MÁSTER EN GESTIÓN HOTELERA

MODALIDAD: ONLINE AÑO ACADÉMICO 2011/2012

ASIGNATURA: MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN HOTELERA.

PROFESOR: NIEVES GIL CORBALÁN

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TEMA 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA

HOTELERA

2.1- LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN LA INDUSTRIA HOTELERA

Son muchas las definiciones que podemos aportar sobre el significado de Planificación, ofrecemos alguna de ellas.

"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982)

“Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos” (Stoner, 1996)

“Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, y quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse” “Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas” (Thompson y Strickland, 2001)

En el contexto actual es importante que el responsable de marketing de la empresa se ocupe no sólo de la dimensión operativa del marketing, sino también de su dimensión estratégica.

Existen diversas clasificaciones de planificación, si bien la más generalizada es la que distingue entre Planificación Estratégica y Planificación Operativa.

Planificación Estratégica es necesaria para aprovechar al máximo las oportunidades de negocio y hacer frente a los retos del entorno, sobretodo en la situación actual de incertidumbre. Debe tener una visión de largo plazo y plantear estrategias para el logro de metas con un horizonte de dos o tres años, las cuales deben ser revisadas y actualizadas anualmente durante la elaboración del plan de marketing

Planificación Operativa son todas aquellas acciones concretas de marketing que la organización debe llevar a cabo para conseguir los objetivos comerciales fijados para un determinado periodo. Es el “día a día” del marketing de la empresa. Consiste en formular planes a corto plazo. Sus funciones, por tanto, están enfocadas a la ejecución del plan de marketing.

En los hoteles que tienen problemas económicos los gerentes se encuentran más envueltos en la problemática diaria y la consecución de resultados a corto plazo, y no se preocupan lo suficiente por establecer estrategias de marketing para el incremento de las utilidades a largo plazo.

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En principio, podemos decir que la Planificación consiste en un proceso de preparación de las decisiones y el resultado de la planificación es el Plan.

El Plan de Marketing es un documento escrito en el que, de una manera sistemática

y estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción, que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto (Sanz de la Tajada, 1974)

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

El plan de marketing de un hotel es un documento en el cual se concretan las actuaciones a realizar por la empresa en relación con los mercados y las distintas fuentes de negocios del establecimiento.

El proceso de planificación de la estrategia comercial puede resumirse en tres preguntas claves:

• ¿Dónde estamos? Conlleva un análisis de la situación • ¿Adónde queremos ir? Fijación de los objetivos • ¿Cómo llegaremos allí? Determinación de las estrategias

A partir de esas preguntas podemos fijar las etapas que forman parte del proceso de elaboración del Plan de Marketing y que son coincidentes para la mayor parte de los autores consultados. Podemos distinguir las siguientes:

Primera Fase: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

Segunda Fase: FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

Tercera Fase: FORMULACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN Y FIJACIÓN DEL PRESUPUESTO DE MARKETING Y ACCIONES DE CONTROL

Sin embargo en nuestro caso, y teniendo en cuenta la particularidad del sector sobre el que trabajamos, partimos del proceso de planificación propuesto por Acerenza (2006) y que se concreta en las siguientes etapas:

Primera etapa: Análisis de la situación actual del hotel El análisis de la situación actual del hotel requiere la realización de los siguientes estudios:

1. Evaluación de la gestión de marketing anterior. 2. Análisis del perfil de los clientes actuales. 3. Análisis de la localización y facilidades del hotel.

Segunda etapa: Análisis de la competencia El análisis de la competencia comprende el estudio de los siguientes aspectos:

1. Análisis de la oferta de los hoteles competidores. 2. Análisis de la participación en el mercado.

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Tercera etapa: Redefinición de los mercados y fijación de los objetivos y estrategias de marketing En función de los resultados de los análisis anteriores debe procederse a la toma de las siguientes decisiones:

1. Redefinición de los mercados y de las fuentes de negocios. 2. Fijación de los objetivos y estrategias de marketing.

Cuarta etapa: Fijación de las tarifas Consiste en determinar las tarifas que se aplicarán para la venta de habitaciones y demás servicios, esto requiere la realización de las siguientes acciones:

1. Establecer la tarifa promedio necesario para cubrir los costes operacionales. 2. Analizar los precios de los hoteles competidores. 3. Determinar las tarifas de las habitaciones.

Quinta etapa: Formulación de los planes de acción Esta etapa tiene que ver ya con las acciones que se desarrollarán en cada uno de los mercados y fuentes de negocios. Se resumen en cinco planes básicos:

1. Plan para mejorar las facilidades y los servicios del hotel. 2. Plan para mejorar los sistemas de información y reservaciones. 3. Plan de publicidad y relaciones públicas. 4. Plan para la intensificación de los esfuerzos de venta directa. 5. Programas de marketing relacional.

Sexta etapa: Presupuestación y aplicación de las acciones 1. Presupuestación y calendarización de las acciones 2. Aplicación de las acciones.

2.2- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Esta etapa supone la realización de un profundo y minucioso estudio de la situación interna y externa de la empresa. Incluye un análisis de la gestión de marketing realizada, y la fijación de metas.

El punto de partida es la definición del negocio, es decir:

- Qué pretende conseguir (VISIÓN ) - Cuál es la misión de la empresa (MISIÓN ) - En qué negocios está o desea estar - Qué vende - A qué mercado sirve, etc.

A continuación se realizaría un análisis externo e interno de la empresa que permitirá realizar un Diagnóstico de la misma a través del DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

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El análisis externo permite obtener las Oportunidades y Amenazas e incluye:

- Análisis del Mercado: supone determinar el tamaño del mercado, potencial, capacidad de compra de sus integrantes, los segmentos que lo componen, evolución de la demanda, factores de influencia, etc.

- Análisis del Entorno: analizar los cambios que se producen en el entorno económico, social, cultural….

- Análisis de la competencia y del sector

El análisis interno implica analizar los recursos y capacidades de la propia empresa y determinar cuáles son sus Puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cuáles son sus Puntos débiles, que suponen un riesgo para conseguir sus objetivos.

En el sector hotelero se analizaría, por ejemplo:

− Desde el punto de vista del marketing interesa conocer, por ejemplo: % de habitaciones no vendidas, tarifa promedio de las habitaciones no vendidas, pérdida de ingresos, ventas actuales, % de ocupación medio, etc.

− Conocer la estructura geográfica de los negocios del hotel: mercado local, nacional e internacional

− Identificar los segmentos o fuentes de negocio en los que opera el establecimiento: negocios, congresos, grupos, turistas individuales, parejas o familias, etc. Conocer el grado de importancia de cada fuente de negocio.

− Analizar el perfil de los clientes

− Análisis de la localización y servicios proporcionados por el hotel

− Análisis de la competencia y participación en el mercado

2.3- REDEFINICIÓN DEL MERCADO Y FIJACIÓN DE LOS OBJ ETIVOS DEL PLAN

Un vez realizado el Diagnóstico y a partir de él, la dirección de la empresa debe determinar las metas que desea conseguir y que puede conseguir con los medios disponibles, fijando asimismo las prioridades para conseguirlo. El establecimiento de los objetivos debe seguir ciertos criterios: en primer lugar, cada objetivo debe establecerse de forma clara y medible para un determinado periodo de tiempo; en segundo lugar, los objetivos deben ser consistentes; en tercer lugar, deben establecerse de forma jerárquica; y en cuarto, deben ser alcanzables pero suficientemente útiles para estimular el máximo esfuerzo.

Los objetivos se pueden estructurar y jerarquizar, de tal manera que el plan de marketing de un hotel persiga un objetivo general y unos objetivos específicos.

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El objetivo general puede ser conseguir una determinada participación en el mercado. En cuanto a los objetivos específicos, estos estarán en consonancia a la situación real del establecimiento. A modo de ejemplo podrían ser:

− Aumento del % medio de ocupación − Aumento de la tarifa promedio − Aumento del volumen de venta en los segmentos actuales − Aumento del índice de repetición de los clientes − Disminución de la pérdida de ingreso por habitaciones no vendidas − Etc.

2.4- DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS Y FORMULACIÓN DE PLA NES DE ACCIÓN

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

La estrategia de marketing define el camino a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, aprovechar las oportunidades del mercado y posicionarse de forma ventajosa frente a la competencia. La estrategia o estrategias elegidas se concretarán en los planes o programas de acción.

Existen diversas clasificaciones de estrategias, por ejemplo:

- Estrategias competitivas (Porter): se basa en la ventaja competitiva1 y el atractivo del sector y propone tres estrategias:

� Estrategia de Liderazgo en costes: consiste en alcanzar los costes más bajos mediante la producción a gran escala de productos indiferenciados.

� Estrategias de Diferenciación: consiste en diferenciar la empresa en base a algún aspecto que la haga única, puede ser por calidad, tecnología, innovación, servicio, etc.

� Estrategia de Enfoque o concentrada: consiste en centrar los esfuerzos de la empresa en algún segmento de mercado determinado en el que se tenga alguna ventaja competitiva.

− Estrategías intensivas, de expansión o crecimiento. En este caso distinguimos:

- Estrategia de penetración del mercado: aumentar la participación en el mercado actual y con los productos actuales.

- Estrategia de desarrollo del mercado: aumentar la comercialización del producto actual en otros segmentos del mercado distintos de los actuales, o en otras zonas geográficas. Diversificar la clientela, buscar nuevos mercados.

1 Ventaja competitiva: aquello que hace que una empresa esté en una situación competitiva mejor que la competencia. Le permite defenderse de las cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales ) y que debe ser sostenible en el tiempo (Competitive Advantage, Porter, 1985)

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- Estrategia de desarrollo del producto: nuevos productos en el mismo mercado.

- Estrategia de diversificación: desarrollar nuevos productos y nuevos mercados.

Las más utilizadas en marketing hotelero son las estrategias intensivas. De ellas, principalmente, la estrategia de penetración y estrategia de desarrollo de mercado.

� Estrategia de Penetración en mercados actuales. Supone la expansión de las ventas de los servicios del hotel en los mercados actuales. Permite aumentar la participación en el mercado efectivo y suele basarse en acciones tácticas tales como publicidad, promociones especiales o reducciones de precios.

� Estrategia de Desarrollo de mercado para los servicios actuales. Se puede realizar mediante la expansión geográfica o mediante la expansión hacia nuevos segmentos de mercado en los mercados geográficos actuales.

FORMULACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

A continuación, se procede a decidir las acciones de marketing de acuerdo a la estrategia elegida, es decir, hay que concretar el marketing mix a realizar. Es el momento real de ponerse a actuar “manos a la obra”.

Es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos (calendario de acciones), asignar los recursos humanos, materiales y financieros que se precisen y evaluar los costes previstos.

Ponemos ejemplos de acciones de marketing, en función de las variables del Marketing Mix.

A. Sobre productos • Ampliación, modificación o eliminación de algún producto • Cambios de envase, mayor capacidad, nuevo formato, rediseño del

envase… • Creación de una nueva marca, cambio de diseño de marca… • Etc.

B. Sobre precios • Modificación de tarifas • Cambios en los niveles de descuentos • Cambios en las condiciones de venta, etc.

C. Sobre comunicación • Diseño de campañas de publicidad, RRPP, promociones de venta,

patrocinio, marketing directo… • Selección de medios y soportes, etc.

D. Sobre distribución • Diseño o cambio en los canales de distribución • Condiciones de distribución a través de intermediarios • Plazos de entrega • Organización de ventas, etc.

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PRESUPUESTO Y CONTROL

El plan de marketing debe recoger el coste o aportación económica de las acciones contempladas en el plan. La dirección precisa conocer lo que va a costar la puesta en marcha del mismo y lo que va a producir en términos económicos (beneficios)

Por último es importante realizar un control de seguimiento del plan de Marketing. El control de la estrategia comercial pretende asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo. Implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras. Este control contendrá gráficos, donde esté reflejada la evolución de las ventas y mercados, y ratios diversos que nos indiquen la rotación de las ventas, el coste de la venta, la consecución de los objetivos de Marketing, etc. Para realizar la evaluación y control, el Departamento de Marketing debe recibir información constante del resto de departamentos de la empresa.

CASO PRÁCTICO: PLAN DE MARKETING HOTELERO

Adaptado del Plan de Marketing propuesto por Francisco Sampedro Martínez (http://franciscosampedro.com/2009/06/15/plan-de-marketing-hotelero/)

1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 1. Los productos Situación interna En mi supuesto de empresa hotelera, tengo 15 hoteles, los 7 que son vacacionales están en Mallorca, de los 5 urbanos, hay uno en Palma, otro en Madrid, uno más en Barcelona y los dos últimos en Londres y París. Los tres hoteles Resorts están en la Riviera Maya. Los 7 hoteles vacacionales de Mallorca son hoteles de batalla, apenas hay servicios, el jardín y la piscina son muy pequeñas. Los hoteles están construidos en altura. La rentabilidad es muy baja. Los hoteles urbanos son modernos y disponen de una amplia gama de servicios y de cierto prestigio. La ocupación es buena durante todos los días del año. Los hoteles resort de la Riviera Maya son los hoteles más modernos de los que disponemos, son de gran lujo y disponen de toda la última tecnología. Los jardines son muy amplios y hay varias piscinas muy grandes. Los tres están en primera línea y tienen su propia playa. Estos hoteles también son vacacionales. La rentabilidad es muy alta. En cuanto a la web, esta está prácticamente en desuso, no está actualizada y no aparecen todos los hoteles de los que disponemos. La web es usada solo como un catálogo online y no da la posibilidad de hacer reservas online.

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La web no tiene un diseño propio, está montada en base a una plantilla. No hay una gestión de la web y lógicamente tampoco existe un departamento específico que se dedique a ello. Tampoco existe la posibilidad de inscribirse en las newsletters ni existen newsletters. Tampoco tienen claro a qué público dirigirse, no hay una especialización. Los idiomas en los que está hecha la página son cuatro, Español, Inglés, Alemán y Francés, lo cual es adecuado para el tipo de clientes. Todos los hoteles se comercializan bajo el mismo nombre y logo. El nombre de la cadena es Tropicana y el logo actual es un papagayo de colores, con la cola con los colores del Arcoíris. Situación externa En lo referente al entorno político legal, en Mallorca la legislación es mucho más restrictiva en cuanto a la construcción y reforma de la planta hotelera. Los tributos a pagar en zona Europa son mucho mayores que en el Caribe. La legislación urbanística es más restrictiva en Europa que en América. Existe una eclosión del sector turístico a nivel mundial, muchos países se lanzan al turismo por lo que la competencia es cada vez mayor. La mayoría de la industria compite en precio. En cuanto a la web, la mayoría de las otras cadenas hoteleras usan la web para realizar reservas de forma normalizada. En la mayoría de las webs hay un apartado para que los visitantes se incluyan en las newsletters. Muchas cadenas tienen presencia en redes sociales y su posicionamiento en buscadores es mucho mejor que el nuestro. Muy pocas cadenas tienen una red social propia. La comercialización de las mayorías de las cadenas es a través de mayoristas como son TTOO, IDS y GDS y venden una parte a través de su web propia 2. La red de distribución Hasta ahora los hoteles se han gestionado a través de TTOO, de GDS y de IDS, los cuales reservan cupos pero no en garantía. La mayoría de las plazas son reservadas y ocupadas por los TTOO, cerca del 80%, el resto se distribuye entre los GDS, IDS, venta a través de la web propia y venta directa. No existe la posibilidad de hacer reserva de las habitaciones a través de la web. Las reservas se hacen por medio de TTOO, IDS y GDS o por venta directa en los hoteles. 3. La fuerza de venta En cuanto a la política de precios, los vacacionales son vendidos a los distribuidores a unos precios muy bajos pues hay una competencia voraz. Los precios de los hoteles urbanos están situados en la media del sector, dándonos un buen margen de beneficio, el mayor margen se obtiene de los hoteles en el Caribe.

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Los hoteles del Caribe son los más rentables, no solo por su bajo coste de mano de obra y de amortizaciones sino también porque hay una unión entre los demás hoteleros de la zona para mantener los precios altos. Los hoteles de Mallorca se abren de Abril a Octubre y la ocupación media de este periodo es del 80%. Los hoteles de ciudad abren todo el año y la ocupación media es del 70%. Los hoteles del Caribe abren también todo el año y la ocupación media es del 80%. Los hoteles más rentables son los del Caribe, seguidos de los de ciudad, los hoteles vacacionales de Mallorca tienen una rentabilidad muy baja. 4. La comunicación Las ofertas no se hacen públicas a través de la web, pues está en desuso. Estas se dan a conocer a través de la prensa, la radio y la televisión. La inversión en publicidad es muy alta pues se usan los medios tradicionales. El ROI de la inversión en publicidad es aceptable.

CUESTIONES A RESOLVER 1. Realizar el Diagnóstico de la Situación. DAFO 2. Qué objetivos propondrías 3. Define las estrategias adecuadas a los objetivos establecidos y de acuerdo al diagnóstico efectuado. 4. Haz alguna propuesta sobre Planes de acción concretos.

BIBLIOGRAFÍA

� Sainz de Vicuña Ancín, J.M (2011): “El Plan de Marketing en la práctica”. Decimoxecta edición. Ed. ESIC. Madrid

� Acerenza, M. (2006): “Marketing Hotelero”. Ed. Trillas.

� Jiménez, W. (1982). Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa. Editorial FCE. México.

� Rufín Moreno, R. (2005): “Introducción al Marketing Turístico”. Ed. Centro de Estudios Ramón Areces, S.A.

� Stoner, James A.F., Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr) (1996). Administration. 6ª. Edición, Ed. Prentice Hall, México,

� Thompson, A. y Strickland III (2001). Administración estratégica. Editorial Mc Graw Hill. México.