metodologa,herramientas para la recogida de la informacin y resultado del diagnstico.29

El diagnstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de ladireccin, de la cual obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como elpresente) y actuar (en el presente y futuro). Debemos tener en cuenta que elconcepto de diagnstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro deun proceso de gestin preventivo y estratgico.

28 GUIDO Jack; CLEMENTS James P. Administracin exitosa de proyectos. Thomson Editores.Mxico 2009. 427 p.29IMPI. "Metodologa para el Diagnstico Tecnolgico de PYMEs". 2005.

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5.1.5.1. Anlisis de las distintas metodologas existentes. Existen diversasmetodologas de diagnstico empresarial, por lo que interesa analizarlas con el finde seleccionar la que mejor se adapte a las necesidades de cada empresa.

Las distintas metodologas son:

Figura 1. Metodologa DT-PYME. Metodologa para el diagnsticotecnolgico de pymes (DT-PYMES).

Fuente:Instituto Tecnolgico de Galicia. "Proyecto QUALYMAN". 2004.

Desarrollada por el Institut Catal de Tecnologa (ICT), por encargo del Instituto dela Pequea y Mediana Empresa Industrial (IMPI). Esta metodologa tiene comoobjetivo proporcionar un procedimiento estructurado para la realizacin dediagnsticos de empresas de carcter general, que se complementan condiagnsticos especficos del rea tecnolgica, permitiendo de este modo identificarlos principales problemas de la empresa. La realizacin de ambos diagnsticos, sepueden llevar a cabo simultneamente o bien realizarse independientemente. A

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partir de la metodologa para el diagnstico de PYMES se pretende dar a conocera la direccin de la empresa un procedimiento de anlisis y evaluacin acerca desu situacin general. 30

Adems orienta las decisiones que impliquen la introduccin de nuevastecnologas, ya sean de proceso, de producto, o bien de tipo organizativo, quepermitan la mejora de la capacidad tecnolgica de la empresa.

Aspectos Considerados: Anlisis del entorno (global, Sectorial, Mercado).Anlisis de la estrategia (Global, reas y Actividades); Diagnstico de laorganizacin (Capacidad de direccin de las actividades bsicas y Capacidad degestin de los recursos disponibles).

Resultado del Diagnstico: Los resultados finales vendrn indicados en uninforme, informacin que se completa con dos cuadros-resumen que especifiquencules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa.

Se ofrecen una serie de recomendaciones, enunciadas por el consultor, tanto paracorregir y/o mejorar los puntos dbiles detectados en el diagnstico, como parasugerir posibles oportunidades de negocio.

5.1.5.2. Proyecto "QUALYMAN". El proyecto "Diseo e Implantacin de unSistema de Gestin participativo bajo criterios de calidad en las pymes: su carcterestratgico" se enmarca dentro de la iniciativa europea ADAPT, y se desarroll porel Instituto Tecnolgico de Galicia Dicho proyecto tiene como objetivo mejorar lacompetitividad de las empresas a travs del refuerzo de las capacidades de susRecursos Humanos.31

30Instituto de la Pequea y Mediana Empresa Industrial (IMPI). 200331Instituto Tecnolgico de Galicia. 2007.

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Figura 2. Proceso de aplicacin metodologa "QUALYMAN".

Fuente:Instituto Tecnolgico de Galicia. 2007

Aspectos Considerados: Organizacin y Gestin de los recursos humanos.Tcnicas de Calidad. Innovacin y Tecnologa. Gestin de la prevencin deriesgos laborales y Gestin Medioambiental.

Resultado del Diagnstico: El resultado es un Informe que recoge el nivel dondese encuadra cada empresa para la fase siguiente de Formacin-Accin. Enfuncin de los resultados obtenidos posteriormente se preparar un programa deaccin.

5.1.5.3. Encuesta para diagnstico tecnolgico de la CMIC. Desarrollado por laFundacin de la Industria de la Construccin. El objetivo de esta metodologa esobtener informacin sobre el grado de tecnologa en los diferentes niveles de lasempresas del sector de la construccin. La metodologa consta de una serie decuestionarios divididos en dos secciones: uno de ellos dirigido a los directivos y elotro a los mandos intermedios de la empresa. Cada una de estas seccionespresenta un cuestionario diferente.32

32Fundacin de la Industria de la Construccin. "Formulario evaluacin". 2005.

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Figura 3. Proceso de aplicacin metodologa CMIC.

Fuente: Fundacin de la Industria de la Construccin. "Formulario evaluacin".2005.

Aspectos Considerados: Tcnico. Informacin. Organizacin. Visualizacin delentorno. Calidad y Tecnologa.

Resultado del Diagnstico: Una vez finalizado el cuestionario propuesto sepueden visualizar una serie de grficas que muestran la calificacin obtenida delos distintos aspectos considerados a lo largo del cuestionario, as como una nota

global.

5.1.5.4. European Foundation for Quality Management (EFQM)

Figura 4. Proceso de aplicacin metodologa EFQM.

Fuente:European Foundation for Quality Management.

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El modelo europeo de Gestin de la Calidad Total proporciona una serie dedirectrices para identificar y tratar los aspectos con ella relacionados, estconcebido como una relacin de criterios para evaluar, sobre una base comn yde eficacia contrastada.

Se puede usar como extraordinaria gua y fuente de informacin para larealizacin de un diagnstico interno sobre la situacin de la calidad de laempresa. Se identificarn los puntos fuertes y dbiles a este respecto querequerirn tomar una serie de acciones en varios frentes; acto seguido se elaboraun modelo de implantacin que las aglutine y d coherencia bajo unaconsideracin estratgica de la calidad.

Aspectos Considerados: Cinco reas de agentes o causas (Liderazgo,Estrategia y Poltica, Gestin del personal, Recursos y Procesos) y Cuatro reasde resultados o efectos de la eficacia de la gestin (Satisfaccin del cliente.Satisfaccin del personal. Impacto social. Resultados econmicos).

Resultado del Diagnstico: Los resultados finales del diagnstico tecnolgico sepresentaran en un informe, especificando cules son los resultados obtenidos enel ejercicio de evaluacin de los diferentes aspectos de la empresa. Se aportarnuna serie de recomendaciones en las que se enunciarn las medidas adesarrollar.

5.1.5.5. Programa de Autoevaluacin de Empresas.

Figura 5. Proceso de aplicacin metodologa Autoevaluacin.

Fuente: la Cmara Oficial de Comercio Industria y Navegacin de Barcelona.2002.

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Desarrollado por la Cmara Oficial de Comercio Industria y Navegacin deBarcelona en 2002.

Este cuestionario ha sido diseado con el objeto de facilitarle una reflexinprofunda sobre la situacin competitiva en la que se encuentra la empresa. No essin embargo una herramienta de diagnstico, es un instrumento para la reflexin yayuda a la toma de decisiones por parte de la alta direccin. Se presentan 10cuestionarios (uno para cada rea), con cinco preguntas cada uno.

Aspectos Considerados: Divide a la empresa en 10 reas de Actividad, que a suvez se agrupan en dos bloques llamadas actividades de cadena o de creacin devalor y actividades de gerencia, que sirven de soporte a las anteriores.

Resultado del Diagnstico: Los resultados obtenidos son por una parte, unaconclusin general sobre cada rea de Actividad estudiada y por otra, se obtendrun cuadro resumen que le mostrar la puntuacin obtenida en cada rea y supeso ponderado.

5.1.5.6. Metodologa MOUGLI. Desarrollado por el Instituto Francs de Gestin(Mthode participative de conduite e Outils puor levaluation Globale desInvestissements technologiques IFG). Uno de los principales objetivos quepersigue es el anlisis de aspectos especficos de la empresa, sin tener en cuentael aspecto global de la misma. La metodologa MOUGLI se caracteriza porqueviene soportada por un sistema experto. A diferencia de la mayora de lasmetodologas descritas, el mtodo MOUGLI no presenta como herramientas parala obtencin de informacin cuestionarios o entrevistas, sino que slo se basa enuna gua para formacin del consultor y el sistema experto.33

Aspectos Considerados: Econmico-Financiero. Organizativo-Gestin.Produccin-Tecnologa y Producto-Mercado-Marketing.

33Instituto Francs de Gestin.

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5.1.5.7. Metodologa BUNT. Desarrollado por Business Development Using NewTechnology (NTNF, Noruega). El objetivo del mtodo es la obtencin de unanlisis general del negocio junto con un anlisis de los aspectos especficos de laempresa. La metodologa BUNT se desarrolla en dos fases, en una primera en la

que se realiza un diagnstico previo, y una segunda en la que se desarrolla lametodologa. Para la obtencin de la informacin se utilizan cuestionarios,entrevistas y Gua de formacin del consultor.34

Aspectos Considerados: Estratgicos. Econmico-Financiero. Organizativo-Gestin. Produccin-Tecnologa. Producto-Mercado-Marketing y Entorno.

Resultado del Diagnstico: Como resultado final del diagnstico se elabora uninforme en el que se incluye un anlisis general de la empresa, en el cual seencuentran tambin una serie de recomendaciones y planes de actuacinespecficos.

5.2. MARCO CONCEPTUAL

A continuacin se presentan los conceptos claves con que se trabajar elproyecto:35

La Administracin.Es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin,organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros,materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin deobtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.

La administracin cientfica. Se interesa principalmente por la planeacin, laestandarizacin y el mejoramiento de la eficiencia del trabajo humano.

Una empresa.Es una organizacin, institucin o industria dedicada a actividadeso persecucin de fines econmicos o comerciales.

34Business development Using New Technology (NTNF, Noruega).35 ROSEMBERG, Jerry M. Diccionario de Administracin y Finanzas. Vol. 1. Editorial: OcanoCentrum, 2003. 712 p.

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Planeacin.Implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las accionesrequeridas para concluirse exitosamente.

El Organizar.Abarca el dar a las partes de un todo la organizacin que necesitanpara poder funcionar.

La Direccin.Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones.

El control. Es un elemento del proceso administrativo que incluye todas lasactividades que se emprenden para garantizar que las operaciones realescoincidan con las operaciones planificadas.

Objetivo o Meta.Es el fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien o dealgo.

Entorno.Es aquello que rodea a algo o alguien.

Polticas. Son las orientaciones o directrices que rigen la actuacin de unapersona o entidad en un asunto o campo determinado.

Disciplina.Doctrina, instruccin de una persona, especialmente en lo moral.

Productividad. Es la capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo,superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. y la relacin entre lo producidoy los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energa, etc.

Rentabilidad. Se refiere a un negocio que produce renta suficiente oremuneradora.

Recursos.Es el conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad ollevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidrulicos, forestales,econmicos, humanos

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Misin.Es la definicin especfica de lo que la empresa es, de lo que la empresahace (a qu se dedica o establece) y a quin sirve con su funcionamiento.

Visin. Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de laorganizacin.

Proceso. Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertascircunstancias con un fin determinado.

Mtodo. Es el procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad yensearla.

Modelo. Es el esquema terico, generalmente en forma matemtica, de unsistema o de una realidad compleja, como la evolucin econmica de un pas, quese elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento.

Diagnstico. Es un concepto de origen griego que significa "el acto o arte deconocer", y se utilizaba generalmente en el campo de la medicina. En laactualidad, la palabra diagnstico se emplea en numerosos mbitos, uno de loscuales es el empresarial.

5.3. MARCO CONTEXTUAL

La administracin es tan antigua como la humanidad misma, se cree que nace conel hombre ya que toda persona con el hecho de tener la razn debe hacer ciertasactividades para alcanzar sus metas u objetivos. Por lo tanto el ser humano delpasado como el actual, debe administrar bien sus recursos como su economa, susalud, su tiempo, sus problemas, y todo lo que se incluya en su desarrollo, pues seconsidera administrador por naturaleza.

En cuanto a las organizaciones y empresas actualmente, se considera de vitalimportancia la administracin de forma efectiva de todos y cada uno de susrecursos con el propsito de alcanzar sus metas y lograr los objetivos comoempresa, objetivos econmicos, de crecimiento o expansin, de posicionamiento ycompetitividad, siendo rentable para quienes lo manejan y permitindole ser cadada ms competitiva.

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6. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

A continuacin se muestra la metodologa utilizada y los aspectos relacionados al

tipo de estudio a realizar, la muestra con la que se trabaj, los instrumentosutilizados y el procedimiento para disear el modelo de gestin para laadministracin y control de los proyectos en desarrollo para el restaurante CharlyGranada en la ciudad de Cali:

6.1. TIPOS DE INVESTIGACIN36

El tipo de investigacin que se utilizo fue la siguiente:

Investigacin descriptiva, el cual es la disciplina cientfica inicial utilizada paraanalizar una poblacin o fenmeno con el fin de determinar su naturaleza,comportamiento y caractersticas.

Caractersticas:

- Solo describe situaciones, fenmenos o acontecimientos.- Generalmente responde a preguntas como: qu, quin, dnde, cmo y cundo.- Permite detallar el fenmeno o poblacin estudiada por medio de sus atributos.- No busca explicaciones o causas, no intenta probar hiptesis ni hacer

predicciones.- Generalmente se utiliza la encuesta como herramienta para obtener los datos.

Investigacin explicativa o causal, la cual busca el porqu de los hechosmediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.

Caractersticas:

- Este tipo de estudio emplea hiptesis.- Sus resultados y conclusiones constituyen el nivel ms profundo de

conocimientos.

Con lo anterior se escogi estos tipos de investigacin para dar solucin alproblema planteado en el presente proyecto en cual es la disminucin de la

36 BERNAL TORRES, Csar Augusto. Metodologa de la investigacin: para Administracin,Economa, Humanidades y Ciencias Sociales. Person Educacin. 2da Ed. Mxico 2006.

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afluencia de clientes durante el ltimo ao en el restaurante Charly Granada de laciudad de Cali.

6.2. DISEO METODOLGICOSe emple el mtodo deductivo, de observacin y anlisis, porque de situacionesgenerales se llegar a explicaciones particulares.

Poblacin o muestra:

La muestra es definida por (Sabino, 2005) como: una parte de ese todo quellamamos universo y que sirve para representarlo.37

Por otro lado la muestra, tambin es definida por (Hernndez y otros, 2007):como: La muestra, es esencia un subgrupo de la poblacin. Se dice que es unsubconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido.38

La poblacin o muestra utilizada en el presente proyecto fueron los clientes y losempleados.

En total se tom una muestra de 50 clientes para la realizacin de la encuesta desatisfaccin del cliente. Y 11 empleados para investigacin y realizacin deldiagnstico del restaurante Charly Granada.

6.3. FUENTES DE INFORMACIN

Fuentes primarias.

Las encuestas, se aplicaron de forma personal a los 50 clientes con la cual seevaluaron las variables que causan la disminucin de afluencia de clientes en losltimos aos en el restaurante Charly Granada en la ciudad de Cali.

37 SABINO, C. El proceso de investigacin; una introduccin Terico-Prctica. Venezuela:Editorial Panapo. C.A. Tercera edicin. 2005.

38HERNNDEZ, SEVILLA y HOSBERT. Estudio de las Muestras; esencialmente un subgrupo dela poblacin. Espaa: Editorial Versache. Ejemplar X. 2007.

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En cuanto a la poblacin de empleados se realizaron entrevistas personales aladministrador del restaurante Charly Granada en la ciudad de Cali.

Tambin se tendrn en cuenta textos sobre la administracin y especficamentesobre la economa, administracin, administracin de restaurantes, Metodologade la investigacin, Norma Icontec 1486 para la presentacin de trabajos escritos,entre otros, los cuales se utilizaron para analizar las teoras a utilizar en elpresente proyecto.

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7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Nombre del restaurante: Charly Granada S.A.S.

Ubicacin: El restaurante Charly Granada est ubicado en la ciudad de Cali enla Avenida 9 No 10-131.

Comuna: 2.Propietarios: Fernando Garca, Mary Elena Corral y Jairo Rodrguez.Telfono: 6615340

7.1. RESEA HISTRICA

El restaurante fue fundado por la Sra Ana Frisneda en el ao 2008 con el nombrede Charlies, su propsito era crear un restaurante con ambiente norte americanodonde los caleos tuvieran la oportunidad de tener en la ciudad un sitio con estascostumbres y gustos.

A finales de 2009 la Sra. Ana decide venderlo y de esta manera nace CharlyGranada S.A.S. se realiza el cambio de razn social, debido a los problemaslegales que se estaba teniendo con la franquicia Charlies Roasbeef, se llega a unacuerdo donde no se afectara a ninguna de las partes. A esta nueva sociedadllegan como dueos los seores Fernando Garca, Mary Elena Corral y JairoRodrguez, continuando con el mismo esquema de restaurante bar norteamericano.

Actualmente se est estudiando la posibilidad de abrir una sucursal en el sur de laciudad y se est haciendo toda la investigacin de mercado correspondiente, paralograr obtener una buena ubicacin y que sea competitivo con los demsrestaurantes de ese sector de la ciudad.

7.2. MISIN

Preparar y servir alimentos, teniendo como referencia la comida norte americana,con base en materias primas de primera calidad, con precios que generen unaactitud preferencial en las costumbres y los gustos de los clientes.

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7.3. VISIN

Ser el restaurante preferido por los Caleos en comida norte americana.

7.4. VALORES EMPRESARIALES

Calidad: Hacemos las cosas bien desde el principio, evitamos duplicidad enprocesos y procedimientos, cuidando los ms pequeos detalles, con el fin delograr un producto excelente.

Honestidad: Ser transparentes con nuestros clientes y colaboradores, otorgarlo que se ofrece; no prometer si no se puede cumplir lo acordado; un valor que

compromete a ser conscientes que lo ofrecido debe cumplirse sin buscarsoluciones a medias, ni pretextos para ocultar los errores.

Pasin: Hacer las cosas con el compromiso y el sentimiento para lograr el finpropuesto. Crear nuestros productos con la bsqueda de la satisfaccin de losgustos de nuestros clientes.

Respeto: Ofrecer un buen trato a los clientes as como darle valor al grupo detrabajo.

Compaerismo: Fomentar relaciones cordiales entre los integrantes del grupo

de trabajo.

Compromiso: Ser constantes y disciplinados, para obtener un nivel deresponsabilidad con las labores realizadas en la organizacin.

Honestidad: Actuar con transparencia hacia los clientes al momento de ofrecerun producto para que cumpla con las expectativas de su compra.

Creatividad: Desempear nuevas recetas para lograr variedad de platos ycocteles.

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Figura 6. Logo de la empresa.

7.4. OBJETIVOS EMPRESARIALES

Realizar una investigacin constante de los clientes, con el propsito deidentificar las caractersticas y las condiciones de sus necesidades.

Satisfacer con excelentes servicios las necesidades de los clientes. Acoger y orientar a los clientes de acuerdo a sus necesidades, brindando la

mejor calidad en cada uno de los servicios prestados. Mantener una buena rentabilidad para lograr que el restaurante cumpla con los

objetivos propuestos.

7.6. SERVICIOS

El Restaurante Charly Granada, est ubicado en Cali, al norte la ciudad en elbarrio Granada. Que ofrece como propuesta gastronmica, comida americana,comida Tex Mex, Bfalo Wings, Burgers, Parrilla y Ensaladas, Postres, Cocktails yLicores. Adems de su amplia gama de platos ofrece los siguientes servicios:

Servicio de restaurante con las mejores recetas al estilo norte americano. Bar: con los mejores licores, vinos y cocteles. Realizacin de eventos, celebracin de cumpleaos, etc. Servicio de WIFI. Parqueadero.

Formas de Pago: Efectivo, Tarjeta Dbito, Tarjetas Crdito.

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Horario de atencin: De lunes a sbado al medio da y desde las 5:00 p.m. a 2:00a.m.

7.7. EMPLEADOS

El restaurante Charly Granda, actualmente tienen para su funcionamiento 11empleados, con los siguientes cargos:

1 Administrador3 Cocineras1 Barman4 Meseros1 Cajero1 Contador

A continuacin se muestra la estructura organizacional actual del restauranteCharly Granda.

Figura 7. Organigrama.

Junta Directiva

Contador

Administrador

Cocineras (3)Meseros (4) BarmanCajero

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7.8. BARRIO GRANADA CALI

Fuente: Alcalda de Cali.

7.8.1. Historia.39El barrio Granada, fue el primer barrio residencial de Cali, dondese levantaran las ms suntuosas residencias de su poca. La ciudad solo llegabahasta el Puente Ortiz y ms all no exista sino la casa de campo de Don BenitoLpez (1890), dueo de toda la loma de las Tres Cruces y sus minas de carbn, lacasa solariega de la familia Sarasti en la actual avenida 6 Norte con calle 13 Norte,la vivienda de Don Zenn Caicedo, donde actualmente existe el barrio SantaMnica quien tena all una fbrica de tejas y ladrillos y la modesta morada de donEpifanio Garca que explotaba unos chircales en el sitio donde ms tarde seconstruy el club Colombia.

Granada se erigi como barrio en 1965, pero fue fundado el 12 de agosto de 1917,gracias a Fidel Lalinde, empresario nacido en Antioquia que compro un granterreno en el que tiempo despus se empezaron a construir grandes casas, laconstruccin de estas casas dio origen a que otras personas abandonaran susamplias residencias del centro de Cali, y se trasladarn al nuevo barrio quellamaron Granada.

El nombre Granada lo recibi el barrio para emular a la poblacin de GranadaEspaa. A sus inicios queran hacer del lugar una pequea Granada; con susmansiones, a orilla de un ro y de un piedemonte.

39 Alcalda de Cali. Departamento Administrativo de Planeacin. Plan de Desarrollo Estratgico.Disponible en internet:http://www.cali.gov.co/publico2/documentos/planeacion/planterritorial/com02.pdf

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Hoy en da, Granada es un sector que tiene una pizca de sabores vallunos,orientales, mediterrneos, entre otros, para deleitar a los visitantes. Adems, esreconocido a nivel nacional e internacional como destino turstico, gastronmico ycomercial. Este reconocimiento se ha logrado con la ayuda de todos y cada uno

de los establecimientos comerciales que all existen; restaurantes, diseadores,boutiques, hoteles, bares y discotecas.

7.9. SANTIAGO DE CALI

Fuente:Arquidicesis de Cali.

7.9.1. Historia.40Santiago de Cali, capital del departamento del Valle del Cauca,segunda ciudad de la Repblica de Colombia, ha sido testigo de 470 aos dehistoria. Clida y alegre ciudad, ofrece al visitante no pocos lugares de inters,monumentos histricos y arquitectnicos, plazas, parques y museos, iglesias,calles que hacen retroceder con nostalgia en el tiempo.

Y cuando llega la noche, con su fresca brisa, Cali abre las puertas a la alegracontagiosa de sus centros nocturnos, donde la salsa se baila con la mayor de lasdestrezas. Tambin es una ciudad por donde pasan de manera permanente losmejores intrpretes de la msica popular, el teatro y en fin todas las expresiones

40 Nuestra historia: Santiago de Cali tiene 470 aos. (en lnea) Cali. Alcalda de Cali. OficinaAsesora de Comunicaciones. (consultado 01 enero de 2013 ) Disponible en internet:http://www.cali.gov.co/publicaciones.php?id=1335

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de la cultura y las bellas artes y en sus fines de semana en los centros recreativosla bella figura de las caleas adorna la amplitud de su paisaje.

Santiago de Cali es el epicentro de Colombia sobre el Pacifico. Su gente clida,alegre y amable, quienes reciben con gran afecto y sencillez a sus visitantes, seconvierte en el mayor atractivo de esta ciudad cosmopolita, de imagen nacional einternacional. Los das soleados se complementan con la agradable brisa que dela cordillera por los Farallones refresca las tardes caleas. No obstante, losalrededores naturales que tiene la ciudad, permiten en pocos minutos disfrutar deambientes campestres con clima templado.

Los ros y quebradas que circundan la ciudad son un atractivo para que el turistadisfrute su permanencia. Igualmente cuenta con una completa infraestructuradeportiva y recreativa, lo que la hace modelo a nivel mundial en el campo de larecreacin popular.

A orillas del ro Cali y sus alrededores los turistas encuentran edificios ymonumentos que constituyen el patrimonio histrico de la ciudad. Sus museos yteatros tambin guardan la tradicin y crecen en sus vegas. La naturaleza escuidada con esmero, inmensos parques en el centro de la ciudad dan fe de porqula ciudad merece el ttulo de Municipio Verde de Colombia.

Santiago de Cali es adems una ciudad empresarial cuya infraestructura ofrecetodas las facilidades para las reuniones de negocios, el alojamiento, las compras,la gastronoma y la diversin. La actividad cultural y artstica permanente tiene sumxima expresin cada dos aos en el Festival de Arte y se complementa cadadiciembre con la programacin de la Feria de Cali.

La Sultana del Valle cuenta con una bella arquitectura urbana punto deconvergencia entre las realizaciones contemporneas y los barrios tradicionalesen donde se conservan museos, iglesias y teatros declarados hoy monumentosnacionales. Estos valores arquitectnicos cuentan con el ms bello marco naturalformado por los cerros de Cristo Rey y las Tres Cruces y la colina de San Antonio.

De esta forma Santiago de Cali, la sucursal del cielo, actualmente se ha convertidoen el lugar ideal para visitar y disfrutar de una gran y exquisita gastronoma que seextiende por todo lo ancho y largo de la ciudad que cuenta con aproximadamente400 restaurantes. Dentro de los cuales se encuentra Charly Granada con un estilo

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americano y gran calidad y variedad en sus platos para atender a su exigenteclientela.

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8. DIAGNSTICO DEL RESTAURANTE

Para realizar el diagnstico del restaurante Charly Granada en la ciudad de Cali,

se utiliz el modelo europeo de Gestin de la Calidad Total, el cual proporcionauna serie de directrices para identificar y tratar los aspectos relacionados, porestar concebido como una relacin de criterios para evaluar, sobre una basecomn y de eficacia contrastada.

Se identificaron los puntos fuertes y dbiles que requerirn tomar una serie deacciones; y se elabor un modelo de implantacin que las unifique y d coherenciabajo una consideracin estratgica de la calidad.

8.1. ASPECTOS DEL RESTAURANTE EVALUADOS.

Cinco reas de agentes o causas (Liderazgo, Estrategia y Poltica, Gestin delpersonal, Recursos y Procesos), y

Cuatro reas de resultados o efectos de la eficacia de la gestin (Satisfaccindel cliente; Satisfaccin del personal; Resultados econmicos).

Para evaluar aspectos como el liderazgo, la estrategia y poltica, gestin del

personal, recursos y procesos, se realiz una entrevista con la junta directiva delrestaurante, en donde se dio respuesta a todos los interrogantes planteados.

8.1.1. Satisfaccin del cliente. Para conocer la satisfaccin del cliente, se utilizcomo recurso una encuesta, la cual fue aplicada a 50 clientes del restauranteCharly Granada en la ciudad de Cali.

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8.2. RESULTADOS OBTENIDOS.

Preguntas:

Qu plato orden?

Platos Nmero de Clientes

Nachos 22Fajitas mixto 1

Dedos de queso 6Alitas 7

Sper quesadilla 2Combo Mexicano 4

Charly Quesadillas 1Mexican burger 1Lomo salsa championes 1

Pollo salsa BBQ 1Tempura de calamares 1Hamburguesa charly 2

Fundido queso 1Sndwich steak 1Men luch res 1Costillas charly 2

Carne salsa pimienta 1

Sopa mexicana 1Combo mixto 1

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Grfico 1. Platos.

El grfico anterior muestra que dentro de los platos y entradas ordenados por los clientes que se encuestaron, sedestacan los nachos como los preferidos por los clientes, seguido por los dedos de queso, las alitas, luego el combomexicano y las hamburguesas que se ofrecen en el restaurante Charly Granada en la ciudad de Cali.

0

5

10

15

20

25

Nmero de Clientes

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57

El sabor del plato fue:

Calificacin Nmero de Clientes

Muy bueno 32Bueno 12Regular 5

Malo 1Muy Malo 0

Grfico 2. Sabor del plato.

El grfico anterior evidencia que de los 50 clientes encuestados en el restauranteCharly Granada, 32 de ellos calificaron como muy bueno el sabor de los platosordenados, 12 de ellos como buenos, 5 de ellos como regular y solo 1 de losclientes encuestados calific como malo el sabor del plato ordenado.

64%

24%

10%

2%0%

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Muy Malo

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58

La apariencia o presentacin de la comida fue:

Calificacin Nmero de Clientes

Muy buena 30Buena 17Regular 2

Mala 1Muy Mala 0

Grfico 3. Presentacin de la comida.

En el grfico se puede ver como un gran grupo de clientes calificaron como muybuena la presentacin de los platos ordenados en el restaurante que conforman el60 % de los encuestados, el 34 % de los clientes calificaron como buena lapresentacin de los mismos, el 4 % la calificaron como regular y solo el 1 de ellosle calific como mala.

60%

34%

4%

2%0%

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy Mala

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59

Las porciones fueron:

Calificacin Nmero de Clientes

Suficientes 41Regulares 8Deficientes 1

Grfico 4. Porciones de la comida.

Para el 82 % de los clientes encuestados en el restaurante Charly Granada, esdecir 41 de ellos las porciones les parecieron suficientes, para el 16 % es decir 8de ellos les pareci regular y solo el 2 % es decir para uno de los encuestadosfueron deficiente las porciones del plato ordenado.

82%

16%

2%

Suficientes

Regulares

Deficientes

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60

La temperatura de los alimentos fue:

Calificacin Nmero de Clientes

Adecuada 35Regular 14Inadecuada 1

Grfico 5. Temperatura de los alimentos.

El grfico anterior, muestra que para la mayor parte de los clientes encuestados esdecir el 70 % de ellos la temperatura de los platos ordenados en el restauranteCharly Granada fue la adecuada, para el 28 % de ellos la temperatura de su platofue regular y solo el 2% calific como inadecuada.

70%

28%

2%

Adecuada

Regular

Inadecuada

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61

La variedad de los platos fue:

Calificacin Nmero de Clientes

Muy buena 25Buena 24Regular 1

Mala 0Muy Mala 0

Grfico 6. Variedad de los platos.

En el grfico anterior se puede observar que la variedad de los platos que ofreceel restaurante tiene para el 50 % de los clientes encuestados merece unacalificacin de muy buena, para el 48 % de los encuestados fue buena y solo parael 2% de ellos fue regular.

50%48%

2%

0%

0%

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy Mala

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Las combinaciones de los ingredientes en las comidas fueron:

Calificacin Nmero de Clientes

Muy buenas 30Buenas 17Regulares 3

Malas 0Muy Malas 0

Grfico 7. Combinaciones de los ingredientes en las comidas.

En cuanto a las combinaciones de los ingredientes en las comidas ordenadas porlos 50 clientes encuestados, el grfico muestra que para el 60 % de losencuestados fue muy buena, para el 34% de ellos fue buena y solo para el 6 % fueregular.

60%

34%

6%

0% 0%

Muy buenas

Buenas

Regulares

Malas

Muy Malas

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Le gustara conocer las caloras de los platos que ofrece el restaurante?

tem Nmero de Clientes

SI 11NO 39

Grfico 8. Caloras de los platos.

Al 78 % de los clientes encuestados en el restaurante Charly Granada, no lesgustara conocer las caloras de los platos, pues no ven la importancia de esteconocer estos datos, pero para el 22% que si les interesa, les gustara conocerestos datos para ayudar a controlar su dieta alimenticia.

22%

78%

SI

NO

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Atencin del personal.

Cmo fue atendido por el personal? (meseros y cajeros).

Calificacin Nmero de ClientesMuy bien 36

Bien 12Regular 2

Mal 0Muy Mal 0

Grfico 9. Atencin del personal.

Segn los datos que muestra el grfico anterior, la calificacin de cmo fueatendido por el personal del restaurante para el 70 % de los clientes encuestadosfue atendido muy bien, el 24% fue atendido bien por el personal y solo el 2%calific como regular la atencin que se le brindo en el lugar.

72%

24%

4%

0% 0%

Muy bien

Bien

Regular

Mal

Muy Mal

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Precio final del servicio.

Cmo considera la relacin de: calidad-precio y cantidad-precio?

Calificacin Nmero de ClientesMuy bien 22Bien 23

Regular 5Mal 0

Muy Mal 0

Grfico 10. Relacin calidad-precio y cantidad-precio.

Los datos mostrados en el grfico anterior, muestran que el 46% de los clientesencuestados consideran que la relacin de calidad-precio y cantidad-precio estbien, para el 44 % consideran que est muy bien y para el 10% que est mal.

44%

46%

10%

0% 0%

Muy bien

Bien

Regular

Mal

Muy Mal

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Ambiente del lugar.

Califique el restaurante en los siguientes aspectos:

Tranquilidad o ruido:

Calificacin Nmero de ClientesMuy bien 30

Bien 20Regular 2

Mal 0Muy Mal 0

Grfico 11. Tranquilidad del restaurante.

La tranquilidad del restaurante fue calificada como muy bien para el 58 % de losclientes encuestados, segn los datos del grfico anterior, para el 38 % estuvobien y para el 4 % fue regular.

58%

38%

4%

0% 0%

Muy bien

Bien

Regular

Mal

Muy Mal

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ntimo y agradable:

Calificacin Nmero de ClientesMuy bien 27

Bien 19Regular 4Mal 0

Muy Mal 0

Grfico 12. ntimo y agradable.

En el aspecto ntimo y agradable del restaurante el 54 % de los clientesencuestados lo calificaron como muy bien, el 38 % lo calificaron como bieny solo el 4% como regular.

54%38%

8%

0% 0%

Muy bien

Bien

Regular

Mal

Muy Mal

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Temperatura del lugar:

Calificacin Nmero de ClientesMuy bien 28

Bien 21Regular 1Mal 0

Muy Mal 0

Grfico 13. Temperatura del lugar.

En cuanto a la temperatura del restaurante, para 50 % de los clientes encuestadosles califican como muy bien aunque para el 42% de los encuestados latemperatura este solo bien y para el 2 % sea regular.

56%

42%

2%

0%

0%

Muy bien

Bien

Regular

Mal

Muy Mal

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Limpieza en general del lug