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TABLEROS DE CONTROLPRESENTADO POR:

JENNYFER MARIANA ECHEVERRYMARIAM HALIME PAEZANA MARIA CABRERA Tableros de controlANTECEDENTES TABLERO DE CONTROLEl Tablero de Control nace al no existir una metodologa clara para ensear a los directivos a organizar y configurar la informacin. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolucin de la informacin generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologas gerenciales para que las empresas no se basen slo en su intuicin y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informticas.El ms grande es un ejemplo de tablero, puede no ser nuevo ya que las nociones de Gerenciar por excepcin, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en Francia, fueron muy generalizadas y difundidas en su momento. A finales de las dcadas de los 80 y principio de los 90 haban perdido fuerza. TABLEROS DE CONTROLOBETIVOS TABLEROMedir los avances y cumplimiento de la visin, la misin, los valores, los objetivos y las estrategias de la empresa.

Orientar los esfuerzos hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes, empleados, proveedores, comunidad y accionistas.

Alineamiento y realineamiento de la empresa a los cambios tecnolgicos y de mercado.

Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el tablero de control del nivel jerrquico inmediato superior.

Alinear los indicadores y las metas de la direccin con la cadena de valor de la empresa y los indicadores y metas de las reasIdentificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (Indicadores de entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad, productividad, impacto y cultura).

Integrar el plan estratgico de la empresa con los planes operativos de las reas.

Crear tableros de control para cada rea y alinearlos con el tablero de control de la direccin.Sincronizar los objetivos y metas de la direccin general con las dems reas.

INDICADORES CLAVESLos indicadores claves son los datos, ndices, mediciones o ratios que generan informacin de la situacin de cada rea clave. A partir de definir reas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologas informticas se puede conformar una potente herramienta de diagnsticoReporte o Pantalla: que muestre la informacin clave para el diagnstico, con su formato y configuracin. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de informacin y cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estndar a distintos niveles de la organizacin. Este es un paradigma de la revolucin de la informacin que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y estandarizar el acceso a la informacin para facilitar y divulgar su uso.

Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una base de referencia.

Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector geogrfico, dimensin de anlisis, etc.

Avisos automticos, que emitan las bases para detectar problemas de acuerdo a parmetros incluidos en el sistema.

Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable

estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versin ms optimista que el presupuesto), etc.

Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del perodo fiscal o para los prximos meses, etc.

Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual.

Grfico: La mejor forma de representar grficamente la realidad que nos muestra la informacin. Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etc.

8TIPOS DE TABLERO

ALCANCE DEL TABLERO

PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR TABLERO DE CONTROLPROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR TABLERO DE CONTROLCARACTERISTICAS TABLERODE CONTROLEn definitiva, como todo sistema de mediciones, el Tablero es muy til para acortar distancias entre lo abstracto y lo concreto, entre la intuicin y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.

El Tablero podra ser soportado en papel, pero su verdadero potencial aflora utilizando un sistema de informacin (EIS: Executive Information System) para actualizarlo y soportarlo.

De esta forma se podr acceder rpidamente a la informacin relevante para completar el diagnstico y tomar las acciones correctivas necesarias. Que el Tablero de Control sea usado por los directivos / dueos no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la informacin.

La alarma est generalmente relacionada con un responsable del monitoreo.

OJO: No confundir la responsabilidad de monitorear el indicador con la responsabilidad sobre el proceso.

Se debe hacer hincapi en que el TC mide la evolucin del rea y no al responsable (para medir el desempeo del responsable debemos tener en cuenta aspectos de controlabilidad y de responsabilidad que el Tablero no tiene en cuenta).

BENEFICIOS DEL TABLERO DE CONTROL Determina la alineacin que existe entre la empresa, su situacin en el entorno y la visin y misin de la empresa.

Proporciona una metodologa para alinear vertical y horizontalmente los objetivos y estrategias de toda la empresa.

Planifica y establece objetivos, metas e indicadores.

Une vertical y horizontalmente, los objetivos estratgicos e indicadores en las diferentes reas y niveles jerrquicos de la empresa.

Sirve de marco para el diseo e implantacin de sistemas de evaluacin del personal y compensacin basada en el desempeo.

Vincula los resultados de la ejecucin con los sistemas de evaluacin del desempeo.

Integra los procesos de planeacin estratgica y de ejecucin.

Orienta los procesos de asignacin de recursos y de capital.

Proporciona informacin para el control estratgico y operacional.

Limitaciones del Tablero de Control Refleja nicamente informacin cuantificable.

Debe ser complementado con otras herramientas formales e informales de control para reflejar importante informacin cualitativa.

Evala situaciones. No responsables.

Para esto necesitamos aplicar otros criterios que tengan en cuenta la controlabilidad, asignando cada proceso a quien lo controle en mayor proporcin, asegurando equidad y objetividad.

No focaliza totalmente la accin directiva.

Para focalizar verdaderamente la accin directiva hay que definir aquellos indicadores que mejor reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa

No reemplaza el juicio directivo:

Siempre tendremos que aplicar el sentido comn y la experiencia para interpretar la informacin y poder tomar decisiones acertadas. En muchos casos incluso, la informacin confirma algo que ya se conoce o sospecha. Esto es clave para racionalizar decisiones hacia el equipo, otros socios u accionistas.

No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos.

Las relaciones entre las acciones tomadas y los indicadores resultantes estn todava en la cabeza de los directivos.

No pretende reflejar totalmente la estrategia.

El TC puede ayudar a comprender mejor la situacin de la empresa, pero no es una herramienta para implementar una estrategia global. Para eso habr que seleccionar y priorizar aquellos indicadores en los que habr que ser excelentes y que le otorguen un carcter nico y diferencial a la empresa. EJEMPLOS ESQUEMA DEUN TABLERO DE CONTROL

CONCLUCION TABLERO DE CONTROLPara que el tablero de control sea til y efectivo tiene que ser:1. Fcil de leer y de interpretar. 2. Simple y no burocrtico.3. Confiable y realista.4. Disponible en todo momento.5. Especial para tu emprendimiento.6. Adecuado para lo que se quiere evaluar.7. Debe mostrar en una sola hoja/pantalla los signos vitales del negocio.GRACIAS .