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La misión de Great Pla-ce to Work® es cons-truir una mejor socie-dad, ayudando a las

organizaciones a transformar sus lugares de trabajo. Duran-te casi 25 años han reconocido a través de su metodología a las empresas con altos niveles de confianza alrededor del mun-do, lo cual se traduce en contar con líderes creíbles, que respe-tan a las personas no solo como colaboradores, sino como seres humanos y que practican la im-parcialidad. Adicionalmente, la camaradería y el orgullo tam-bién son parte diferenciado-

ra en los ambientes de trabajo excelentes.

Las empresas reconocidas co-mo Grandes Lugares para Tra-bajar en el ámbito mundial se destacan por mostrar respeto por sus colaboradores y crear culturas de trabajo basadas en el sólido pilar de la confianza. El compromiso de mantener relaciones confiables impregna todos los niveles de estas orga-nizaciones, desde los altos di-rectivos hasta los colaboradores, quienes acompañan los planes estratégicos y ayudan a que los beneficios sean de gran alcance, se superen los objetivos finan-

cieros y se incremente la posi-bilidad de retener el talento, de asumir riesgos y de innovar.

En Venezuela Great Place to Work® valoró el ambiente labo-ral de 50 empresas. 15 de ellas cumplieron con los estándares exigidos por el Instituto, por lo cual integran el Ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar - Edición 2014.

Great Place to Work®, con pre-sencia en 45 países del mundo, no solo es el responsable de las listas en cada país, sino de la lis-ta de América Latina y de Las Mejores Empresas Multinacio-nales en el mundo.

Venezuela

Mide el grado en el cual el colaborador ve la gerencia

como creíble (digna de confianza) al evaluar las

percepciones en cuanto a la comunicación, competencia e integridad de los líderes, lo que permite claridad entre la visión de la organización y la importancia del rol de

los colaboradores en lograr los objetivos.

Mide los sentimientos de los colaboradores, evaluando aquellos

referidos a su trabajo personal, a su equipo

de trabajo y a la empresa, a través de la

conexión emocional que estos desarrollan,

generando compromiso y disfrutando su grata

experiencia laboral.

Mide el sentido de las relaciones

cordiales y amistosas entre

colaboradores en el lugar de trabajo,

evaluando la calidad de la fraternidad,

la hospitalidad y el sentido de equipo.

De esta manera es más fácil crear

un sentido de comunidad y la

sensación de formar parte de una familia.

Mide el grado en el cual el colaborador se siente

respetado por la gerencia, al evaluar los niveles de apoyo, colaboración y cuidado que

estos experimentan con las acciones de la gerencia hacia ellos, escuchando y

respetando sus opiniones, reconociéndolos y,

sobre todo, tratándolos como seres humanos,

considerando a sus familias y preocupándose por su crecimiento profesional

dentro de la organización.

Mide el grado en que los colaboradores perciben que las

prácticas y políticas de gestión son

justas, al evaluar la equidad, la

imparcialidad y la justicia con la que son tratados y, por

ende, se diferencian el lugar de trabajo.

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–¿Qué papel juega un buen ambiente laboral en situa-ciones adversas?–Un buen ambiente laboral es siempre importante, pero en tiempos de adversidad lo es aún más. Cuando los ries-gos y retos se incrementan es cuando más hay que tener unida a la fuerza de trabajo, y cuando más se debe volcar al equipo completo a defen-der a la empresa por motivos de orgullo, sustento y empa-tía. Tiempos adversos como los que estamos atravesando actualmente son pruebas de fuego para las organizacio-nes: las que han hecho un esfuerzo para generar con-fianza, orgullo y camarade-ría tendrán en sus colabora-dores una fuente de esfuerzo extra para aguantar el mal tiempo. Las que no han in-vertido en fortalecer sus cli-mas organizacionales esta-rán más vulnerables cuando haya que tomar decisiones duras y deban pedir sacri-ficios de todos los colabora-dores y éstos no necesaria-mente estarán dispuestos a hacerlo. Los colaboradores deben ser aliados de la em-presa y sentirse parte de ella, deben sentir que tienen una inversión en lo que se hace. Esto difiere marcadamente de compañías cuyos colabo-radores no tienen compro-miso y que figurativamente o literalmente solamente es-tán marcando tarjeta. Pue-de parecer un cliché, pero la empresa de verdad tiene que parecer una familia, porque en la adversidad las familias se juntan y se defienden.

–¿Cómo mantener la moti-vación de los colaboradores hacia el trabajo en tiempos difíciles?

–La mejor motivación es la automotivación. Si se ha trabajado en crear una sóli-da cultura de confianza, con valores firmes, los colabora-dores van a motivarse ellos mismos de forma natural. Si se ha realizado una sincera, genuina y efectiva comuni-cación con los empleados, informándoles y educándo-los sobre las situaciones y di-ciéndoles la verdad, se forta-lece el compromiso interno. Si los colaboradores genui-namente perciben que la em-

presa pone la seguridad y el bienestar de su gente y de su familia por encima de cual-quier cosa, y si se les trans-mite que confían en que no aprovecharán las circuns-tancias para no trabajar sin razones válidas, los resulta-dos pueden sorprender.

–¿Cuáles de las cinco di-mensiones que Great Place To Work® toma en cuenta en su estudio adquieren más valor durante una crisis?

–El conjunto de percep-ciones y sentimientos que se recogen en las cinco di-mensiones comprenden un balance que determina que el lugar de trabajo sea cali-

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ficado como uno excelente. Sin embargo, la credibili-dad y la camaradería deben ser sólidos y adquieren ma-yor valor en una situación de crisis. La primera, porque un líder creíble es confiable, co-herente, cercano, transmite visión de futuro, y esto ge-nera mucha confianza en los colaboradores. La segunda, porque implica que existe un sentido de familia y de equi-po, en el que las adversidades serán afrontadas con mayor cohesión del grupo con mi-ras a los intereses comunes, individuales y organizacio-nales. En un gran lugar para trabajar, todos son necesa-rios para acometer el reto de la supervivencia. Se trata de la subsistencia de los colabo-radores, de sus familias y de la empresa. Todos en un solo equipo.

–¿Considera cierto que “to-da crisis es una oportuni-dad”? ¿Por qué?

–Definitivamente. Una cri-sis bien manejada puede lle-var a mejor comunicación y a un estrechamiento de re-laciones dentro de una or-ganización. Puede llevar a reflexión y a cambios en las formas de pensar y fortale-cer el concepto de tener una causa común. En momentos adversos, hay que reinven-tarse. Los líderes deben estar atentos a que se les impone un cambio, pues el entorno está cambiando. Los líderes tienen el poder de inspirar a los demás a través de sus pa-labras y acciones. Sin duda, es una gran oportunidad pa-ra crecer.

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Aumentar la satisfac-ción laboral percibida por sus colaboradores ha sido el logro más

importante que 3M ha alcan-zado con el acompañamiento de Great Place to Work®. Por segundo año, la empresa al-canza un sitial preferencial en el ranking.

Daniel Blanco, presidente de 3M, comenta que dentro de la corporación se respira un clima de victoria: “Creímos que podía-mos superar nuestra posición anterior porque todos trabaja-mos muy comprometidos en mejorar el clima organizacional. La posición en el ranking es tan solo una métrica comparativa, lo realmente importante es todo lo que hacemos por merecerla, en especial aquello que no está-bamos inicialmente dispuestos o preparados para aceptar”.

La prueba más esclarecedora de los avances que como orga-

Banco Exterior repi-te nuevamente en el ranking de Great Pla-ce to Work®, pero no

es de extrañar debido a su in-terés en brindar condiciones para que sus colaboradores se sientan emocional y psicoló-gicamente saludables, así co-mo por ofrecerles un entorno en el que se desarrollen y crez-can dentro de la organización. Se trata de la promoción de un estilo de liderazgo basado en la confianza, con énfasis y genui-no interés en el bienestar de la gente.

“Contar con un clima laboral basado en el orgullo y el sen-tido de pertenencia por parte de los colaboradores redunda positivamente en la producti-vidad de cualquier organiza-ción. La energía y motivación con la que venimos a trabajar, nos impulsa a lograr los obje-

Para Telefónica, figurar en el ranking anual de Great Place To Work® representa un

reconocimiento al esfuerzo y al trabajo constante logrado entre todos los colaboradores de la empresa.

Elena Lacambra, asesor es-tratégico de Presidencia de Telefónica en Venezuela, se-ñala que al ser conscientes del entorno laboral cambian-te, todos los años ponen su mayor esfuerzo en ser un gran lugar para trabajar.

“Hay un espíritu de supe-ración continua. El recono-cimiento de Great Place To Work® nos permite tener más foco en consolidar nuestro li-derazgo como un gran em-

tivos propuestos”, explica Ju-dith González, vicepresiden-ta de Recursos Humanos. “El desplazamiento positivo en nuestro clima organizacional, registrado en las mediciones de los últimos años, se debe a un trabajo sostenido por todas las unidades del banco y su preocupación por mejorar el ambiente laboral. Entender la responsabilidad que tenemos y reconocer que todo lo que realicemos redunda en nues-tro ambiente fue el paso más importante durante el último año”, agrega.

En esta empresa se crean es-pacios para que la gente com-parta ideas y soluciones, se diseñan canales para que los colaboradores participen y sean protagonistas en la ges-tión diaria de recursos huma-nos (como un canal directo para postulaciones a cargos y crecimiento dentro de la orga-nización), y también se le da importancia a renovar las insta-laciones con el objetivo de que los colaboradores se encuen-tren cada vez más a gusto, esti-mulen su creatividad y sientan que cuando llegan a su lugar de

trabajo están en un ambiente seguro y reconfortante.

Todo este esfuerzo ha desembocado en resultados que demuestran que invertir en la gente, la retiene y lejos de reducir su rendimiento, lo au-menta y potencia la producti-vidad del banco.

“En Banco Exterior el am-biente de trabajo (Ambex) es una prioridad de atención. Me-dimos nuestro clima organiza-cional con el firme propósito de mejorar, de demostrarnos que el factor humano y rela-cional es un capital muy im-portante para la empresa; que estamos dispuestos a invertir en él, entendiendo su relación directa con los resultados fi-nancieros; que se trata de un ejercicio compartido, donde todos aportamos y somos res-ponsables de lo que alcance-mos”, explica González.

Las sesiones de trabajo para incidir de manera positiva en el ambiente laboral se realizan desde hace tres años con re-sultados que redundan en be-neficios para la organización, por lo que son parte de las lí-neas de acción de Exterior.

pleador del país y en seguir una metodología para alcan-zar nuestros objetivos y afron-tar nuevos y más complejos retos”, expresa Lacambra.

Señala que uno de los focos de Telefónica es promover un ambiente de oportunidades y de retos para los colabora-dores. El año pasado la em-presa planteó 10 iniciativas estratégicas que involucra-ban a todos los trabajadores y que permiten la alineación de todas las áreas en el cum-plimiento de los objetivos de la organización.

“Las ejecutamos a través de un enfoque transversal con los equipos clave. Estas ini-ciativas fueron: +Smarphone, +Ejecución, +Resolutividad,

nización ha logrado 3M, gra-cias a la metodología de eva-luación de dimensiones y áreas de oportunidad de Great Place to Work®, ha sido la percepción general de haber aumentado los niveles de satisfacción laboral.

Blanco explica que el proyec-to los inspiró a desarrollar una

herramienta de autoevaluación de ambiente de trabajo en cada sector de la compañía. De esas evaluaciones internas se obtu-vieron cientos de sugerencias de sus colaboradores para me-jorar el clima laboral, sugeren-cias que han sido implemen-tadas, en plazos inferiores a un

mes, en cada equipo de traba-jo, lo que ha permitido fortale-cer sus autonomías y compro-misos, aumentar la velocidad en la que se generan cambios relevantes y desarrollar un au-téntico sentido de pertenencia a la corporación. “Hemos logra-do disminuir también el índice de rotación de personal, actual-mente el nuestro es el más bajo de Latinoamérica. Hemos otor-gado múltiples reconocimien-tos de la compañía a emplea-dos y equipos de trabajo por su extraordinaria contribución al desarrollo de buenas prácti-cas”, comenta Blanco.

El cambio de actitud en el personal benefició enorme-mente a 3M, pues la dinámica de trabajo se volvió más proac-tiva. Blanco explica que se han roto paradigmas tradicionales entre los colaboradores; que ya no esperan que otros les re-suelvan sus problemas o les ha-

+Logística, +Planes Integra-les, +On line, +TV, +Equipos, +Telpago y +PYME. Además, hemos fortalecido los pro-gramas de reconocimiento, liderazgo, capacitación, for-mación y deporte. Para 2014 continuamos con este enfo-que y establecimos cinco me-tas para desarrollar este año”, explica.

Según Lacambra, el lideraz-go es la pieza fundamental en la construcción de un buen ambiente laboral. Conside-ra que es muy importante el modelaje y la cercanía de los supervisores con sus equipos de trabajo.

También destaca la relevan-cia de la productividad, que se potencia cuando mejora el ambiente laboral.

Prueba de ello es que la ope-ración de Telefónica en Vene-zuela fue destacada por el Grupo Telefónica el año pa-sado, gracias al despliegue de la red 3G y a los excelentes re-sultados obtenidos.

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gan su trabajo. Por el contrario, se esfuerzan por desarrollar al máximo sus competencias pa-ra crear un clima organizacio-nal agradable, cada uno se asu-me como un agente de cambio que debe trabajar para alcan-zar un beneficio común dentro de un marco de respeto por los principios éticos y morales, las leyes y el derecho de sus demás compañeros.

La política de 3M en el corto plazo se resume en escuchar y desafiar a sus empleados pa-ra que asuman el liderazgo de todo aquello que consideren relevante para el desarrollo de un ambiente laboral agradable y para la satisfacción de las ne-cesidades de sus clientes.

“Haber aprendido a trabajar en armonía nos ha beneficiado como empresa y nos ayudó a consolidar proyectos más allá del área productiva. Por ejem-plo, nos permitió consolidar nuestro programa de respon-sabilidad social Pasos 3M, con el que apoyamos intensamen-te a nuestra comunidad, devol-viendo parte de lo que recibi-mos. Es algo que nos llena de orgullo”, destaca Blanco.

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Liderazgo flexible y re-siliencia son carac-terísticas evidentes en el trabajo del día

a día que realizamos en Tolón Fashion Mall. Una gerencia in-novadora que emerge del cri-terio estratégico que desde la Dirección del Fondo de Valores Inmobiliarios ha permeado en el “ADN” de sus filiales, en sus ya más de 20 años de presen-cia en el mercado inmobiliario venezolano.

“Luego de tres años de traba-jo previo, dirigido a fomentar la aceptación del cambio co-mo parte integral de la diná-mica socio-laboral de nuestra empresa, participamos por primera vez, en el año 2011, en una valoración de clima or-ganizacional a través del Insti-tuto Great Place to Work®, en la búsqueda de un diagnóstico

Estar en el ranking de Great Place to Work® es una consecuencia lógica –y esperada–

para el equipo de Cargill de Ve-nezuela. “Nos hemos enfocado en trabajar sobre las áreas de oportunidad para que nues-tros colaboradores estén real-mente satisfechos y motivados dentro de la organización, por lo que afirmamos que este lo-gro es algo que les pertenece” afirma Iris Meza, directora de Recursos Humanos.

La empresa da prioridad a la mejora continua en pro de la excelencia. El hecho de que fuera seleccionada como uno de los mejores lugares para trabajar en el país le de-ja un gran aprendizaje como organización.

“Para nosotros es muy im-portante que nuestros cola-boradores se sientan bien en

La cadena de restauran-tes McDonald’s partici-pa por novena vez en el proyecto Great Place to

Work®, acompañamiento in-dispensable para garantizar que uno de sus valores como orga-nización ,“El compromiso con Nuestra Gente”, va de la mano con la ejecución de las prácti-cas y el sentir de sus colabora-dores. “Great Place to Work® y otros indicadores internos sir-ven para orientar el camino co-rrecto”, explica Ana Isabel Riera, directora de Recursos Humanos de la empresa.

Riera señala que posicionar-se en los primeros lugares del ranking más que una meta anual impulsa también a que los posibles candidatos los es-cojan como su primera expe-riencia de empleo al percibir-nos como una organización

imparcial sobre la apreciación de nuestros colaboradores de la línea gerencial y supervisora de Tolón Fashion Mall, así co-mo de las políticas que en ma-teria de gestión humana venía-mos realizando. Encontramos

en Great Place to Work® más que un acompañamiento, una organización que coincide con los valores y conceptos socia-les que marcan la pauta de nuestras actividades, y el de-sarrollo de nuestra empresa a

sólida, con horarios flexibles de empleo para jóvenes estu-diantes, con grandes oportuni-dades de desarrollo, y equipos de colaboradores comprome-tidos y motivados para generar

la experiencia única que bus-can sus clientes.

Considerando que 70% de la nómina de la empresa está in-tegrada por estudiantes que permanecen en la organización

lo largo de su trayectoria, los percibimos como parte de no-sotros. Esto no solo se trata de consolidar un mejor lugar pa-ra trabajar, sino de hacer ciu-dadanos y acompañarlos en su proyecto de vida”, explica Nai-rim Márquez, gerente de Ad-ministración y Capital Huma-no de Tolón Fashion Mall.

En el año 2013 los esfuerzos estratégicos de la gestión de capital humano se direccio-naron al fortalecimiento de li-derazgos individuales y com-probar el establecimiento de una cultura enraizada en ca-da uno de los colaboradores, delegando en ellos la respon-sabilidad de velar por su bien-estar individual y el aporte de cada uno al beneficio colecti-vo de la organización, hacia la consecución de los objetivos establecidos.

todos los aspectos. Esto se observa en los resultados de las distintas áreas y se palpa en la calidad de las relacio-nes. Ser parte del ranking de Great Place to Work® es un indicador clave para nuestro

negocio”, explica Meza.Para mantener en el tiem-

po la percepción positiva que tienen sus colaboradores del ambiente laboral, Cargill de Venezuela se ha enfocado en promover el bienestar integral

biente de trabajo armónico es la coherencia entre los valores de los colaboradores y los de la organización; entre lo que de-cimos y lo que hacemos”

Uno de los logros más signi-ficativos de 2013 fue el forta-lecimiento de su estrategia de diversidad e inclusión laboral. “Nuestro programa de forma-ción e inclusión laboral para personas con discapacidad fí-sica, motora y sensorial Engra-nados –existente desde hace siete años– es una modalidad de Empleo con Apoyo Integral en el que nuevos colaborado-res, a través de la ejecución de procesos operativos, pueden desarrollar habilidades socia-les y laborales en un ambiente supervisado, para maximizar sus potencialidades y mejo-rar su calidad de vida”, explica Meza.

El objetivo final es contribuir con el desarrollo del proyecto de vida de los colaboradores con capacidades diferentes. “Es algo que nos llena de or-gullo y nos compromete con el logro del bienestar integral y progreso de todos nuestros co-laboradores”, concluye Meza.

por temporadas, Riera explica que las iniciativas asociadas a Nuestra Gente siempre van a ser “nuevas” para la mayoría de los colaboradores, y que se han logrado mejoras en materia de comunicación interna innovan-do con plataformas digitales: “Eso nos permite mantenernos comunicados de manera conti-nua y directa con nuestros em-pleados, conociendo de prime-ra mano qué necesitan, cómo se sienten y qué esperan de no-sotros. Además hemos desarro-llado programas culturales para los empleados, como Becamos tu Pasión y el concurso mundial Voice of McDonald’s, que repre-sentan un valor agregado más allá del ámbito laboral”.

En definitiva, apunta Riera, lo que se busca es fomentar el compromiso entre los colabo-radores y la organización: “Que-

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“La mayor satisfacción fue ver cómo cada uno de los líde-res logró sus metas individua-les” señala Márquez.

Entre los cambios más no-torios que se han logrado re-saltan la disminución del au-sentismo, mayor sentido de pertenencia de los colaborado-res hacia la empresa y el forta-lecimiento del liderazgo.

“En Tolón Fashion Mall so-mos conscientes de que en la medida en la que nuestros co-laboradores se sienten bien, brindan mejor atención a nuestros clientes y visitantes, lo que se traduce en un au-mento en la rentabilidad de la empresa, diferenciándonos de la competencia”, asegura.

A pesar de los logros, Tolón Fashion Mall quiere seguir me-jorando y es optimista respec-to a los proyectos que desean abordar en 2014. “Queremos mantener a la gente con visión positiva, consolidar el lideraz-go medio, fortalecer la Brigada de Emergencia TFM brindan-do apoyo a las comunidades vecinas dentro de nuestra área de influencia”, dice Márquez.

de su gente a través de una permanente revisión y mejora de todos los procesos en ma-teria de capital humano. “Este bienestar general incluye: con-diciones de trabajo, beneficios socioeconómicos, reconoci-miento, oportunidades de cre-cimiento y desarrollo, balance de vida y trabajo, resaltar la im-portancia de la familia, crecer y nutrirnos a través de las inte-racciones con los demás, entre otras cosas”.

Los retos son muchos. Man-tenerse operativos en un en-torno complejo y contar con personal comprometido, son algunos de los más significa-tivos. “Queremos mantener siempre la confianza y el orgu-llo de nuestros colaboradores y que encuentren en Cargill un punto de equilibrio profesional y personal. Una de las dimen-siones clave para tener un am-

remos que nuestros empleados se sientan felices y proyecten ese sentimiento hacia nuestros clientes para demostrar que McDonald’s más que un lugar de comida rápida es toda una experiencia extraordinaria”.

Para adaptarse a las condicio-nes propias de trabajar con per-sonal tan joven, la organización ha desarrollado campañas in-ternas que promocionan valo-res como responsabilidad, res-peto, honestidad, solidaridad y amabilidad como el blog Mc-Gente, Te regalo una Sonrisa y más recientemente Qué Bueno que Viniste.

Asimismo, McDonald’s realiza durante el año diversas campa-ñas de responsabilidad social. “El McDía Feliz que es una acti-vidad de recaudación para apo-yar a instituciones dedicadas a la salud infantil, contamos tam-bién con actividades como Las Mujeres Corremos, una carrera de 5 kilómetros donde incenti-vamos a nuestras empleadas a competir, mediante un crono-grama de entrenamiento profe-sional dirigido”, apunta la direc-tora de Recursos Humanos..

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Uno de los avances más significativos de CESTATICKET Services, C. A. ha

sido lograr que sus propios colaboradores se conviertan en promotores de la empresa y se sientan responsables del clima laboral. “¿Cómo lo hace-mos? Poniéndonos en los za-patos de nuestros colaborado-res, desarrollando la escucha activa y la comprensión de sus intereses y necesidades, para anticiparnos a sus expecta-tivas y sorprenderlos con lo que hacemos cada día”, señala Cristian Sangines, director de Recursos Humanos y Asuntos Legales.

Lo más importante es co-nocer la visión de todos los colaboradores y, a partir de su entendimiento, se dise-

Para Ferretería EPA, C.A. figurar en el ran-king de Great Place to Work® es una re-

ferencia que valida su esfuer-zo constante por ser la opción de empleo para los mejores talentos.

Luis de Sousa, gerente gene-ral, explica: “Siempre es recon-fortante formar parte de este reconocimiento, pues ratifica

que hemos tomado el cami-no correcto en nuestras políti-cas de gestión de la gente. En nuestro plan estratégico uno de los objetivos es que los me-jores talentos sueñen con tra-bajar con nosotros”.

Indica que la empresa ha in-corporado las mejores prác-ticas orientadas al manejo de personal: gestión de los proce-sos basados en el desarrollo de

competencias, coaching como herramientas de apoyo de lide-razgo y un proceso comunica-cional estructurado que inclu-ye sistemas de medición de ambiente laboral cada semes-tre, y un plan de compensación y beneficios competitivos.

En Ferretería EPA, C. A. la premisa del ambiente laboral es que los colaboradores se di-vierten trabajando. “En nues-

tra visión luego de los clientes, que son el número uno, están los colaboradores. La constan-cia constituye uno de nuestros valores y hace que cada cola-borador se esfuerce por ayu-dar a construir mejores hoga-res para mejores ciudadanos”, explica.

La clave para construir un mejor ambiente de trabajo es la comunicación y la estrate-

El grupo BBVA Provin-cial, filial del grupo internacional BBVA, se ha consolidado

como una institución de refe-rencia en el sistema financie-ro nacional, liderazgo que se ha construido gracias a la apli-cación de políticas acertadas e innovadoras, de una excelente gerencia y, especialmente, de la capacidad, el compromi-so y la dedicación del recurso humano que labora en la enti-dad, siendo sus colaboradores el motor de las mejoras y avan-ces que ha logrado la entidad en materia de clima laboral.

Fernando Rodríguez, vicepre-sidente de Gestión del Talento y Protección, explica que para BBVA Provincial, Great Place to Work® es un referente tan-to nacional como internacio-nal de mucha importancia por

ñan planes donde los líderes son los protagonistas y de-sarrollan acciones directas para mejorar el clima de sus equipos.

Según Sangines, entre las prácticas de Gestión Huma-na destacan el desarrollo de un programa de liderazgo para fortalecer la comunica-ción y el reconocimiento, el lanzamiento de la institución de formación Academia CES-TATICKET, diferentes alterna-tivas de entretenimiento y la consolidación del programa de Voluntariado Narices Má-gicas CESTATICKET, el cual evidencia que la conexión emocional y la sensibilidad social son los pilares funda-mentales de la cultura orga-nizacional de CESTATICKET Services, C. A.

“Nuestro programa Narices Mágicas es el mejor conduc-tor de energía positiva que atraviesa a toda la organiza-ción, pues abona de manera significativa a las dimensio-nes orgullo y camaradería”, indica Sangines.

gia es ser accesibles. “Todos los colaboradores pueden tener acceso a cualquier persona en la empresa, y es prioridad para supervisores y gerentes escu-charlos. Contamos con el pro-grama Cara a Cara, en el que el gerente general se reúne dos veces al año con grupos de co-laboradores para escuchar sus inquietudes y propuestas, y es-tablecer compromisos de lado y lado”.

Otro aspecto importante es ser mejores ciudadanos. “Un verdadero ciudadano lo es en todos los lugares en los que se encuentra y además esparce por doquier esta cultura y esti-lo de vida”. Con esto en mente han implementado la iniciati-va Tener Mejores Ciudadanos, la cual se ha convertido en el mayor reto.

Mientras mejor es el am-biente laboral de una tienda, mejores son sus resultados operacionales. “Promovemos el bienestar de los colabora-dores al ofrecerles oportuni-dades de desarrollo, mientras fomentamos su desarrollo fa-miliar y ciudadano”.

el reconocimiento y el respe-to que tiene, pero sobre todo porque les ha permitido como empresa poder compararse a sí misma anualmente y ver cuánto han mejorado.

La visión estratégica del área de recursos humanos está en-focada en desarrollar un buen clima laboral. “Les damos a to-dos los colaboradores la opor-tunidad de poner sobre la me-sa sus iniciativas y las veces que hemos quedado en el ran-king les obsequiamos un pre-mio simbólico a cada uno de los empleados para que lo ten-gan en su puesto de trabajo y sientan que ese logro es de ca-da uno ellos”, comenta María Elisa Fossi, directora de Recur-sos Humanos.

Para lograr ese ambiente agradable en el lugar de tra-bajo, la comunicación ha sido una pieza clave. Los colabora-dores han participado en foros y focus groups que le han per-mitido al área de recursos hu-manos recopilar información de interés sobre las inquie-tudes e intereses de los em-pleados. Partiendo del resul-

tado de estos talleres grupales, BBVA Provincial ha trabajado para mejorar y dar respuesta oportuna a las solicitudes de sus colaboradores, de ello ha resultado una equidad interna con respecto a los beneficios y el desarrollo profesional. Ade-más, ha habido un avance en materia de movilidad interna dado que las vacantes que se abren en la organización se cubren principalmente con los propios empleados, por lo que cualquiera de ellos puede postularse. Otro de los logros alcanzados fue la optimización de la productividad y el desa-rrollo profesional traducido en un aumento de promociones de empleados en los últimos dos años.

La clave para la óptima cons-trucción de un clima laboral favorable, indica Fossi, es con-tar con un recurso humano de calidad; por ello seleccionan muy cuidadosamente a sus empleados: “Medimos no so-lo el conocimiento profesio-nal, sino el aspecto personal y emocional. Nos gusta incorpo-rar a gente positiva”.

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Confianza. Esta pa-labra clave genera un ciclo beneficio-so para SC Johnson

& Son de Venezuela, S. C. A. y cada uno de sus miembros. “Apostamos por seguir desa-

rrollando la confianza que se crea entre líderes y cola-boradores y el respeto que siempre debe existir hacia la gente, hacia su desarrollo personal y profesional”, afir-ma Adriana Raba, directora

de Recursos Humanos. El trabajo duro no solo va di-

rigido al logro de los objetivos de la empresa sino también a mantener un buen ambiente laboral que los vuelve a co-locar en el ranking de Great

Place To Work® este año por noveno año consecutivo y cu-yas evaluaciones son un indi-cador del sentimiento de cada integrante de la organización. Raba asegura que cada vez es más difícil mantenerse en es-

Lejos de querer figu-rar en el ranking del proyecto Great Place to Work® la primera

participación de Telares de Palo Grande estuvo motivada por conocer a fondo los pro-blemas y fortalezas de la or-ganización. Esa primera expe-riencia los incentivó a mejorar como empresa para crear un clima laboral agradable.

El año 2014 representa la cuarta participación de la empresa en Great Place to Work® y estar entre los mejo-res del ranking es una recom-pensa al esfuerzo que Telares de Palo Grande ha realizado durante este período. “Tene-mos cuatro años haciendo la evaluación y para nosotros es importante medir el clima or-ganizacional. Consideramos que es vital porque nos per-

La c o m u n i c a c i ó n consta nte con los colaboradores, el in-tercambio de ideas

y la formación del personal son algunas de las estrate-gias que Diageo Venezuela ha implementado para lograr un ambiente de trabajo posi-tivo. Sus esfuerzos se vieron ref lejados en el ranking de Great Place To Work®.

“El benchmarking (proce-so de evaluación de trabajo en las organizaciones) nos ha servido para saber cómo estamos manejando el tema de beneficios, estrategias de talento, satisfacción, moti-vación; qué tan competiti-vos estamos con respecto al mercado y cómo continuar desarrollando iniciativas in-

tas posiciones dado que se vi-sualiza una evolución en esta materia.

El Proyecto Familia es una de las estrategias empleadas pa-ra promover, en el ámbito fa-miliar, la confianza en la em-presa. Además, cuentan con entrenamientos, pasantías en diversas áreas y capacitacio-nes internas y externas. Por esta razón, Raba asegura que buscan propiciar un ambiente en el que puedan trabajar en equipo y armonía para el lo-gro de sus objetivos.

“La mejora constante del ambiente laboral es el com-promiso que tenemos con nuestra gente y que finalmen-te se ve reflejado en el éxito de la organización”, dice. Desde 2013, la implementación de un software en el área de re-cursos humanos es una ini-ciativa que fortalece el pro-ceso de gestión y el desarrollo de estrategias y actividades que deriven en mayor cerca-nía entre líderes y colaborado-res. ¿El resultado? Un lugar en este ranking.

mite ir mejorando. Esperába-mos figurar en el ranking por-que este año estuvimos mejor que el año pasado en las eva-luaciones”, afirma Eduardo Domínguez, gerente de Ca-pital Humano de la empresa, quien explica que el proyecto les ha dado herramientas pa-ra identificar las dificultades de cada departamento y dar-les soluciones satisfactorias.

Entre los cambios más no-tables y positivos que se han logrado en la organización destaca la política de apertu-ra de los gerentes y directivos para atender las demandas de los colaboradores, a través de asambleas mensuales diri-gidas por el presidente de la empresa con todos los miem-bros de la empresa y buzones para que los trabajadores co-loquen sus sugerencias. Ade-

novadoras que nos permitan ser cada vez mejores”, expli-ca William Marín, Human Resources Business Partner de la compañía.

Pertenecer al ranking de Great Place To Work® es una meta aspiracional, una carta de presentación para posibles nuevos talentos y una buena referencia en el ámbito inter-no y para el posicionamiento comercial, dice el ejecutivo.

Diageo Venez uela pa r-ticipa en las encuestas de Great Place To Work® desde sus inicios. La compañía ha comprobado que este acom-pañamiento ha mejorado, año tras año, su ambiente laboral. “Es un negocio ma-nejado a través de un grupo de profesionales excepcio-

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más se ha promovido la reali-zación de eventos recreativos con las familias de los cola-boradores y la formación de equipos deportivos para que los empleados se integren en otros ámbitos. También se han implementado mejoras en los beneficios del paquete labo-ral, tales como servicio médi-co, capacitaciones constantes, gimnasio, subsidios de escuela de beisbol para los hijos de los trabajadores, entre otros.

Domínguez indica que el camino no ha sido sencillo, pero que como empresa han sabido hacer frente a los re-tos que se les han presenta-do. “Hemos logrado innovar gracias al trabajo en equipo con nuestros colaboradores. Queremos mantener los re-sultados alcanzados”.

El surgimiento y consolida-ción de liderazgos internos le ha permitido a C. A. Telares de Palo Grande mejorar sus niveles de productividad, au-mentar sus ventas, lograr una adecuada convención colecti-va y generar un clima laboral agradable para sus emplea-dos y directivos.

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“nales que tienen como foco el desarrollo de nuestro ta-lento apalancándonos en la diversidad dentro del equi-po. Brindamos capacitación y formación a los colabora-dores de manera constante y damos valor al conocimien-to de nuestra gente forman-do facilitadores internos que funcionan como agentes de multiplicación”, señala.

Los retos más significativos de la compañía son la supera-ción continua y la satisfacción por el trabajo realizado. 2014 supone otros mayores: anti-ciparse a cualquier situación –interna o externa– y ser inno-vadores. Sus piezas clave para construir un mejor ambiente de trabajo son la participación y comunicación activa.

Diageo Venezuela se ha perfilado en los últimos cua-tro años como la compañía que ha logrado los mejores resultados en el compromi-so de sus colaboradores ha-cia la organización, convir-tiéndose en una referencia para Diageo en el ámbito mundial.

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En Eli Lilly las piezas clave para conseguir un mejor ambiente laboral son el com-

promiso y el diálogo con los colaboradores. Con el acom-pañamiento de Great Place to Work® se diseñaron pla-nes de acción y se monitoreó el progreso en cada área. La evidencia de la efectividad de esta estrategia es que los re-sultados de la empresa han sido muy exitosos.

“El diálogo abierto y oportu-no con los colaboradores en ambas direcciones, reinven-tarse constantemente, hacer actividades para todos y el reconocimiento son parte de lo que hemos implementado para mantener la percepción positiva del ambiente laboral que hemos logrado”, explica

Uno de los retos asu-midos con satis-facción por Banco Activo, Banco Uni-

versal en sus seis años en el mercado financiero venezola-no ha sido crecer con determi-nación y con la certeza de un mejor futuro, desarrollando una excelente gestión finan-ciera que le permita mejorar anualmente su posición en el ranking bancario nacional.

Rita D’Aleo, vicepresidente de Capital Humano, afirma que esa visión positiva del futuro es totalmente compartida por sus colaboradores y ha tenido co-mo base un arduo proceso de implantación de una cultura e identidad corporativa propia, que ha permitido fortalecer el banco como marca y pasar de ser una entidad pequeña a una mediana.

En Cencozotti, una de las empresas de distribución de ma-terias primas y es-

pecialidades químicas más importantes de Venezuela, se viven tiempos de renova-ción, que han sido exitosos gracias al aporte de los cola-boradores de la compañía y que, a su vez, han conllevado a crear un ambiente laboral tan propicio que la firma está en el ranking anual de Great Place To Work®.

Susana Castiglia, directora de Capital Humano, explica: “Ahora hay procesos más ági-les y se evidencia mucho más el trabajo en equipo entre di-ferentes áreas. La pieza más importante de este aspecto es el liderazgo y, sin duda, los

Ahora se preparan para dar a conocer a sus colaboradores que forman parte del ranking de las mejores empresas para trabajar en Venezuela, una vez conocidos los resultados del estudio anual que realiza Great Place to Work®, lo que contri-buirá a reforzar el orgullo de pertenecer a esta institución.

“Es un interés constante de la directiva de Banco Acti-vo conocer cómo se siente su gente, además de transmitir-les constantemente la impor-tancia que ellos tienen para la construcción y sustentabi-lidad de la institución que to-dos queremos, lo cual se ha traducido en orgullo de perte-nencia y arraigo por parte de nuestros colaboradores hacia su lugar de trabajo, donde no solo perciben un ingreso eco-nómico sino, además, un lugar donde han tenido y tendrán un espacio para crecer personal y profesionalmente en un en-torno de paz y tranquilidad”, explicó.

La alta ejecutiva afirma que el esfuerzo y dedicación apor-tados por cada colaborador de

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María Cristina Sardi, gerente de Recursos Humanos.

No cabe duda de que para que los resultados de Ventas se mantengan en el tiempo va de la mano con la mejora del clima laboral. “Porque si la gente está contenta y le gusta lo que hace entonces es más productiva”, señala Sardi.

En los últimos años, Eli Li-lly y Compañía de Venezuela ha tenido un desempeño muy exitoso, lo cual se ha traduci-do en reconocimientos inter-nos de la corporación, im-plementación de los planes de desarrollo, oportunidades de crecimiento a los talentos y excelentes resultados en las evaluaciones de ambien-te laboral. “En Lilly valora-mos la contribución de apli-car las evaluaciones de Great Place to Work®, pues de esta manera nos focalizamos en mantener nuestras fortalezas y priorizar las áreas de opor-tunidades a trabajar, lo cual nos ayuda en nuestro proceso de mejoras y búsqueda conti-nua de la excelencia”.

avances hechos en esa mate-ria han impactado positiva-mente en la productividad”.

Añade que el cambio ha sido una constante que ha permitido a la empresa rein-ventarse y confirmar su posi-cionamiento como líder en el sector químico venezolano: “No solo desde el punto de vista de mercado, sino por la filosofía y enfoque en el de-sarrollo integral de cada uno de los talentos que forman parte de nuestro equipo”.

Castiglia destaca que estar entre las mejores empresas para trabajar en Venezuela evidencia la manera como han mejorado y que el traba-jo realizado se ha mantenido en el tiempo. “Adicionalmen-te, logramos fortalecer el or-gullo de los que formamos parte de esta familia y su-mar un aval al momento de buscar nuevos talentos. El hecho de que la evaluación la haga un tercero la acre-dita de manera distinta y la hace más objetiva”, dice con satisfacción.

Banco Activo ha hecho posi-ble este reconocimiento que los impulsa a seguir formando líderes de la cultura organiza-cional para que sean agentes multiplicadores, pues asegura que uno de los próximos retos es involucrar a cada líder con su equipo para evaluar cuá-les son los aspectos que de-ben fortalecerse para que el nivel del capital humano siga creciendo, al tiempo de cap-tar personal que se identifique con su cultura organizacional.

Una de las experiencias más enriquecedoras de Banco Ac-tivo, Banco Universal en 2013 fue la participación del equi-po ejecutivo en el programa de desarrollo directivo en el IE Business School, durante un mes y medio entre España, Puerto Rico y Caracas. De igual forma tenemos que destacar la consolidación del área de formación, como palanca de proyección y crecimiento de los trabajadores, bajo la cual se impulsan proyectos fun-damentales como Edu@ctivo (formación e-learning) y for-mación gerencial.