INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

“DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN UNA EMPRESA DE TRANSPORTE”

  

   

T E S I S

Que para obtener el titulo de:

INGENIERO MECÁNICO

PRESENTA:

MONTAÑO SÁNCHEZ ANDRÉS

ASESORES:

ING. JUAN HERNÁNDEZ GARDUÑO ING. MARCO ANTONIO CÁRDENAS MARTÍNEZ

MEXICO, D.F. 2008

2.­

3.­

4.­

LA CULTURA MEXICANA EN EL TRABAJO.

ELABORACiÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD.

IMPLEMENTACiÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD.

ASESOR

D.F. a

c··~­9 de mayo del 2008.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

TESIS Y EXAMEN ORAL

QUE PARA OBTENER EL TíTULO DE INGENIERO MECÁNICO DEBERÁ DESARROLLAR EL C. MONTAÑO SÁNCHEZ ANDRÉS

"DESARROLLO E IMPLEMENTACiÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN UNA EMPRESA DE TRANSPORTE"

Las empresas buscan la preferencia del cliente a través de productos de mayor calidad y más baratos para este propósito utilizan herramientas de administración y calidad que incrementen su competitividad, estas herramientas ya se han desarrollado en otros países, sin embargo al aplicarlas en México mezclándolas con la cultura mexicana hacia el trabajo, en muchas ocasiones no dan los resultados esperados.

Este trabajo integra en un sistema diversas herramientas de administración y calidad conjuntamente con la cultura del mexicano hacia el trabajo, para lograr una empresa competitiva.

EL TEMA COMPRENDERÁ LOS SIGUIENTES PUNTOS:

1.- EL DESARROLLO DE LA CALIDAD EN MÉXICO Y OTROS PAíSES.

ING. JUAN HER ANDEZ GARDU ~c;ñ¡:i=¡::¡~~A~NTON 10 CÁRDENAS

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NOTA: Se sugiere utilizar el Si

AT- 105/2008 t P.S.69-73 • JGV/FVC/gec.r' \!P

MARTíNEZ

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Índice

Introducción Capitulo I El desarrollo de la calidad en México y otros países Capitulo II La cultura Mexicana en el trabajo Capitulo III Elaboración del sistema de calidad Capitulo IV Implantación del sistema de calidad Conclusiones

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Introducción

Los cambios en la economía mundial han dado origen a la globalización que nos llevan como sociedad, como organizaciones y como individuos a ser mas competentes, adaptando nuestros sistemas tecnológicos y administrativos para poder operar en forma rentable, el motor de estos cambios es la libre competencia que nos lleva a buscar formas de ofrecer productos y servicios que sean atractivos para el consumidor. En el siglo pasado nuestro país adopto como estrategia de crecimiento una política de fronteras cerradas a la libre competencia, esta situación si bien pudo ser benéfica para el despegue del crecimiento industrial, se prolongo demasiado y propicio que las empresas se estancaran tecnológica y administrativamente al no tener que competir por la preferencia del consumidor, mientras esto ocurría en México en los años 60s y 70s en otros países las empresas desarrollaban tecnología de manufactura y herramientas administrativas orientadas a la invención de nuevos productos a la vez que a incrementar la productividad y la rentabilidad dentro de un ambiente donde se tenia que luchar por la preferencia del consumidor. Cuando el gobierno Mexicano decidió la apertura de la economía las empresas se enfrentaron a un ambiente que las obligo a buscar formas rápidas de adoptar tecnología y herramientas administrativas que habían resultado exitosas en otros países sin tener en muchos casos la capacidad técnica, el respaldo gerencial ni el tiempo suficiente para implantar las nuevas herramientas administrativas y tecnológicas. Es en estas condiciones que se empieza a hablar de la calidad concepto que es difícil de definir principalmente porque se ha mantenido en constante evolución, en general se puede decir que la calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de el, de acuerdo con Greg Bounds la calidad ha evolucionado a través de 4 eras La Inspección (siglo XIX) que se caracterizo por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto, la era del control estadístico del proceso, (década de los 30s) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección, la del aseguramiento de la calidad (década de los 50s) involucrando a diferentes departamentos de la organización en la planeación y ejecución de políticas de calidad y la era de la administración estratégica de la calidad (década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y las necesidades del consumidor. Dada esta situación los administradores y las empresas mexicanas han tenido que transitar muy rápidamente por las 4 eras de la calidad para llevar a las empresas hasta la era de la administración estratégica de la calidad sin embargo a diferencia de las 2 primeras etapas donde la calidad se manejo como una entidad separada del diseño y producción, en la tercera surge la necesidad de involucrar a la mayoría los departamentos de las empresas en la planeación y ejecución de los programas de calidad, finalmente en la cuarta etapa se integran conceptos de prevención, confiabilidad que involucran a todas las áreas de la empresa como finanzas ventas y mercadeo que anteriormente no estaban asociadas a la responsabilidad por la calidad, esta integración implica además de trabajo en conjunto el involucramiento en el trabajo de equipo incluyendo habilidades y valores propios de los individuos y sus culturas que influyen de manera determinante en el resultado de la gestión administrativa y en la propia vida de las empresas, así en la década de los 60s surge en Japón primeramente y en Estados Unidos, la idea de que la calidad se obtiene no solo mediante el uso de un

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conjunto de técnicas y procedimientos de tipo administrativos, sino que también interviene el factor humano, las actitudes y cultura para orientar esa técnica hacia hacer las cosas bien a la primera vez, y hacia el mejoramiento continuo de todos los procesos de la empresa. La cultura es el patrón por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo, la cultura es una enorme fuerza determinante de los comportamientos, la relación que existe entre la cultura mexicana y la personalidad de los mexicanos es muy estrecha pesan sobre nosotros 300 años de colonia y 2 siglos de perversiones y distorsiones en el terreno laboral la vivencia del trabajo no ha sido la de un valor humano sino la de un antivalor, nuestra sociedad es una sociedad de privilegios y no de meritos, donde el trabajo se ve como servidumbre y para rematar la legislación laboral es tan protectora del trabajador que propicia el infantilismo. El reto de los administradores en las empresas en nuestro país es integrar las herramientas administrativas y de calidad creadas en otros países y que han tenido éxito aplicadas sobre otras culturas a nuestra cultura considerando nuestras raíces y nuestras motivaciones El trabajo que aquí se describe esta enfocado a crear una organización competitiva en el ámbito nacional por su nivel de calidad y atención al cliente tomando los valores de nuestra cultura que son congruentes con los principios de la calidad total complementándolos con un programa de desarrollo que inicia la modificación de los valores que nos impiden ser competitivos como empresa para lograr una cultura de trabajo que asegure nuestro bienestar laboral y familiar en el presente y para el futuro.

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Capitulo I

Desarrollo de la calidad en México y otros países

Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por la calidad, en la era de los grupos nómadas y recolectores cuando aun no había procesos de manufactura, seleccionando los alimentos y vestido que le beneficiaran, mas adelante el surgimiento de comunidades estables trajo la creación de un mercado con la consiguiente separación entre el fabricante y el usuario lo que se puede considerar como un estado primitivo de la manufactura, en ese estadio el fabricante y el usuario se conocían perfectamente y negociaban cara a cara; no había especificaciones ni garantía, el usuario se protegía a través del estrecho contacto con el fabricante era muy sencillo lograr la calidad de conformancía y la satisfacción del consumidor. Al empezar a crecer los asentamientos humanos se crea un mercado relativamente estable para bienes y servicios, lo que permitió el desarrollo de nuevas formas de organización aunque esto se enfoco principalmente a proyectos de construcción donde también se empezaban a usar algunos instrumentos de medición como la cinta, escuadra, nivel, etcétera con lo cual surgió la actividad de la inspección. La revolución industrial hizo posible una enorme expansión de los procesos de manufactura y de los bienes de consumo, para satisfacer esta demanda se empezaron a crear compañías lo que dio inicio formal al concepto de calidad y que resolvió algunos problemas principalmente de origen técnico sin embargo se crearon otros de tipo administrativo y humano cuya solución aun no es satisfactoria el camino no ha sido fácil y el proceso evolutivo ha sido largo y confuso. A fin de abreviar podemos decir que la calidad ha evolucionado en 4 etapas la de la inspección en el siglo XIX que se caracterizo por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto esta era se extendió hasta la primera mitad del siglo XX se puede decir que fue en la década de los 30s cuando Shewhart, publica su libro “Economic control of Quality of manufactured product” que se introduce formalmente el control estadístico de los procesos ya que es en este libro donde se dan los criterios que determinan cuando los datos numéricos están bajo control estadístico, Shewhart demostró de una manera brillante el potencial que tiene la información generada por los procesos industriales, desarrollando métodos simples que mostraban por medio de un grafico generado por puntos que mostraban por ejemplo el diámetro de un disco de metal generado en un proceso especifico de manufactura sus fluctuaciones para determinar cuando el sistema esta fuera de control estadístico y exhibe mas que una simple variación aleatoria, esta retroalimentación se puede usar para identificar diversas causas de los problemas originados por los operarios o por las maquinas, una contribución muy importante de Shewhart fue que permitió eliminar las causas de los problemas debidas a los operarios y las maquinas, dando espacio para identificar los problemas originados por diseño, compras, políticas, capacitación, Shewhart identifico la calidad como un problema de variación que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban de tal forma que la producción pudiera cumplir con la tolerancia de especificación de su diseño. Deming, quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto

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por parte del usuario”, hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura no existía la idea de la calidad del servicios de soporte, y menos la de calidad en el servicio al consumidor, es a principio de los años 50s cuando Joseph Juran impulso el concepto de aseguramiento de calidad el estimo que alrededor del 15 % de los problemas de una organización debidos a causas especificas puede ser corregido por los trabajadores, esto deja a la administración con el 85 % de potencial para mejoras a través de cambios en el sistema por lo que se enfoca a que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se debían coordinar esfuerzos entre las áreas de producción y diseño de producto, ingeniería de procesos, abastecimientos, laboratorio etcétera para adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el consumidor. Juran trata de dar respuesta económica al cuestionamiento de hasta donde conviene dar calidad a un producto, su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de 2 tipos, los evitables y los inevitables. Los primeros también conocidos como fallas internas están asociados con los errores cometidos durante el proceso, desde que el producto empieza a ser elaborado hasta que es recibido por el consumidor algunos ejemplos de ellos son: Desperdicios y retrabajo de materiales, análisis de viabilidad de productos que no cumplen las especificaciones, reinspecciones, costos de sobrellenado, descuentos en precios por problemas de calidad. Los costos inevitables se les llama también costos por fallas externas algunos ejemplos son, costos de garantía, análisis de quejas de clientes, material devuelto, concesiones para que el cliente acepte productos defectuosos. A su vez los costos inevitables se pueden dividir en costos de evaluación y costos de prevención los primeros son todas las actividades que se tienen que realizar para detectar errores cometidos durante el proceso, para que los mismos no lleguen al consumidor, mientras mas se gaste en ese concepto, mas se reducen los costos por fallas externas, ejemplos de esto son la inspección de recibo de materiales, inspección de proceso, inspección y pruebas finales de producto, auditorias de calidad de producto, mantenimiento de la exactitud del equipo de laboratorio y medición, materiales auxiliares para realizar pruebas, por otro lado los costos de prevención son realmente las inversiones que se realizan para ayudar a mejorar los niveles de calidad, su efecto se manifiesta tanto en los costos por fallas internas como en los costos por fallas externas sin embargo su efecto muchas veces no es inmediato, algunos ejemplos de este tipo de costos son: La planeación de la calidad, las auditorias al sistema de calidad, la revisión de nuevos productos. Un análisis grafico de estos conceptos permite entender la evolución de un proceso de mejoramiento de calidad desde el punto de vista económico. El costo por fallas se comporta generalmente de acuerdo a la siguiente grafica

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Por otro lado los costos por prevención y evaluación se comportan generalmente de la siguiente manera

Ahora supongamos una empresa con fuertes problemas de calidad, pensemos exageradamente que sus errores están en 80 % sus costos de calidad se pueden graficar de la siguiente manera

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Se puede observar que esta compañía no invierte en prevención lo que trae como consecuencia un alto costo por fallas también se puede observar que el nivel de evaluación resulta insuficiente porque a un costo pequeño de la evaluación corresponde un alto porcentaje de errores de calidad. El primer paso que da esta empresa para mejorar es mejorar sus sistemas de prevención lo que se reflejara en un incremento en los costos de prevención y aunque parezca contradictorio con los conceptos modernos de calidad total, aumentar también sus niveles de evaluación, en el corto plazo cuando las mejoras aun no se han reflejado en una disminución de los costos por fallas lo único que va a suceder es que el costo total se va a incrementar modificándose la grafica inicial de la siguiente manera.

En el mediano plazo, cuando las estrategias preventivas empiecen a dar resultados los costos por fallas disminuirán supongamos que el nivel de errores ha disminuido a un 60 % entonces se puede tomar la decisión de reducir la intensidad de la evaluación esto

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reduce el costo total acercándolo al nivel optimo de costo total y la grafica quedara como sigue

En el largo plazo, cuando los sistemas de calidad se han internalizado en la operación de la empresa haciendo de esta una organización de calidad total altamente competitiva, la situación ideal seria, de costo de calidad cero, con un nivel de cero errores, los efectos de mejoramiento se producirán sin inversiones significativas, la evaluación se reduciría a un nivel prácticamente nulo y los costos por fallas también serian mínimos, esa concepción económica de los beneficios que en el largo plazo se pueden conseguir con la implantación de sistemas de calidad basados en estrategias de prevención de defectos, fue lo que movió a la gente de aquella época a buscar las estrategias clave para lograrlo.

En 1956 Armand Feigenbaund publica su libro “Control de calidad Total” basado en un enfoque de sistemas, haciendo notar que la calidad no se puede concretar si el proceso de manufactura se trata de controlar en una forma aislada esta percepción reforzó la idea que ya había sido introducida por Juran acerca de la responsabilidad de la administración, se comprendió que áreas como finazas, ventas y mercadeo, compras, anteriormente no asociadas a la responsabilidad por la calidad, en realidad si lo estaban, ya sea en forma directa o requiriendo de su contribución, Feingenbaum

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destaca la importancia de que las empresas cuenten con procesos bien planeados y documentados para:

1. El control de nuevos diseños 2. El control de adquisición de materiales 3. El control del producto 4. Desarrollo de estudios especiales del proceso

En resumen Feigenbaum define la calidad como: Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles mas económicos para la satisfacción de las necesidades del usuario”. En la década de los 60s surge en forma simultanea en los Estados Unidos y en el Japón la idea de que la calidad se obtiene no solo mediante el uso de un conjunto de técnicas y procedimientos de tipo administrativos, sino que también interviene el factor humano, las actitudes y cultura para orientar esas técnicas hacia hacer las cosas bien a la primera vez, y hacia el mejoramiento continuo de todos los procesos de la empresa. Es en esa década cuando Japón empieza a mostrar avances en el desarrollo de la calidad con los círculos de calidad resultado de las ideas introducidas por Deming y Juran y de la propia cultura Japonesa, Deming y Juran colaboraron con la industria Japonesa después de la segunda guerra mundial y sus ideas despertaron el interés de los Japoneses por el control de calidad resaltando 2 aspectos el control estadístico de los procesos y el involucramiento de la alta administración tal vez los autores mas reconocidos son Kaoru Ishikawa y Shigero Mizuno, para Ishikawa el control de calidad consiste en “Desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil, y siempre satisfactorio para el consumidor”, Ishikawa visualizaba el control de calidad como un factor que revolucionaria la dirección de las empresas siempre y cuando estas se internalizaran de los siguientes principios:

1. Anteponer la calidad a la utilidades de corto plazo 2. Orientar la organización totalmente al consumidor 3. Estructurar la empresa de tal forma que en cada proceso se considere

como cliente al siguiente proceso 4. La toma de decisiones debe estar basada en hechos y datos tangibles 5. El respeto al ser humano

Ishikawa impulso fuertemente el concepto de que el mejoramiento de las operaciones de una empresa puede provenir de los propios trabajadores, quienes bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso de técnicas y procedimientos apropiados para la solución de problemas, podrían contribuir grandemente al mejoramiento de la calidad y el incremento de la productividad, es así como surgen los círculos de control de calidad, las 7 herramientas básicas y una metodología que se apoya en estas para la solución de problemas. Según Ishikawa con las 7 herramientas básicas se puede resolver el 95 % de los problemas que se presentan en una organización sobretodo los de las áreas productivas, las 7 herramientas básicas para el control de la calidad son:

• Histograma • Diagrama de Pareto

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• Diagrama causa efecto también conocido como diagrama de Ishikawa

• Hojas de comprobación o de chequeo • Graficas de control • Diagramas de dispersión • Estratificación

Por otro lado Shigero Mizuno aplica ampliamente el concepto de circulo de control que Deming había utilizado para explicar en forma amplia la teoría del control de procesos de Shewhart y lo lleva a todas las áreas de la empresa con objeto de asegurar que todas las actividades productivas, administrativas, y de servicios de una organización sean planeadas, ejecutadas, controladas, y mejoradas con una orientación hacia las necesidades del consumidor tanto interno como externo a este sistema le llama Control de Calidad a todo lo ancho de la compañía a esta aportación se une Mazaaki Imai con su concepto de Kaizen (Mejoramiento basado en pasos pequeños aplicado a todos los aspectos de la vida) trasladándolo a todas las áreas de las empresas.

Posteriormente durante la década de los 80 y principios de los 90 han surgido un gran numero de técnicas y conceptos administrativos que conforman la llamada administración estratégica de la calidad, en general la tendencia apunta hacia la dirección y administración de las empresas incluyendo factores externos a las propias empresas que influyen en sus resultados entre ellos podemos mencionar: los grupos de interés e influencia, como accionistas, clientes, trabajadores, valores socioculturales de la empresa, cultura general y de trabajo de los grupos de influencia, estos factores aunados a las herramientas administrativas desarrolladas en los últimos tiempos como Manufactura de clase mundial, justo a tiempo, la función del despliegue de la calidad, el método Taguchi, el benchmarking, la reingeniería de procesos de negocios, los equipos

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de trabajo autoadministrados, la organización que aprende, calidad de vida en el trabajo, cadena de servicio, cadena de valor agregado económico al cliente, han dado un giro cultural a las empresas de manera que las empresas de cada región tendrán que trabajar en sus propios desarrollos ya que las adopciones sin adaptación llevaran a un desfasamiento que será mortal para las empresas. En México el proceso de industrialización empezó a finales del siglo XIX con la producción de alimentos, textiles, cerveza y tabaco y no fue hasta 1940 que comenzó un fuerte movimiento de industrialización basado en la política de sustitución de importaciones, esta política tuvo éxito relativo ya que durante varias décadas el crecimiento del producto interno bruto de nuestro país estuvo por encima de 5 % a pesar de este relativo éxito han aparecido un gran numero de problemas durante el proceso principalmente relacionados con la industria manufacturera, que es la mas susceptible a la competencia exterior un estudio de fines de la década pasada muestra que los sectores que recibieron mayores subsidios o protección arancelaria fueron los que presentaron un menor incremento en su productividad entre los años 1960 y 1980, adicionalmente podemos mencionar los siguientes problemas, tenemos productos poco competitivos en calidad y precio en los mercados internacionales, la actividad económica que se concentra en 3 áreas metropolitanas México, Monterrey y Guadalajara, nulo desarrollo tecnológico dependiendo constantemente de la tecnología importada con la consecuente baja productividad, crecimiento económico desordenado provocando altos niveles de contaminación en las ciudades mas grandes, falta de ahorro e inversión para renovar instalaciones. Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fáciles y rápidas al operar protegidas de la competencia internacional. Durante esta etapa la calidad en nuestro país estaba apenas en la fase de inspección y eso en las grandes empresas con lazos transnacionales en algunos casos ya se usaban algunas herramientas estadísticas pero sin una noción clara del control de proceso sino únicamente como una fase avanzada de la etapa de inspección Para mediados de los 80s la situación cambio y se introdujeron políticas de liberalización comercial con objeto de estimular las exportaciones a partir de entonces la economía mexicana ha experimentado una significativa transformación en respuesta a la amplia gama de reformas de la política comercial, y de la búsqueda de niveles de competitividad internacional. El cambio de paradigma a llevado a las empresas a una búsqueda frenética de herramientas administrativas y de calidad que les permitan ser competitivas a nivel mundial, tratando de pasar de la primera etapa del desarrollo de la calidad hasta la fase de la calidad estratégica en solo unos pocos años, se tratan de implantar diferentes herramientas tanto de administración como de calidad sin tomar en cuenta nuestra cultura hacia el trabajo, y muchas de ellas no dan los resultados esperados. Otra característica de nuestra industria que ha influido de manera negativa es el alto grado de concentración ya que las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados la micro y pequeña empresa, que representan el 95 % del total de empresas en México, se administran en forma muy deficiente por lo general operan con tecnología obsoleta y esto les dificulta competir a nivel internacional. La calidad de la administración privada en México fue evaluada en el reporte de competitividad mundial de 2001 la iniciativa de los administradores Espíritu emprendedor, Liderazgo y responsabilidad fue menor que la que se encuentra en la mayoría de los países considerados competidores cercanos también muestra que

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México paso del lugar 19 al 24 en el nivel de competitividad mundial todo esto debido en gran parte a que los administradores mexicanos tienden a ser mas paternalistas y a utilizar estilos de liderazgo autocráticos, además de que la administración media como los niveles operativos están menos involucrados en la toma de decisiones. El panorama es muy difícil sin embargo hay empresas que han tenido éxito en sus esfuerzos para implantar sistemas de calidad y ser competitivas a nivel internacional entre ellas podemos mencionar a las multinacionales American Express, Ford Motor Company, General Motors, y de las nacionales destacan Cemex y Bimbo Si queremos tener éxito en la globalización debemos considerar que requerimos cambios en los aspectos cultural, político, educativo y social además de las herramientas administrativas y de calidad mas avanzadas.

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Capitulo II

La Cultura Mexicana en el trabajo

La Psicología del mexicano clave para interpretar nuestro subdesarrollo

Atendiendo a nuestra posición geográfica y recursos naturales deberíamos ser un país rico y poderoso, pero en realidad somos un país subdesarrollado, tercermundista, ni producimos lo suficiente ni administramos bien lo que tenemos, y mas del 50 por ciento de la población esta en condiciones de pobreza. México es un país que tiene todo para ser rico. Contamos con 2 millones de kilómetros cuadrados de territorio de una extraordinaria diversidad. Nuestra geografía tiene selvas tropicales y bosques templados. Grandes planicies y montañas, desiertos y zonas húmedas. Contamos con tierra para realizar casi cualquier tipo de cultivo. En el subsuelo mexicano se encuentran; virtualmente todo tipo de minerales. Tenemos enormes cantidades de petróleo, somos, los principales productores de plata en el mundo. Contamos con cobre, hierro, carbón, uranio. México es, de hecho, uno de los pocos países del mundo que puede ser realmente autosuficiente en lo económico. Nuestro país tiene, además. 11 mil kilómetros de costas y salidas de navegación a los océanos Pacífico y Atlántico. La estrechez del istmo de Tehuantepec nos permite trasladar mercancías de un océano a otro con relativa facilidad. Contamos además con 3 mil kilómetros de frontera con el mayor mercado del mundo. México es un país que tiene todos los factores para convertirse en una gran potencia comercial. Y, sin embargo, México es un país muy pobre. Aun cuando tenemos la novena economía del mundo en términos absolutos, nuestro desarrollo humano se encuentra en el lugar 54 según el índice de las Naciones Unidas. Más de la mitad de los mexicanos son pobres, pero además el 42 por ciento de nuestra población rural vive sumida en la pobreza extrema. El nivel de vida del campo en el sureste es muy poco superior al de los países africanos, los más pobres del mundo. En un celebre estudio de Naciones Unidas (UNESCO) se enumero el repertorio de los recursos naturales esenciales para el desarrollo y la riqueza de los países 29 en total en dicho estudio se observa que mientras Japón, Singapur y Taiwán cuentan, cada uno, con solo 3 de los 29 recursos esenciales y son países ricos, en México poseemos los 29 recursos esenciales y somos catalogados como país pobre. Algo esta fallando y muy gravemente, el factor critico de bienestar o atraso no son los mencionados recursos, sino la forma de actuar de la población; dinámica y creativa o bien inhibida y apática. La gente no es igual en los diferentes países, aunque todos participamos de la naturaleza humana y de la misma especie los mexicanos, los alemanes, los japoneses, y los canadienses no somos iguales como seres humanos y no somos iguales como trabajadores, somos producto de:

Herencia biológica Medio ambiente Reacciones personales

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Tal vez el impacto del medio es el mas evidente el clima los paisajes, la alimentación, el folklore local, la religión, la estructura familiar, y luego las experiencias de cada persona van conformando personalidades muy peculiares. Las raíces ultimas de las conductas laborales deben buscarse en la psicología e idiosincrasia nacionales, la cultura es una enorme fuerza determinante de los comportamientos y la relación que existe entre la cultura mexicana y la personalidad de los mexicanos es muy estrecha, y si con frecuencia el mexicano parece poco trabajador, poco colaborador y poco efectivo, quien pretende comprometerlo con la productividad y con la calidad a base de discursos de reglamentos, de reestructuraciones organizacionales, de cursos administrativos, y de talleres de control de calidad, se queda a nivel de los síntomas, sin llegar al fondo del problema, no es posible comprender al trabajador mexicano o al mexicano en el trabajo sin comprender la cultura mexicana en sus aspectos mas fundamentales porque el trabajo es una función de la personalidad y el hombre se proyecta en su oficio o profesión. Los mexicanos de hoy somos el resultado de la mezcla de 3 ingredientes: 1.- El factor indígena, que pese a ser plural, pues estaba integrado por una multiplicidad de tribus puede caracterizarse por la cultura dominante: El autoritarismo autocrático azteca, este elemento fue reprimido a partir de la conquista, y actúa hoy como el inconsciente silencioso de nuestra personalidad social, lo indígena oficialmente se revalora y se recupera desde la revolución de 1910; algunos dirán que solo oficialmente y a nivel de retórica populista, sin una voluntad genuina. 2.- El factor hispano cristiano; esto es la sangre y la cultura de los conquistadores, con el absolutismo real español y bajo la ideología católica tomista que defendía e imponía la unidad ideológica y la uniformidad como supremo valor social y político, en la Nueva España se mezclaron dos sistemas diferentes híbridos y heterogéneos el catolicismo español del siglo XVI y la cultura Azteca de la misma época. 3.- También debe considerarse el factor anglosajón quien desde hace unos 100 años a través de su cultura capitalista se vuelca sobre nosotros modificando nuestra forma de ser y cambiando nuestra cultura no siempre para mejor.

El componente indígena

Los aztecas consolidaron su imperio imponiendo su cultura a los pueblos circunvecinos, concebían el universo en forma análoga a la naturaleza que nace, crece, llega a la plenitud decae y muere así pensaban que había diferentes mundos con una sucesión de soles cada uno de los cuales acababa en la destrucción total, durante los primeros años del siglo XVI se acercaba a su fin la época cósmica del quinto sol y muchos pensaban con recelo en el retorno de Quetzalcoatl, creían que el hombre había sido creado para servir a los dioses y como su dios principal Huitzilopochtli identificado con el sol perdía fuerza cada día había que fortalecerlo con la fuente de la vida mediante sangre humana de ahí los sacrificios. Su sociedad era fuertemente jerarquizada con los nobles en la cúpula con guerreros y sacerdotes y con el Tlatoani (dictador) en la cima, tenían una mentalidad poética, simbólica, mística, flexible estaban mas cerca del mundo de los sueños que de la filosofía o las ciencias naturales, también tenían una mentalidad teológica-paradójica-dramática para ellos el sacrificio humano era una alquimia a través de la cual la vida surge de la muerte, cada día y cada hora como la lucha del dios sol con su luz contra la luna y las tinieblas, su cultura estaba muy centrada en la religión ceremonial, la guerra y el comercio con una ciencia impregnada de religión y de magia y por lo tanto de escaso

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desarrollo tecnológico, tenían una actitud hacia la vida fatalista dependiente y resignada su poesía refleja una conciencia muy clara y aguda de la precariedad de la existencia humana y de su carácter fugaz.. Sin embargo también era una sociedad bien integrada ordenada y coherente a 2 siglos de su fundación México-Tenochtitlan era una ciudad con servicios superiores a sus contemporáneos europeos con instituciones educativas para cubrir sus propias necesidades era sorprendente que la educación era obligatoria para los niños no existía el alcoholismo y la delincuencia era insignificante Eran un pueblo sometido a su tlatoani con una faceta represiva y represora en la ceremonia equivalente al bautizo se decía al infante azteca “habéis venido al lugar de cansancio, de trabajos y congojas, donde hace frío y viento…” el hombre era visto como un juguete de los dioses y no como “arquitecto de su propio destino”

El componente Hispano

Para el pueblo español, coincidentemente a una cruzada siguió otra cruzada porque en 1492 con la expulsión de los moros de España, siguió el descubrimiento la colonización y la conquista del nuevo continente, en esos mismos años España estaba enfrascada en la lucha contra la reforma protestante, Gomara, capellán de Cortez lo expresa así en su historia general de las indias, “comenzaron las conquistas de indios acabada la de moros porque siempre guerreasen los españoles contra infieles” Los conquistadores fueron aventureros, soldados audaces, gente ruda, duros y sanguinarios y por otro lado los frailes misioneros gente servicial, cerrada en sus dogmas religiosos, sometidos al poder de la milicia, sus motivaciones eran:

• El poder, la aventura, la riqueza y la explotación • La convicción de realizar la tarea de civilizar a personas inferiores,

bárbaras. • El propósito de evangelizar, de llevar la fe cristiana a paganos sumidos en

burdas idolatrías. Los españoles eran un pueblo activo, realista, pragmático, cuyas creencias religiosas no significaban inhibición, abandono ni evasión, su credo era “ayúdate que dios te ayudara” o “a dios rogando y con el mazo dando” “el fin justifica los medios” es así que Cortez no duda en engañar traicionar y asesinar para lograr sus fines su discurso a Moctezuma alrededor de 1521 dice “… Hemos venido a vuestra ciudad para saber de ambas partes quien tiene la culpa de estos daños y desasosiegos pues queremos poner remedio en ello y que viváis en paz y os tratéis como hermanos y prójimos y hasta saber esto y hacer esta consideración estaremos aquí con vosotros como señores y amigos” mientras la bula Papal emitida por Alejandro VI en 1493 había concedido a los reyes de España “las islas y tierra firme descubiertas y por descubrir… para que procuréis llevar a esos pueblos a la religión cristiana” de manera que los españoles al desembarcar plantaban una cruz y tomaban posesión de las tierras invocando al padre al hijo y al espíritu santo, la política papal era que los paganos y los infieles no poseen legítimamente sus tierras ni sus bienes y que los hijos de dios (españoles y portugueses) tienen el derecho de quitárselos. Con frecuencia se presenta a los soldados españoles como figura paterna recia y dura y a la iglesia como la madre suave e indulgente nada mas alejado de la realidad fue un choque de culturas violentísimo y despiadado cuyo resultado fue una mezcolanza como

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la que se obtiene al mezclar agua y aceite o sal y azúcar a la distancia de 500 años quedan los símbolos de Cortez conquistador, Cuauhtemoc perdedor heroico y Juan Diego sobreviviente sumiso y adaptable.

El componente Estadounidense

Dice Enrique Krauze “hay una brecha mas profunda que la disparidad económica entre México y Estados Unidos, es una brecha moral construida a lo largo de 2 siglos por la incomprensión y el desden de parte de ellos, por la ignorancia y el resentimiento de parte nuestra” por su parte Carlos Monsivais escribe “A lo largo de 2 siglos México y Estados Unidos han vivido una relación conflictiva, dramática (trágica en ocasiones) extraordinariamente desigual marcada por las distancias entre la arrogancia imperial y su “política de buena vecindad”; Suelen confundirse los mitos y las realidades pero nunca se olvidan el racismo, el saqueo de materias primas y la insolencia (norteamericanos) que exige el sometimiento y la incondicionalidad; Tampoco se minimizan las aportaciones de la cultura estadounidense en materia de experiencias democráticas, incremento de la tolerancia, desarrollo cultural y uso de las libertades de expresión, al ser la relación entre México y Estados Unidos tan opresiva y liberadora a la vez no abundan las conclusiones fáciles, sino siempre, en todo caso, las conclusiones provisionales”. La separación que no independencia de nuestro país de España se da en 1821 sin que tuviéramos identidad de nación sin considerarnos mexicanos sino simplemente guiados por los criollos y mestizos acaudalados que no querían que las riquezas fueran a Europa, en esa época nuestros caudillos insurgentes miraban a Estados Unidos como un país ejemplar, la tierra del progreso y el porvenir, solo 2 décadas después en 1847 durante la guerra de separación de Texas y la invasión norteamericana que culmino con la caída del castillo de Chapultepec Lucas Alaman escribe “Estamos perdidos si Europa no viene en nuestro auxilio” entonces los norteamericanos pasaron a ser los imperialistas ambiciosos intentando expandir su territorio hasta la Patagonia el péndulo se mueve nuevamente y 2 décadas después los liberales mexicanos voltean hacia Estados Unidos: Había que apoyarse en ellos aunque los costos fuesen altos, cediendo los derechos de paso intervención y explotación de franjas de territorio mexicano que afortunadamente no fueron ratificados por el congreso norteamericano ese apoyo económico y militar le permitió a Juárez y Ocampo triunfar en 1861, y así ha sido la historia hasta nuestros días recordemos que en 1995 en la crisis nuestro gobierno volteo hacia Estados Unidos pidiendo un préstamo que nos ayudara a sortear el problema. Podemos decir que Estados Unidos nos provoca sentimientos de admiración, envidia, miedo, odio, somos 2 países con una asimetría sin precedentes que debe verse desde distintas perspectivas, el mexicano que emigra ve a Estados Unidos como una oportunidad no buscada, no querida para una vida que no puede edificar en nuestro país, este mexicano no se guía por los traumas de la historia, tampoco tiene tiempo para los mitos, otros mexicanos como los exportadores de aguacates o quienes reciben remesas de sus familiares que trabajan en Estados Unidos o quienes trabajan en una maquiladora, o los empresarios pequeños y medianos que trabajamos para empresas Estadounidenses no tenemos un sentimiento antiestadounidense que si tiene la clase media intelectual y política que a la primera oportunidad despotrica contra los gringos

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pero que, acto seguido, va y viene por las universidades, las ciudades y los Malls de gringolandia. Son pocos los mexicanos que manifiestan hostilidad hacia los estadounidenses como individuos y muchos admiran abiertamente sus virtudes la honradez, la eficiencia y la democracia que parecen faltarnos aquí las clases medias adoptan con entusiasmo los patrones de consumo de Estados Unidos, se aseguran de que sus hijos aprendan ingles y cuando pueden se van de vacaciones a Estados Unidos. Sin duda la vecindad con el país mas poderoso del mundo en el ultimo siglo esta modificando nuestra cultura en muchos casos para mejor y en otros para mal, el resultado final depende de nosotros.

Nuestra Psicología profunda

La crisis de identidad El exponente mas genuino de la fusión de las razas europea e indígena es el mestizo palabra que en su origen era despectiva, el niño mestizo recibía el calor el afecto la protección a través de su madre indígena y con frecuencia no conocía a su padre español o criollo, la figura cercana buena y positiva era la que representaba y encarnaba lo devaluado y despreciado la ambivalencia de su familia de origen es demasiado estridente. De igual modo es ambivalente el sentimiento del mexicano hacia la mujer, por un lado la respeta y por otro la rechaza, en el vocabulario cotidiano se refleja esta ambivalencia: Mi vieja, Vieja el que se raje, esto es un desmadre, me importa madre, vale madre, a toda madre, el mexicano no puede hacer que coexistan en armonía el padre violento y la madre sumisa a la que adora y odia. Además de las ambivalencias el mexicano experimenta inseguridad, temor, masoquismo, búsqueda del anonimato, de disolverse en el grupo en el nosotros como apunta Octavio Paz “el mexicano siempre esta lejos, lejos del mundo y de los demás, lejos también de si mismo”. En las crisis de identidad toma la forma del disimulo y se adoptan mascaras por ejemplo: El valemadrismo, “me importa madre” burlarse de si mismo y aparentar que se ríe del fracaso o de la desgracia. Los alardes mostrarse muy hombre y desafiar peligros innecesarios. El lenguaje procaz Los desplantes de superioridad menosprecio a los indios, a los provincianos y a los nacos La rebeldía contra el patrón erigida en estilo de vida y de comportamiento laboral En general estas poses de dureza son mecanismos psicológicos compensatorios que intentan tapar la debilidad, el desconcierto y la confusión

Actitud ante la vida El mexicano, frágil e inseguro, quiere convencerse de que es duro, necesita expresar y demostrar que es muy hombre, es significativo que los héroes mexicanos son liberadores, no fundadores civilizadores; desafiantes agresivos no pacientes constructores; mártires en trance de crisis no sembradores en el diario laborar. Un elemento importante de nuestra cultura son las fiestas populares en ellas se suelen manifestar mecanismos compensatorios: la abundancia y el despilfarro van a contrarrestarla habitual estrechez y carencia como lo anoto Octavio Paz “nuestra

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pobreza puede medirse por el numero y suntuosidad de las fiestas populares… Las fiestas son nuestro único lujo” en las fiestas los mexicanos literalmente “echamos la casa por la ventana”

La dependencia ancestral

A pesar de la oficial independencia política los mexicanos sufrimos una dependencia económica ante potencias extranjeras y diversos tipos de dependencia psicológica Tras la destrucción de nuestra cultura original y la posterior dependencia de España durante 300 años nos hemos lanzado en busca de una cultura-padre imitando modelos extranjeros hace un siglo a Europa Francia principalmente y en los últimos 70 años a los Estados Unidos Otras fuertes dependencias son: Dependencia del gobierno, paternalismo, presidencialismo, mesianismo sexenal, centralismo exagerado, servilismo ante los poderosos. Dependencia de lo divino, Promesas y mandas para solucionar problemas, practicas mágicas y supersticiosas. Dependencia de la familia padres sobre protectores, dominantes, familias matriarcales. Tal vez esta dependencia nos lleva a eludir la responsabilidad, no somos responsables de nada en nuestros fracasos el culpable será Dios, el gobierno, la iglesia o las transnacionales y de los éxitos será el manager o la virgen de Guadalupe. A nuestro pueblo se le enseño a obedecer y callar es sabida la anécdota del marques de Lacroix quien respondió a un grupo de gente que se concentro en el palacio virreinal para suplicar que se detuviera la aplicación de un decreto del rey Carlos III “… Nacidos sois para obedecer y callar y no para opinar en los altos negocios de la republica” un pueblo tan reprimido necesariamente se vuelve dependiente, como pueblo hemos sido una masa manipulada por unos cuantos, como nación estamos repletos de muchedumbres anónimas, dependientes, tenemos la costumbre de pedir favores a nuestras autoridades mas que exigir respeto a nuestros derechos.

La autodevaluación del mexicano

La evidencia mas clara de nuestra autodevaluación es la sobrevaloración de lo extranjero somos muy inclinados a desdeñar lo nuestro, muy afectos a admirar lo extranjero aunque sea inferior y muy propensos a la idolatría que es la mas estupida de las cegueras, aunque en nuestro país puede haber un ingenio deslumbrador, nos apresuramos a taparlo con el manto del desprecio, para correr a ponernos de hinojos delante del primer recién venido de Europa a quien no conocemos pero cuya superioridad creemos a pie juntillas. El influyentismo es otro signo de autodevaluación no sentimos valer por nosotros mismos sino que requerimos de apoyos como credenciales, placas especiales, o recomendaciones y nos aferramos a ellos como una roca firme. La fanfarronería el mexicano es echador presume de lo que no tiene para “apantallar” alguien nos definió como “una torta de lomo y lengua” aludiendo al aguante y la jactancia verbal. Insubordinación y anarquía. El mexicano no obedece las leyes ni las normas y se jacta de ello para elevar su yo presume de su fuerza y de que para el no existen leyes ni reglamentos o de que siempre halla una coartada para salirse con la suya.

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El miedo es otra muestra de nuestra autodevaluación tenemos miedo a decir no, huimos de la realidad y buscamos refugio en la ficción porque nos sentimos inferiores e inseguros. La envidia El mexicano enano teme sobresalir y busca recursos para atacar a quien sobresale recordemos el famoso cuento de los cangrejos japoneses atrapados en una cubeta tapada y los mexicanos atrapados en una cubeta destapada. El despilfarro El mexicano es muy afecto a poses de gran señor y de magnate “yo pago la cuenta” “yo invito a toda la clase” y no se atreve sobretodo frente a amigos o colegas a protestar por un abuso en la cuenta del restaurante. El abuso de diminutivos los hay de cariño pero en su mayoría se usan para devaluar las cosas y a las personas “tengo un cochecito” “me compre un relojito” “estoy juntando unos centavitos” “tengo un changarrito” “voy en mi carcacha” “me conseguí una chamba” “mi vieja” así mismo en la estructura de nuestra expresión “yo quisiera hacer notar” en lugar de yo quiero “me gustaría decir” en vez de quiero decir “yo venia a cobrar” en lugar de vengo a cobrar “yo les pediría” en lugar de yo les pido todas estas formas expresan inhibición, repliegue, evasión, escasa autoafirmación. Susceptibilidad En reuniones de trabajo en otros países es común confrontar a otra persona y contradecirla públicamente luego al salir de la reunión tan amigos como siempre, aquí en una situación similar las personas quedan muy ofendidas y sienten que se termino una buena relación al parecer los mexicanos tenemos una etiqueta que dice “manéjese con cuidado” La corrupción como autodevaluación La corrupción generalizada es un problema cultural tan grande que para muchos se ha convertido en algo normal, muchos se sienten victimas de la corrupción, no participantes de ella, ni siquiera les pasa por la cabeza que obran mal y que al hacerlo, son participes de la corrupción así que terminan echándole la culpa al sistema, lavándose las manos, cada sexenio los políticos montan un teatro de cruzada contra la corrupción, la corrupción es la expresión mas sutil de la autodevaluación ya que supone por un lado la conciencia de ser gente vulgar, incumplida y delincuente, y por otro lado la convicción de ser incapaz de ganarse la vida y resolver los problemas con las armas limpias de las capacidades profesionales y de las habilidades negociadoras.

La sociedad mexicana actual

La sociedad mexicana no es una unidad bien integrada, es un mosaico no hemos superado el antiguo orden de castas existe una minoría privilegiada que acapara ciencia riqueza y poder y una mayoría oprimida y marginada, el mexicano de clase “alta” sigue buscando un privilegio por encima de la ley y la clase política no es la representante de la mayoría de la población sino una esfera separada en la que se realizan manejos turbios detrás de los bastidores del escenario nacional, si tomamos en cuenta a toda la republica el tipo de mexicano mas frecuente es el obediente afiliativo La Familia En las clases populares el padre sigue siendo una especie de dueño de la mujer y de los hijos, por esto ellos se refieren a el como “mi jefe” “el jefe” con frecuencia priva un ambiente de miedo, desconfianza, agresividad reprimida, chantajes sentimentales, resentimiento y odio, los problemas de identidad y sumisión, los conflictos, con la

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autoridad, la dificultad para superar la etapa maternal, son tales que se puede concluir que la situación resultante es favorable para el desarrollo de la neurosis. Un estudio de Luís Leñero Otero indica que en las familias tradicionalistas, 75 % del estudio, la mujer protegida, dependiente, aceptaba de buen grado su minoría de edad; En tanto que las modernas 25 % pugnaban por abrirse paso al igualitarismo y estas familias sufrían diversas clases de desajustes connaturales al cambio, en la relación laboral, muchos obreros sometidos al autoritarismo del patrón, interiorizan el papel de opresor y, sin darse cuenta tienden a reproducirlo en su relación de pareja.

El trabajador Mexicano

El mexicano no puede tener una actitud “inocente” o neutra hacia el trabajo, pesan sobre el 300 años de colonia y dos siglos de distorsiones y perversiones en el terreno laboral su vivencia del trabajo no ha sido la de un valor humano sino la de un antivalor, esta tara cultural no puede deshacerse de la noche a la mañana.

El trabajo durante la dominación española

• Larga tradición de guerras y saqueo durante las guerras de moros y cristianos. Los conquistadores estaban acostumbrados a ver la riqueza como botín después de las batallas.

• Destrucción violenta de los sistemas autóctonos de organización laboral y de productividad. El trabajador paso a la categoría ínfima de peón

• Sistema colonial en el que el poder el dinero y el prestigio dependían de nexos con la corona española, no del trabajo, precursor de “la grilla” y el “compadrazgo”

• Corrupción administrativa que minaba en el pueblo el sentido de honradez y compromiso.

• En los 3 sistemas habidos en nuestro país en los últimos 400 años, encomienda, repartimiento, y hacienda el común denominador ha sido: tomar el trabajo como servidumbre no como expresión creativa de los sujetos.

• Familia autoritaria generadora de actitudes negativas hacia la autoridad, paralelismo entre patrón y padre, trabajar es sinónimo de servir a un explotador ventajoso y punitivo”

• Tradición religiosa que interpreta el trabajo como castigo de Dios de acuerdo con el relato bíblico de Adán y Eva en el paraíso “Por haber desobedecido ganareis el pan con el sudor de tu frente”

Fernando Benítez describe a los nietos de los conquistadores yendo durante años de oficina en oficina de la burocracia virreinal, pretendiendo “mercedes” que les resolvieran todas sus necesidades económicas sobre el alegato de ser nietos de sus abuelos, “defendiendo con uñas y dientes el sagrado derecho de no trabajar que para ellos habían conquistado sus antecesores” para complementar la aberrante situación durante esos siglos coloniales “prevalecía el criterio de que a la población nativa solo se la podía inducir a trabajar por medio de la coacción y el látigo” continua “todos quieren ser señores para vivir en ociosidad” por otro lado Indalecio Lievano Aguirre en su libro Bolívar dice “millares de aventureros formados en las guerras de Italia y Flandes y acostumbrados a la rapiña y al saqueo trajeron al nuevo mundo el concepto español

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sobre la economía: desprecio por las artes manuales e intelectuales que crean la fuente de producción, y el deseo de apoderarse simplemente de la riqueza para gozar del esplendor que proporciona, en el siglo XVII la corona vendía muchos puestos públicos de alcalde, corregidores etc. etc. lógico es que tuviesen acceso a ellos solo los ricos que concentraban y acaparaban el poder, de ese modo se estableció el concepto del cargo publico como instrumento de obtención de beneficios, riqueza y patrimonio personal y no como deber publico y servicio a la comunidad. Toda la estructura sociopolítica y religiosa era piramidal y estratificada, una sociedad de privilegios no de meritos. El camino para obtener dinero poder y prestigio no era el trabajo esmerado y productivo sino los nexos con Madrid de donde llegaban los títulos cedulas reales y los puestos jugosos de poco trabajo y copiosas rentas al irse extinguiendo las encomiendas prohibidas ya en el siglo XVI pero defendidas a capa y espada por los descendientes de los conquistadores fue surgiendo el repartimiento y luego poco a poco la hacienda en las 3 formas de relación laboral el trabajo era visto como servidumbre, en los albores de la época industrial muchas empresas nacieron como extensiones o derivaciones de las haciendas en las cuales la mentalidad era “Yo soy el dueño; yo soy el que sabe; yo tengo el poder, a ustedes les toca obedecerme en todo, si lo hacen me encargo de ustedes, pero ¡cuidado con oponerse o rebelarse!” de aquí nace la costumbre de quedar bien con el de arriba, tradición reforzada por el PRI quien mantuvo el poder por 70 años. Aun la escuela crea un clima autoritario en el que no coincidir con el profesor es estar contra el y atraer su mala voluntad, y para rematar el legislación laboral mexicana es tan protectora del trabajador que propicia el infantilismo. Todas estas consideraciones son premisas importantes que nos ayudan a explicarnos porque los mexicanos nos sentimos desmotivados hacia el trabajo al tiempo que inventamos frases como “La ociosidad es la madre de una vida padre” “el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo” “Los listos viven de los tontos y los tontos de su trabajo” “los patrones hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo” “El trabajo honrado hace al hombre jorobado” “El trabajo embrutece” Sus expectativas de obtener logros reconocimiento y autoestima son escasas su sentimiento de minusvalía le hace suponer que difícilmente puede lograr algo grande y menos por si solo preferiría unirse a otros pero desconfía de si y de los demás. También es necesario distinguir entre el empresario y el personal que labora bajo su dirección ya que su perspectiva del trabajo y los logros que obtienen son diferentes, las empresas en México se generaron a partir de las haciendas donde el hacendado era el dueño y señor de todo, los trabajadores debían obedecer y cumplir sus ordenes a cambio recibían protección, casa y un pedazo de tierra para cultivar y tener sus propios animales, esta forma de relación dueño trabajador conformo la cultura del poderoso generoso y del poderoso explotador a quien debían respetar so pena de ser expulsados de la hacienda lo que equivalía a quedar en el desamparo absoluto de ahí se deriva la conducta de quedar bien con el de arriba, gobernante, empresario, jefe, político o maestro y la de este de manipular aprovechar y mantener la relación de dependencia, en general el liderazgo que se da en nuestro país es del tipo autoritario duro o paternalista que mantiene al personal en actitud de dependencia y de inferioridad y que menosprecia sus aportes y habilidades, abusando del poder económico de los patrones culturales de obediencia, de la necesidad de ser aceptado, del concepto de respeto a la autoridad y de la cultura de sometimiento es muy común la actitud de que para lograr que las personas trabajen bien hay que manipularlas hacerlas creer en promesas falsas

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manteniendo un alto grado de centralización del poder de la información y de la toma de decisiones ya que se desconfía de la capacidad de las personas en los niveles inferiores para actuar por si mismas.

Diferentes culturas diferentes conductas laborales

La cultura estadounidense a pesar de estar formada por grupos sumamente heterogéneos tiene su raíz en los principios protestantes, conciben la vida para disfrutar, para lo cual el individuo debe transformar su entorno a fin de hacerlo cómodo y practico en oposición a nuestra actitud de automodificarnos y amoldarnos al entorno conciben el trabajo como una manera de agradar a Dios y trabajan duro para conservar e incrementar sus logros su educación esta orientada a fomentar la competencia el logro las relaciones en el trabajo son impersonales y lo que cuenta es el desempeño sin embargo tienen sus problemas su gente esta ávida de afecto, la especialización y rigidez han disminuido su creatividad. La cultura Japonesa ha destacado el valor de pertenecer a grupos la familia, la empresa, la escuela, tienen un sólido sentimiento de lealtad que los hace permanecer largo tiempo en ellos ven al grupo como la oportunidad de dar y de aportar para el beneficio común; tienen un alto sentido del deber trabajan duro por y para el grupo son perseverantes y disciplinados, los empresarios japoneses no desconfían de sus trabajadores, los consideran leales e invierten en su capacitación, fomentan el ahorro y la austeridad tienen el mayor índice de ahorro mundial 15% y el mas altos índice educativo con el 98 % de la población con estudios de bachillerato, también tienen problemas de sobrepoblación, hacinamiento por falta de espacios habitables y el mas alto índice de suicidios entre jóvenes y niños. De todo lo anterior podemos concluir que el comportamiento individual se ve afectado por los valores predominantes en la cultura y que son adquiridos desde la infancia y reflejados en la vida adulta. Si somos conscientes de lo positivo y lo negativo de nuestra cultura podremos transformar algunos de nuestros patrones de comportamiento para desarrollarnos como país y dejar a las próximas generaciones un mejor nivel de vida.

Aspectos positivos de nuestra cultura

La familia como fuente de apoyo y protección, en la familia la mayoría de los mexicanos encontramos tranquilidad, seguridad, alegría, satisfacción, confianza, amor, las costumbres y tradiciones mexicanas refuerzan el valor de la familia como fuente de apoyo y protección. Tenemos los valores de la convivencia respeto afectuoso, bondad, humildad, paciencia, tolerancia, amistad, aprendemos de nuestro núcleo familiar a desarrollar los valores de la lealtad, cooperación, afecto, servicio a los demás aspectos que pueden contribuir a nuestro desarrollo sin llevarlos a la sobreprotección y al exceso que crea la dependencia y la minusvalía. Somos flexibles y adaptables lo que bien orientado permite aceptar la divergencia de opciones, propicia la armonía y fomenta la cordialidad sin llegar a la perspectiva fatalista de la vida, resignada y sumisa. Tenemos una actitud solidaria recordemos la respuesta de nuestro pueblo en el temblor de 1985 sin ninguna intervención de nuestras autoridades.

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Tenemos una gran creatividad, que se refleja un nuestros artesanos, nuestro sentido del humor y nuestro ingenio. Actitud servicial y generosa inclinado a la colaboración cuando se siente aceptado y valioso. Tenemos el mismo potencial que cualquier país del mundo nos falta entender nuestro rol como empresarios, como trabajadores, como parte de una comunidad internacional y desarrollar nuestro potencial.

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Capitulo III

Elaboración del sistema de calidad

Definiremos un sistema de calidad como el conjunto de procesos, personas, infraestructura que interactúan entre si mediante el intercambio de información materiales personas y dinero para desarrollar un servicio que satisfaga de forma económica las necesidades de sus clientes facilitando durante todo el proceso el crecimiento de su personal, y asegurando su bienestar laboral y familiar en el presente y para el futuro. Partiendo de esta definición el sistema de calidad contara con 2 pilares fundamentales: La sección orientada a la modificación de la cultura de trabajo tendiente a eliminar las costumbres y creencias que frenan nuestra productividad y. La sección del proceso operativo encaminada a la implementación de un sistema de mejora continúa para mantener la competitividad. Ambas secciones se manejaran dentro de un sistema de calidad ISO-9000 lo cual nos dará la ventaja de entrelazar las secciones y avanzar paralelamente. A continuación describimos los componentes de la primera sección encaminada a la modificación de la cultura de trabajo.

Políticas de empresa Identificación de necesidades de capacitación Guía de conocimientos básicos para operadores Guía de conocimientos básicos para administrativos Programa de capacitación para operadores. Programa de capacitación personal administrativo Programa de capacitación familiar

Enseguida desglosamos cada uno de los puntos anteriores

Políticas de empresa

Objetivo Las políticas aquí expresadas son las reglas que dirigen nuestra forma de actuar cuando formamos parte de esta empresa, las escribimos para que no quede duda de los límites de nuestra responsabilidad frente a nuestros clientes y compañeros. ALCANCE Todos los que trabajamos en traslados y aquellos que inician su trabajo en esta empresa estamos comprometidos a cumplir estas políticas las conocemos, respetamos y ponemos en practica en nuestro trabajo por nuestro propio bien y el de todos los que aquí trabajamos. (La Política de Calidad ha sido formulada por el Comité ISO 9000 de Traslados Universales. Su contenido y trascendencia son difundidos y discutidos con todos los empleados, tanto permanentes como nuevos y temporales. Se han puesto letreros

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alusivos en lugares estratégicos a lo largo y lo ancho de Traslados Universales iguales al mostrado en la página 5 de este procedimiento.) POLITICA DE CALIDAD En Traslados Universales formamos un equipo de trabajadores que valiéndonos de un proceso de capacitación nos comprometemos a mejorar día con día para realizar un servicio eficaz que satisfaga en su totalidad los requerimientos de nuestros clientes y así mantenerlos cautivos asegurando nuestro bienestar laboral y familiar en el presente y para el futuro. La política de calidad es el resumen de nuestro sistema de calidad basado en: políticas generales, políticas de operación, de distribución de ingresos, de trato al cliente. A continuación las enlistamos: Políticas generales: La empresa somos todos los que trabajamos aquí y los actos buenos o malos que realice cualquiera de sus integrantes que afectan a la empresa afectan a todos los que aquí trabajamos Orden En nuestro trabajo el orden es muy importante, orden para los documentos, para las actividades de nuestro trabajo, para circular por las carreteras, para servir a nuestros clientes. Limpieza Se vive y se trabaja mejor en un lugar limpio, es responsabilidad de todos mantener nuestro lugar de trabajo limpio y presentarnos así con nuestros clientes para ganar su aprobación. Responsabilidad Es la cualidad de enfrentar las consecuencias buenas o malas que resultan de los actos que ejecutamos, En Traslados somos responsables asumimos compromisos y mantenemos el honor y la palabra dada en compromiso. Deseo de superación En Traslados compartimos el deseo de salir adelante en la vida, tenemos fe y creemos en nosotros mismos, hemos dejado de pensar en el ojala, comprendemos que solo mediante la capacitación podemos enfrentar el reto que nos presenta la vida y actuamos en consecuencia Honradez El respeto por el bien ajeno, por la verdad, no poner pretextos, no engañar a los clientes ni a nuestros compañeros de trabajo nos permitirá como organización y comunidad convivir de una forma ordenada y pacifica y dedicar nuestra energía a perseguir nuestros objetivos En Traslados perdonamos todo menos la deshonestidad Respeto al derecho de los demás La convivencia entre personas provoca fricciones naturales por esta razón y para lograr una convivencia ordenada respetemos la opinión de los demás no los ridiculicemos ni nos burlemos de los males y la ignorancia ajenos, haciendo un ambiente de trabajo favorable que nos beneficie a todos.

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Respeto a la ley los reglamentos Desde el trafico hasta el respeto por los monumentos públicos y la forma en que se pesca en ríos y mares están normados por reglamentos y leyes que buscan el bien común el respeto que hacia ellos tengamos se traducirá en bienestar y progreso. Disfrutar el trabajo Los pequeños detalles y la cortesía con nuestros clientes son la diferencia entre una persona que enfrenta su trabajo como una carga y otra que lo realiza con gusto, quien encuentre que es un sacrificio ser Cortéz y satisfacer las necesidades del cliente necesita un descanso y otra compañía donde trabajar Estamos en México y trabajamos para vivir y para dejar un mejor país a nuestros hijos evitemos el desperdicio y el abuso de los medios que tenemos para trabajar cuidemos nuestras instalaciones y los vehículos propiedad de nuestros clientes. Políticas de operación: Reconocer el merito en los demás Por la parte que hayan tomado en el éxito de la empresa y señalarlo de manera espontánea pronta y publica. Ser tolerante de las faltas que pueda uno encontrar en los compañeros de trabajo. No alterar la verdad Lo que uno afirme, debe hacerlo reflexionando; y lo que prometa debe cumplirlo, las verdades a medias pueden ocultar errores, pero por poco tiempo, la mentira opera como un bumerang. Expresarse concisamente con claridad y completamente sobre todo al dar instrucciones, nunca estorba un buen diccionario a mano. Reconocer el enorme trabajo de los operadores cuya productividad hace posible la posición administrativa y afirma el futuro de ambos. Análisis por encima de la inspiración y de la intuición Nuestras decisiones afectan a personas por lo que debemos analizar las alternativas y nunca tomar una decisión basada en la inspiración o intuición. Políticas de distribución de ingresos Los ingresos deberán distribuirse en el siguiente orden de importancia: Nomina de todos los que trabajamos en Traslados Gastos de traslado Pagos de impuestos, a proveedores y terceros Inversiones Política de trato al cliente El cliente tanto interno como externo es: La razón de nuestra empresa y debemos cuidarlo satisfaciendo sus requerimientos para mantener su preferencia.

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Revisión Esta política se revisara por lo menos una vez cada año para comprobar su vigencia o hacerle las adecuaciones que necesite para corresponder a nuestras necesidades.

Identificación de necesidades de capacitación

Propósito Definir las necesidades de capacitación tanto de nuestros operadores como del personal administrativo y establecer los planes de capacitación anuales. Alcance Se aplica a todo el personal que labora en Traslados Universales. Procedimiento Al entrar por primera vez una persona a Traslados Universales deberá contestar por única vez la “Guía de necesidades de capacitación” Se procederá a comparar los resultados del punto anterior con la “Guía de conocimientos básicos para operadores y administrativos”. El resultado de esta comparación servirá para establecer el programa de capacitación anual. El programa de capacitación anual se revisara 2 veces al año para verificar su cumplimiento e incluir las modificaciones que por ingreso y egreso de personal se hayan dado.

Guía de conocimientos básicos para operadores

Guía de conocimientos básicos para operadores. La oferta de mano de obra para el manejo en carretera es muy basta pero muy poco calificada por lo que los requisitos mínimos para contratar a un operador serán:

1. Primaria terminada 2. Licencia de conducir 3. Examen medico físico de aptitud

Complementario a estos requisitos los operadores entraran en el programa de capacitación descrito a continuación para continuar su formación y mejorar sus habilidades. 1 Descripción del autotransporte federal y de las diferentes clases de vehículos y

combinaciones vehiculares. 2 Descripción de la vida de un operador de traslados. 3 Conceptos básicos de Física, Química y Matemáticas. 4 Descripción de un motor a gasolina.

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5 Descripción de un motor a diesel. 6 Principales diferencias entre un motor a gasolina y uno a diesel. 7 Descripción y funcionamiento de los siguientes sistemas y grupos mecánicos:

7.1 Enfriamiento. 7.2 Lubricación. 7.3 Combustible. 7.4 Eléctrico. 7.5 Electrónico. 7.6 Frenos. 7.7 Suspensión. 7.8 Dirección. 7.9 Instrumentos.

8 Técnicas de manejo. 8.1 Inspección previa al viaje. 8.2 Acoplamiento y desacoplamiento. 8.3 Moviendo el vehículo y uso de controles. 8.4 Reversa y estacionamiento. 8.5 Disminución de la velocidad y detención. 8.6 Operación en tráfico rebasar y dar vuelta. 8.7 Medidas de precaución en condiciones de neblina, lluvia,

nevada, lodo, terraceria, hielo, vientos. 8.8 Medidas de precaución en condiciones nocturnas. 8.9 Bitácora de trabajo 8.10 Misceláneos.

9 Definición y diferencia de mantenimiento preventivo y correctivo. 10 Conocimiento y aplicación de leyes y reglamentos.

10.1 Reglamento de transito en carreteras federales 10.2 Reglamento de autotransporte federal y servicios auxiliares 10.3 Ley de caminos puentes y autotransporte federal 10.4 Norma oficial sobre peso y dimensiones máximas 10.5 Reglamento de transito del Distrito Federal. 10.6 Ley de transporte del Distrito federal

11 Elementos de análisis, detección y corrección de fallas menores comunes de los vehículos, dentro del área de responsabilidad del operador (principalmente Tren motriz frenos, llantas, suspensión y dirección).

12 Los siguientes son factores críticos que afectan la seguridad en la conducción por lo que los operadores deberán conocer sus síntomas para tomar las medidas necesarias para evitarlos y mantener un nivel alto de seguridad.

12.1 Sueño 12.2 Fatiga 12.3 Duración de la jornada 12.4 Alcohol 12.5 Drogas 12.6 Enfermedades cardiovasculares 12.7 Alimentación 12.8 Ejercicio

13 Descripción de ventajas de practicar periódicamente el examen medico general.

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14 Descripción enfermedades venéreas y SIDA y riesgos de contraerlas en la carretera y medios de prevenirlas.

15 Que hacer en caso de accidente. 15.1 Protección de los participantes y la escena del accidente. 15.2 Información sobre fecha, hora y lugar 15.3 Diagrama del accidente 15.4 Otros vehículos y sus ocupantes. 15.5 Condiciones del camino y su señalización. 15.6 Daños a propiedades. 15.7 Descripción del accidente. 15.8 Practicas recomendadas para primeros auxilios. 15.9 Reporte al seguro y mecánica de recuperación de vehículos involucrados en un accidente. 15.10 Recomendaciones en caso de asalto o robo.

16 Relaciones humanas

16.1 Relación con sus compañeros 16.2 Trato con otros chóferes en la carretera 16.3 Trato con clientes y publico en general 16.4 Apariencia personal 16.5 Manejo de reclamaciones de los clientes.

17 Tiempo libre y la familia. 17.1 Convivencia familiar 17.2 Utilización del tiempo libre

Guía de conocimientos básicos para personal administrativo

Guía de conocimientos básicos para personal administrativo. El personal Administrativo de traslados Universales se considera calificado cuando posee los siguientes conocimientos:

Comprobación de gastos - Escolaridad mínima Preparatoria o su equivalente - Conocimientos básicos de computación - Manejo de personal y conflictos

Facturación - Escolaridad mínima Preparatoria o su equivalente - Conocimientos básicos de computación - Atención al cliente Asignación de Gastos Sahagún - Escolaridad mínima preparatoria o su equivalente

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- Conocimientos básicos de computación - Atención al cliente Coordinador de Trafico - Carrera Profesional y/o Técnica - Conocimientos básicos de computación - Atención al Cliente - Relaciones Humanas - Toma de decisiones - Liderazgo

Jefe de Trafico Sahagún - Escolaridad mínima preparatoria o su equivalente - Conocimientos básicos de computación - Atención al cliente - Relaciones Humanas - Toma de decisiones - Manejo de personal y conflictos Coordinación Administración de Personal - Escolaridad mínima de Licenciatura o Técnico en Admón. de Personal - Conocimientos básicos de computación - Manejo de personal y Conflictos - Toma de decisiones - Relaciones Humanas Coordinación Contabilidad - Escolaridad mínima de Licenciatura o Técnico en contaduría - Conocimientos básicos en Computación - Conocimientos en: ASPEL NOI, COI, SUA. - Relaciones Humanas - Toma de decisiones Contabilidad - Escolaridad mínima Auxiliar y/o Técnico en contaduría - Conocimientos básicos en Computación - Conocimientos en: ASPEL NOI, COI, SUA. - Relaciones Humanas - Toma de decisiones

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Cuentas por cobrar. - Escolaridad mínima Preparatoria o su equivalente - Conocimientos básicos de computación - Atención al Cliente

Jefe de Trafico Monterrey. - Escolaridad mínima preparatoria o su equivalente - Conocimientos básicos de computación - Atención al cliente - Relaciones Humanas - Toma de decisiones - Manejo de personal y conflictos Asignación de Gastos M - Escolaridad mínima preparatoria o su equivalente - Conocimientos básicos de computación - Atención al cliente Liberación de unidades planta - Escolaridad mínima de preparatoria o su equivalente

Conocimientos básicos de computación

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Programa de capacitación operativo

Contenido Temático del Curso: MODULO 1

1.- Introducción 3.- Marco Legal y Vialidada) Que es ICET a) Constitución política de los Estados Unidos Mexicanosb) Programa del los cursos b)Codigo penal del Estado de Nuevo Leónc) Reglamento interno c) Ley de transporte del Estado de Nuevo Leónd) Recorrido de las instalaciones d) Reglamento de tránsito en carreteras federales título primero

e) Reglamento oficial de tránsito metropolitano2.- Relaciones humanas 4.- Seguridad Viala) Definición de relaciones humanas y su aplicación a) Definicionesb) Comunicación b) Dispositivos de control de tránsitoc) Autoestima c) Cambios de carrild) Trabajo en equipo d) Accidentes de tránsito

OBJETIVO

El participante identificará las principales leyes y reglamentos a nivel nacional y local asi como la comunicacion autoestima y trabajo en equipo

Contenido Temático del Curso: MODULO 2

1.- Mecánica y mantenimiento 2.- Desarrollo humano y calidad en el servicio a) La unidad e autotransporte a) Sensibilización b) Instrumentos b) Cuatro aspectos importantes del ser humano c) Sistemas del Vehículo c) Las relaciones humanas d) Mantenimiento preventivo y servicio d) El ser como principio de las relaciones humanas e) Reconocimiento e informe de averías e) Estados de vida, aspectos que transmite el ser humano

f) La asertividadg) El desarrollo de la asertividad positivah) Actitudes que impiden el cambioi) El cambio exitosoj) Estilo asertivok) El poder de la asertividad

Con el curso de mecánica el operador obtendrá las habilidades necesarias para el buen funcionamiento de su unidad y con el curso de desarrollo humano y calidad en el servicio el operador tendrá la habilidad de toma de decisiones

OBJETIVO

Contenido Temático del Curso: MODULO 3

1.- Técnicas de conduccióna) Introducción al cursob) Introducción a la vida del operador de autotransporte de cargac) Camión compactod) Principios criticos de conduccióne) Técnicas de conducción en condiciones adversasf) Técnicas de conducción en condiciones nocturnasg) Técnicas de conducción en recorrido carreteroh) Técnicas de conducción en recorrido urbano

OBJETIVO

Con el operador obtendrá las habilidades necesarias para la buena operación de su unidad.

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Contenido Temático del Curso: MODULO 4

1.- Seguridad e higienea) Definición y conceptos básicosb) Accidentes vialesc) Inspección del vehículod) Manejo de cargae) Horas de serviciof) Procedimiento en accidentesg) Salud personal y seguridad

2.- La familiaa) Introducciónb) Conocimiento de la personac) Enfermedadesd) La familia (dimensiones de la mujer)

3.- Calidad en el servicioa) Porque de la calidadb) Servicio y calidadc) Calidad personald) Actitudes positivas y negativase) Calidad en el serviciof) El clienteg) Quejas

El operador reafirmará la importancia que tiene su familia en su vida, de brindar un servicio con calidad y la importancia de su seguridad cuando esta en la carretera y el servicio que presta

OBJETIVO

Contenido Temático del Curso: MODULO 5

1.- Liderázgoa) Estilos de liderázgob) Liderázgo y comunicaciónc) Liderázgo y supervisión

2.- Taller de Redacción y Ortografíaa) Signos de puntuaciónb) Comunicaciónc) Redacción

3.- Simuladoresa) Instrumentosb) Clutchc) Transmisiónd) frenose) Coordinación

Se realizarán evaluaciones dentro de simuladores individuales interactivos para poder observar la actitud que toma el operador al enfrentarse a diferentes situaciones (lluvia, pavimento resvaladizo, etc). Con el taller de redacción y ortografía el alumno aprendera a redactar sus reportes. Con el curso de liderázgo el alumno aprenderá a tener mas iniciativa.

OBJETIVO

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Contenido Temático del Curso: MODULO 6

1.- Etica y valoresa) Etica como rama de la filosofíab) Los valores humanosc) Los valores y la familiad) Valores y actitudes en el trabajo

2.- Valores en la calidad de vida y desempeño en el trabajoa) Valoresb) Sociedad y valoresc) Valores y empresad) Actitudese) Calidad de vidaf) Evolución hacia la excelencia

3.- Lectura de mapasa) Coordenadas geográficas y horariosb) Lectura e interpretación de mapasc) Simbología de carreterasd) Trazo de ruta de viaje

4.- Educación y seguridad viala) ¿qué es seguridad?b) Manejo defensivoc) Disposotivos de control de tránsitod) Señales preventivas, restrictivas e informativase) Semaforos

El operador identificará la relación que hay entre los valores, calidad en el desempeño en el trabajo y calidad de vida para enfocarlos a una vida más plena y productiva.

OBJETIVO

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Contenido Temático del Curso: MODULO 7

1.- Mecanica automotriz de emergencia 1.1 Introduccion a la mecanica basica Chasis SuspensiónEje delanteroEje trasero DireccionMotor CluchTransmision Barra cardanDiferencialFlechas Mazas Frenos Rines Neumaticos

1.2 Introduccion a los componentes electricos basicos Baterias AlternandorMotor de arranque EncendidoLuces delanteras Luces traseras Luces direccionales Luces de emergencia Luces de deteccion stopSwtch de encendidoComputadora Regulador de voltaje Panel de instrumentos Alarmas auditivas Alarmas luminosas

2.- Cultura del trabajo2.1 Autoconocimiento

¿Quién soy?¿Qué temperamento tengo?CarácterPersonalidad Necesidades humanas

2.2 Las raizes de los problemas laborales La psicologia del mexicanoLindiosicracia del mexicanoLos procesos de la cultura del ser humanoLos valores Autoestima

2.3 La sociedad mexicana y su cultura El factor indigena El factor hispano-cristianoEl factor anglosajonEl choque de las culturas Analis personal

2.4 Compromiso de la mejora de actitudes

OBJETIVO

Al finalizar el curso el participante tendra el conocimiento tecnico para realizar profecionalmente la inspeccion y diagnostico de un vehiculo averiado meca y electricamente durante el traslado de sus unidades. Tambien tendran conciencia de la cultura de la sociedad mexicana y su genesis.

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Contenido Temático del Curso: MODULO 8

1.- Motivacion y Actitudes

2.- Licencia Adicional "E"

OBJETIVO

Se llevaran a cabo inducciones a efecto de la prevencion de accidentes en materia de seguridad y talleres de para mejorar la actitud en y durante la jornada de trabajo y la toma de decisiones acertivas y se introducira al participante al manejo de residuos peligrosos antes y durante el traslado de estos

Programa de capacitación administrativo

Análisis (Mapeo) de Procesos

1. Introducción 2. Selección del equipo de trabajo 3. Como seleccionar un proceso 4. Definición del proceso 5. Pasos para la definición del proceso 6. Mapa del proceso (diagrama) 7. Análisis del proceso 8. Proceso subproceso 9. Medición y mejoramiento 10. Otros métodos para mejorar el proceso 11. Resumen 12. Análisis de valor del trabajo

Auditor Interno para sistemas de calidad

1. Presentación 2. La calidad y su aseguramiento 3. Revisión del concepto de auditoria 4. Ejercicio 1 5. El auditor Interno 6. Características, habilidades y atributos de un auditor Interno 7. Ejercicio 2 8. Normas de administración de la calidad 9. Situaciones de auditoria 10. Ejercicio 3 11. Sistema de administración de la calidad “documentación” 12. Planeación 13. Listas de verificación 14. preparación de las listas de verificación

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15. Ejercicio 4 16. Introducción al caso practico, el cual presenta diferentes

situaciones de una auditoria 17. Preparación y desarrollo del caso practico 18. Retroalimentación 19. Técnicas de auditoria 20. Que hacer y que no hacer en las auditorias retroalimentación del

taller 21. Escribiendo una no conformidad 22. Introducción al ejercicio de redacción de no-conformidad 23. Escribiendo las no-conformidades 24. Retroalimentación ejercicio 5

Proceso de solución de problemas

Describir el problema Desarrollar acciones internas de contención Definir y verificar la causa raíz y el punto de escape Elegir y verificar acciones correctivas para la causa raíz y punto de escape Implementar y validar las acciones correctivas permanentes Evitar la recurrencia

Formación Gerencial Objetivo Desarrollar habilidades que le permitan al participante ocupar y manejar eficientemente su puesto desarrollando sus capacidades y habilidades básicas para evaluar proyectos, manejo de recursos humanos, conocimientos de mercado, administración Etc. Módulos Administración Gerencial La mercadotecnia en la función gerencial Desarrollo de habilidades gerenciales Manejo efectivo de los recursos humanos Información financiera gerencial Administración financiera gerencial Proyecto integrador

Programa de capacitación familiar

Programa de desarrollo humano

Modulo I

Experiencia Fortalecimiento del Vínculo Familia Empresa

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Propósito

Vincular a la familia con la empresa de tal manera que los beneficios de la calidad se extiendan a ella, compartiendo objetivos comunes, valorando y potenciando a las personas.

Calidad Orden Familia - Trabajo Áreas de oportunidad Planes de acción

¿Qué es la calidad?

En tu vida En tu familia En tu trabajo

Necesidades Humanas

Necesidad de sentirte importante Necesidad de sentirte respetado Necesidad de sentirte escuchado Necesidad de sentirte reconocido Necesidad de sentirse bien

La carretera de nuestra vida

Fortalezas Satisfacción de clientes El equipo Transparencia Respeto Orden Ser derechos La certificación (ninguna empresa del ramo lo está)

Misión ¿quienes somos?

En Traslados Universales formamos un equipo de Trabajadores, que valiéndonos de un proceso de capacitación nos comprometemos a mejorar día a día para realizar un servicio eficaz que satisfaga en su totalidad los requerimientos de nuestros clientes y así mantenerlos cautivos asegurando nuestro bienestar laboral y familiar en el presente y para el futuro

Visión ¿quiénes queremos ser?

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Una empresa ordenada, limpia, responsable, honrada, respetuosa del derecho

de los demás, de la Ley, los Reglamentos, con personal con deseos de superación que disfruta su trabajo.

Valores

Reconocer el Merito de los Demás, Ser Tolerante, No alterar la Verdad, Expresarse Concisamente, Reconocer el Enorme Trabajo de los Operadores, y del personal en general, Análisis por encima de la inspiración y de la intuición, Código de Conducta 5s.- Seleccionar, Organizar, Limpiar, Estandarizar y

Disciplina. La rueda de Mi Vida

Plan de acción personal

1. objetivo a lograr 2. 3 o 4 pasos para lograrlo

Cuidado de la salud

Desarrollo personal

Desarrollo laboral-económico

Desarrollo familiar

Desarrollo en la comunidad

Desarrollo en pareja

Desarrollo de amistades

Desarrollo espiritual

YO

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3. fechas 4. evidencias de avance 5. beneficios 6. una persona que te ama, o te admira 7. aportación a la meta 8. celebración

Seguimiento ¿y después de dos meses?

¿Qué ha pasado? ¿Cómo me siento? ¿Cómo deseo sentirme? ¿Qué estoy dispuesto hacer para ser mejor? ¿Qué estoy dispuesto hacer para el bienestar de mi familia? ¿Que tan satisfecho estoy con lo que he hecho en mi trabajo? ¿Qué me falta para dar el paso siguiente?

Logros personales y familiares

Hacer realidad un sueño

¿Cuál es mi sueño? ¿Cuál es nuestro sueño? ¿Qué es lo que si dejara de hacer, tendría mejores resultados? ¿Qué es lo que si me atreviera hacer diferente, tendría resultados más satisfactorios?

Meta significativa

Di lo que quieres, no lo que no quieres Establece metas que sean desafiantes y realistas Influencia al resultado directamente Mide tu progreso Revisa tus recursos Contabiliza el costo Haz un plan de acción

Orden, amor, vínculo, reconciliación

¿Qué se requiere para fomentar la confianza?

Principios de la confianza

1. Principio de Intención Positiva Mi intención en esta familia es…… 2. Principio de Vulnerabilidad ¿Acepto mis fortalezas y también, mis debilidades (puntos

de mejora) 3. Principio de Integridad Congruencia entre lo que pienso, digo y hago 4. Principio de Responsabilidad ¿Respondo por lo que me he comprometido?

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5. Principio del Respeto incondicional de la persona humana y aceptación de la diversidad

Módulo II

Desarrollo de habilidades comunicativas mediante:

Talleres temáticos

Apoyo telefónico

Coaching Presencial en taller

Dirigido a: Personal operador, administrativo y sus parejas de vida Participantes: 20 personas por grupo Duración: Dos sesiones de 5 horas cada una

El objetivo del coaching es inspirar al grupo para conseguir el máximo potencial en su vida.

Se busca una mayor satisfacción en la vida. Conseguir una mayor armonía entre la vida personal y laboral. Se tiene una necesidad de desarrollo concreta. Conocerse mejor. Responsabilizarse de su Vida. Piensa pero no hace, dice pero no hace. Mejorar resultados

Fortalecer la comunicación consigo mismo e interpersonal, para mejorar los resultados personales, de equipo y familiares Primera sesión: profundizar en ti mismo; aprovechar mejor los recursos que posee de forma natural. Estimula al participante para que exponga con claridad, explore, descubra, amplíe y elabore su compromiso consigo mismo y propicie los cambios Segunda sesión: mejorar la comunicación que mantienes con los demás, fomentar la habilidad comunicativa que le permita crecer, desarrollarse, hacer cambios constructivos, aprender a resolver problemas. Favorece el reconocerse como ser capaz de sentir y comunicar aceptación genuina

Contenidos comunicación conmigo

¿Quién soy yo? ¿Qué me impide lograr mis propósitos?

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¿Cuál es la emoción que predomina en mí? ¿Qué o quién es responsable de mis emociones? ¿Qué está detrás de mis decisiones? ¿Qué es lo que me merezco? ¿Mis pensamientos me controlan? La fuerza del silencio Naturaleza de las conversaciones con migo mismo Mensajes ¿Yo quién quiero ser? - Modelando mi propia realidad La mejor versión de mi mismo El secreto y tú El secreto y la vida

Contenidos comunicación interpersonal

¿Para qué comunicarnos mejor? ¿Cómo me comunico? Habilidad para escuchar activamente Escuchar sentimientos Hablar para ser escuchado Determinar de quién es el problema Mensajes tú Las preguntas correctas Habilidad para hablar en positivo Resolver conflictos- nadie pierde Conversaciones pendientes con otras personas Plan de acción de mejora El secreto y las relaciones El secreto y la salud

Se trabaja el taller sobre las bases de la metodología constructivista, con un porcentaje de 90% práctico y de entrenamiento de las competencias y un 10% teórico.

A continuación describimos de la segunda sección orientada al proceso operativo y la mejora continua.

Manual de calidad ISO 9000 Proceso de traslado Listado, emisión, modificación y control de documentos Control de registros y archivo de ordenes de traslado Historia y presentación de la empresa Revisión y planeación de la operación Estructura funciones y responsabilidades Equipo de seguridad y herramientas necesarias para

trasladar Aceptación de ordenes de traslado Almacenamiento e inspección de vehículos a trasladar Identificación de unidades en traslado Procedimiento administrativo para el traslado de camiones

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Proceso administrativo de traslado Procedimiento operativo para trasladar un camión Proceso operativo para trasladar un camión Formato de orden de traslado Inspección de vehículos a trasladar Tabla de sueldos de operadores Directorio de clientes Guía para toma de decisiones Tabla de kilómetros y poblaciones Tabla de rendimientos Tabla de pasajes Manejo de problemas en propiedad del cliente Reporte de accidentes Auditorias internas de calidad Medición mensual de resultados Medición de la satisfacción del cliente Tratamiento de no conformidades que requieren acciones

correctivas A continuación desglosamos cada uno de los puntos anteriores

Manual de calidad ISO 9000

Introducción al Manual de calidad Traslados Universales es una empresa de transporte especializado que se dedica a manejar unidades de un origen a un destino que puede ser dentro de una misma ciudad o en otra, presta sus servicios a empresas como plantas armadoras, distribuidores de vehículos nuevos, o empresas que requieren de mover un vehículo de un lugar a otro. Para desarrollar nuestro trabajo contamos con una plantilla de chóferes profesionales capacitados para manejar diferentes tipos de unidades ubicados en 2 bases una en el centro del país Cd. Sahagún Estado de Hidalgo y otra en el norte del país Monterrey Nuevo León. Traslados Universales fue creada como una empresa filial de la red de distribución Dina, para resolver un problema laboral generado por la forma de operar desorganizada y fuera de la ley de los trasladistas que manejaban los vehículos de Dina en 1993. Traslados Universales inicio sus operaciones en Noviembre de 1993 Con el presente manual la gerencia de Traslados Universales establece el compromiso de implementar y mantener un sistema de calidad que le permita cumplir con sus políticas y compromisos hacia sus trabajadores y clientes. El presente manual esta estructurado de acuerdo a los lineamientos de la norma ISO-9001 2000 esto significa que todos los procedimientos están ubicados en el apartado que les corresponde de acuerdo a la norma y no en el orden natural que se desarrolla la operación.

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Por lo tanto al abrirlo e iniciar su lectura se podrá quedar confundido por no empezar por lo que consideramos el principio que seria cuando nos piden un traslado. Los lineamientos de la norma ISO-9001 2000 se estructuran de la siguiente forma: Los capítulos 1, 2 y 3 se refieren al objeto y campo de aplicación, referencias normativas y términos y definiciones, estos capítulos no tienen requerimientos para cumplir por eso nuestro manual inicia en él capitulo 4 el cual ya implica obligaciones para nosotros. El capitulo 4 se refiere a los requisitos generales en cuanto a documentación, manual de calidad, control de documentos y control de registros. En este documento “401MG Manual de calidad 2000 traslados” se identifican todos los requerimientos que nos comprometemos a cumplir, referidos a los procesos o procedimientos que los cumplen. Él capitulo 5 se refiere a la responsabilidad de la dirección, su compromiso con la aplicación del sistema de calidad, el enfoque al cliente, la política de calidad, la planificación, los objetivos de la calidad y la planificación del sistema de gestión de la calidad, a la responsabilidad autoridad y comunicación. Él capitulo 6 Se refiere a la gestión de los recursos, la provisión de los recursos humanos económicos y de infraestructura, a la formación y ambiente de trabajo. Él capitulo 7 trata lo relacionado a la realización del servicio, la planeación del servicio, los procesos relacionados con el cliente, los requisitos relacionados con el servicio, diseño y desarrollo del servicio, proceso de compras, Prestación y control de la prestación del servicio, identificación y trazabilidad, propiedad del cliente. Él capitulo 8 Medición, análisis y mejora trata de medición y seguimiento, satisfacción del cliente, auditoria interna, control de producto no conforme, análisis de datos y mejora continua acciones preventivas y correctivas. La norma ISO-9001-2000 tiene un enfoque de procesos mismo que hemos adoptado como base de nuestro sistema de calidad ya que con el se pueden seguir los diferentes pasos de la operación en un diagrama de manera grafica y sencilla el enfoque de procesos se puede explicar de la siguiente manera. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Un proceso es una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. Enfoque basado en procesos es la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión. Desde el punto de vista operativo los documentos más importantes de entrada para aquellos que inician a trabajar en la administración son el 706PT proceso administrativo para el traslado de camiones y el Nº 705PT procedimiento administrativo para el

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traslado de camiones, ambos en el capitulo 7 y de ahí podremos seguir los procesos de acuerdo al interés que tengamos. En el caso de los operadores los procesos más importantes son el 708PT proceso operativo para trasladar un camión y el Nº 707PT Procedimiento operativo para trasladar un camión, que también se encuentran descritos en el capitulo 7 de ahí se derivan los documentos que se deben usar para efectuar un traslado.

4 Sistema de Administración de la Calidad 4.1 Requisitos Generales: En Traslados Universales S.A. de C. V. se ha establecido, documentado, implantado y se mantiene un sistema de administración de la calidad para mejorar continuamente la eficacia de la organización de acuerdo con los requerimientos de la Norma Internacional ISO 9001:2000.

En Traslados Universales S.A. de C. V. se:

a) Identifican los procesos necesarios para el sistema de administración de calidad y

su aplicación a lo largo de la organización (402PA Proceso de traslado y 403PA Listado, emisión, modificación y control de documentos);

b) Determina la secuencia e interacción de estos procesos (402PA Proceso de traslado y 403PA Listado, emisión, modificación y control de documentos, 706PT proceso administrativo para el traslado de camiones 708PT proceso operativo para trasladar un camión);

c) Determinan los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces (403PA Listado, emisión, modificación y control de documentos, 402PA Proceso de Traslado, 705PT Procedimiento Administrativo para el traslado de camiones y 707PT Procedimiento operativo para trasladar un camión).

d) Asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos (501PG Política de calidad, 804PG Medición mensual de resultados).

e) Monitorea, se mide, y analizan estos procesos (804PG Medición mensual de resultados), e

f) Implantan las acciones necesarias para lograr los resultados planeados y la mejora continua de estos procesos. (503PG Revisión y planeación de la operación, 804PG Medición mensual de resultados y 806PG Procedimiento para tratamiento de No Conformidades que requieran Acciones Correctivas y Preventivas).

Estos procesos son administrados por Traslados Universales S.A. de C. V. de acuerdo con los requerimientos de la Norma Internacional ISO 9001:2000. En los casos en que Traslados Universales S.A. de C. V. opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del servicio con los requisitos, se asegura el control de tales procesos a través del procedimiento (701PT Aceptación de órdenes de traslados).

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Nota: Los procesos necesarios para el sistema de administración de la calidad mencionados arriba, incluyen procesos para las actividades administrativas, la provisión de recursos, desarrollo del servicio y el sistema de medición.

4.2 Requisitos de la Documentación

4.2.1 Generalidades

En la documentación del sistema de administración de la calidad se incluye a) Una política de calidad y objetivos de calidad documentados (501PG Política de

calidad); b) Un manual de calidad (401MG Manual de calidad 2000 traslados); c) Los procedimientos documentados requeridos en la Norma Internacional ISO

9001:2000; d) Los documentos que necesita la organización para asegurar la planeación,

operación y control efectivo de sus procesos (403PA Listado, emisión modificación y control de documentos), y

e) los registros requeridos por la Norma Internacional ISO 9001:2000 (401MG manual de calidad 2000 traslados).

Nota 1: Cuando el término "procedimiento documentado" aparece dentro de este manual de calidad, significa que el procedimiento está establecido, y documentado, implantado y mantenido.

Nota 2: La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

4.2.2 Manual de Calidad Traslados Universales S.A. de C. V. Ha establecido y mantiene el presente manual de calidad (401MG Manual de calidad 2000 traslados) que incluye:

a) El alcance del sistema de administración de la calidad, los detalles y la justificación

para cualquier exclusión; Con el presente manual la gerencia de Traslados Universales establece el compromiso de implementar y mantener un sistema de calidad que le permita cumplir con sus políticas y compromisos hacia sus trabajadores y clientes en sus instalaciones de Sahagún y Monterrey)

b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de administración

de la calidad, o la referencia de ellos, y c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de administración

de la calidad (402PA Proceso de Traslado).

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4.2.3 Control de documentos

Traslados Universales S. A. De C. V. controla los documentos requeridos por el sistema de administración de la calidad (403PA Listado, emisión, modificación y control de documentos). Los registros de calidad son un tipo especial de documento y se controlan según los requisitos establecidos en (405DA Control de registros y archivo de órdenes de traslado). Traslados Universales S. A. De C. V. Tiene establecido un procedimiento documentado (403PA Listado, emisión, modificación y control de documentos) para definir los controles necesarios para: a) Aprobar documentos en forma adecuada, antes de su emisión; b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente; c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión vigente de los

documentos; d) Asegurar que las versiones vigentes de los documentos aplicables están disponibles

en los puntos de uso; e) Asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables; f) Asegurar que los documentos de origen externo están identificados y su distribución

está controlada, y g) Prevenir el uso no intencionado de los documentos obsoletos, e identificarlos de

manera adecuada en caso de que se conserven por cualquier razón. 4.2.4 Control de Registros

Traslados Universales S. A. De C. V. establece y mantiene registros (405DA Control de registros y archivo de órdenes de traslado) para proporcionar evidencia de conformidad con los requisitos así como del funcionamiento eficaz del sistema de administración de la calidad. Los registros permanecen legibles, rápidamente identificables y recuperables.

Traslados Universales S. A. De C. V. tiene establecido un procedimiento documentado a fin de definir los controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de retención y disposición de registros (405DA Control de registros y archivo de órdenes de traslado).

5 Responsabilidad de la Dirección

5.1. Compromiso de la Dirección

La dirección de Traslados Universales S.A. de C. V. Proporciona evidencia de su compromiso con el desarrollo y la implantación del sistema de administración de la calidad y la mejora continua de su efectividad:

a) Comunicando al personal la importancia de satisfacer los requisitos del cliente así

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como los reglamentos y leyes (501PG Política de calidad); b) Estableciendo la política de calidad (501PG Política de calidad); c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad (803PG Auditorias

internas de calidad); d) Llevando a cabo revisiones de la dirección (803PG Auditorias Internas de calidad), y e) Asegurando la disponibilidad de recursos (501PG Política de calidad).

5.2 Enfoque hacia el cliente

La dirección se asegura que los requisitos del cliente están definidos y se satisfagan con el objeto de reforzar la satisfacción del cliente (805PG Procedimiento de la medición de la satisfacción del cliente, véase 7.2.1 y 8.2.1).

5.3 Política de Calidad La dirección se asegura que la política de calidad (501PG Política de calidad):

a) Es congruente con el propósito de la organización; b) Incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y mejora continuamente la

eficacia del sistema de administración de la calidad; c) Mantiene una estructura para establecer y revisar los objetivos de calidad; d) Se comunica y se da a conocer para que quede entendida dentro de la

organización, y e) Es revisada para su continua adecuación 5.4 Planeación 5.4.1. Objetivos de la Calidad (503PG Revisión y planeación de la operación) La dirección se asegura que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos del servicio (véase 7.1. a), se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad son medibles y congruentes con la política de calidad. Los objetivos de calidad fijados por la gerencia para el año 2008 son: 5.4.1.1 Mantener en 99% los traslados conformes 5.4.1.2 Tener como máximo 3 accidente de perdida total 5.4.1.3 Los objetivos de la Operación son $ 4, 600,000 mensuales de facturación con un máximo de 960,000 Kilómetros recorridos 5.4.1.4 Mantener el costo de los problemas de calidad en menos de $ 500.000 5.4.1.5 Incrementar el índice de satisfacción de nuestros clientes a 82.34 5.4.1.6 Capacitaremos 10 grupos de operadores en ICET. 5.4.1.7 Impartir el segundo modulo de relaciones humanas para las familias de los que trabajamos en Traslados.

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5.4.1.8 Iniciar nuestros propios cursos de desarrollo personal en nuestras instalaciones. 5.4.2. Planeación del sistema Administración de la calidad (503PG Revisión y planeación de la operación)

La dirección se asegura de que:

a) La planeación del sistema de administración de la calidad se lleva a cabo para cumplir con los requisitos establecidos en 4.1 así como los objetivos de calidad;

La integridad del sistema de administración de la calidad se mantiene cuando los cambios del sistema de administración de la calidad son planeados e implantados. 5.5. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación. 5.5.1. Responsabilidad y autoridad

La dirección se asegura de que las responsabilidades, autoridad y su interrelación son definidas y comunicadas dentro de la organización (504PG Estructura, funciones y responsabilidades). 5.5.2. Representante de la Dirección La dirección ha asignado a un miembro de la organización que, independientemente de las otras responsabilidades, tiene responsabilidad y autoridad para (504PG Estructura funciones y responsabilidades): a) Asegurar que los procesos necesarios para el sistema de la calidad sean

establecidos, implantados y mantenidos; b) Informar a la dirección del desempeño del sistema de administración de la calidad y

cualquier necesidad de mejora. c) Asegurar la promoción y conocimiento de los requisitos del cliente a lo largo de toda

la organización. d) Enlazar a la organización con las partes externas en asuntos que se relacionan con

el sistema de administración de la calidad.

5.5.3. Comunicación Interna La dirección se asegura de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de Traslados Universales S.A. de C. V. y que la comunicación es efectiva en lo que respecta al sistema de administración de la calidad (501PG Política de calidad) 5.6. Revisión de la Dirección 5.6.1. Generalidades

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La dirección revisa el sistema de administración de la calidad de Traslados Universales S.A. de C. V. (503PG Revisión y planeación de la operación) a intervalos planeados para asegurar su continuidad, suficiencia y efectividad. Esta revisión incluye la evaluación de las oportunidades para la mejora y la necesidad de cambios en el sistema de administración de la calidad, incluyendo la política de calidad y los objetivos de calidad. Se mantienen registros de las revisiones (véase 4.2.4). 5.6.2. Información para la revisión La información de entrada para la revisión de la dirección incluye: a) Resultados de las auditorias (803 PG Auditorias Internas de calidad) b) Retroalimentación del cliente e) Desempeño de los procesos y conformidad del producto (801PT Manejo de”Problema en propiedad del cliente”.) d) Estado de acciones correctivas y preventivas (803PG Auditorias Internas de calidad, 804PG Medición mensual de resultados y 806PG procedimiento para tratamiento de No Conformidades que requieran acciones correctivas y preventivas) e) Seguimiento a las acciones derivadas de las revisiones anteriores de la dirección f) Planeación de los cambios que pueden afectar el sistema de administración de calidad, y g) Recomendaciones para la mejora. 5.6.3. Resultados de la revisión Los resultados de la revisión de la dirección incluyen decisiones y acciones relacionadas con (503PG Revisión del sistema de gestión de calidad): a) La mejora de la eficacia del sistema de administración de la calidad y sus procesos. b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y: c) Las necesidades de recursos.

6 Administración de los recursos 6.1. Suministro de recursos La organización determina y proporciona los recursos necesarios para (501PG Política de calidad): a) Implantar y mantener el sistema de administración de la calidad y mejorar

continuamente su eficacia. b) Incrementar la satisfacción del cliente cumpliendo con los requisitos 6.2. Recursos Humanos 6.2.1. Generalidades

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El personal que realiza el trabajo que afecta la calidad del servicio es competente y cuenta con la educación, entrenamiento habilidades y experiencia adecuadas 6.2.2. Competencia, Conocimiento y Entrenamiento La organización: a) Determina la competencia necesaria para el personal que realiza el trabajo que

afecta la calidad del servicio (603DA Guía de conocimientos básicos para operadores y 604DA Guía de conocimientos básicos para administrativos.);

b) Proporciona entrenamiento o toma otras acciones que satisfagan esas necesidades (602PA Identificación de necesidades de capacitación);

c) Evalúa la efectividad de las acciones tomadas (602PA Identificación de necesidades de capacitación);

d) Asegura que el personal comprende la relevancia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y

e) Mantiene registros apropiados de la educación, el entrenamiento, las habilidades y experiencia (603DA Guía de conocimientos básicos para operadores y 604DA Guía de conocimientos básicos para administrativos).

6.3 Infraestructura La organización determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la conformidad de los requisitos del producto. La infraestructura incluye: a) Edificios, espacios de trabajo, y servicios asociados (503PG Revisión y planeación

de la operación). b) Equipo para los procesos, hardware y software, (601DT Equipo de seguridad y

herramienta necesarios para el traslado) y (503PG Revisión y planeación de la operación).

c) Los servicios de apoyo como transporte y comunicación 6.4. Entorno de Trabajo La organización determina y administra el entorno de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del servicio en la medida de sus posibilidades y alcance como se indica en “501PG Política de Calidad”.

7 Elaboración del servicio 7.1. Planeación de la elaboración del servicio La organización planea y desarrolla los procesos necesarios para la elaboración del servicio. La planeación de la elaboración del servicio es consistente con los requisitos de los otros procesos del sistema de administración de la calidad.

Durante la planeación de la elaboración del servicio, Traslados Universales S.A. de C. V. determina lo siguiente cuando es apropiado (402PA Proceso de traslado):

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a) Los objetivos de la calidad y requisitos del servicio; b) La necesidad de establecer procesos, documentos y suministrar los recursos

específicos para el servicio; c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y

ensayo / prueba requeridos por el servicio, así como los criterios para la aceptación del mismo; y

d) Los registros necesarios para proporcionar evidencia de que la ejecución de los procesos y el servicio resultante cumplen con los requerimientos.

El resultado de esta planeación es adecuado a la metodología de operación de Traslados Universales S.A. de C. V.

7.2. Procesos Relacionados con el cliente

7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el servicio

En Traslados Universales S.A. de C. V. se determina (402PA Proceso de traslado):

a) Los requisitos especificados por el cliente, incluso aquellos para la entrega y las actividades posteriores a la entrega

b) Los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el servicio específico o servicio previsto, cuando es conocido;

c) Los requerimientos regulatorios y legales relacionados con el servicio, y d) Cualquier otro tipo de requisitos adicionales establecidos por la organización 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el servicio En Traslados Universales S.A. de C. V. se revisan los requisitos relativos al servicio esta revisión se lleva a cabo antes de que la organización se comprometa a proveer el servicio al cliente (701PT Aceptación de órdenes de traslados), y se asegura de que:

a) Los requerimientos del servicio están claramente especificados;

b) Los contratos u órdenes de pedido que difieren de aquellos expresados previamente están claramente establecidos y acordados (701PT Aceptación de órdenes de traslado).

c) Traslados Universales S.A. de C. V. cuenta con la capacidad para satisfacer los requisitos establecidos y acordados.

Se mantienen registros de las revisiones a los contratos, así como también de las acciones derivadas de dichas revisiones (véase 4.2.4).

En aquellos casos en los que el cliente no establezca de manera documentada sus requisitos, estos últimos se confirman y documentan por Traslados Universales S.A. de C. V. antes de su aceptación.

En aquellos casos donde exista un cambio en los requisitos del servicio, la organización se asegura de que todos los documentos relevantes sean modificados y de que el

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personal involucrado y responsable sea notificado de dichos cambios (701PT Aceptación de órdenes de traslado).

7.2.3. Comunicación con el cliente Traslados Universales S.A. de C. V. establece e implanta medios efectivos de comunicación con sus clientes en relación con (501PG Política de calidad): a) Información acerca del servicio; b) Preguntas, contratos y manejo de órdenes o pedidos, incluyendo cambios que se

hubieran hecho, y c) Retroalimentación por parte del cliente, incluyendo sus quejas. 7.3 Diseño y Desarrollo No aplica a Traslados Universales S. A. De C. V. Por ser una empresa de servicio. 7.4 Compras Traslados Universales S. A. de C. V. somos una empresa de servicio no requerimos comprar materia prima para desarrollar nuestro servicio excepto por el combustible que usamos directamente y la capacitación de nuestros operadores que afectan la calidad del servicio que proporcionamos. En cuanto al combustible existe solo un proveedor que por otro lado se ve obligado a cumplir normas internacionales que garantizan un nivel de calidad aceptable, este proveedor es PEMEX. Por el lado de la capacitación se realizo capacitación solo existe una selección entre varias escuelas de capacitación que cumplieran los requisitos de nuestro programa por ejemplo:

7.4.1 Certificada por SCT (Secretaria de Comunicaciones y Transportes) 7.4.2 Certificada en esta escuela también esta certificado como ISO-9000 7.4.3 Instalaciones propias adecuadas y equipadas para educar operadores profesionales.

La selección de la escuela que imparte la capacitación se revisara anualmente. El resto de los materiales se consideran auxiliares de la prestación del servicio ya que no influyen en la calidad del mismo de manera que se les aplicara la siguiente regla: Para su compra solo se requerirá la aprobación del jefe de área, estableciendo los requisitos del producto, seleccionando y evaluando al proveedor llevando acabo medición de la satisfacción del producto adquirido. En caso de que el costo rebase el 1 % de la facturación anual se someterá a concurso definiendo las características a medir. 7.5 Prestación del servicio 7.5.1. Control de la prestación del servicio

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En Traslados Universales S.A. de C. V. se planea y lleva a cabo la prestación del servicio bajo condiciones controladas (705PT Procedimiento administrativo para el traslado de camiones) (707PT Procedimiento operativo para trasladar un camión). Las condiciones controladas incluyen, cuando es aplicable: a) Información disponible que describe las características del servicio (709DT Formato

de orden de traslado); b) La disponibilidad de instructivos de trabajo (709DT Formato de orden de traslado); c) El uso de equipos adecuados (601DT Equipo de seguridad y herramienta

necesarios para el traslado); d) La disponibilidad y uso de instrumentos para el seguimiento y medición; e) La implantación del seguimiento y de la medición, y f) La implantación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega. 7.5.2. Validación de Procesos para la prestación del servicio Traslados Universales S. A. De C. V. Suministra el servicio y lo valida al entregar el vehiculo y firmar de recibido sin excepción, si recibimos alguna reclamación de los clientes luego de efectuado el servicio la manejamos a través de (801PT Manejo de “Problema en propiedad del cliente”:) hasta llegar a un acuerdo con el cliente.

La validación demuestra la capacidad del proceso para alcanzar con éxito los resultados planeados.

En Traslados Universales S.A. de C. V. se establecen medidas para el proceso incluyendo, cuando es aplicable: a) Definir el criterio para la revisión y aprobación del proceso; b) La aprobación de los equipos y la preparación del personal; c) El uso de métodos y procedimientos específicos; d) Los requisitos para los registros (véase 4.2.4),y: e) La revalidación 7.5.3. Identificación y Rastreabilidad Cuando es apropiado, Traslados Universales S.A. de C. V. identifica el servicio a través de medios apropiados y a lo largo de todo su desarrollo (707PT Procedimiento operativo para trasladar un camión). En Traslados Universales S.A. de C. V. se identifica el estado que guarda el servicio con respecto a los requisitos de monitoreo y medición. En donde la rastreabilidad sea un requerimiento, Traslados Universales S.A. de C. V. controla y registra la identificación única del servicio (véase 4.2.4).

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7.5.4. Propiedad del cliente Traslados Universales S.A. de C. V. se presta su servicio directamente en la propiedad del cliente y tiene cuidado con la propiedad del cliente mientras esta bajo su resguardo o traslado. Traslados Universales S.A. de C. V. identifica, verifica (710DT Inspección de vehículos a trasladar), protege y salvaguarda todas las propiedades del cliente que hayan sido entregadas para su traslado o para su incorporación en el servicio. Si se llegara a perder, dañar o afectar cualquiera de estas propiedades, y por lo mismo ya no pudieran ser utilizadas, se da aviso al cliente y se repara el daño a satisfacción del mismo elaborando los registros correspondientes (véase 4.2.4). Nota: La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual. 7.5.5 Conservación del servicio En Traslados Universales S.A. de C. V. se conserva la conformidad del servicio durante el proceso interno de su prestación, así como hasta la entrega final. Esta conservación incluye la identificación (704DT Identificación de unidades de traslado), manejo (708PT Proceso operativo para trasladar un camión), almacenamiento (703DT Almacenamiento e inspección periódicas de vehículos a trasladar) y protección. La conservación también se aplica a las partes inherentes del servicio 7.6 Control de Equipo de Medición y Prueba

Traslados Universales S.A. de C. V. Es una empresa de servicio cuyo servicio por ser intangible no puede ser medido ni probado por lo tanto no tenemos equipo de medición y prueba

8 Medición, Análisis y Mejora 8.1. Generalidades En Traslados Universales S.A. de C. V. se planea e implanta el monitoreo, medición, análisis y mejora de los procesos necesarios, a través de auditorias, para: a) Demostrar la conformidad del servicio (402PA Proceso de traslado) b) Asegurar la conformidad del sistema de administración de la calidad (401MG

Manual de calidad 2000 de traslados y 803PG Auditorias Internas de Calidad) , y c) Mejorar continuamente la efectividad del sistema de administración de calidad.

Esto incluye la determinación de los métodos aplicables, incluyendo técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.

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8.2. Monitoreo y Medición 8.2.1. Satisfacción del Cliente Como una de las mediciones del desempeño del sistema de administración de la calidad, Traslados Universales S.A. de C. V. monitorea la información relacionada con la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos. Traslados Universales S.A. de C. V. Determina los métodos para la obtención y uso de esta información. (805PG Procedimiento de la medición de la satisfacción del cliente). 8.2.2. Auditorias Internas Traslados Universales S.A. de C. V. lleva a cabo auditorias internas a intervalos planeados dirigidas por el responsable de la calidad para determinar si el sistema de administración de la calidad (803PG Auditorias internas de calidad): a) Está conforme con los arreglos planeados (véase 7.1), con los requisitos de la

Norma Internacional ISO 9001-2000 y los requisitos del sistema de administración de la calidad establecidos por la organización, y

b) está eficazmente implantado Y mantenido Traslados Universales S. A. De C. V. Planea un programa de auditoria, tomando en consideración el estado e importancia de los procesos y áreas a ser auditadas, así como los resultados de auditorias anteriores. Define el criterio de la auditoria, el alcance, la frecuencia y los métodos. La selección de auditores y auditor líder y se asegura la objetividad e imparcialidad del proceso de la auditoria. Los auditores no se auditan en su propio trabajo. Traslados Universales S.A. de C. V. define en un procedimiento documentado (803PG Auditorias Internas de calidad) las responsabilidades y requisitos para planear y dirigir las auditorias, para reportar los resultados y para mantener los registros (vea 4.2.4). El responsable del área a ser auditada se asegura de que se toman las acciones, sin retrasos excesivos, para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento incluyen la verificación de las acciones tomadas y el reporte de verificación de resultados (véase 8.5.2). Nota- Véase - ISO 10011-1. ISO 10011-2 e ISO 10011-3 como guia. 8.2.3 Monitoreo y Medición de proceso (804PG Medición mensual de resultados)

Traslados Universales S.A. de C. V. Aplica métodos convenientes para monitorear y, donde aplique, medir los procesos del sistema de administración de la calidad. Estos métodos muestran la habilidad de los procesos para lograr los resultados planeados. Cuando los resultados planeados no son logrados, se toman acciones correctivas y preventivas apropiadas para asegurar la conformidad del servicio. (503PG Revisión y

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planeación de la operación, 806PG Procedimiento para tratamiento de No Conformidades que requieren de acciones correctivas y preventivas y 803PG Auditorias Internas de calidad). 8.2.4. Monitoreo y Medición del proceso En Traslados Universales S.A. de C. V. se monitorea y mide las características del servicio para verificar que los requisitos del servicio sean cumplidos. Esto se lleva a cabo en las etapas apropiadas del proceso de realización del servicio de acuerdo con los arreglos planeados (804PG Medición mensual de resultados).

Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros indican la(s) persona (s) que autoriza(n) la liberación del servicio (vea 4.2.4). La prestación del servicio no se efectúa hasta que los arreglos planeados (vea 7.1) se hayan completado satisfactoriamente, a menos que en otras circunstancias sea aprobado por una autoridad pertinente y donde es aplicable, por el cliente. 8.3. Control de servicio no conforme Traslados Universales S.A. de C. V. se asegura que cualquier servicio no conforme con los requisitos es identificado y controlado para prevenir su uso inadecuado o entrega. Se tienen definidos los controles y las responsabilidades relacionadas con el trato del servicio no conforme en un procedimiento documentado (801PT Manejo de”Problema en propiedad del cliente”). En Traslados Universales S.A. de C. V. se trata al servicio no conforme de una o más de las siguientes maneras: a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada; b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo la concesión por una autoridad

pertinente y donde sea aplicable, por el cliente, y c) Tomando acciones para evitar su uso o aplicación original.

En Traslados Universales S.A. de C. V. Se mantienen los registros de la naturaleza de las no conformidades y cualquiera de las acciones subsecuentes tomadas, incluyendo las concesiones obtenidas, (véase 4.2.4). Cuando el servicio no conforme se corrige esta sujeto a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Cuando el servicio no conforme se detecta después de la entrega, Traslados Universales S.A. de C. V toma la acción apropiada a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad. 8.4 Análisis de Datos (804PG Medición mensual de resultados)

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Traslados Universales S.A. de C. V. determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar la conformidad y eficacia del sistema de administración de la calidad, y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continúa del sistema de administración de la calidad. Esto incluye datos generados por el resultado del seguimiento y medición, y por cualesquiera otras fuentes pertinentes (803PG Auditorias Internas de calidad y 503PG Revisión y planeación de la operación). El análisis de datos proporciona información relacionada con: a) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1); b) La conformidad de los requisitos del servicio (véase 7.2. 1) c) Las características y tendencias de los procesos y el servicio, incluyendo

oportunidades para acciones preventivas, y d) Los proveedores 8.5 Mejora 8.5.1. Mejora continua En Traslados Universales S.A. de C. V. se mejora continuamente la eficacia del sistema de administración de la calidad a través del uso de la Política de calidad (501PG Política de calidad), los objetivos de calidad, los resultados de la auditoria (803PG Auditorias de Internas de calidad), el análisis de datos (804PG Medición mensual de resultados), las acciones correctivas y preventivas, (806PG Procedimiento para tratamiento de No Conformidades que requieren acciones correctivas y preventivas) y la revisión de la dirección. 8.5.2. Acción Correctiva En Traslados Universales S.A. de C. V. se toman las acciones para eliminar la causa de las no conformidades para prevenir la repetición. Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

Se tiene establecido un procedimiento documentado para definir los requerimientos para (806PG Procedimiento para tratamiento de No Conformidades que requieran acciones correctivas y preventivas):

a) Revisar las no conformidades (incluyendo quejas de cliente); b) Determinar las causas de las no conformidades; c) Evaluar la necesidad de las acciones para asegurar que esas no conformidades no

se repitan; d) Determinar e implantar las acciones necesarias; e) Registrar los resultados de acciones tomadas (véase 4.2.4), y f) Revisar las acciones correctivas tomadas. 8.5.3. Acción Preventiva

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En Traslados Universales S.A. de C. V. se determinan las acciones para eliminar las causas de las no conformidades potenciales, con el fin de prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

En Traslados Universales S.A. de C. V. se establece un procedimiento documentado a fin de definir los requerimientos para (806PG Procedimiento para tratamiento de No Conformidades que requieran acciones correctivas y preventivas):

a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas, b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de las no conformidades; c) Determinar e implementar las acciones necesarias; d) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y e) Revisar la acción preventiva tomada.

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Proceso de Traslado

Se negocia con un cliente, verbalmente o por escrito uno o una cantidad indefinida de traslados

Se reciben órdenes de traslado por los siguientes medios:

A) Fax B) e-mail C) Verbal por teléfono

Se registran en la tabla general de traslados los siguientes datos:

A) Fecha de recibo de la orden.

B) Origen

¿De donde sale la unidad?

¿Se consulta en planta si se puede retirar?

Se envía un operador para retirarla y llevarla a nuestro patio

¿Se puede enviar directamente?

¿Se tiene destino de la unidad?

1

Planta

Otro lugar

Sí

No

Si

Si

No

No

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1 Se calculan los gastos y se incluyen en la tabla de traslados

Se selecciona al operador y se le asigna la orden de traslado.

a) Contabilidad elabora cheque a favor del solicitante

c) Contabilidad deposita específicamente a un operador la cantidad solicitada

b) Contabilidad realiza transferencia de fondos de la cuenta bancaria general a la cuenta Mty

Se entregan al operador los gastos calculados previamente en: a) Efectivo b) Deposito

Trafico selecciona la modalidad de aplicación de los recursos: a) Efectivo (Sahagún) b) Transferencia de fondos (Mty) c) Deposito a un operador (Sah-Mty)

Trafico solicita al depto. De contabilidad la dotación de recursos para la asignación de gastos: a) Verbal persona a persona (Sahagún) b) Correo electrónico (Mty)

Contabilidad dispone los recursos para la operación 3

El operador realiza el traslado

2

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Se resuelve el problema que se haya tenido durante el traslado

2

¿Se presentan problemas durante el traslado?

Al terminar el traslado el operador entregara su orden

con los gastos reales desglosados y la orden de traslado

completamente llena

Si

No

Se remite la orden de traslado al área de facturación

Se soluciona la diferencia de

gastos

Se elabora la factura y se envía al cliente para su cobro

Se archiva la orden de traslado y se cobra el traslado

Contabilidad dispone recursos para administración y desarrollo

Contabilidad dispone los recursos para la operación

Contabilidad dispone recursos para impuestos derechos y seguridad social

3

No

Si

Fin

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Listado, emisión, modificación y control de documentos

Propósito Definir las reglas para la emisión, modificación y control de documentos pertenecientes al sistema de gestión de calidad para:

• Uniformizar la estructura y contenido de procedimientos e instructivos • Facilitar su uso, modificación, aprobación • Verificar lo adecuado de su contenido y su aplicación. • Evitar el uso de documentos y datos obsoletos o inapropiados y asegurar su

disponibilidad y fácil acceso a los usuarios de los mismos. Alcance Cubre todo el sistema de gestión de calidad iniciando por el manual de calidad, los planes de calidad, las especificaciones, las guías, los procedimientos, las instrucciones de trabajo y los registros, desde la detección de la necesidad de contar con ellos por requerirlo:

Algún proceso productivo El cliente ISO 9001:2000 Alguna dependencia de gobierno (SCT, etc.)

Hasta su revisión, aprobación y distribución. Para efecto de este procedimiento se define como:

• Manual de calidad: documento de nivel jerárquico 1 que describe la estructura del sistema de gestión de calidad y las políticas que rigen la operación de Traslados Universales.

• Planes de calidad: Es un documento de nivel jerárquico 2 que describe como se aplica el sistema de gestión de calidad a un servicio, proyecto o contrato especifico.

• Especificaciones: Documento de nivel jerárquico 2 que establece requisitos.

• Guías: Son documentos que establecen recomendaciones o sugerencias.

• Procedimiento: documento de nivel jerárquico 2 generalmente utilizado para soportar las políticas del Manual de Calidad, describiendo con el lenguaje del usuario y en forma fluida y secuencial como se efectúan las actividades y las interrelaciones necesarias entre los departamentos. Dice los qué y quiénes.

• Instrucciones de trabajo: documento de nivel jerárquico 2 utilizado para soportar y ampliar secciones de un procedimiento pero con mucho mayor detalle, o para detallar cómo se llena un formato. Generalmente implica una interacción hombre - máquina, hombre - proceso, hombre – documento, y no interrelaciones entre departamentos. Dice los cómo.

• Registros: Documento de nivel jerárquico 2 que proporciona evidencia objetiva de las actividades realizadas o los resultados obtenidos.

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Al iniciar una nueva operación con un cliente habitual, o, enfrentar situaciones nuevas en la operación diaria, o, iniciar operaciones con un cliente nuevo, el gerente, los coordinadores, o, los jefes de área conjuntamente con el personal involucrado, revisaran si el proceso general cubre los requerimientos del cliente, si es así, se aplicara el proceso normal, en caso contrario se definirán las variaciones en el proceso, procedimientos e instructivos que utilizan sus áreas y los elaboraran o modificaran con el nivel de detalle requerido en función de la complejidad de la actividad, el método a aplicar, y de las habilidades y entrenamiento requerido por los usuarios. Una vez que sé a decidido elaborar o modificar un proceso o procedimiento el gerente, el coordinador, o los jefes de área, procederán a escribirlo de la siguiente forma. Reunirá al personal involucrado y dirigirá una sesión de tormenta de ideas, para la elaboración de un flujo grama, que contemple el proceso completo. Promoviendo las confrontaciones y conciliaciones entre los miembros del grupo para obtener un documento que de valor agregado, que mejore la productividad, o reduzca el tiempo del ciclo, al terminar la sesión se elaborara una minuta con los acuerdos tomados. A continuación el gerente, coordinador, o el jefe de área procederá a escribir el nuevo procedimiento, o, modificar el existente siguiendo la secuencia de actividades indicada en el flujo grama detallando al mismo tiempo con precisión quien es el responsable de ejecutar las tareas. Terminado el procedimiento se incluirá en él: “formato de documento de calidad” y se le asignara una identificación de acuerdo a las siguientes reglas: 4 01 M G G Gerencia

T Trafico F Facturación Área responsable del procedimiento A Administración C Contabilidad

M Manual de calidad P Proceso, procedimiento o plan de calidad Tipo de documento D Especificaciones, guías

e instrucciones de trabajo

01 Numero consecutivo para cada grupo del sistema de gestión de calidad

4 Sistema de gestión de la calidad Grupo del sistema 5 Responsabilidad de la dirección de gestión de 6 Gestión de los recursos calidad al que 7 Realización del producto corresponde él 8 Medida, análisis y mejora documento

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Una vez en el formato se firmara de autorizado por parte del gerente, o el coordinador encargado del documento, la firma será autógrafa o digital. El área de “Asignación de Gastos” será la encargada de controlar la documentación y asignar los números de identificación al documento de calidad. De la misma manera el área de Asignación de Gastos será la encargada de mantener la lista maestra de actualización al día tanto documentos escritos como electrónicos y de circular las modificaciones a los poseedores de los diferentes documentos de calidad de acuerdo a las siguientes reglas y tabla. Reglas: En general los procedimientos se modifican cuando se detecta algún cambio derivado de una auditoria o de una necesidad de la operación sin embargo hay una serie de procedimientos que se modifican constantemente y quedan bajo responsabilidad de áreas especificas para su mejor control a continuación se detallan. El procedimiento 719DT podrá ser modificado por las áreas de: Trafico Monterrey, trafico Sahagún, Recepción de gastos y Asignación de gastos, las modificaciones se harán directamente en la tabla del sistema y cada 3 meses el área de administración sacara una copia del sistema para distribuirla en papel a todos los que deban tener copia de la tabla. Los procedimientos 712DT, 713DT, 714DT, 715DT, 717DT, 718DT, y 720DT serán responsabilidad del área de tráfico y sus modificaciones se deberán entregar en copia el quinto día de cada mes. Todos los procedimientos excepto los indicados en los 2 últimos párrafos se entregaran a todo el personal administrativo y operadores impresos cada vez que se modifiquen, mientras los procedimientos con modificación mensual se distribuirá únicamente la ultima hoja que indica el numero y descripción de los cambios y cada 4 meses se cambiara el procedimiento completo. Al momento de sustituir los procedimientos modificados de los manuales existentes se desecharan los procedimientos obsoletos marcando las hojas con un sello de “obsoleto”. Cuando por cualquier razón se proporcione copia de un procedimiento o documento del manual se marcara con un sello de “copia no controlada” para identificarlas y evitar confusión el fin de facilitar y garantizar el funcionamiento del programa de documentos en archivos electrónicos estos se encuentran fácilmente identificables para el personal.

Control de registros y archivo de órdenes de traslado Objetivo Mantener un archivo con los registros en general y en especial de los traslados que

efectuamos que nos permita:

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En el caso de los registros en general:

Almacenarlos y tener evidencia de los resultados o actividades desempeñadas

En el caso de las órdenes de traslado:

Acceder fácilmente cualquier orden de hasta 5 años anteriores. Estar preparados para revisiones de hacienda. Ayudar a un cliente en cualquier situación que requiera aclaración. Alcance Incluye los registros incluidos en la tabla que se encuentra al final de este documento así como las órdenes de traslado y los documentos emitidos por el cliente (cuando los haya) relacionados con los camiones que ampara cada orden Procedimiento En la tabla al final de este documento se encuentra la identificación, estado, control y localización de los registros en general. La información referente a los traslados se conserva de dos formas diferentes la primera es en archivos de papel y la segunda en archivos electrónicos a continuación se detallan ambas. Las órdenes de traslado se emiten por el área de tráfico, se dan a los operadores conjuntamente con los documentos proporcionados por el cliente (Ordenes de traslado, guías, remisiones etc.) los operadores realizan el traslado y regresan la orden conjuntamente con los documentos propios del cliente al área de revisión de gastos pasando luego a facturación quien a su vez las remite a administración quien se encarga de archivarlas de la siguiente manera: Existen 2 archivos uno corresponde a las ordenes emitidas en Monterrey y el otro corresponde a las ordenes emitidas en Sahagún. Las ordenes se archivan por mes y en orden consecutivo utilizando las carpetas que sean necesarias indicando en el lomo de la carpeta el mes, él numero consecutivo de carpeta y la identificación del lugar donde se emitió la orden.

En la carpeta 1 de cada mes se encontrara un listado que incluye el nº de orden de traslado la fecha del traslado el nombre del operador y una columna donde se verificara con una paloma cuando la orden este físicamente en esa carpeta.

Las carpetas se encuentran físicamente en el archivo y cada año se pasaran a cajas las órdenes más antiguas guardando el mismo orden que tenían en las carpetas e identificándolas de la misma forma.

En cuanto a los archivos electrónicos cada mes se elabora una base de datos en una hoja de cálculo donde se anotan todos los datos que contiene una orden de traslado esta base de datos se identifica como:

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Tagetras M 042000 Tagetras “Tabla general de traslados" M Lugar de origen de la base de datos (M ó Sah) 04 Mes al que corresponde la tabla 2000 Año al que pertenece la tabla

Al terminar el mes se dejan de incluir traslados en la base de datos correspondiente y los traslados pendientes de realizar se transfieren al siguiente mes, la base del mes que termina se completa con los datos de los traslados según vayan siendo entregados por los operadores al termino de los mismos, al tener completos los datos de los traslados realizados en ese mes se cierra la base. Todas las tablas correspondientes al año en curso se incluyen en una carpeta llamada “Tablas de Traslado 2000” y de manera similar las de años anteriores. Toda la información se conserva en la red de computo de la empresa y los archivos fuentes son manejados por el área de trafico que los origina pudiendo ser accedidos desde cualquier maquina. Como protección se guarda una copia de los archivos de años anteriores en discos flexibles controlados por el jefe de tráfico.

Historia de la empresa

Traslados Universales Es una empresa de transporte especializado que se dedica a manejar unidades de un origen a un destino que puede ser dentro de una misma ciudad o en otra, presta sus servicios a empresas como plantas armadoras, distribuidores de vehículos nuevos, o empresas que requieren de mover un vehículo de un lugar a otro. Para desarrollar nuestro trabajo contamos con una plantilla de chóferes profesionales capacitados para manejar diferentes tipos de unidades ubicados en 2 bases una en el centro del país Cd. Sahagún Estado de Hidalgo y otra en el norte del país Monterrey Nuevo León. Traslados Universales fue creada como una empresa filial de la red de distribución Dina, para resolver un problema laboral generado por la forma de operar desorganizada y fuera de la ley de los trasladistas que manejaban los vehículos de Dina en 1993. Traslados Universales inicio sus operaciones en Noviembre de 1993

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Durante 1993 y 1994 Traslados Universales enfrentó problemas operativos, de organización y planificación que le impidieron contar con una economía sana para enfrentar la crisis en que nuestro país se vio inmerso en 1995. Esta situación aunada a los problemas que los distribuidores enfrentaron en sus propios negocios indujo la venta de Traslados Universales. En Marzo de 1995 la actual administración se hace cargo de la empresa e inicia una operación de reestructuración y saneamiento quedando con 23 chóferes. Durante ese tiempo la empresa ocupo parte de las instalaciones de Dikona.

Para 1998 amplia su operación e inicia el traslado de camiones International de Navistar estableciendo una oficina en la ciudad de Monterrey.

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También en ese mismo año desarrollamos el sistema de enganchado como una posibil idad de reducción de costos realizando algunos traslados de este t ipo para Dina y Navistar International.

Durante el año 2,000 en operación nuestro patio para almacenar camiones en Monterrey con las siguientes características:

• 6,000 Mts2

• Equipo para enganchar

• Oficina adyacente

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En el 2001 adquirimos una casa adyacente a el patio y la acondicionamos como oficina en la planta baja para la administración y la planta alta para los operadores

2003 Terminamos la construcción de nuestras oficinas y patio de almacenamiento de camiones con 14,000 Mts

La planta baja esta destinada a la administración

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La planta alta esta destinada a los operadores

Área de trabajo de los operadores

Área de entretenimiento operadores

Cocina y comedor para operadores

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Dormitorio para operadores

Patio para almacenar camiones con 14,000 Mts2 de superficie

Zona de enganchado y equipo para enganchar.

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Zona techada con 24 espacios para unidades de presentación.

Vista del patio con una reserva en la parte trasera para crecimiento futuro.

Planta International

Carretera a Monclova

Libramiento Noreste de Monterrey

Ferrocarril a Saltillo

Autopista al aeropuerto

Terreno de 30,600 m2

para base de ATM en Monterrey

Centro de Monterrey

Planta International

Carretera a Monclova

Libramiento Noreste de Monterrey

Ferrocarril a Saltillo

Autopista al aeropuerto

Terreno de 30,600 m2

para base de ATM en Monterrey

Centro de Monterrey

Planta International

Carretera a Monclova

Libramiento Noreste de Monterrey

Ferrocarril a Saltillo

Autopista al aeropuerto

Terreno de 30,600 m2

para base de ATM en Monterrey

Planta International

Carretera a Monclova

Libramiento Noreste de Monterrey

Ferrocarril a Saltillo

Autopista al aeropuerto

Terreno de 30,600 m2

para base de ATM en Monterrey

Planta International

Carretera a Monclova

Libramiento Noreste de Monterrey

Ferrocarril a Saltillo

Autopista al aeropuerto

Terreno de 30,600 m2

para base de ATM en Monterrey

Centro de Monterrey

En el 2006 adquirimos 30,000 m2 de terreno en el l ibramiento noroeste de Monterrey para establecer nuestra base

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En 2008 iniciamos operaciones en nuestra propia base en Monterrey con una capacidad de almacenamiento de 500 camiones

Revisión y planeación de la operación

Propósito Establecer un método de revisión del sistema de calidad de Traslados Universales que permita evaluar los resultados de la empresa en un periodo de tiempo definido y cuyos resultados se conviertan en una herramienta de planeación a mediano y largo plazo para cumplir la misión y política de calidad de la empresa. Alcance Incluye la operación de traslado vista como un ciclo productivo que inicia con la oferta del traslado que hacemos a nuestros clientes pasando por la contratación del servicio, el traslado mismo, y la entrega al cliente. Procedimiento Se realizaran revisiones dos veces al año. Se revisa área por área comparando los resultados con los objetivos. El término de una revisión será el inicio de la siguiente ya que de acuerdo a los resultados se definirán la metas a alcanzar para el siguiente periodo. Cada área tendrá su carpeta de planeación donde inscribirá sus planes y proyectos y se les dará seguimiento hasta su terminación. Los planes y proyectos de cada área surgirán de:

• Los resultados de las auditorias. • Las reclamaciones de los clientes internos y externos. • Del desempeño propio de cada área y sus relaciones con las otras áreas

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• Las acciones correctivas y preventivas que se hayan tomado sobre los problemas de la operación.

• La revisión y seguimiento de la gerencia. • Los cambios en la operación y el sistema de calidad provocados por nuevas

operaciones o cambios en las operaciones actuales. • Las recomendaciones de mejora

Para hacer seguimiento de los planes y proyectos de cada área se utilizara el formato impreso a continuación.

Nº Concepto y situacion

Se realizo la auditoria del primer semestre y sus resultados fueron muy buenos se reflejo la situacion del sistema de calidad

Ya se tienen registradas dentro del sistema pero no se han analizado ni tomado alguna accion para mejorar evitando sus reincidencias

El sistema ya emite reportes confiables sin embargo aun se

estan haciendo mejoras en la parte de trafico en las tablas

de poblaciones kilometros, Directorio y Cacetas

Se generaron 40 acciones correctivas y no se tiene definido

el numero de acciones preventivas que se esta manejando

Algunos acciones derivadas de la revision anterior no se han llevado a cabo por diferentes razones y se estan reprogramando

El nuevo sistema de computo ya terminado y en proceso de mejora esta afectando algunos procedimientos del manual de calidad

los objetivos para 2006 seran 3,100 de facturacion mensual y 650,000 Km mensuales Mantener el 99 % de traslados conformes Confirmar indice de satisfaccion de nuestros clientes en 8.2 Contabilizar el costo de los accidentes y el objetivo sera que ese costo

Contratar un despacho para una auditoria contable de autodictaminacion

Traslados Universales S. A. de C. V.

Minuta de revisión gerencialFecha 21 de Abril del 2006

RevisiónAcciones a tomar

1

Resultado de auditorias internas y externasContinuar con la forma en que aplicamos las auditorias y programar capacitacion para Ernesto, Marcos eIsabel sobre procesos

2

Retroalimentación del usuario; incluyendo quejas y /o sugerenciasNo se ha realizo en el mes de febrero se realizara para el

8 de mayo

3

Desempeño del proceso y conformidad del servicioYa se termino la fase de poblaciones y kilometros solo

falta directorio y cacetas

4

Estado de acciones correctivas y preventivasSe revisaran las acciones preventivas que se tienen para

incluirlas en el reporte

5

Acciones de seguimiento de revisiones gerenciales anteriores

Se revisan los resultados hasta febrero y estamos ligeramente abajo del objetivo en cuanto a kilometros recorridos aunque en facturacion hemos cumplido un mes y otro no, en cuanto a a traslados con problemas responsabilidad de nosotros tenemos un indice d

No son acciones que afectan directamente a la calidad

por lo que no se considera una falta grave

Se continua la revision del manual de calidad para asegurarnos de su completa coincidencia con el sistema de computo

Nombre y firma

8

Recomendaciones de mejoraSe tienen las cotizaciones y se tomara la decision en la primera semana de mayo

Manual de Calidad

Fecha de la próxima revisión Del 26 al 30 de Junio del 2006

Andres Montaño, Sergio Navarrete, Marcos Navarrete, Ernesto Ramirez

6

Cambios que podrían afectar al sistema de administración de la calidad

7

Cumplimiento y evaluación de objetivos y política de calidad

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Estructura funciones y responsabilidades

Estructura 1.1 Política de Calidad (Ver documento por separado) El Gerente, es el responsable de todas las operaciones de Traslados Universales y, como parte del Comité de Calidad, ha enunciado y documentado su política de calidad, en la que claramente se estipulan los objetivos relacionados con la calidad y el compromiso que con la calidad adquiere la empresa. Está convencido de que la aplicación de la política de calidad es importante tanto para lograr las metas de Traslados Universales como para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes. Por esto, el Gerente se asegura que en los diferentes niveles de la organización la entiendan, apliquen y mantengan a fin de compartir con todo el personal su compromiso con la calidad. 1.2 Organización A continuación se describe la estructura administrativa así como las funciones y responsabilidades.

C om probac ion de gas tos

Je fe de a rea de T ra fico S ahagún

C oord inador de adm in is trac ion y

G eren te M iem bro de l

com ité IS O -9000

A s ignac ion de G astos

C om probac ion de gas tos

C oord inador de F ac tu rac ion y cobro C obranza

L ibe rac ion de un idades en p lan ta

A s is ten te de persona l

C oord inador de C on tab ilidad C on tab ilidad

O perado res

A s ignac ion de G astos

Je fe de a rea de T ra fico M onterrey

O perado res

C oord inador de T ra fico R epresen tan te IS O -

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El personal que administra, efectúa y verifica actividades relacionadas con la calidad de los servicios de Traslados Universales tiene la suficiente autoridad y libertad organizacional para el efectivo desempeño de sus funciones Gerente Responsable de:

• Toda la operación de traslado en las oficinas de Sahagún y Monterrey • Asegurar que se desarrollen y apliquen Programas de Auditorias de Calidad

Internas.

• Es miembro del Comité ISO 9001 de Traslados Universales.

• Determinar los programas de entrenamiento necesarios para el personal de tráfico.

• Evaluar la satisfacción del cliente con nuestro servicio. Adicionalmente, como participante del comité ISO 9000 el Gerente:

a) Coordina el desarrollo de la documentación requerida por ISO 9001, con la

colaboración de todos los departamentos b) Imparte capacitación de introducción al sistema ISO 9001 de Traslados Universales

a todo el personal. Coordinador de Tráfico Funciones y responsabilidades:

• Coordinar el desarrollo, modificación y aplicación de los procedimientos operativos de tráfico.

• Coordinación de solución a problemas en transito. • Control y distribución de recursos económicos y humanos para tráfico. • Conservar y mejorar las relaciones con las dependencias oficiales

involucradas en el traslado de camiones. • Evaluar mensualmente el rendimiento (mediante kilometraje recorrido y

gastos efectuados en combustible, pasaje, peaje y alimentos) determinando el costo directo por kilómetro.

• Coordinar las operaciones diarias de tráfico de Sahagún y Monterrey

Adicionalmente, como Representante ISO 9000 del Gerente:

a) Asegura que se ha establecido y que se está implementando y manteniendo un

sistema de calidad que cumple con los requisitos de ISO 9001:2000

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b) Informa sobre los resultados obtenidos en la aplicación de dicho sistema, para

que se evalúe su efectividad y, no menos importante, utilice esta evaluación como

base para mejorarlo

c) Representa a la empresa en sus interrelaciones con entidades externas en asuntos relacionados con el sistema de calidad.

d) Efectúa el seguimiento de los nuevos requisitos de ISO 9001 para reflejarlos oportunamente en este manual

e) Vigila las actividades de Control de Calidad antes, durante y después del traslado

f) Desarrolla y ejecuta Programas de Auditoria de Calidad Internas. Coordinador de Facturación y Cobro

Funciones y responsabilidades:

• Facturación de órdenes de traslado.

• Envío de correspondencia.

• Elaboración de lista de clientes por cobrar.- Status del cliente

• Cobro a clientes por medio de llamadas telefónicas

• Control mensual de facturas elaboradas

Coordinador de Administración y personal Funciones y responsabilidades

• Desarrollar los programas de entrenamiento necesarios para todo el personal.

• Contratar operadores de acuerdo al perfil de personalidad y conocimientos

definido y acordado conjuntamente con tráfico.

• Adquiere controla y distribuye equipo necesario para los operadores con las

especificaciones acordadas con Trafico

• El cumplimiento de sus funciones como miembro del Comité ISO 9000

• Elaborar los movimientos que se generen ALTAS, BAJAS, y CARNETS DE

VIAJERO para presentación ante el I.M.S.S.

• Realizar los movimientos correspondientes a las POLIZAS DE: Seguro de

vida, vehículos utilitarios, e Instalaciones.

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Coordinador de Contabilidad

Funciones y responsabilidades:

• Coordinar que se elaboren los Estados Financiero oportunamente.

• Determinar de la información obtenida de los estados financieros los costos

indirectos y los incrementos en los mismos.

• Presupuestar los INGRESOS Y LOS EGRESOS.

• Planear y Programar el pago oportuno de Impuestos y Cuotas.

• Genera las modificaciones de salario ante el IMSS para generar el pago de

cuotas.

• Es miembro del comité ISO 9000

Jefe de área de tráfico Funciones y responsabilidades:

• Recibe de los diferentes clientes las órdenes de traslado de acuerdo a los

requisitos marcados en el procedimiento 701PT Revisión de contrato.

• Asigna los traslados a los operadores disponibles y les proporciona las

órdenes correspondientes.

• Mantiene informados a los clientes sobre la situación de sus unidades.

• Resuelve conjuntamente con los chóferes los problemas que se presentan

durante el traslado.

• Controla y distribuye las actualizaciones del manual de calidad (Solo

Monterrey)

• Controla, da mantenimiento y mejora la base de datos de Traslados (solo

Monterrey)

• Registra y da seguimiento a los problemas en propiedad del cliente que le

reportan los operadores.

Asignación de gastos Funciones y responsabilidades:

• Solicita a contabilidad los fondos suficientes para proporcionar a los

operadores los gastos necesarios para desarrollar su labor.

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• Reporta a contabilidad el estado de cuenta de fondos recibidos contra gastos

de traslado.

• Controla y distribuye las actualizaciones del manual de calidad (Solo

Sahagún)

• Controla, da mantenimiento y mejora la base de datos de Traslados (solo

Sahagún)

Liberación de unidades en planta (solo Monterrey)

Funciones y responsabilidades:

• Realizar los trámites que planta International nos indique para liberar las

unidades y retirarlas de la planta.

• Realizar, mantener actualizado, publicar y mantener ordenado el inventario de

unidades en nuestro patio semanalmente.

• Coordina y programa el mantenimiento de las casas 1 y 2 en Monterrey

• Controla el inventario de herramienta del cliente

Comprobación de gastos

Funciones y responsabilidades:

• Recibir y revisar las ordenes de traslado de parte de los operadores

completamente llenas después de realizar el traslado.

• Solucionar las diferencias de gastos de acuerdo al procedimiento 716DT guía

para toma de decisiones.

• Captura los datos de las ordenes en el sistema de traslados liberando las OT’s a

Facturación para su cobro y a Contabilidad para el pago correspondiente al

operador

• Clasifica las órdenes por cliente y las remite a facturación.

• Registra y da seguimiento a los problemas en propiedad del cliente que le

reportan los operadores

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Cobranza

• Entrega las facturas a los clientes recibiendo los contra-recibos

correspondientes.

• Registra la facturación y los contra-recibos controlándolos para cobrar el día de

vencimiento y entregar los cheques a contabilidad.

• Controla el archivo de ordenes de traslado

Contabilidad

• Asignación de recursos para gastos de traslado. • Elaboración de nomina • Control de saldo en chequeras

• Elaboración de cheques para pago a proveedores • Captura de registros contables

Operadores Funciones y responsabilidades

• Desarrollan los traslados de camiones de acuerdo a lo anotado en el documento

“procedimiento para trasladar un camión”.

1.3 Recursos El personal de Traslados Universales identifica los recursos requeridos para implementar su política de calidad y lograr sus objetivos de calidad y suministra oportunamente los que resulten adecuados. Los recursos incluyen la asignación de personal debidamente entrenado (ver 4.18) para:

• dirigir,

• efectuar, y • verificar

... actividades que afecten calidad, incluyendo en la verificación las auditorias de calidad internas.

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1.4 Representante ISO 9000 del Gerente El Gerente ha asignado al Coordinador de Tráfico para que, independientemente de ejercer las responsabilidades de su puesto, esté investido de la autoridad necesaria para cumplir las funciones indicadas en el encabezado 1.5 Evaluación de la Gerencia de Traslados Universales La Gerencia Traslados Universales evalúa el sistema de calidad una vez al año, a fin de asegurar que mantenga su efectividad para satisfacer los lineamientos que ISO 9002 determina y de cumplir con sus propias políticas y objetivos de calidad (ver 1.1). Como consecuencia de estas evaluaciones se generan registros, mismos que cumplen con lo estipulado en 4.16.

Equipo de seguridad y herramienta necesarias para trasladar

Objetivo Definir el equipo mínimo necesario para que un operador realice su trabajo de una manera cómoda y segura y la herramienta mínima para enfrentar las situaciones de falla o descompostura. Alcance Se aplica a todos los operadores que manejen un vehículo de traslado. Procedimiento Todos los operadores deberán contar con el siguiente equipo para desempeñar su labor de una manera segura, y este será revisado por Administración de personal cada 6 meses para verificar las condiciones en que se encuentra.

Equipo/Vehículo Cabina Coraza Control Casco No Sí Sí Faja elástica Sí Sí Sí Impermeable No Sí Sí Flexometro SI Sí Sí Guantes protectores No Sí Sí Reglamento de transito federal Si Si Si Calaveras No Si Si Cojín (asiento) No Si Si

Todos los operadores deberán contar con la herramienta listada a continuación como mínimo para enfrentar cualquier situación de falla o descompostura. 1.- Pinzas Mecánicas 8.- Lámpara 2.- Pinzas de Punta 9.- Perico 1¨

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3.- Pinzas de Corte 10.- Pinzas de Presión 4.- Desarmador Plano 11.- Navaja P/ Corte 5.- Desarmador de Cruz 12.- Cinta de Aislar 6.- Llave Mixta de 10 Milímetros 13.- Cinta Teflón 7.- Llave Mixta de 3/8¨ Hasta 1 Pulgada 14.- Cerillos

Aceptación de órdenes de traslado

Propósito Definir las reglas para aceptar traslados y evitar el tomar compromisos que no puedan ser cumplidos por nuestra empresa o pongan en riesgo ya sea al operador o al vehículo. Alcance Se aplica a todos los traslados y el encargado de aplicar este procedimiento es el responsable de tráfico. Reglas de operación

a) Se tienen que definir y documentar adecuadamente los requisitos del cliente por escrito o en archivos electrónicos de computadora.

b) En caso de que no haya un documento escrito de los requisitos del cliente por

haberse recibido la orden verbalmente, trafico se debe asegurar que los requisitos de tal orden sean debidamente aclarados y acordados antes de aceptarla

c) Se resuelva cualquier diferencia entre lo estipulado en el contrato (sea escrito

o verbal) u orden de traslado, lo especificado en la oferta y los requerimientos del cliente.

Procedimiento Para aceptar un traslado se deben acordar con el cliente los siguientes requisitos:

• Origen.- Lugar de donde inicia el traslado, con dirección, teléfono, y contacto. • Destino.- Lugar donde se debe entregar el vehículo con dirección, teléfono y

contacto. • Identificación del vehículo.- Numero VIN (numero de chasis), numero

económico o una identificación particular del cliente que evite confusiones, (como por ejemplo la única unidad terminada en una carrocera).

• Modelo.- Identificación del vehículo que se trasladara puede ser un numero o nombre, que permita conocer el motor y en consecuencia determinar el rendimiento de combustible.

• Cliente.- Nombre o razón social de quien pagara el traslado

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• Tarifa.- Costo al cliente por kilómetro, si el cliente es un cliente habitual y la tarifa esta determinada por un contrato o existe una tarifa ya pactada verbalmente no será necesaria esta información en caso contrario (cuando el cliente sea nuevo o la tarifa varíe por cualquier razón) se deberá llenar la sección de aviso de tarifa del sistema de computo para que el área de facturación reciba un alerta del cambio y lo aplique en la factura

• Seguro.- La unidad objeto del traslado deberá estar asegurada y nosotros contar con una copia de la póliza (Las plantas terminales todas tienen seguro que cubre la unidad hasta el cliente final esto incluye a los distribuidores y carroceros) este punto es especialmente delicado en el caso de clientes particulares

Puntos especiales

• En caso de no acordar con el cliente, origen, quien pagara el traslado, o seguro en la forma en que están anotados no se aceptara el traslado.

• En caso de que el cliente no disponga de destino, Nº de chasis ó modelo trafico decidirá si acepta el traslado completando los datos a la brevedad posible.

• Con la información del punto anterior se procederá a programar el traslado. • En ocasiones los clientes nos piden servicios especiales como llevar llantas u

otras propiedades de los mismos clientes o enviar 2 operadores a un traslado en esos casos se debe respetar las políticas aplicadas a los traslados normales y que en este mismo procedimiento se detallan

Almacenamiento e inspección de vehículos a trasladar

Propósito Establecer los pasos a seguir para el caso de que una unidad quede en nuestros patios por un lapso mayor de 15 días para evitar que sufra deterioro y mantenerla en condiciones de operación. Alcance Este procedimiento se aplicara invariablemente a toda unidad que permanezca en nuestros patios por más de 15 días Procedimiento 1. El responsable de trafico elaborara un listado de inventario donde se verificara las

condiciones de cada vehiculo y se anotaran las anomalías que se detecten para corregirlas, este inventario se conservara en archivo electrónico por espacio de 6 meses y en papel por espacio de 1 semana.

2. Arrancar la unidad 1 vez por mes verificando cada vez los siguientes puntos:

• Aceite motor. • Refrigerante del sistema de enfriamiento. • Aceite de bomba de dirección.

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• Aceite de transmisión automática (Cuando la haya). • Combustible • Liquido de embrague y frenos (Sí los hay) • Aceite del compresor de aire acondicionado (En autobuses). • Si existe dificultad para arrancar no accione la marcha por mas de 30 segundos

cada vez y espere por lo menos 2 minutos entre cada accionamiento. • Al arrancar la unidad se deberán apagar todos los espías de no ser así apague

el motor y verifique los sistemas correspondientes al espía que quedo prendido. • Luego de 10 segundos de operación y cuando la presión de aceite haya

alcanzado su rango normal acelere hasta un rango de entre 1,000 y 2,000 Rpm’s por lo menos durante 5 minutos pero no más de 10.

3. Al terminar la actividad anterior verificar los siguientes puntos:

• Que la unidad quede bien cerrada incluyendo ventanas aletas y puertas. • Drenar los tanques de aire hasta eliminar la humedad acumulada.

Para autobuses. • Cortar la corriente “(colocar el interruptor general en posición de apagado)”. • Cerrar completamente las cortinas (sí las tiene). • Identificar y guardar en administración las llaves del vehículo.

Identificación de unidades en traslado

Propósito Identificar las unidades claramente en cualquier momento para evitar confusiones y enviar unidades a destinos equivocados. Alcance Toda unidad trasladada por Traslados Universales será identificada como aquí se describe. Procedimiento Al recibir una unidad el operador colocara una cartulina de tamaño carta que contendrá los siguientes datos.

• N° de identificación de la unidad • Propietario de la unidad

Cuando la unidad sea cabina o autobús la cartulina se colocara en el parabrisas de manera que sea visible desde el exterior en el caso de vehículos descubiertos como corazas o controles delanteros se colocara en un lugar fácilmente visible.

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Procedimiento administrativo para el traslado de camiones

Propósito Definir las reglas para asignar traslados cumpliendo los siguientes puntos: • Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes para mantenerlos cautivos. • Haber completado los requerimientos especificados en el procedimiento (701PT Aceptación de órdenes de traslado). • No comprometernos con algo que no podamos cumplir. Asignar los traslados a los operadores lo más eficiente posible de acuerdo a las siguientes guías: • Se tomaran los operadores de acuerdo a la lista de asistencia. • El operador mas seguro (con menos accidentes) tendrá preferencia. • En igualdad de circunstancias y siempre que la operación lo permita los operadores con mas de 4 años de antigüedad tendrán preferencia para traslados de vehículos con cabina. • Se preferirá a los operadores que tengan sus documentos en regla (licencia, pasaporte, visa) • Se buscara balancear los kilómetros recorridos. • Procurar mezclar operadores experimentados con nuevos. Alcance Se aplica a todos los traslados y el encargado de aplicar este procedimiento es el responsable de tráfico. Procedimiento Este procedimiento se deriva del proceso (402PA Proceso de traslado), es genérico es decir se refiere únicamente al grueso de la operación para los detalles es necesario consultar el procedimiento especifico de cada oficina o base. Se reciben órdenes de traslado por los siguientes medios. A).- Fax. B).- E-Mail. C).- Verbal por teléfono. Se registran los datos conocidos, Fecha de recibo de la orden, Origen, Destino, N° de chasis y Modelo en la base de datos de Traslados, la misma base de datos asignara el número de Orden de Traslado. Se definen los gastos de acuerdo a lo indicado en el documento (Formato de Orden de Traslado) y se registran en la base de datos en la pantalla detalle de gastos. Si la unidad sale de una planta de ensamble se consulta si esta terminada si no esta terminada se espera hasta que lo este para continuar el proceso. Se selecciona al operador que hará el traslado Si la unidad sale de un cliente que no sea planta de ensamble se envía al operador designado para hacer el traslado

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Cuando la unidad sale de planta, esta terminada, pero no hay operador adecuado se envía a recoger con un Operador provisional cumpliendo con los trámites de planta y se almacena en nuestro patio. El operador realiza el traslado de acuerdo a lo indicado en el “707PT Procedimiento operativo para trasladar un camión.” Al regresar del traslado el operador entregara su orden con los gastos reales desglosados y la orden de traslado completamente llena al área de comprobación de gastos para que sea verificada. Si la orden ha sido llenada correctamente se registran los datos correspondientes a los gastos reales en la base de datos de traslados Si el traslado no tuvo problemas la encargada de recepción de gastos aprueba el cobro al cliente y el pago al operador en la base de datos, la orden físicamente se remite la orden al responsable de cobranza para su archivo. Si el traslado tuvo problemas con los gastos, el área de recepción de gastos lo resuelve de acuerdo a lo indicado en el procedimiento “716DT Guía para toma de decisiones en traslados con diferencias” y se tramita la orden de traslado como se indica en el punto anterior. Si el traslado tuvo problemas que afecten al cliente el traslado no se cierra hasta que no se resuelva el problema de acuerdo a lo indicado en el procedimiento “801PT Manejo de “Problemas en propiedad del cliente”.

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Proceso administrativo para el traslado

Se negocia con un cliente, verbalmente o por escrito uno o una cantidad indefinida de traslados

Se reciben órdenes de traslado por los siguientes medios:

D) Fax E) e-mail

Se registran en la base de datos de traslados los siguientes datos:

F) Fecha de recibo de la orden.

G) Origen H) Destino (sí se conoce) I) Nº de chasis

¿De donde sale la unidad?

¿Se consulta en planta si se puede retirar?

Se envía un operador para retirarla y llevarla a nuestro patio

¿Se puede enviar directamente?

¿Se tiene destino de la unidad?

1

Planta

Otro lugar

Sí

No

Si

Si

No

No

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Se selecciona al operador y se le asigna la orden de traslado

Se calculan los gastos y se incluyen en la tabla de traslados

El operador realiza el traslado

Al terminar el traslado el operador entregara su orden con los gastos reales desglosados y la orden de traslado completamente llena. ¿Hay diferencia de gastos?

¿Se presentan problemas durante el traslado?

Se resuelve el problema que se haya tenido durante el traslado

Se remite la orden de traslado al área de facturación

Se elabora la factura y se envía al cliente para su cobro

Se archiva la orden de traslado y se cobra el traslado

Si

No

Se soluciona la diferencia de gastos

No

Si

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Procedimiento operativo para trasladar un camión Objetivo Definir claramente la responsabilidad y actividades de un operador para el desarrollo de un traslado. Alcance Se aplica a todos los traslados y todos los operadores Procedimiento El operador será responsable de y desarrollara las siguientes actividades. Recibir la orden del traslado y verificar los datos contenidos en ella con su manual del operador. Preguntar si hay alguna instrucción especial o recomendación sobre ruta, cuidados, tiempo de viaje o entrega. Dirigirse al origen del traslado y contactar al responsable de la entrega del vehículo. Recibir la unidad revisándola de preferencia en presencia del responsable de acuerdo al formato establecido reportando y dejando constancia por escrito de los defectos o anomalías encontrados en la unidad. Preguntar si hay alguna instrucción especial o recomendación sobre ruta, cuidados, tiempo de viaje o entrega. Solicitar al responsable de la entrega de la unidad su sello y firma en la orden de traslado. Instalar placas asegurándose que queden bien sujetas. Definir conjuntamente con los compañeros la ruta y las paradas que sé harán. Efectuar el traslado observando las reglas de transito, manejando con cortesía y a la defensiva como un operador profesional. Si durante el traslado se presenta un desperfecto mayor comunicarse a la base más cercana para informar y definir conjuntamente las acciones a tomar. En caso de que algún problema que implique responsabilidad para traslados universales sé deberá reportar y el operador será responsable de colaborar en todo lo posible hasta solucionar completamente el problema.

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El operador dependiendo del tipo de unidad que traslade deberá contar con el equipo de seguridad y herramientas especificado en el documento “601DT Equipo de seguridad y herramienta necesarios para trasladar”. Los vehículos que se trasladan se deberán entregar limpios del interior para lo cual queda prohibido comer en el interior de ellos y respecto a fumar no se podrá hacer uso del cenicero del vehículo. Al llegar a su destino el operador contactara a quien sea responsable de recibir la unidad identificándose. Entregar la unidad revisándola de preferencia en presencia del responsable de acuerdo al formato establecido, reportando el comportamiento de la unidad durante el viaje, anotando en la orden de traslado los problemas encontrados. Desmontar placas. Solicitar al responsable de la recepción de la unidad su sello y firma en la orden de traslado. Informar a la base más cercana del termino del traslado y consultando por confirmación de destino o nuevas instrucciones. Reportarse a la brevedad a la base de origen. Completar el llenado de la orden de traslado con los datos de gastos reales completamente desglosados y entregar la orden con sus comprobantes correspondientes al área de recepción de gastos resolviendo cualquier diferencia.

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Recibir la orden de traslado y verificar los datos contenidos en ella con su manual del operador

Preguntar si hay alguna Instrucción especial o Recomendación sobre ruta, cuidados, tiempo de viaje o entrega.

Recibir la unidad revisándola en presencia del responsable de acuerdo al formato establecido reportando y dejando constancia por escrito de los defectos o anomalías encontrados en la unidad. Preguntar si hay alguna instrucción especial o recomendación sobre ruta, cuidados, tiempo de viaje o entrega.

Solicitar responsable de la entrega de la unidad su sello y firma en la orden de traslado.

Instalar placas asegurándose que queden bien sujetas.

Efectuar el traslado observando las reglas de transito, manejando con cortesía y a la defensiva como un operador profesional.

Si durante el traslado se presenta un desperfecto mayor comunicarse a la base más cercana para informar y definir conjuntamente las acciones a tomar

1

Dirigirse al origen del traslado y contactar al responsable de la entrega del vehículo

Definir conjuntamente con los compañeros la ruta y las paradas que se harán

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En caso de que algún problema que implique responsabilidad para traslados universales sé deberá reportar y el operador será responsable de colaborar en todo lo posible hasta solucionar completamente el problema.

El operador dependiendo del tipo de unidad que traslade deberá contar con el equipo de seguridad y herramientas especificado en el documento “Equipo necesario para el traslado”.

Los vehículos que se trasladan se deberán entregar limpios del interior para lo cual queda prohibido comer en el interior de ellos y respecto a fumar no se podrá hacer uso del cenicero del vehículo.

Entregar la unidad revisándola de preferencia en presencia del responsable de acuerdo al formato establecido, reportando el comportamiento de la unidad durante el viaje, anotando en la orden de traslado los problemas encontrados

Al llegar a su destino el operador contactara a quien sea responsable de recibir la unidad identificándose.

Desmontar placas.

Solicitar al responsable de la entrega de la unidad su sello y firma en la orden de traslado

Informar a la base más cercana del termino del traslado y consultando por confirmación de destino o nuevas instrucciones.

Reportarse a la brevedad a la base de origen.

Completar el llenado de la orden de traslado con los datos de gastos reales completamente desglosados y entregar la orden al área de recepción de gastos resolviendo cualquier diferencia

1

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Formato de orden de traslado

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Guía de llenado del formato “Orden de Traslado”

1. N° de Orden de Traslado Se anotara él numero de orden que corresponda de acuerdo a las siguientes reglas:

OT-5020333 y 502133 donde:

OT Corresponde a Orden de Traslado 5 Corresponde al Año que transcurre 02 Corresponde al mes en que efectúa el traslado 0 y 1 Para distinguir las ordenes de Monterrey (0) y Sahagún (1) 333 Es él número consecutivo que le corresponde a ese traslado. 2. Fecha y hora Inicio se anotara la fecha y la hora en que se inicia el traslado. 3. Fecha y hora entrega se anotara la fecha y la hora en que se entrega la unidad 4. Operador Se anotara el nombre del operador que realiza el traslado. 5. Origen Corresponde a la dirección contacto y teléfono donde se recogerá la unidad

o cuando el cliente es antiguo únicamente se anota el nombre por el cual lo conocemos.

6. Destino Corresponde a la dirección contacto y teléfono donde se entregara la unidad o cuando el cliente es antiguo únicamente se anota el nombre por el cual lo conocemos. Nota para los puntos 5 y 6, el nombre, las direcciones, los contactos y los datos se encuentran completamente detallados en los directorios de traslados manejados con los números 712, 713, 714, 715 Y 720DT Directorios de Traslados

7. Cliente Se anotara el nombre de quien pagara el traslado (El área de facturación cuenta con su propio directorio para cobrar).

8. N° de Chasis Se anotara él numero que identifica a la unidad objeto del traslado en el caso de las plantas terminales serán los últimos 6 dígitos del numero VIN en el caso de clientes particulares como Cemex será él numero económico o de control que el mismo cliente asigna o si el cliente no tiene preferencia se anotara el N° VIN igual que con las plantas terminales.

9. Modelo En el caso de las plantas terminales se anotara el modelo con el cual la planta designa a ese camión en el caso de particulares se anotara la denominación mas conocida o que más se facilite para el cliente, esta información se utiliza también para determinar el rendimiento en la tabla 718DT Tabla de rendimientos.

10. Km. real Se anotara el kilometraje real del origen al destino este kilometraje se tomara de la tabla de kilómetros identificada con el código “717DT Tabla de kilómetros” en la columna kilómetros reales.

11. Km. Tabulados Se anotara el kilometraje indicado en la tabla “717DT tabla de kilómetros” en la columna kilómetros de pago, este dato se usa para definir el pago a los operadores de acuerdo a la tabla de sueldos codificada con el 711DT Tabla de sueldos de operadores

12. Solicito: Se anotara el nombre del Cliente que requiera el servicio. 13. N° de placa Corresponde al numero de placas que tiene asignada cada operador. 14. Carrozado se anotara SI o NO si la unidad tiene o no carrocería. 15. Calaveras El operador marcara SI o NO si el camión trae calaveras de fabrica u

origen.

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16. Sin problema, Con problema al finalizar el viaje el operador calificara en este espacio, si el viaje no tuvo ningún problema se marcara como sin problema, si el viaje tuvo algún problema que afecte al cliente entonces anotara con problema

17. Unidad interior Limpia: Al finalizar el viaje se anotara si el interior de la unidad fue entregada limpia (si o no).

18. Código de daño Al momento de revisar el camión el operador se servirá de este código para identificar cualquier defecto, de acuerdo a las siguientes descripciones:

1 Doblado 2 roto 3 Cortado 4 Estrellado 5 Rayado 6 Perdido 7 Ponchada 8 Faltante 9 Abollado

19. Código de severidad Este código complementa al indicado con el N° 17 sirviendo este para anotar el tamaño del defecto y se utiliza de la misma manera.

20. Listado de puntos de inspección Delante de cada punto de inspección hay un rectángulo dividido en dos partes en la parte inicial o izquierda se anotaran las condiciones del vehículo al inicio del traslado y en la parte derecha se anotara las condiciones al final del viaje en el destino, a continuación se detallan los puntos de revisión y en el documento 710DT Inspección de vehículos a trasladar se indica la forma de revisión.

21. Observaciones Se anotara cualquier situación que afecte el traslado o al vehículo y que necesite aclararse con el cliente, al final del viaje si existe alguna diferencia en los gastos reales contra los asignados a favor del operador, el mismo anotara la explicación para que el área de comprobación evalué la diferencia y decida el pago.

22. Traslados Universales/Autotransportacion Mexicana En este espacio se ubicara el sello de la oficina validando la orden para realizar el traslado.

23. Origen En este cuadro se indicara la cantidad de combustible, el kilometraje marcado por el odómetro en el momento de iniciar el viaje y en el espacio libre el sello nombre o firma de quien entrega la unidad En algunos casos el representante

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del cliente se niega a firmar o sellar entonces solo se anota el nombre de la persona que entrega.

24. Destino En este cuadro se indicara la cantidad de combustible, el kilometraje marcado por el odómetro en el momento de finalizar el viaje y en el espacio libre el sello nombre o firma de quien entrega la unidad En algunos casos el representante del cliente se niega a firmar o sellar entonces solo se anota el nombre de la persona que recibe.

25. Talón de gastos En este espacio se anotan los gastos que se le asignan al operador para realizar el viaje los conceptos están descritos en la primera columna y en las siguientes se desglosan los gastos reales, se dividen de la siguiente forma. 25.1. Combustible Se anotara la cantidad que sé deposite o se de con nota para el

recorrido esta cantidad se calcula partiendo de la tabla de rendimientos de la siguiente forma:

25.1.1. Se ubica en la “Tabla de rendimiento de combustible” codificada con el numero 718DT el modelo al cual pertenece el camión que se va a trasladar y conjuntamente con el tipo de motor se define el rendimiento de combustible, en caso de que no se encuentre anotado el modelo o no haya un modelo similar y no se pueda definir el rendimiento se tomara uno aproximado haciendo el ajuste al terminar el viaje. La distancia real se divide entre el rendimiento que se determino anteriormente y el resultado serán los litros de combustible necesarios para efectuar el viaje, por ultimo se multiplica esta cantidad por el costo del combustible y se obtiene la cantidad en pesos que se anotara en el talón

25.2. Combustible extra Se anotara la cantidad de combustible que se proporciona al operador con objeto de que el camión quede en el destino con suficiente combustible para cualquier movimiento posterior este combustible no forma parte del traslado en si y se pacta especialmente con algunos clientes.

25.3. Peaje Se anota la cantidad proporcionada para el pago de casetas. 25.4. Alimentos Se anotara la cantidad asignada al operador para alimentos

considerando desde el inicio del viaje hasta su terminación de acuerdo a la hora de salida, de llegada y la cantidad por día pactada en el contrato colectivo de trabajo actualmente se tiene pactado $ 155.00 por día entonces se considera $ 50.00 para desayuno $ 55.00 para comida y $ 50.00 para cena.

25.5. Pasaje Aquí se anota la cantidad proporcionada para pasaje considerando viajar en primera clase de acuerdo a la tabla de pasajes codificada con el 719DT Tabla de pasajes.

25.6. Otros Se anotara cualquier gasto extra que sé de al operador por alguna razón fuera de lo normal.

25.7. Total Corresponde a la suma de los conceptos que se dieron con nota o efectivo.

25.8. Columna Con nota Corresponde generalmente al combustible que se proporciona mediante notas por convenio con gasolineras para una facturación más sencilla.

25.9. Columna Efectivo Corresponde a todos los gastos que se dieron en efectivo. 25.10. Columna importe Esta columna sirve para gastos reales y el operador anotara

aquí la cantidad que este comprobando sin incluir el impuesto al valor agregado. 25.11. Columna IVA aquí el operador anotara el impuesto correspondiente al importe

de la columna anterior.

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25.12. Columna suma En este espacio el operador anotara el resultado de la suma de la cantidad indicada en importe y la cantidad indicada en el IVA en términos generales esta cantidad debe ser igual a la indicada en la columna efectivo todo correspondiente al mismo renglón.

25.13. Diferencia Aquí el operador indicara si hay alguna diferencia entre la columna asignado y la columna suma ya sea a favor o en contra reflejándola finalmente en los totales.

26. N° orden de Traslado Se repite el numero anotado en el punto 1 27. Operador Se repite lo anotado en el punto 3 28. Km. Tabulados Se repite lo anotado en el punto 10 29. Gratificación En este punto se anotara los pagos por cruces de fronteras, lavado de

camiones, asistencia a presentaciones o cualquier otro concepto eventual y no incluido en el sueldo.

30. Semana de pago aquí el operador anotara la semana en la cual desea recibir el pago del traslado.

31. Salario Se anotara la cantidad a pagar al operador por concepto del traslado. El área de administración de personal es la responsable de las ordenes de traslado su ubicación y organización.

Inspeccion de vehiculos a trasladar Objetivo Dejar una constancia escrita del estado en el que se recibe y entrega un camión para su traslado. Alcance Se aplicara a todos los vehículos que sean trasladados por Traslados Universales y forma parte de la Orden de traslado.

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Procedimiento 1. Verificar el no. De chasis de la unidad. 2. Verificar el motor, que no tenga fugas de agua, aceite, combustible, mangueras

sueltas, arneses mal enrutados, piezas flojas o sueltas y probar tensión en bandas.

3. Verificar nivel de líquido refrigerante, aceite del motor, aceite de la bomba de la dirección, aceite de la caja de velocidades automática.

4. Filtro de aire revisar que tenga el elemento y que este en buenas condiciones y bien montado.

5. Verificar las 4 chavetas de los brazos de dirección. 6. Si tiene visera exterior verificar que la pintura no tenga rayones u otros

defectos y que este bien sujeta. 7. Parabrisas verificar que no tenga rayones o estrelladas y antena si tiene, que

este bien sujeta y no este doblada. 8. Limpia brisas ( ) anotar en el paréntesis si tiene 1 o 2 y si están en buenas

condiciones de funcionamiento. 9. Luces sobre cabina verificar que funcionen correctamente y que las micas no

estén rotas y maltratadas. 10. Panel frontal cabina revisar la pintura que no este rayada o tenga golpes. 11. Coraza verificar que no este golpeada o rayado el primer. 12. Cofre parte superior revisar que la pintura no este rayada o manchada y en el

interior los arneses sujetos y no haya faltantes o roturas. 13. Parrilla o condensador verificar que no tenga golpes ni ralladuras. 14. Faro derecho y arillo revisar que este bien sujeto no este roto que funcione la

luz alta y la baja y que este bien alineado, arillo que no este rayado o roto. 15. Faro izquierdo y arillo revisar que este bien sujeto no este roto que funcione la

luz alta y baja y que este bien alineado, arillo que no este rayado o roto. 16. Emblema frontal revisar que este bien sujeto y no este roto, rayado o doblado. 17. Defensa delantera que no este rayada o con pintura desprendida, doblada o

maltratada. 18. Faros de niebla si tiene, que estén bien sujetos que funcionen y estén bien

alineados. 19. Ganchos de arrastre si tiene verificar si están completos y si están bien

sujetos. 20. Parte lateral derecha del cofre revisar que no tenga rayones o cualquier daño

en la pintura. 21. Salpicadera derecha revisar que no tenga rayones o cualquier daño en la

pintura. 22. Direccional derecha verificar que funcione bien como direccional y como luz de

emergencia, que la mica no este rota o estrellada ni rayada. 23. Manija y ganchos de cofre verificar que funcionen correctamente y queden

bien cerrados que la manija este bien sujeta y los ganchos no estén agrietados. 24. Puerta derecha verificar pintura que no este rayada o dañada que la lamina no

tenga abolladuras o golpes, los paneles limpios y bien sujetos, cristal ventanilla que no tenga rayones y suba y baje bien, manijas en buenas condiciones, aleta sin rayones y que funcione bien y si tiene emblemas que estén bien colocados y sin rayones.

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25. Espejo lateral derecho y cóncavo que no estén rotos, bien sujetos y los tubos no estén deformados.

26. Espejo cóncavo auxiliar que no este roto, que este bien sujeto. 27. Escalón-estribo derecho que no este maltratado y que este bien instalado. 28. Tanque de combustible derecho que no este despintado, rayado, el tapón bien

sujeto y las mangueras de combustible que no muestren señal de fuga, grifo de drenaje que no este dañado.

29. Lado derecho de cabina-camarote verificar pintura que no este rayada o dañada que la lamina no tenga abolladuras ni golpes puerta del camarote que funcione correctamente.

30. Suspensión y escape verificar dentro de lo posible que no haya partes sueltas ni faltantes.

31. Loderas derechas atrás de cabina (si tiene) y atrás de eje trasero que estén bien sujetas.

32. Reten trasero derecho que no fugue aceite. 33. Extensión dormitorio verificar pintura que no este rayada o dañada que la

lamina no tenga abolladuras ni golpes. 34. Parte trasera cabina/dormitorio revisar que no este rayada o dañada que la

lamina no tenga abolladuras ni golpes y que el cristal no tenga rayones o este roto.

35. Quinta rueda (si es tracto) que este en buenas condiciones 36. Cuartos traseros verificar que funcione bien como cuarto, direccional, como

luz de emergencia y reversa, que la mica no este rota o estrellada ni rayada. 37. Stop izquierdo y derecho verificar que funcionen correctamente. 38. Llanta y rim de refacción verificar que el rim este bien sujeto al chasis que la

llanta este bien sujeta al portallanta con todos los ganchos y asegurar los ganchos para que no se aflojen (en caso de que sea posible asegurarse).

39. Reten trasero izquierdo que no fugué aceite. 40. Loderas izquierdas atrás cabina (si tiene) y atrás eje trasero que estén bien

sujetas. 41. Lado izquierdo cabina dormitorio verificar pintura que no este rayada o dañada

que la lamina no tenga abolladuras ni golpes puerta del camarote que funcione correctamente.

42. Tanque de combustible izquierdo que no este despintado, rayado, el tapón bien sujeto y las mangueras de combustible que no muestren señal de fuga, grifo de drenaje que no este dañado.

43. Escalón –estribo izquierdo que no este maltratado y que este bien instalado. 44. Espejo exterior izquierdo y cóncavo que no estén rotos, bien sujetos y los tubos

no estén deformados. 45. Puerta izquierda verificar pintura que no este rayada o dañada que la lamina

no tenga abolladuras no golpes, los paneles limpios y bien sujetos, cristal ventanilla que no tenga rayones y suba y baje bien, manijas en buenas condiciones, aleta sin rayones y que funcione bien y si tiene emblemas que estén bien colocadas y sin rayones.

46. Direccional izquierda verificar que funcione bien como direccional y como luz de emergencia, que la mica no este rota o estrellada ni rayada.

47. �Salpicadera izquierda revisar que no tenga rayones o cualquier daño en la pintura.

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48. Parte lateral izquierda del cofre revisar que no tenga rayones o cualquier daño en la pintura.

49. Toldo cabina/dormitorio verificar (si es posible) pintura que no este rayada o dañada que la lamina no tenga abolladuras ni golpes.

50. Deflector de aire (si es posible y no esta integrado en el camarote) verificar que este bien sujeto al toldo y que la pintura no este rayada o maltratada.

51. Cornetas eléctricas/aire verificar que funcionen correctamente. 52. Tablero de instrumentos verificar que funcionen todos los instrumentos. 53. Encendedor verificar si tiene la unidad y si funciona correctamente. 54. Radio tocacintas y botones verificar si tiene la unidad y si funciona

correctamente. 55. Bocinas de radio si tiene la unidad y si funcionan correctamente. 56. Vestidura puertas y dormitorio revisar que no estén rotas, estén bien sujetas,

no estén rayadas, sucias, manchadas o maltratadas. 57. Asientos y colchón (en este espacio únicamente se anotara el estado de los

asientos no la cantidad) revisar que no estén rotos, no estén rayados, sucios manchados o maltratados. Si el cliente lo requiere la cantidad de asientos se anotara en observaciones

58. Cortina camarote si tiene que no estén rotos, raspados o maltratados y que estén bien sujetos el fuelle que no permita filtración de agua.

59. Luz Interior verificar que este en buenas condiciones y que funcione correctamente.

60. Mangueras de frenado remolque si tiene verificar que estén bien colocadas, bien sujetas y que no estén maltratadas asegurarse que queden bien fijas para el viaje.

61. Cable eléctrico de remolque si tiene verificar que estén bien colocado, bien sujeto y que no este maltratado asegurarse que quede bien fijo para el viaje.

62. Pintura chasis verificar que no haya partes sin pintar o con la pintura desprendida y que no estén oxidadas.

63. Caja tapa y baterías que la tapa y la caja no estén rayadas, dobladas, abolladas, raspadas, despintadas que tengan los ganchos y tuercas para sujetar la tapa completos y que las baterías estén bien conectadas y que tengan grasa.

64. Llantas y rims que no estén cortadas, banqueteadas o golpeadas, si son usadas que el desgaste sea uniforme, que los rims no estén golpeados o raspados y las tuercas estén completas.

65. Tanques de aire purgar y verificar que no haya fugas. 66. Póliza de garantía camión verificar que corresponda al camión 67. Póliza de garantía motor verificar que corresponda al motor. 68. Manual del operador verificar que corresponda al camión. 69. Manual de operación motor verificar que corresponda al motor 70. Gato y maneral que se encuentren físicamente colocándolos donde no

maltraten el vehículo. 71. �extinguidotes que estén bien sujetos y completos, se anotara con letra si la

unidad tiene uno o dos extintores. 72. Reflejantes o triángulos de seguridad verificar que estén en buenas

condiciones. 73. Llave de tuercas/Barra verificar que cuente con ellas y que estén en buenas

condiciones.

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Referencias

Los resultados de esta inspección quedan registrados en el formato “Orden de Traslado” identificado con el código 709DT

Tabla de sueldos de operadores

Sueldo operadores

Kilometraje Sueldo Cabinas Sueldo Tractos y descubiertos 1 DE 00 - 5O 106 109 2 DE 51-100 163 167 3 DE 101 - 200 245 250 4 DE 201 - 300 282 290 5 DE 301 - 400 332 338 6 DE 401 - 500 391 398 7 DE 501 - 600 427 437 8 DE 601 - 700 462 469 9 DE 701 - 800 498 507

10 DE 801 - 900 552 564 11 DE 901 - 1000 614 624 12 DE 1001 - 1100 681 694 13 DE 1101 - 1200 738 751 14 DE 1201 - 1300 794 811 15 DE 1301 - 1400 872 889 16 DE 1401 - 1500 957 976 17 DE 1501 - 1600 1043 1062 18 DE 1601 - 1700 1094 1114 19 DE 1701 - 1800 1149 1171 20 DE 1801 - 1900 1200 1223 21 DE 1901 - 2000 1281 1304 22 DE 2001 - 2100 1357 1382 23 DE 2101 - 2200 1440 1467 24 DE 2201 - 2300 1519 1547 25 DE 2301 - 2400 1594 1622 26 DE 2401 - 2500 1659 1690 27 DE 2501 - 2600 1714 1745 28 DE 2601 - 2700 1752 1786 29 DE 2701 - 2800 1792 1827 30 DE 2801 - 2900 1833 1865 31 DE 2901 - 3000 1875 1911 32 DE 3001 - 3100 1919 1955 33 DE 3101 - 3200 1962 2000 34 DE 3201 - 3300 2010 2046 35 DE 3301 - 3400 2056 2094 36 DE 3401 - 3500 2100 2141

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Directorio

Nombre Nombre Formal Dirección Colonia Población Contacto Teléfono Fax

Accuride Accuride de

México SA de CV

Av. Norte America No. 301 Autopista Monterrey-Laredo a la Altura del Km.

31.5

Parque Industrial Las Américas

Ciénega de Flores (81) 8156

8800 (81) 8158 8860

Adacar San Juan del Río Adacar Autopista Qro.

Mex Km. 168 San Juan del Río 427 105 4050

Adamed Adamed SA de CV

Carr. Qro-Mex km 168 No. 35 La estancia San Juan

del Río Sr. Edgar Beltrán

Aeropuerto Monterrey

Aeropuerto Mariano

Escobedo Monterrey

Ag Aduanal Acapulco

Agencia Aduanal

Costera Miguel Alemán No. 326

Edif. Mamper Desp. 5 y 6

Centro Acapulco Gabriela Ramírez Galicia

(744) 482 5251

(744) 483 0108

Ag Aduanal Altamira

Agencia Aduanal Altamira Tel.

Ag Aduanal Astrid Schott Bornoski

Ag Aduanal Astrid Schott

Bornoski

Novena Calle Oriente No. 3 Col. Altos Cd Hidalgo

01962 698 0840 Ing. Eliaquin Regalado

Ag Aduanal Enrique Ramos y Cía.

Ag Aduanal Enrique

Ramos y Cía.

2da. Calle Poniente

Prolongación S/NCol. Arboledas Cd Hidalgo Sr. Alfredo Rivas

(01962) 6980583, 579 y 546 At'n. Alfredo Rivas

Ag Aduanal Glez de Castilla

Agencia Aduanal

González de Castilla SA de

Donato Guerra No. 1206 Sector Aduana Nuevo

Laredo Srita. Ericka

Garza

(867) 7123057 Fax 867 7134108

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CV Ag Aduanal Moz Manzanillo

Ag Aduanal Manzanillo

Blvd. Costero Miguel de la

Madrid No 4190 Col. del Pacifico Manzanillo Lic. Mónica

Chávez 01 314 331 01 50

Ag Aduanal Moz Tamp

Agencia Aduanal Moz Calle 2a 201 Lomas del

Chairel Tampico Francisco Salasa, Karina Sanchez

(833) 230 2205, 228 1413, 228 2408, 230 2205,

(833) 230 2216

Ag Aduanal Moz Veracruz

Agencias Aduanal Moz

Benito Juárez No. 357 Entre 5 de Mayo y Madero

Col. Centro Veracruz Lic. Flor Torres

(229) 989 6600 At'n. Lic. Flor Torres

Ag Aduanal Portlogmex

Ag Aduanal Portlogmex

Av. Cesar López de Lara 4645 Loc.

3 Nuevo

Laredo

Ag Aduanal Rensica

Agencia Aduanal

Rensica SA de CV

Blvd. Ejercito Km. 25 El Salvador Lic. Carolina

Hernández

(00 503) 293 7272, 293 7777

293 7373

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Tabla de rendimiento de combustible

Reglas generales La aplicación de la tabla de rendimientos es muy importante porque el combustible es el componente mas costoso de nuestra operación representa más del 20 % de nuestros gastos, por lo tanto la aplicación de esta tabla repercute directamente en las utilidades o pérdidas de la empresa. Para una aplicación correcta de la tabla describiremos el significado de las columnas de la misma y algunas reglas de aplicación. Descripción del significado de las columnas Modelo en esta columna se anotara en la mayoría de los casos el nombre que el cliente le da al vehiculo que quiere que traslademos, en el caso de las armadoras generalmente es el modelo, por ejemplo International y su modelo 4300*175, para otras empresas es el nombre que ellos mismos le dan, por ejemplo Cemex, Revolvedora, en los casos de autos y camionetas anotaremos las diferentes marcas, y en el caso de camiones de pasajeros carrozados por diferentes carroceros los llamaremos por el nombre de la carrocera por ejemplo San Roberto o Reco, por ultimo tenemos un modelo llamado otros en el cual incluiremos aquellos vehículos que traslademos muy esporádicamente para no hacer mas grande la tabla de rendimientos. Tipo de Vehiculo Esta columna se refiere a la forma del vehiculo que vamos a trasladar a continuación describimos los diferentes tipos de vehículos existentes y nos ayuda a definir el consumo de combustible para vehículos similares.

Chasis cabina Sirve para montar sobre el las diferentes carrocerías, Redilas, Pipas, Plataformas, Cajas Cerradas

Coraza Sirve para montar en ella una carrocería de pasajeros.

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Tractocamión Siempre tiene quinta rueda y sirve para arrastrar semirremolques de diferentes tipos

Control delantero Sirve para montar en el una carrocería de pasajeros

Motor trasero sirve para montarle una carrocería de pasajeros se orienta al servido de pasajeros urbanos

Chasis Cabina Servicio Pesado sirve para montar equipo muy pesado como revolvedoras o bombas de concreto o volteos muy grandes o recolectores de basura puede tener cabina de camión o de tractocamión

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Marca se refiere directamente al fabricante del vehiculo o al dueño del mismo. Rendimiento Sin Carrocería se indica el consumo de combustible en Km. X Lt. para camiones sin carrocería o tractocamiones sin semirremolques Rendimiento Con carrocería Se indica el consumo de combustible en Km. X Lt. Para camiones con carrocería, tractocamiones con semirremolques, coches y camionetas. Sobrenombre Aquí anotaremos el sobrenombre común por el cual conocen la unidad los operadores por ejemplo Araña, o patinetas. Kilómetros recorridos en esta columna anotaremos la cantidad de kilómetros a los que corresponde una noche de hotel en base al acuerdo que tenemos con los operadores y su sindicato. Derecho a hotel desde Kms sin carrocería/Kms con carrocería en estas columnas se anotan los kilómetros a partir de los cuales tiene derecho el operador a un día de hotel. Días de hotel días a los que tiene derecho el operador por la cantidad de kilómetros y el tipo de vehiculo que traslada. Litros de Combustible aquí se anotara la capacidad del o los tanques de combustible para que el sistema emita una alerta cuando se este dando combustible de mas con nota.

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Modelo Tipo de vehiculo Sin carrocería

Con carrocería

Sobrenombre

Kms sin carrocerí

a Kms con

carrocería Días de

hotel

Lts combusti

ble 1652 Control Delantero 3 2.8 Patinetas 700 1 17-250 Control Delantero 3 2.8 700 1 3000*RE Motor Trasero 3 2.3 700 1 250 3100*Pilot Control Delantero 3 2.8 700 1 204 3300*CE Coraza 3 2.8 700 1 3500 PC Coraza 3 2.8 700 1 4200*175 Chasis Cabina 3 2.8 1200 1 207 4300*195 Chasis Cabina 3 2.8 1200 1 4300*215 Chasis Cabina 3 2.8 1200 1 4400*215 Chasis Cabina 2.6 2.4 1200 1 4400*250 Chasis Cabina 3.3 2.8 1200 1 436 4400*275 Chasis Cabina 3.3 2.8 1200 1 436 4400*300 Chasis Cabina 3.3 2.8 1200 1 436 4700*175 Coraza Control Delantero 3 2.8 700 1 207 4900*250 Chasis Cabina 3.6 2.4 1200 1 4900*250 Camión Escuela 2 1200 1

5600 Chasis Cabina Servicio Pesado 2 1.8 1200 1

7300 Chasis Cabina Servicio Pesado 2.6 2.4 1200 1200 1

7400*300 Chasis Cabina Servicio Pesado 2.6 2.4 1200 1

7600 Chasis Cabina Servicio Pesado 2 1.8 1200 1

8-150 Control Delantero 3 2.8 Araña 700 1 9200 Tractocamión 2.3 1.8 0 9400 Tractocamión 2.3 1.8 9900 Tractocamión 2.3 1.8

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Tabla de pasajes

Población Población Precio Cambios Agua Prieta Chihuahua $ 327.00 Aguascalientes Culiacán $ 800.00 Aguascalientes Morelia $ 210.00 Aguascalientes San Luís Potosí $ 114.00 Aguascalientes Torreón $ 172.00 Aguascalientes Zacatecas $ 87.00 Álamo Poza Rica $ 26.00 Apizaco Puebla $ 22.00 Calpulalpan Cd Sahagún $ 10.00 Calpulalpan Texcoco $ 28.00 Campeche Puebla $ 647.00 Campeche Tuxtla Gutiérrez $ 284.00 Campeche Veracruz $ 433.00 Campeche Villahermosa $ 207.00 Cancún Playa del Carmen $ 32.00 Cancún Puebla $ 786.00 Cancún Villahermosa $ 459.00 Cd del Carmen Puebla $ 512.00 Cd Guzmán Guadalajara $ 90.00 Cd Hidalgo Tapachula $ 10.00 Cd Juárez Torreón $ 421.00 Cd Obregón Guadalajara $ 694.00 Cd Obregón Los Mochis $ 116.00 Cd Sahagún Huehuetoca $ 52.00 Cd Sahagún Otumba $ 26.00 Cd Sahagún Pachuca $ 30.00 Cd Sahagún Tolcayuca $ 38.00 Cd Sahagún Tulancingo $ 22.00 Cd Sahagún Veracruz $ 230.00 Cd Valles Cd Mante $ 47.00 Celaya Querétaro $ 25.00 Celaya San Luís Potosí $ 153.00 Coatzacoalcos Puebla $ 396.00 Coatzacoalcos Villahermosa $ 83.00 Colima Guadalajara $ 160.00 Córdoba Orizaba $ 12.00 Córdoba Puebla $ 115.00 Córdoba Veracruz $ 65.00

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Manejo de problemas en propiedad del cliente Definición “Problema en propiedad del cliente” Llamaremos así a todo aquel problema que se presente en un camión o vehiculo que nos haya sido encomendado para trasladar se Aplica desde el momento en que nos hacemos responsables del camión, lo recogemos en planta o carrocero, lo almacenamos en nuestro patio, durante el traslado y hasta que lo entregamos en el destino indicado por el cliente Objetivo Establecer una secuencia de acciones a seguir para resolver problemas que se presentan desde que nos hacemos responsables del camión, durante el traslado y hasta que lo entregamos en el destino y dejar un registro que nos permita programar acciones para eliminar las causas que correspondan a nosotros sobre esos problemas.

Alcance Se aplica a todos los vehículos que nos son encargados para trasladar y que presenten un daño o que generen cualquier tipo de problema que afecte al cliente o nuestra relación con el y se identifican como “problema en propiedad del cliente”. Procedimiento Nuestra política para el traslado es “Entregar el vehículo en su destino en las mismas condiciones en que se recibió en el origen” partiendo de esto el personal involucrado directamente en el traslado (Trafico y Operadores) se apegaran a los pasos aquí descritos para la solución de los problemas que se presenten en los vehículos que recibimos para trasladar. Anexo se encuentra el proceso “problema en propiedad del cliente” que servirá como guía para la definición del problema El operador que haya manejado un Problema en propiedad del cliente será responsable de participar en la solución. Un operador que tenga 2 Problema en propiedad del cliente no podrá seguir manejando hasta que resuelva esos Problema en propiedad del cliente. La responsabilidad en estos traslados la tiene originalmente el operador y al reportar a trafico este va tomando responsabilidad principalmente sobre la comunicación con el cliente, la forma de reparar el vehículo o los tramites legales que haya que enfrentar,. El operador deberá elaborar un reporte escrito del problema en el formato “problema en propiedad del cliente” descrito en este mismo procedimiento, mismo que se anexara a la Orden de traslado. Al recibir el informe de la Problema en propiedad del cliente, trafico (quien haya recibido el reporte) iniciara el llenado correspondiente en la base de datos, y si hay problemas legales informara al área de Administración transfiriéndole los documentos generados, ambas áreas deberán incluir la información que generen en el sistema, al quedar

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solucionado el problema trafico o Administración de personal quien haya llegado a la solución final informara al operador, a recepción de gastos y contabilidad sobre la solución final y la distribución de los gastos. En todos aquellos casos que se retrase la entrega del vehículo se deberá informar al cliente del mismo y las causas que lo originaron. En algunos casos (fuera de horas hábiles) y con algunos clientes se permite dejar el camión y los documentos para rescatarlos al día siguiente en el caso de un Problema en propiedad del cliente no se podrán hacer esto y será obligación del operador entregar durante horas hábiles el vehículo para informar al cliente del problema. En caso de que el traslado sea marcado como “sin problema” y tiempo después el cliente se queje de un problema provocado por el traslado se revisara los documentos propios del traslado y la queja del cliente para llegar a un acuerdo con el evitando siempre enfrentamientos y buscando una solución que satisfaga a ambas partes. A continuación se enlistan los principales problemas que enfrentamos durante los traslados y los pasos a seguir para su solución. En caso de que el problema no se encuentre descrito aquí, se escribirá la situación y las acciones que se desarrollaron para solucionarlo para posteriormente integrar el problema y su solución es este procedimiento.

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Tipo de problema Solución Llegar a la distribuidora fuera de horario de trabajo

1. Iniciar el viaje calculando el tiempo para llegar en horas de trabajo.

2. Comunicarse con el encargado de recibo de unidades para solicitarle reciba fuera de horario.

Fallas mecánicas o eléctricas

1. Buscar la falla y su solución en el “Listado de fallas mecánicas más frecuentes y su solución”.

2. Si la falla no se encuentra documentada solicitar orientación a la base más cercana.

3. En el caso de que la falla sea mayor y la unidad no pueda repararse o moverse por su propio impulso llamar a la distribuidora más cercana o solicitar a la base mas cercana pida ayuda a la distribuidora.

Falta de combustible 1. Agregar el combustible necesario para que el cliente la reciba como debe ser.

2. Definir la razón del faltante que puede ser: a) Error en el calculo del combustible necesario b) Exceso de consumo en ese vehículo c) Mala operación del chofer

3. El chofer y trafico definirán la razón del faltante y trafico incluirá el resultado en la estadística de este problema para definir la solución.

Accidentes menores (son accidentes cuyo costo de reparación es mas barato que el deducible)

1. Informar a la base de origen sobre el problema. 2. El operador debe definir conjuntamente con la

persona encargada de tráfico la acción a tomar para la solución del problema.

3. A continuación se enlistan los principales problemas y sus soluciones más comunes. Estrellada de parabrisas. Reportar al seguro y hacer los trámites necesarios para garantizar el cambio. Roturas de espejos (únicamente sin problemas con las puertas u otras partes) Reponer el espejo antes de entregar a la distribuidora. Rayones en carrocería. Siempre consultar con la base de origen para definir la solución.

Accidentes mayores (son accidentes cuyo costo de reparación es mayor que el deducible)

En estos casos se deberá seguir el instructivo “Que hacer en caso de accidente”

Unidades usadas con problemas mecánicos

Informar al cliente sobre las composturas requeridas y el tiempo necesario para reparación reportar el traslado como “Con problema” para que facturación y cobranza realicen el cobro adecuado.

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Confusión en las instrucciones de trafico Sahagún o Monterrey

Informar al cliente y corregir de inmediato.

Cuando un cliente se queje por un mal trato o un problema en traslado se procederá como un “Problema en propiedad del cliente”, se llenara el mismo formato y se hará el mismo seguimiento. En todos los casos al terminar el traslado el operador entregara la orden de traslado misma que se marcara como “Con” o “Sin problema” Anualmente se hará un análisis de los problemas en propiedad del cliente con la información guardada en la base de datos para tomar medidas correctivas sobre aquellos problemas que presenten mayor incidencia y mayor costo.

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Formato para reportar Problemas en propiedad del cliente

En caso de un “Problema en propiedad del cliente”, complete la siguiente información y entréguela a su supervisor de tráfico.

Fecha del aviso Nº de Orden de traslado

Nombre del operador

Fecha, hora, lugar, descripción y solución del problema en propiedad del cliente Fecha Hora

Lugar del

Problema

Descripción del problema

Descripción de la solución

Descripción de la distribución de costos

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Problema en propiedad del cliente

¿Hay responsabilidad para traslados? ¿Dónde fue? ¿Dónde

fue?

¿Se puede resolver sin enterar al cliente?

Avisar al cliente

Pactar solución a satisfacción del cliente

Se declara como “Problema en propiedad del cliente” y se le da trámite

¿Requiere acción correctiva?

Se inicia una acción correctiva

Se resuelve o repara y espera traslado

¿Se puede resolver sin enterar al cliente?

Se resuelve o repara y se termina el traslado

Avisar al cliente

Se resuelve o se repara, se termina el traslado y se emite un aviso de tarifa

No se califica como un Problema en propiedad del

cliente

Se acuerda solución conjuntamente con el cliente No

No

No Si

Si

Si

Si

Patio Patio

Traslado

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Reporte de accidentes En caso de un accidente: Deténgase Fugarse es una infracción muy seria detenga el vehículo y revise. No mueva el vehículo hasta que llegue la policía a menos que sea obligatorio por ley. Proteja la escena Encienda sus luces de emergencia, coloque sus dispositivos de emergencia, apague el motor (o motores), No fume, protéjase del fuego, revise si hay fuga de combustible y si la hay, informe a los cuerpos de emergencia si es posible Avise a la policía Pida ayuda para los heridos y no los mueva a menos que estén en peligro inminente. Avise a la Compañía de Seguros: Contacte a la compañía de seguros llamando a los teléfonos que se indican en la póliza de seguros que corresponda, proporcione datos verídicos de la ubicación del accidente al ajustador que lo atienda, proporcione los números de póliza que correspondan, posteriormente el ajustador le dirá que hacer y como actuar ante esta situación.

Información sobre el seguro

La póliza de seguro o “seguro" es un instrumento inventado por el banco para cubrir

las perdidas que pueda tener una persona o empresa, el costo de la póliza depende

de la cantidad de percances o accidentes, por ejemplo en 1997 Dina pago como 1

millón de dólares por asegurar todo el material para ensamblar camiones y los

mismos camiones, si las perdidas que tuvo Dina en camiones o materiales durante

ese año fueron altas entonces al año siguiente el costo de la póliza sube, si las

perdidas fueron bajas o no hubo perdidas el costo baja.

Las empresas fabricantes de camiones y autobuses compran un seguro para su

producto y en la mayoría de los casos el seguro protege la unidad hasta que se le

factura al cliente final.

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Con otros clientes que no trasladamos camiones nuevos como Cemex o San

Roberto confirmamos siempre que tengan un “seguro” que cubra sus unidades.

Los seguros cubren las unidades mientras se encuentren en exhibición,

demostración y traslado en toda la republica Mexicana, en bodegas almacenes salas

de exhibición y/o venta, ferias y/o exposiciones, talleres de adaptaciones y/o

modificaciones de las unidades.

También cubren las unidades en cuanto a daños materiales en ellas mismas, o

perdida total por robo.

Los seguros cubren lo que se llama responsabilidad civil esto es daños a terceros en

bienes o personas y gastos médicos.

Los seguros no cubren daños por:

o Reacciones nucleares o atómicas y contaminación radioactiva. o La naturaleza perecedera inherente a los bienes asegurados. o Demora, pérdida de mercado y cualquier otra pérdida consecuencial. o Robo en el que participe un socio empleado o dependiente del asegurado. o Desapariciones misteriosas. o Dolo mala fe culpa grave del asegurado o de quien sus intereses represente. o Abuso de confianza o fraude cometidos directa o indirectamente por

empleados o dependientes del asegurado. o La violación del asegurado o de quien sus intereses represente a cualquier

ley, disposición o reglamento, expedidos por cualquier autoridad extranjera o nacional federal, estatal, municipal o de otra especie.

Deducible El deducible es una cantidad que debe pagar el asegurado cuando reclama la

reparación o pago del bien dañado y la aseguradora lo repara o lo paga.

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Este punto es muy importante para nosotros porque: o Cuando hay daños a terceros no se paga el deducible. o Cuando el vehículo es perdida total si se paga el deducible. o Cuando es robo no se paga el deducible. o Cuando hay daños en la propia unidad y la repara el seguro si se paga el

deducible. o Cuando hay rotura de cristales se paga el 20 % del valor del cristal.

Entonces en los casos en que la unidad que estamos trasladando resulta dañada es importante calcular el costo de la reparación para decidir si llamamos al seguro o no. El costo del deducible es el 5 % del valor de la unidad. Por lo que en un percance donde nuestra unidad resulte dañada si el costo de reparación rebasa el valor del deducible sí nos conviene llamar al seguro en caso de que el valor de la reparación no sea mayor que el costo del deducible no nos conviene llamar al seguro.

Avise a la empresa y describa el accidente lo más exacto posible Si es necesario llene la TARJETA DE AVISO DE ACCIDENTE. Si el accidente le impide hacer la llamada, solicite a alguien que haga la llamada al número 01-800-715-6000 por usted. Sea cortés, de información del accidente únicamente a la policía, a su oficina, o la compañía de seguros. No haga ningún acuerdo acerca de quien tuvo la culpa. No firme nada. No haga promesas acerca de pagos por daños. Si otro operador admite ser el culpable pídale a el ó ella que llene la CARTA DE EXONERACIÓN. Para los involucrados y la policía proporcione su nombre y dirección. Muestre su licencia. De el nombre de la compañía, dirección, identificación del vehículo, y nombre de la compañía de seguros. Pida a testigos o a las primeras personas que arriben al lugar que llenen las TARJETAS DE TESTIGO. Esto puede ser importante para el arreglo final. Si no puede mover su camión, haga lo necesario para evitar mayores daños y prevenir el robo de accesorios. Llene el formato reporte de accidente antes de dejar el lugar del accidente Propiedad o vehículo solitario Si usted daña un vehículo o propiedad y no localiza al propietario, deje una nota con su

nombre y dirección y los de la compañía en un lugar visible.

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Formato para reportar accidentes

En caso de accidente, complete la siguiente información y entréguela a su supervisor de

tráfico.

Fecha del aviso ______________________________________________

Nombre del operador ________________________________________________

Identificación del Vehículo_____________________________________________

Identificación del remolque ____________________________________________

Base de la que partió ________________________________________________

Fecha hora y lugar del accidente

Fecha ___________________ Hora ____________________

Lugar del accidente Dirección, calle, crucero o carretera _____________________

__________________________________________________________________

Colonia, ciudad, municipio, Km., estado __________________________________

_________________________________________________________________

Tipo de lugar, campo abierto, caserío, pueblo, ciudad, ______________________

Dirección de circulación ______________________________________________

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Descripción del lugar. Instrucciones para hacer un dibujo del accidente. Dibuje sobre las líneas punteadas de acuerdo al tipo de camino que corresponda al lugar del accidente. Muestre la posición de todos los vehículos, peatones, etc. Como sigue Su vehículo Otro vehículo Peatón Semáforo Señal de trafico

Dirección del viaje:

Tu vehículo (N° 1) Otro Vehículo. (Nº 2)

Información de otros vehículos

1 2 O O O

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Vehículo N° 2

Nombre del operador __________________________________________

Dirección __________________________________________________________

Licencia tipo y numero _______________________________________________

Otros ocupantes

Nombre ___________________________________________________________

Dirección __________________________________________________________

Nombre ___________________________________________________________

Dirección __________________________________________________________

Datos del Propietario (sí, no es el chofer)

Nombre ___________________________________________________________

Dirección __________________________________________________________

Vehículo

Marca y modelo ____________________________________________________

Placas numero y estado ______________________________________________

Compañía de seguros ________________________________________________

Heridos

Nombre ___________________________________________________________

Descripción de la herida ______________________________________________

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Vehículo N° 3

Nombre del operador __________________________________________

Dirección ____________________________________________________

Licencia tipo y numero _______________________________________________

Otros ocupantes

Nombre ___________________________________________________________

Dirección __________________________________________________________

Nombre ___________________________________________________________

Dirección __________________________________________________________

Datos del Propietario (si no es el chofer)

Nombre ___________________________________________________________

Dirección __________________________________________________________

Vehículo

Marca y modelo ____________________________________________________

Placas numero y estado ______________________________________________

Compañía de seguros ________________________________________________

Heridos

Nombre ___________________________________________________________

Descripción de la herida ______________________________________________

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Peatones heridos

Describa lo sucedido y la herida

__________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________

Testigos del accidente

Nombre ___________________________________________________________

Dirección __________________________________________________________

Teléfono __________________________________________________________

Nombre ___________________________________________________________

Dirección __________________________________________________________

Teléfono __________________________________________________________

Oficial a cargo del accidente

Nombre __________________________________________ Placa N° _______

Corporación ________________________________________________________

Culpabilidad o Responsabilidad sobre ti si no

Describe el cargo o responsabilidad

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Cargos o culpabilidad sobre otros si no

Describe los cargos

__________________________________________________________________

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______________________________________________________________________

______________________________________________________________

Condiciones del camino y señalamientos

Camino dividido (con camellón) si no

Indica la cantidad de carriles ________

Carriles divididos (pintados) si no

Carretera de Concreto Asfalto Grava Terraceria

Acotamiento si no

Señalamientos adecuados si no

Daños en propiedades

Daños a otros vehículos

______________________________________________________________________

______________________________________________________________

__________________________________________________________________

Daños a tu vehículo _________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________

Daños en otras propiedades ___________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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Como sucedió

A que distancia percibió el peligro ____________ A que velocidad iba ___________ A

que velocidad choco _______________ Que tan lejos fue su vehículo después del

impacto________________

Describa en sus propias palabras como sucedió el accidente.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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Auditorias internas de calidad Objetivo Auditar el sistema de calidad para evaluar su desempeño verificando que las actividades que forman parte del sistema cumplen su cometido y garantizan la eficacia del mismo. Alcance Incluye el sistema de Calidad como se describe en el manual de calidad o dicho de otra forma la operación desde el punto de vista del cliente esto es: Recepción de órdenes Asignación de traslado Desarrollo del traslado Cierre del traslado y Solución de problemas en traslado Procedimiento y Responsabilidades Programación El Representante de la Gerencia es responsable de elaborar el programa anual de auditorias internas coordinarlas y ejecutarlas junto con el equipo de Auditores Internos seleccionado por el. El programa anual describe la fecha de las auditorias, las cuales se deben aplicar por lo menos 2 veces al año, se elabora con base a resultados de auditorias internas pasadas, resultados de Revisión por la Gerencia, quejas de clientes tanto internas como externas, cambios a los procesos, resultados de auditorias externas. Selección de Auditores El Representante de la Gerencia; en su función como Auditor Líder interno, selecciona al equipo de auditores internos quienes debe acreditar el curso de formación de auditores internos bajo el estándar ISO-9001:2000 o bien ISO-19011:2002. Asimismo; los auditores mantienen y mejoran su competencia por medio de reuniones anuales en sesiones de trabajo para analizar, actualizar los conocimientos referidos al Sistema de administración de la calidad al igual las modificaciones que tenga el estándar ISO-9001:2000 Preparación. Junta de Auditores El Representante de la Gerencia en conjunto con el equipo de Auditores Internos se reúne para preparar la auditoria, elaborar la lista de verificación la cual se utilizara como guía para los puntos mínimos a verificar durante la auditoria. Basados en el programa

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anual de auditorias internas elaboran un aviso de auditoria interna, mismo que se da a conocer la semana anterior a la auditoria, indicándose la fecha, así como los auditores internos responsables de conducir la auditoria. El Auditor Interno debe ser independiente del área a ser auditada en el caso de los operadores se considerara cada equipo de operadores una área independiente para la auditoria así un operador auditor no podrá auditar a ningún integrante de su equipo. Junta de Arranque La auditoria interna inicia con la junta de arranque entre el Representante de la Gerencia, el equipo de auditores internos y el personal responsable de las áreas a ser auditadas, en esta junta se dan a conocer los aspectos relevantes de la auditoria que incluye el objetivo, alcance, horario, procesos, áreas a ser auditadas y el proceso de la auditoria. Evaluación del sistema Es responsabilidad del auditor interno conducir la auditoria iniciando con la revisión de las observaciones o no conformidades abiertas de auditorias anteriores (si existen) para comprobar si las acciones correctivas fueron efectivamente o no implantadas, de acuerdo a lo descrito en el procedimiento Acciones correctivas y preventivas. El responsable del área auditada proporciona todas las facilidades a él o los auditores internos para ejecutar la auditoria interna. La evaluación del sistema se realiza analizando la suficiente evidencia objetiva para establecer si el Sistema de Administración de la Calidad está debidamente documentado e implantado en el área auditada. La evidencia objetiva debe ser adquirida entrevistando al personal y revisando personalmente la documentación, registros, actividades, procesos, equipo, productos, materiales y lugares de trabajo, cuando aplique. Cada auditor debe cubrir las áreas y elementos que le corresponde auditar usando la lista de verificación para auditorias internas, asegurándose de que todos los puntos correspondientes sean cubiertos durante la auditoria. Cualquier parte de la lista de verificación que no sea aplicable debe ser marcada con las letras “NA” (No Aplica) por el auditor en la misma, y conceptos faltantes que sean identificados por el auditor deben de ser añadidos por el mismo en la lista. El auditor debe de registrar todas las observaciones relevantes que soporten los hallazgos encontrados dentro del formato Lista de Verificación contenido al final de este procedimiento; en la columna de comentarios. Junta de cierre Concluida la evaluación del Sistema de Administración de la Calidad se efectúa una junta de cierre donde el Auditor Líder interno designado da a conocer tanto a los

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responsables de las áreas auditadas como a la Gerencia los resultados obtenidos. Describiendo los hallazgos u observaciones encontrados, su localización, contra que elemento de la norma o documento no cumplieron. Los hallazgos detectados se califican como no conformidades mayores o menores y se debe establecer un plazo para solucionarlos, el plazo no deberá exceder los 4 meses para solucionar los hallazgos antes de la siguiente auditoria interna, igual para las observaciones. El auditor interno que evalúa el área designada elabora el Reporte de Acción Correctiva y/o preventiva de cada uno de los hallazgos encontrados en el cual se específica entre otras cosas, el área donde se detectó el hallazgo, responsable, cláusula del estándar ISO-9001:2000 afectada, proceso(s) involucrado(s), descripción detallada del hallazgo y documento, así como la respectiva fecha del hallazgo, con esta información se entrevista con cada uno de los auditados y/o el responsable del área auditada para validar el hallazgo, acordar una solución a las no conformidades encontradas y establecer el tiempo en que estas serán corregidas. Si la solución del hallazgo no se puede determinar en esa reunión el auditado y el responsable del área se enfocaran a encontrar la causa raíz del hallazgo, pudiendo apoyarse con el uso de la técnica estadística del Diagrama de Análisis Causa-Efecto y de ésta manera proponer las acciones para evitar su recurrencia, con su respectiva fecha de solución, que no deberá exceder la fecha de la siguiente auditoria interna. Reporte y seguimiento Es responsabilidad del Representante de la Gerencia coordinar con el equipo de auditores internos las actividades de verificación en las fechas programadas la efectividad de la acción correctiva implantada. Si la acción correctiva no fue realizada efectivamente el auditor notifica al Representante de la Gerencia quien hará una reunión con el Jefe inmediato del área responsable, para revisar la no conformidad y corregir la causa del retraso y de la no conformidad. El Representante de la Gerencia es el responsable de dar seguimiento a los Reporte de Acciones Correctiva y/o Preventiva, para corroborar el estatus que las mismas guardan, así como reportar a la Gerencia para su conocimiento, de acuerdo a lo establecido en el procedimiento 503PG Revisión y planeación de la operación. Registros El Representante de la Gerencia mantiene los registros de la auditoria interna Los indicadores de medición correspondientes a éste proceso documentado son: a) Auditoria programada contra auditoria realizada; b) Acciones Correctivas Generadas contra Acciones Correctivas Cerradas;

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Norma de referencia de la Auditoria de la Calidad: ISO-9001:2000

Fecha: Hoja ____ de ____

Requerimientos del estándar ISO-9001:2000 auditados 4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Estado Consecutivo

Pregunta S NS NA

Comentarios

Notas : a) S = Satisfactorio b) NS = No

Satisfactorio c) NA = No Aplica

Nombre y Firma del Auditor Interno

Nombre y Firma del Auditor Líder Interno

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Medicion mensual de resultados

Propósito Establecer una guía para definir los resultados de interés para la operación. Alcance Involucra a la operación directa de tráfico que se encarga del traslado de unidades. Procedimiento Se medirán los resultados listados a continuación y se calcularan las siguientes razones que se analizaran para determinar si se deben tomar algunas medidas precautorias sobre el desempeño de la operación. Resultados

Kilómetros por oficina Monterrey, Sahagún y totales Suma de gastos asignados para alimentos Suma de gastos asignados para pasajes Suma de gastos asignados para combustible Suma de gastos asignados para peajes Suma de gastos asignados para otros

Razones Costo y rendimiento de combustible por kilómetro Costo de alimentación por kilómetro Costo de pasaje por kilómetro Costo de sueldo por kilómetro Costo de administración por kilómetro

Se listaran los problemas reportados

Medicion de la satisfaccion del cliente Propósito: Crear un índice de satisfacción del cliente para encontrar las prioridades para la mejora y lograr una medición seguible de la satisfacción. Alcance: Aplicar a todos los clientes externos de Traslados Universales. Introducción. Para poder tener un índice preciso sobre la satisfacción del cliente es necesario hacer las preguntas adecuadas, por ello antes de llegar con el cliente para obtener datos y analizarlos es necesario hacer una exploración previa tanto interna como con el mismo cliente y así definir los temas que regirán la encuesta de los cuales se obtendrán los aspectos del servicio a mejorar.

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Metodología

1. Informar a todos los clientes sobre el proceso de medición de la satisfacción. • Carta informativa a todos los clientes.

2. Investigación de exploración (entrevistas a fondo con clientes) • Mezcla de tipos de clientes (clientes a entrevistar) • Realizar base de datos precisa de los clientes. • Carta de presentación a los clientes participantes • Identificación de requerimientos del cliente. • Aclarar la importancia relativa.

3. Encuesta principal.

• Definir tipo de entrevistas • Creación de cuestionario • Muestreo

1. Sacar tamaño de la muestra 2. Enlistar clientes a encuestar 3. Realizar una base de datos precisa de los clientes

• Carta de presentación a los clientes participantes. • Recordatorio telefónico a los clientes.

4. Encuesta Interna.

• Modificar cuestionario para el personal

5. Análisis de los resultados • Sección del cuestionario de importancia y Satisfacción. • Resultados

6. Retroalimentación.

• Al personal • A los clientes.

Información para los clientes

• Carta informativa. La carta debe decir, por que se hace, como se hará y la retroalimentación que se proporcionara al termino.

Investigación de exploración Propósito: Se hace primero una investigación del cliente para saber cuales son las cuestiones importantes para él, que lo hacen sentirse satisfecho o insatisfecho a fin de que sea posible diseñar una encuesta con las preguntas adecuadas.

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• Mezcla de tipos de clientes. Se toman los últimos cuatro meses de movimientos y se usan dos criterios para hacer listas, estos son: Ordenar los clientes de mayor a menor facturación y otra lista de mayor a menor número de traslados. Se toman los primeros veinte de las dos listas y se forma la lista principal. En el caso de Motores y Camiones International de México se toma como cliente intermediario, y como principal cliente es la distribuidora o propietario de la unidad.

• Base de datos de participante

La base esta compuesta por nombre del contacto, teléfono del contacto, dirección electrónica del contacto y empresa a la que pertenece.

• Identificación de requerimientos de clientes. Se desarrolla una lista de requerimientos del cliente según Traslados Universales S.A. de C.V. después se le pregunta o se menciona en la conversación con el cliente y si este lo afirma se agrega a la lista final de requerimientos. Es importante hacer hablar lo más que se pueda al cliente para obtener más puntos de los que se obtuvieron del personal de Traslados Universales S.A. de CV.

• Aclarar importancia relativa

Después de la exploración con los clientes se habrá generado una lista general de requerimientos la que puede ser larga y no se podrán abarcar todos los puntos en el cuestionario principal por tal razón se le pedirá a los entrevistados que clasifiquen los puntos de la lista final y se tomaron los mas importantes según la clasificación esto se hace vía electrónica.

ENCUESTA PRINCIPAL

Propósito: Obtener información para calificar la satisfacción del cliente y saber sobre los puntos de mayor importancia para el cliente para enfocar la mejora en esos puntos.

• Definir tipo de entrevistas Las entrevistas será un cuestionario en papel, dentro de un sobre con los datos del cliente, y será entregado por un operador de Traslados Universales S.A. de C.V. de la misma manera será devuelta, solamente la entrevista para mantener la confidencialidad del cliente. El operador llevara un sobre en blanco para meter ahí el cuestionario contestado y regresarlo.

• Creación de cuestionario. 1. Se creación el cuestionario con preguntas que abarquen los

requerimientos del cliente ya obtenidos en la investigación de exploración, de 15 a 20 requerimientos.

2. Lo primero que debe llevar la entrevista serán las instrucciones claras. 3. Se puede poner una o dos preguntas sencillas sin importancia para la

empresa con el fin de brindar un inicio sencillo.

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4. Basar el orden de las preguntas en la secuencia de eventos que, de manera típica, los clientes siguen con Traslados Universales S.A. de C.V.

5. El cuestionario deberá tener dos secciones, en la primera sección deberá llenar en base a la importancia y la segunda sección sobre la satisfacción, en ambos casos son los mismos requerimientos.

6. Se utilizara la escala numérica del 1 hasta el 10 en la calificación de los cuestionarios y N/A en el caso de que la característica no sea relevante.

• Muestreo

Propósito: Obtener la lista de participantes a contestar en cuestionario principal, haciéndolo de forma aleatoria para evitar cualquier sesgo en las respuestas y obtener la información precisa.

1. Tamaño de muestra Debido a que la cartera de clientes no es mayor a 200 se les hará a todos los clientes que hayan facturado en los cuatro meses anteriores. En el caso del cliente Camiones y Motores International es considerado como intermediario tomando como primer cliente a la agencia o propietario de la unidad. En el caso de que el cliente tenga varios establecimientos bajo una misma razón social de sortera los establecimientos a encuestar.

2. Lista de clientes a encuestar.

Enlistar a los clientes con los respectivos contactos.

3. Base de datos de participantes. La base esta compuesta por nombre del contacto, teléfono del contacto, dirección electrónica del contacto y empresa a la que pertenece.

• Recordatorio telefónico

Se le recordará al participante después de una semana de entregada la carta de la importancia de este proceso y se agradecerá su participación.

Encuesta Interna.

Propósito: Identificar las diferencias de compresión de lo que es importante para el cliente.

• Modificar cuestionario para el personal. En lugar de dirigirse al cliente va dirigida al personal. Con el propósito de encontrar las diferencias de comprensión entre Traslados Universales S.A. de C.V. y los clientes.

Análisis de Resultados

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• Sección del cuestionario de importancia y Satisfacción 1. Sacar el promedio de cada pregunta de todos los clientes 2. Hacer una grafica de los resultados del paso anterior, con una escala

donde muestre las diferencias y de mayor a menor orden de importancia/satisfacción.

3. Sacar la desviación estándar de cada pregunta o requerimiento. 4. Hacer una tabla con el promedio y su respectiva desviación estándar. De

mayor a menor promedio en importancia/satisfacción.

• Resultados 1. Hacer una sola grafica mostrando el promedio de importancia y de

satisfacción. 2. Preguntarse ¿Somos los mejores en lo que mas interesa a los clientes? 3. Sacar la diferencia entre satisfacción e importancia de la grafica obtenida

anteriormente. 4. Determinar la prioridades para la mejora:

• Tamaño de la diferencia • Importancia para los clientes • Ganancias rápidas

5. Hacer una matriz de impacto. 6. Hacer índice de satisfacción

• Hacer una tabla con todos los atributos o requerimientos que se tomaron en la encuesta principal y con la puntuación respectiva de importancia o promedio obtenido anteriormente.

• Obtener los factores de ponderación. Dividiendo la puntuación de importancia del requerimiento o atributo entre la suma total de la puntuación de importancia y multiplicarla por cien. En otras palabras es sacar el porcentaje que representa cada requerimiento del total de puntos de todos los requerimientos.

• Obtener la puntuación ponderada. Se obtiene de la multiplicación de la puntuación de importancia por su respectivo factor de ponderación y dividido entre cien.

• Hacer la sumatoria de la puntuación ponderada y ese es el índice de satisfacción.

Retroalimentación. • Al personal

Se le hará saber que aspectos del servicio se van a mejorar y cuales fueron las diferencias de los requerimientos según Traslados Universales S.A. de C.V.

• A los clientes. Se le hará saber al cliente en que puntos se trabajara para cumplir con sus requerimientos y se le mostrara un plan de acción.

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Tratamiento de No conformidades que requieren accion correctiva

Objetivo Establecer una secuencia de acciones a seguir para resolver no conformidades ya declaradas y aquellas situaciones que representen una no conformidad o problema potencial, que se presentan en la operación general, y que no están relacionados directamente con un traslado (para los casos en que se involucra un traslado esta el procedimiento 801PT Manejo de “Problema de propiedad del cliente”) desde la definición del problema, o problema potencial, el inicio, la investigación de las causas, el cierre y la verificación de la efectividad de las acciones correctivas así como también, para determinar las No Conformidades potenciales, sus causas y las acciones necesarias para prevenir su ocurrencia en el Sistema de Administración de la Calidad de Traslados Universales Alcance Este procedimiento aplica a todas las áreas y actividades que están relacionadas con el Sistema de Administración de la Calidad de Traslados Universales. Procedimiento y Responsabilidades Identificación de problemas e inicio de acciones correctivas La persona que en primera instancia detecta una no conformidad; debe notificarla al jefe de área, o al representante de la gerencia o a la gerencia para iniciar la acción correctiva correspondiente mediante el formato que se encuentra al final de este procedimiento; Es responsabilidad de cada jefe de área; identificar los problemas e iniciar la aplicación de este procedimiento y promover con el personal involucrado la implementación y efectividad de la acción correctiva necesaria para eliminar las causas de la no conformidad tomando las medidas necesarias para prevenir su recurrencia. Las acciones correctivas se llevan a cabo para eliminar las causas que generan las quejas de los clientes, no conformidades de auditorias internas o externas así como por juntas de revisión por la gerencia y en general cualquier problema detectado en el proceso de traslado. Identificación de problemas potenciales e inicio de las acciones preventivas La persona que en primera instancia detecta un posible problema debe notificarlo al jefe de área, o al representante de la gerencia o a la gerencia para iniciar la acción preventiva correspondiente mediante el formato que se encuentra al final de este procedimiento. Es responsabilidad del jefe de área evaluar las implicaciones del posible problema y tomar la decisión de continuar con el procedimiento si el posible problema afecta nuestro sistema de calidad. En caso de que el jefe de área decida iniciar con el procedimiento promoverá con el personal involucrado la implementación y efectividad de la acción preventiva necesaria para evitar que el problema potencial se convierta en no conformidad.

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Las acciones preventivas surgen de cambios en el proceso, requerimientos especiales de los clientes, oportunidades de mejoras al proceso y juntas de revisión Las acciones correctivas o preventivas se identificaran de la siguiente manera:

ACMTY06236

AC o AP Acción correctiva o Acción preventiva

MTY o SAH Corresponderán a la base donde se detecta el problema y se inicia la acción Correctiva o preventiva

06 Son los 2 últimos dígitos del año así 06 corresponde a 2006

236 Numero consecutivo de acción de acuerdo al control Origen de las Acciones Correctivas La detección de un problema que da origen a una acción correctiva puede venir de:

Auditoria Interna AI Auditoria Externa AE Revisión por la Gerencia RG Queja y/o sugerencia de cliente externo QCE Queja y/o sugerencia de cliente interno QCI Revisión de seguimiento RS Acción Correctiva AC Acción Preventiva AP

La clave que aparece en la columna de la derecha se anotara en el formato para identificar la fuente de las acciones correctivas y o preventivas. Proceso de Acción Correctiva Para las acciones correctivas; el jefe de área donde se localiza el problema o no conformidad será responsable de la aplicación del ciclo de acción correctiva investigará las causas de la no conformidad; reuniéndose con los involucrados y en los casos en que se requiera la técnica del diagrama causa efecto para determinar la o las causas raíz y definir las acciones correctivas correspondientes y si es pertinente definir también las Acciones para evitar la recurrencia. En ambos casos el jefe de área indicara la fecha de compromiso para la cual la acción o acciones deben ser implementadas por completo; al terminar el proceso el jefe de área remitirá la documentación al Representante de la Gerencia para su control, archivo y verificara que quede registro en la base de datos de Traslados. La implementación de las acciones correctivas; pueden considerar cambios tanto en procedimientos, instrucciones, sistemas, ó procesos. Si la implementación de la Acción Correctiva; requiere cambios en procedimientos documentados, éstos deben ser desarrollados y comunicados a los departamentos afectados de acuerdo a lo establecido en el procedimiento de la calidad 403PA Listado emisión y modificación de documentos.

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Si la implementación de la Acción Correctiva; requiere de la autorización de recursos, se consultara con el representante de la gerencia o con la misma gerencia para tomar la decisión Proceso de acción preventiva Una vez que el jefe de área donde se localiza el problema potencial ha decidido iniciar la acción preventiva promoverá la búsqueda y validación de información, reuniéndose con los involucrados utilizando las herramientas administrativas aplicables para definir los cambios a los procedimientos, instrucciones, sistemas o procesos que sean necesarios, si es posible se definirá también la fecha compromiso para la cual la acción quedara implementada y concluida coordinando también la remisión de la información de respaldo al representante de la gerencia para su control y archivo, verificando que quede registro en la base de datos de Traslados Si la implementación de la Acción Preventiva; requiere de la autorización de recursos, se consultara con el representante de la gerencia o con la misma gerencia para tomar la decisión Verificación de la Implementación El jefe de área o el auditor interno designado por el representante de la gerencia; deben dar seguimiento a la implementación de la(s) acción(es) correctiva(s) y/o preventiva(s) de acuerdo a la fecha de compromiso y determinar si la misma ha sido implementada efectivamente. La implementación de las acciones correctivas; deben ser evaluadas de acuerdo a los registros de la calidad, quejas de clientes, y/o conocimiento de fallas evidentes en el cumplimiento de los requisitos. La implementación de las acciones preventivas debe ser evaluada de acuerdo a las posibles consecuencias derivadas de no aplicar los cambios involucrados. Revisión de la Efectividad Cuando exista evidencia objetiva de que la Acción Correctiva /o Preventiva ha sido efectiva; debe ser documentada como cerrada de acuerdo a lo establecido en el formato Reporte de Acción Correctiva y/o Preventiva y registrada en la base de datos de Traslados, la persona responsable de la acción conservara los documentos de respaldo de la acción quedando en la base de datos el formato lleno. Cuando sea requerido por auditorias internas o externas o cualquier otra causa el representante de la gerencia solicitara la información de respaldo al responsable.

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Registros El Reporte de Acción Correctiva y/o Preventiva; así como los documentos relativos a la misma son almacenados por la persona que implemento la acción correctiva o preventiva, dejando el formato lleno en la base de datos para consulta de todos. Anualmente se hará un análisis de las acciones correctivas y preventivas para evaluar la efectividad del sistema y tomar medidas de mejora

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Acción Nº Formato para reportar no conformidades y generar acciones correctivas o preventivas.

Fecha del aviso Nombre de quien reporta Origen del problema o no conformidad Área afectada Descripción detallada del problema, o no conformidad o problema potencial:

Causa (s) raíz:

Acción correctiva o preventiva propuesta:

Responsable (s) Fecha de aplicación

Verificación de la implantación. Nombre de quien verifica Fecha de verificación Descripción de la verificación

Revisión de la efectividad de la acción tomada

Nombre de quien reviso fecha de la revisión Descripción de la revisión

Fecha de cierre, del Problema, la no conformidad o la acción preventiva

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Capitulo IV

Implantacion del sistema de calidad La calidad total es un tema del cual existe basta literatura, sin embargo la mayoria de los libros se enfoca en explicar y justificar los fundamentos de la calidad total, sus origenes, objetivos, razon y formas de aplicarla, los autores cubren ampliamente la gran variedad de tecnicas relacionadas con la calidad y destacan la importancia del cambio cultural sobretodo en el servicio al cliente, pero se enfocan muy debilmente en la forma de lograrlo, aunado a esta situacion esta el hecho de que esa literatura tiene origen en paises con antecedentes culturales totalmente diferentes a los nuestros, estos factores se convierten en obstaculos emboscados que impiden en muchos casos la aplicación exitosa de las herramientas de calidad Partiendo del paradigma descrito el metodo para implantar el sistema de calidad ha sido el de prueba y error teniendo que enmendar el camino en diversas ocasiones al dia de hoy se puede decir que conocemos la direccion en que debemos avanzar sin embargo la meta esta aun lejos de alcanzarse. La empresa que se ha tomado como ejemplo para este trabajo inicio sus operaciones en 1993, conjuntamente con nuestro pais vivio la crisis de 1995 y a partir de esa epoca inicio la busqueda de un camino hacia la competitividad. Lo descrito en los capitulos anteriores es el resultado de esta busqueda, que le ha permitido crecer de ser una empresa con 27 trabajadores a tener actualmente 135 trabajadores pasando de una facturacion de 1.1 millones de pesos en 1995 a 49 millones en 2007 A continuacion describimos la historia resumida de esa busqueda y crecimiento. Durante los primeros años el enfoque se oriento a la creacion de procedimientos y tablas para el manejo ordenado de la operación. El siguiente paso fue la creacion de un programa de capacitacion para operadores para lograr la profesionalizacion de la fuerza de trabajo inicialmente el programa estuvo enfocado a la parte tecnica de manejo de camiones luego se integraron materias de superacion personal, calidad en el servicio, higiene etc. Posteriormente se enfocaron los esfuerzos a definir y estructurar el sistema de calidad de acuerdo a los lineamientos de la norma ISO 9000-2000 certificacion que obtuvimos en 2004 y que se mantiene hasta esta fecha. En el año 2006 si inicio el programa de capacitacion familiar para lograr avanzar en el cambio cultural necesario para mejorar la competitividad. Hemos avanzado en la implantacion del sistema de calidad sin embargo es tiempo de hacer un alto y revisar nuestra posicion para redefinir nuestro rumbo hacia la calidad total.

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La experiencia adquirida nos lleva a hacer una evaluacion del nivel de madurez de nuestro sistema para analizar el avance que tenemos en el proceso de cambio del modelo de gestion tradicional al de calidad total para asegurar el éxito en el largo plazo de la implantacion del sistema de calidad total. Para tal efecto se ha aplicado parcialmente la metodologia y criterios de evaluacion que se utilizan en el modelo nacional de calidad total, este modelo considera diversos elementos del sistema como enfoque, implantacion y evaluacion-mejora A continuacion se presenta una lista de afirmaciones que prentenden describir las condiciones ideales que se requieren para la implantacion de un sistema de administracion por calidad total. Cada frase es evaluada en una escala de 1 a 5 donde 1 significa estar totalmente de acuerdo y 5 en total desacuerdo, al final se evalua cada seccion en el formato.

I Historia reputacion y futuro de la compañía

1. Nunca un directivo de la empresa ha tenido problemas con su reputacion e imagen externa 1

2. Los accionistas mas importanes de la compañía son personas bien respetadas y no existe duda alguna de su buena reputacion. 1

3. Ningun servicio asociado a la empresa ha estado involucrado en problemas graves de confiabilidad o calidad. 2

4. Ningun directivo o gerente de la empresa ha estado involucrado en escandalos publicos que hayan puesto en duda su reputacion o imagen externa y/o de la compañía.

1

5. Ningun empleado ha estado involucrado en escandalos publicos que hayan afectado su reputacion o la de la empresa. 1

6. El futuro de la empresa es muy prometedor porque se encuentra en una etapa temprana de crecimiento, o bien, porque los factores tecnologicos, sociales, demograficos y/o economicos se lo permiten.

2

II Compromiso y liderazgo de la administracion

7. Los coordinadores conocen y entienden perfectamente las

expectativas de cada grupo de interes de la empresa (Empleados, accionistas, gobierno, proveedores, clientes y sociedad)

3

8. Los coordinadores cuantifican al menos una vez al año el nivel de satisfaccion de los grupos de interes con base en el cumplimiento de sus expectativas.

2

9. El coordinador de cada area esta totalmente comprometido con el éxito del sistema de administracion por calidad total. 1

10. Los coordinadores, sin excepcion, estan totalmente comprometidos con la planeacion , control y mejoramiento del desempeño de su area para cumplir con sus objetivos.

1

11. La empresa cuenta con un procedimiento formal para desarrollar auditorias al sistema de administracion por calidad total y utiliza los resultados obtenidos para redireccionarlo.

1

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12. La empresa tiene establecido un comité directivo de calidad que se responsabiliza de:

a. Establecer las directrices operativas en funcion de las expectativas de los grupos de interes.

b. Administrar los proyectos de mejoramiento de calidad c. Implementar procedimientos y acciones para modificar la

cultura corporativa. d. Promover entre el personal una actitud de participacion,

inovacion y creatividad.

2

13. La empresa cuenta con un estatuto de mision apoyado en el marco estrategico y operativo para cumplir con las expectativas de los grupos de interes.

2

14. La empresa tiene una vision definida, que ayuda a toda la organización a conocer la posicion competitiva esperada en un futuro cercano.

1

15. Los valores corporativos estan claramente definidos y son utilizados para establecer el marco estrategico operacional de la empresa. 2

III Influencia de los grupos de interes

16. Los accionistas estan comrometidos con el futuro de la empresa y

apoyan su posicion competitiva mediante politica y estrategias adecuadas para este proposito.

1

17. La sociedad en general observa una actitud favorable hacia la operación y existencia de la empresa. 1

18. Las regulaciones impuestas por el gobierno a las empresas no representan un obstaculo importante para su operación en el cumplimiento de su misión.

1

19. Los intereses de los empleados son congruentes con los de la empresa, lo cual asegura su colaboracion en cualquier esfuerzo para reforzar la posicion competitiva.

2

20. Para la empresa la mejor (o la unica) manera para permanecer es manteniendo satisfechas las expectativas de todos los grupos de interes.

1

21. Las expectativas de los proveedores mas importantes son congruentes con los intereses de la empresa, de manera que es viable establecer un esfuerzo cooperativo en calidad total.

2

22. La empresa tiene una politica adecuada de distribucion de utilidades y beneficios hacia los grupos de interes, ademas de que satisface sus expectativas

1

IV Necesidades de los clientes, satisfaccion y expectativas

23. La empresa conoce y comprende las necesidades y expectativas de

sus diversos clientes, considerandolas en el diseño de sus servicios. 2

24. La satisfaccion de los clientes se mide frecuentemente comparando el servicio ofrecido contra el de competidores actuales y potenciales. 2

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25. Se tiene un claro conocimiento de quienes son los competidores potenciales de la empresa y los parametros que los clientes actuales utilizarian si quisieran recurrir a ellos.

2

26. Un equipo interdiciplinario en la compañía es responsable de estudiar el proceso seguido por los clientes para decidir quien, como, donde, cuando y que compran.

4

27. Las reclamaciones de los clientes son atendidas rapidamente y se reparan los daños ocasionados en la mayoria de los casos. 1

28. Existe una politica de calidad donde se establece claramente la importancia de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

1

V Fuerzas y debilidades de los competidores

29. Esta claramente identificado cada competidor (directo e indirecto),

junto con sus productos y servicios. 1

30. Se analiza la calidad, fuerzas y debilidades de los servicios de los competidores y se comparan con los de la empresa. 3

31. Se utiliza benchmarking o una tecnica similar para incorporar a la empresa los mejores procedimientos llevados a cabo por la competencia u otras compañias.

2

32. Los servicios de la empresa estan bien posicionados comparados con los de la competencia en su mercado correspondiente y representan un simbolo de calidad.

2

VI Planeacion estrategica

33. La estrategia competitiva es clara (costo, diferenciacion, etcetera) y

congruente con el estatuto de visión. 2

34. Los planes estrategicos de mediano y largo plazo ayudan a la empresa a obtener la posicion competitiva requerida para permanecer.

1

35. Los objetivos y metas estan definidos para todos los niveles organizacionales y se relacionan con la mision de la empresa. 2

36. Se considera como variable de importancia la disponibilidad de recursos tecnologicos para definir los lineamientos estrategicos. 2

37. Los lineamientos estrategicos estan definidos en terminos de la disponibilidad de capital que los accionistas de la empresa asignan para crecimiento.

1

38. Se toma en consideracion la misión, visión y valores corporativos para definir los lineamientos estrategicos. 2

39. La tecnica de benchmarking se utiliza para apoyar la definicion de lineamientos estrategicos. 3

40. Se implementan acciones de reingenieria para ajustar el proceso de planeacion estrategica utilizando la informacion sobre el desempeño de la empresa.

2

41. La empresa cuenta con una politica de calidad que extiende a toda la 2

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organización, de manera que cada proceso productivo u organizativo puede definir periodicamente metas y objetivos congruentes con la misma.

42. Los directivos y gerentes utilizan reingenieria u otra tecnica similar cuando se requiere de grandes cambios para lograr el cumplimiento de metas y objetivos.

3

VII Procedimientos administrativos

43. Los procesos administrativos que apoyan la operación permiten a

todo el personal de la empresa tomar desiciones congruentes con los principios de la administracion por calidad total.

1

44. El sistema de informacion para toma de decisiones internas provee eficientemente y a tiempo la misma. 2

45. El proceso administrativo esta estructurado de tal manera que constituye una cadena de valor de procesos orientados a satisfacer las necesidades de los clientes internos en congruencia con la politica de calidad, lineamientos estrategicos, metas y objetivos de la empresa.

2

46. Todos los procesos admisnitrativos se miden y documentan formalmente para asegurar su eficiencia. 2

VIII Proceso tecnologico e infraestructura productiva

47. Los procedimientos y recursos tecnologicos utilizados para el

desarrollo del servicio, proveen la capacidad suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes actuales y futuros

2

48. La infraestructura actual (oficinas, patios, alojamientos para operadores, etcetera) esta en buenas condiciones y representa una de las ventajas competitivas actuales de la empresa.

2

49. Hay un programa de mantenimiento efectivo que ayuda al equipo de transporte a permanecer en buenas condiciones para responder a las necesidades de la operación y evita que el programa de prestacion de servicio sufra alteraciones por causa de este.

2

50. La capacidad de prestacion de servicio del equipo de transporte es lo suficientemente mayor a la demanda de los clientes; por lo tanto no hay riesgo de tener que forzarlo a producir por encima de la misma.

2

51. El riesgo de fallas en electricidad u otro tipo de energia es tan bajo que es practicamente imposible tener retrasos debido a esto. 2

52. Existe un programa de paro para mantenimiento preventivo del equipo. 2

53. Se cuenta con el equipo adecuado de manejo de materiales, de tal forma que se puede desarrollar esta actividad de manera eficiente. 2

54. Las cargas de trabajo por operador estan diseñadas de manera que el personal equilibre su tiempo personal. 2

IX Administracion de proveedores y control de materiales

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55. Existen procedimientos eficientes para verificar la capacidad

potencial de los proveedores actuales y nuevos. 2

56. El tiempo de entrega de los proveedores es confiable, por lo que nunca se generan retrasos a los clientes por esta causa. 2

57. Siempre se realiza el pago a tiempo a los proveedores, asi que existe poco riesgo de perder surtidos por esa causa. 1

58. Existe una politica adecuada de inventario de insumos que no representa un obstaculo para la calidad del producto final o cumplimiento de su tiempo de entrega.

2

59. Existen procedimientos documentados para la recepcion, muestreo e inspeccion de los vehiculos a trasladar. 1

60. Los procedimientos para los traslados con problema aseguran que no llegue al cliente vehiculos dañados 2

61. Las especificaciones para la aceptacion y traslado de camiones estan escritas actualizadas y disponibles para el personal interesado. 1

62. Existe un programa formal para la revision y actualizacion de las rutas. 2

63. La empresa solicita a sus proveedores la implantacion de control estadistico de procesos, para que puedan entregar evidencia de las condiciones en que cada lote es producido.

3

64. Existen procedimientos formales documentados que aseguran la calidad de los insumos de los proveedores. 2

65. La empresa cuenta con un programa para seleccionar proveedores, auditarlos y mejorar la calidad de sus productos. 3

66. En general, los proveedores de los materiales mas importantes son capaces de surtir en un esquema de justo a tiempo. 2

67. El sistema logistico para la obtencion de materiales es capaz de hacerlo en el tiempo, con la variedad y el volumen necesario 2

X Relaciones humanas y ambiente de trabajo

68. El sindicato colabora y no interfiere en la operación ni afecta la

calidad del servicio o su tiempo de entrega. 1

69. El personal administrativo tiene la capacidad suficiente para administrar la operación. 1

70. La tasa de rotacion de personal es tan baja que la operación de la compañia no es afectada por esta razon. 3

71. La politica de contratacion y sus procedimientos son apropiados para el sistema de administracion por calidad total. 2

72. El personal del area de trafico cuenta con la capacidad necesaria para llevar a cabo un proceso de prestacion de servicio competitivo. 2

73. La compensacion a los administrativos es competitiva y no es causa de insatisfacción. 2

74. El comité directivo de calidad verifica el desempeño y satisfacción de los empleados para definir o modificar la manera en la cual los conceptos de calidad son promovidos entre ellos.

2

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75. El comité directivo de calidad verifica el desempeño y satisfacción de los empleados para definir o modificar los programas de entrenamiento y educacion en calidad.

3

76. El comité directivo de calidad recompensa y reconoce a aquellos empleados que han alcanzado un alto desempeño en calidad. 2

77. Los directivos toman acciones frecuentes para ajustar o modificar la cultura corporativa según sea necesario. 2

78. El clima laboral que prevalece entre los empleados en todos los niveles es satisfactorio para un trabajo de calidad en equipo, a la vez que es fuente de motivacion.

2

79. Los empleados, en especial aquellos que atienden directamente a los clientes, observan buena actitud de servicio, y siempre desean satisfacer sus requerimientos.

2

80. El equipo gerencial siempre observa una actitud de servicio de calidad y buen trato hacia sus subordinados. 1

XI Educacion y entrenamiento

81. Los programas de entrenamiento e induccion son adecuados y

proveen el apoyo necesario para el sistema de administracion por calidad total.

2

82. Se cuenta con un programa formal de entrenamiento que asegure el desarrollo permanente de las habilidades del personal. 2

83. Existe un programa educativo formal que apoya el desarrollo humano de los empleados en todos los niveles y ayuda a desarrollar la actitud cooperativa que se requiere para la calidad total.

2

84. Cada empleado es entrenado efectivamente para administrar su trabajo diario. 3

85. Todo el personal recibe entrenamiento formal en alguna metodologia de analisis, para que de esa manera pueda encontrar la causa raiz de los problemas que se le presenten en el cumplimiento de sus objetivos.

3

86. La empresa tiene implementada una politica que promueve el desarrollo educativo de sus empleados en todos los niveles. 2

87. Los sistemas de promocion y compensacion usados en la compañía son considerados como un factor importante del progreso e interes de los empleados en su entrenamiento y educacion.

2

XI Diseño del servicio

88. El diseño del servicio de la empresa intenta satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes 1

89. En el caso de decidir entre la especificacion de un servicio y el costo de su desarrollo, el criterio que prevalece es siempre la satisfaccion de las necesidades y expectativas del cliente.

2

90. El rediseño de nuevos servicios es siempre congruente con la mision de la empresa. 2

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91. Los servicios de la empresa son diseñados en congruencia con las metas y objetivos determinados en la politica de calidad. 2

92. Para diseñar nuevos servicios o para revisar los existentes, la compañía tiene un procedimiento formal basado en el uso de la tecnica de despliegue de funcion de calidad.

2

XIII Administracion de operaciones

93. Existen sistemas de informacion formales que unen al proceso

operativo con el proceso administrativo. 2

94. La productividad del proceso de prestacion del servicio es formalmente medida y documentada para evaluar su efectividad. 2

95. La calidad del servicio terminado se mide y documenta de manera formal para evaluar la efectividad de la operación. 2

96. La operación de la empresa sigue una secuencia de actividades optima que evita la perdida de tiempo. 2

97. Existe un sistema efectivo para pronosticar la demanda de servicios de los clientes lo cual ayuda a administrar la operación de una forma optima.

4

98. El sistema de planeacion de la prestacion del servicio es capaz de administrar la infraestructura disponible en relacion con el volumen la variedad y el tiempo de entrega de los servicios demandados por los clientes.

2

99. La infraestructura y los procedimientos disponibles para el manejo de inventarios permiten la optimizacion del proceso de prestacion del servicio en terminos de calidad costo y servicio al cliente

2

100. La distribucion actual de los sistemas de prestacion del servicio e inventarios es el adecuado para una administracion efectiva de la operación.

3

101. Existen metodos formales y estandares de trabajo, asi como procedimientos de manejo de materiales y dispositivos de control de la prestacion del servicio para la optimizacion del servicio.

2

102. La operación de la empresa tiene la flexibilidad para responder rapidamente a cambios en la demanda de los clientes. 2

XIV Innovacion, investigacion y desarrollo

103. El nivel tecnologico actual en el proceso de prestacion del

servicio al cliente es el mas apropiado para apoyar una posicion competitiva.

2

104. Existe un departamento de investigacion y desarrollo de tecnologia establecido o contratado para apoyar la posicion competitiva de la empresa.

5

105. La empresa es independiente en cuanto a tecnologia para desarrollar nuevos productos y servicios. 3

106. El area de desarrollo recibe soporte de instituciones externas de investigacion para mejorar su desempeño. 3

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107. Es una politica de la empresa estar al frente sus competidoresen investigacion y desarrollo de tecnologia. 2

108. Los empleados del departamento de desarrollo son muy competentes. 3

109. Se utiliza tecnologia de punta para el desarrollo de los productos y servicios de la empresa. 3

110. La empresa ha establecido acuerdos con los mas importantes proveedores de desarrollo tecnologico, asegurando confidencialidad. 4

XV Planeacion y control de la prestacion del serrvicio

111. El diseño actual del proceso de prestacion del servicio es el

mas apropiado para alcanzar las expectativas y necesidades de los clientes.

2

112. El proceso de prestacion del servicio se planea de manera congruente con las metas y objetivos definidos en la politica de calidad.

2

113. Cada operación y sus respectivos indicadores de control se encuentran formalmente documentados, y esos procedimientos estan disponibles sin restricciones para todo involucrado.

2

114. Existe un sistema eficiente para rastrear cualquier problema de calidad durante el proceso. 2

115. El control estadistico del proceso se aplica efectivamente para controlar todas las variables dependientes de este. 3

116. El procedimiento usado para definir las variables relevantes del proceso sigue los principios generales de la teoria del control del proceso.

2

117. Existe un control de proceso ligado a la toma de decisiones para restablecer cualquier situacion fuera de control y apoyar los esfuerzos de mejora continua.

2

118. Los procesos mas importantes de la prestacion del servicio son capaces de producir las especificaciones requeridas por los clientes de acuerdo con el criterio 6° de CEE

3

119. Existe un programa formal para la calibracion frecuente del equipo de medicion. 2

120. Se utilizan diferentes tecnicas y procedimientos para ejercer control sobre el proceso productivo. 2

XVI Control de calidad sobre el servicio

121. Cuando se presentan problemas de calidad en el producto o

servicio, un equipo de directivos analiza las consecuencias de enviarlo a los clientes, dando una alta prioridad a la satisfaccion de estos.

2

122. Todos los criterios para determinar la aceptabilidad del servicio son definidos, documentados y puestos a disposicion del personal involucrado en el proceso de produccion.

2

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123. En caso de encontrar no conformidades en el proceso, el equipo involucrado en determinar su “adecuacion de uso” se encuentra completamente al cuidado y respeto de las necesidades y expectativas del cliente.

1

124. Existen procedimientos formales y estrictos para evitar que las no conformidades en el servicio terminado sean recibidos por el cliente.

2

125. Es politica de la empresa entregar un “certificado de calidad” con el servicio terminado, en este se adjunta evidencia estadistica de las condiciones prevalecientes durante el desarrollo del servicio.

3

XVII Entrega del producto y servicio al cliente

126. El sistema de entrega de servicio terminado al clientesurte la

cantidad y calidad necesaria donde y cuando este lo solicite. 2

127. Las instalaciones de almacenaje proveen las condiciones adecuadas para evitar el deterioro de la calidad del producto suministrado por el cliente mientras esta en poder de Traslados.

1

128. El departamento de servicio al cliente cuenta con el equipo adecuado para tal proposito, ademas del personal competente para dar respuesta agil y efectiva a las quejas de los clientes.

2

129. Existe evidencia estadistica sobre la opinion de los clientes respecto al servicio proporcionado para atender sus quejas y preguntas.

2

XVIII Mejoramiento continuo

130. Existe un programa efectivo para el mejoramiento continuo de

los procesos del negocio. 2

131. El proceso de administracion de proyectos de mejoramiento continuo se encuentra documentado y establecido formalmente. 2

132. Se trabaja en equipo para realizar proyectos de mejora en las operaciones productivas, en la calidad de los materiales y en modificar la cultura corporativa.

2

133. El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, actuar) esta internalizado por todos los empleados y lo utilizan para el mejoramiento continuo de su rutina diaria de trabajo.

3

134. En general la empresa cuenta con procedimientos efectivos para resolver y prevenir problemas. 2

Estos resultados se incluyen en la tabla siguiente y se define el avance que tenemos en la implantacion del sistema de calidad.

Resultado de la evaluacion y planeacion a futuro

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Tema N° Calificacion Promedio % Calif Tema N° Calificacion Promedio % Calif1 1 100 68 1 100.002 1 100 69 1 100.003 2 75 70 3 50.004 1 100 71 2 75.005 1 100 72 2 75.006 2 75 73 2 75.007 3 50 74 2 75.008 2 75 75 3 50.009 1 100 76 2 75.00

10 1 100 77 2 75.0011 1 100 78 2 75.0012 2 75 79 2 75.0013 2 75 80 1 100.0014 1 100 81 2 75.0015 2 75 82 2 75.0016 1 100 83 2 75.0017 1 100 84 3 50.0018 1 100 85 3 50.0019 2 75 86 2 75.0020 1 100 87 2 75.0021 2 75 88 1 100.0022 1 100 89 2 75.0023 2 50 90 2 75.0024 2 50 91 2 75.0025 2 50 92 2 75.0026 4 25 93 2 75.0027 1 100 94 2 75.0028 1 100 95 2 75.0029 1 100 96 2 75.0030 3 50 97 4 25.0031 2 75 98 2 75.0032 2 75 99 2 75.0033 2 75 100 3 50.0034 1 100 101 2 75.0035 2 75 102 2 75.0036 2 75 103 2 75.0037 1 100 104 5 0.0038 2 75 105 3 50.0039 3 50 106 3 50.0040 2 75 107 2 75.0041 2 75 108 3 50.0042 3 50 109 3 50.0043 1 100 110 4 25.0044 2 75 111 2 75.0045 2 75 112 2 75.0046 2 75 113 2 75.0047 2 75 114 2 75.0048 2 75 115 3 50.0049 2 75 116 2 75.0050 2 75 117 2 75.0051 2 75 118 3 50.0052 2 75 119 2 75.0053 2 75 120 2 75.0054 2 75 121 2 75.0055 2 75 122 2 75.0056 2 75 123 1 100.0057 1 100 124 2 75.0058 2 75 125 3 50.0059 1 100 126 2 75.0060 2 75 127 1 100.0061 1 100 128 2 75.00

62 2 75 129 2 75.00

63 3 50 130 2 75.0064 2 75 131 2 75.0065 3 50 132 2 75.0066 2 75 133 3 50.0067 2 75 134 2 75.00

Formato para la evaluacion del diagnostico

70

47

70

75

81

77

68

80

68

9

10

15

16

17

1.92

81

75

77

75

92

83

83

8

93

63

75

11

12

13

14

4

5

6

7

Procedimientos administrativos

1

2

3

Historia reputacion y futuro de la compañía

Compromiso y liderazgo de la administracion

Mision, vision, valores

Relaciones humanas y

ambiente de trabajo

Educacion y entretenimient

oInfluencia de los grupos de

interes

Necesidades de los clientes satisfaccion y expectativas

Fuerzas y debilidades de

los competidores

Compromiso y liderazgo de la administracion

Control de calidad del servicio al

cliente

Entrega de servicio y

atencion de postventa al

cliente

1.33

1.67

1.67

2.00

1.29

2.00

2.00

1.75

Procesos tecnologicos e infraestructura

productiva

Administracion de proveedores

y control de materiales

2.00

18

19

1.92

2.29

1.80

1.75

Diseño del servicio

Administracion de

operaciones

Innovacion investigacion y

desarrollo

2.20

2.30

3.13

2.20

2.00

Planeacion y control del

proceso del servicio

Mejoramiento continuo

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15 3.13 47 Innovacion investigacion y desarrollo5 2 63 Necesidades de los clientes satisfaccion y expectativas

12 2.29 68 Educacion y entrenanimiento14 2.3 68 Administracion de operaciones16 2.2 70 Planeacion y control del proceso del servicio19 2.2 70 Mejoramiento continuo

6 2 75 Fuerzas y debilidades de los competidores7 2 75 Planeacion estrategica9 2 75 Procesos tecnologicos e infraestructura productiva

17 2 75 Control de calidad de servicio al cliente10 1.92 77 Administracion de proveedores y control de materiales11 1.92 77 Relaciones humanas y ambiente de trabajo13 1.8 80 Diseño del servicio

8 1.75 81 Procedimientos administrativos18 1.75 81 Entrega de servicio y atencion de postventa al cliente

2 1.67 83 Compromiso y liderazgo de la administracion3 1.67 83 Mision, vision, valores1 1.33 92 Historia reputacion y futuro de la compañía4 1.29 93 Influencia de los grupos de interes

Resumen de calificacion fortalezas y debilidades

Puntos de mejora

Característica Mod. Prio. Situación Innovación investigación y desarrollo

15 1 No existe un departamento de investigacion y desarrollo establecido formalmente se investiga por necesidad y para resolver problemas especificos tampoco se tiene contrato con algun organismo dedicado a la investigacion. El nivel tecnologico en cuanto a equipo de administracion esta actualizado falta conocimiento en el personal para operarlo y utilizarlo eficientemente. El nivel tecnologico del equipo de traslado en la seccion de plataforma es obsoleto y es necesario invertir en diseño y desarrollo

Compromiso y liderazgo de la administración

2 2 Los coordinadores conocen las expectativas de cada grupo de interes de la empresa (Empleados, accionistas, gobierno, Proveedores, clientes, y sociedad) sin embargo en algunos casos anteponen su manera de pensar a los intereses de los grupos

Necesidades de los clientes, satisfacción y

5 3 No existe la funcion, ni un equipo interdiciplinario, responsable de estudiar el proceso seguido por los clientespara decidir quien, como, donde, cuando y que

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expectativas servicio requieren Administración de operaciones

14 4 No existe un sistema para pronosticar la demanda del principal cliente lo que no permite administrar la operación de una manera optima Existen sistemas de informacion formales para unir el proceso operativo con el administrativo sin embargo falta apegarse a los procedimientos establecidos, tambien falta adecuar los procedimientos escritos a las practicas reales La productividad se mide en la operación en general sin embargo no se aprovecha las herramientas de medicin para la mejora continua La Calidad del servicio se mide globalmente y hay algunas mediciones particulares sin embargo no hay una cultura de medicion para la mejora continua El proceso general se adapta a los requerimientos del cliente sn embargo no existe una revision regular del proceso real contra el proceso escrito para validarlo o modificarlo y mejorarlo

Educacion y entrenamiento

12 5 Existen programas de capacitacion y entrenamiento formales para administrativos y operadores que apoyan el sistema de calidad, sin embargo estan incompletos porque no contemplan todas las habilidades que los empleados deben tener para desarrollar su trabajo satisfactoriamente Los empleados no estan entrenados con las herramientas necesarias par desempeñar su trabajo Se han dado cursos de analisis y solucion de problemas pero no como parte de un programa general sino como una materia unica

Mejoramiento continuo

19 6 No esta internalizado el ciclo P H V A planear, hacer, verificar, actuar por los empleados, se utiliza intermitentemente para solucionar problemas y no para revisar su proceso de trabajo

Planeación y control del proceso de servicio

16 7 Se aplica el control estadistico y algunas otras herramientas de mejora de manera incipiente e irregular para controlar los procesos las variables de las que dependen Los procesos mas importantes de la prestacion del servicio son capaces de producir las especificaciones requeridas por los clientes aunque su eficiencia no es total existen fallas a lo largo de los procesos que se presentan esporadicamente y no se miden para corregirse

Control de calidad del servicio

17 8 No se entrega ninguna evidencia formal al terminar el servicio marcando el comportamiento del vehiculo durante el servicio y las condiciones de entrega

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Planeación estratégica

7 9 No se utiliza la tecnica de Benchmarking y ninguna otra herramienta para definir lineamientos ni estrategias, esporadicamente se utilizan metodos como reingenieria o tecnicas similares para definir o revisar los procesos actualesy/o definir metas y objetivos

Fuerzas y debilidades de los competidores

6 10 Se conoce en general a los competidores pero no se tiene un sistema definido para recabar informacion de ellos y analizar sus fuerzas y debilidades

Relaciones humanas y ambiente de trabajo

11 11 La tasa de rotacion de operadores es alta recursos humanos tiene informacion sobre las causas pero no es muy confiable porque el metodo con el cual se obtiene hace falta mejorar el metodo de obtencion de esa informacion para definir con esa base se haga un programa para reducir la tasa de rotacion No se ha elaborado un programa para medir la satisfccion de los empleados y con esos resultados modificar programas de entrenamiento y educacion

De acuerdo a la evaluacion anterior, nuestro sistema esta pasando de una fase de desarrollo donde los procesos cumplen con los principios del Modelo Nacional de Calidad Total, teniendo caracteristicas preventivas y alineados a un proposito comun, a la fase de confiabilidad, donde los sistemas cumplen con los requerimientos del MNCT alineados a la mision, vision, valores y prioridades estrategicas y que interactuan en la creacion de valor y con mecanismos de avaluacion de su eficiencia y/o efectividad

Conclusiones

La globalizacion economica movimiento en cual esta inmerso nuestro pais es una revolucion que ha llegado para cambiar nuestra sociedad, nuestras vidas y nuestra forma de trabajar, tambien para bien y para mal esta cambiando nuestra cultura, en el trabajo, en lo personal y en lo familiar. En estas condiciones la la implantacion de un sistema de calidad no puede tratarse como un proyecto de corta o mediana duracion, que abarque unicamente el ambito de una empresa, se tiene que considerar como un ingrediente muy importante la cultura de trabajo de todo el personal de la empresa y se tiene establecer un programa que aproveche los rasgos culturales beneficos y que a su vez modifique los rasgos culturales dañinos que en toda cultura existen. Uno de los rasgos de nuestra cultura que tienen que modificarse es el estilo de mando, en nuestro pais ya no tiene cabida el estilo administrativo autoritario tan comun hasta los ultimos años del siglo pasado donde la regla fundamental era que el trabajador obedecia ciegamente las ordenes del supervisor, quien conocia los metodos de trabajo y la mejor forma de solucionar los problemas de la operación diaria. Tambien se hace necesario combatir la costumbre que hace de las empresas el enemigo de los trabajadores y tras la cual se esconden una serie de vicios y abusos de

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trabajadores y administracion que impiden la implantacion de herramientas de administracion que en otros paises han funcionado con muy buenos resultados. Debemos aprovechar de nuestra cultura los rasgos como el de la solidaridad para formar de ahí equipos de trabajo que eleven la productividad ampliamente para beneficio de toda la empresa. La lista de cambios y modificaciones que debemos impulsar es muy grande, baste con estos ejemplos para mostrar la magnitud de la tarea que es necesario emprender, para esto se hace necesario establecer un programa de desarrollo personal y familiar para todos los trabajadores de la empresa incluyendo sus familias, solo de esta manera sera posible iniciar un cambio que tomara años para ir formando una cultura propia de la empresa que logre una inercia que por si sola mantenga la tendencia a la competitividad que es necesaria en estos tiempos Aunado a esto se debe buscar el desarrollo de las habilidades de trabajo impulsando la capacitacion en herramientas que han sido desarrolladas y probadas en otros paises, tambien aquí se hace necesario implementar un programa completo y permanente para todos los trabajadores de la empresa. Ambos programas deberan modificarse de acuerdo a los progresos que se tengan para adecuarlos al ambito competitivo donde se encuentre la empresa. El camino es largo en nuestro caso consideramos un avance de 60 % considerando el 100% a una empresa de clase mundial y lider en su mercado, conforme nos acerquemos a la competitividad de clase mundial los retos seran mas grandes sin embargo empresas Mexicanas como Bimbo y Cemex han llegado a esos niveles y sirven de ejemplo y guia para hacer de nuestro pais un pais competitivo con una cultura de trabajo que sea reconocida y que nos de a los Mexicanos un nivel de vida decoroso y el orgullo de trabajar en una empresa Mexicana.

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Bibliografia

Cantú, Delgado Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad Tercera edicion McGraw Hill 2006 Rodriguez E, Mauro y Ramirez-Buendia, Patricia, Psicologia del Mexicano en el trabajo, Mcgraw Hill 1993 Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, MIT Center For Advanced Engineering Studies,1986 Picazo, L. R., Martinez, F., Ingenieria de Servicios, Mcgraw Hill, 1991