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8/18/2019 SUPERMERCADOS_PERUANOS.doc HECHO.pdf

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SUPERMERCADOS

PERUANOS S.A.

ALUMNA : AZAÑA BERMUDEZ ADELAIDA

CURSO : DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROFESOR : WILDER

UNIVERSIDAD NACIONAL

2014 – II


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ÍNDICE

CAPITULO I ................................................................................................................................. 4

1.1. LA PLANEACION ................................................................................................ 4

1.1 INVESTIGACION DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DELTRABAJO DE ............................................................................................................... 4

2. PLANEACION ESTRATEGICA .......................................................................... 7

3. PLANES OPERATIVOS ..................................................................................... 13

CAPITULO II ............................................................................................................................. 15

4. LA ORGANIZACIÓN ......................................................................................... 15

5. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA ............................................ 15

1.2 TIPO DE ORGANIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN ....................... 15

1.3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. ADJUNTAR Y/O ELABORAR LADESCRIPCIÓN DE UNO DE LOS PUESTOS. ......................................................... 16

1.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO .................................................................... 17

CAPITULO III ............................................................................................................................ 18

6. LA DIRECCION .................................................................................................. 18

7. TRABAJO EN EQUIPOS. ESPECIFICAR TIPO DE TRABAJOS QUE SEREALIZAN EN EQUIPOS Y CUÁLES NO .............................................................. 18

8. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO ........................................ 20

9. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A LOSTRABAJADORES. ..................................................................................................... 20

10. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

21

CAPITULO IV ............................................................................................................................ 22

11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 22

CAPITULO V ............................................................................................................................. 24

12. BIBLIOGRAFIA .................................................... ¡Error! Marcador no definido.

CAPITULO VI ............................................................................................................................ 25

13. ANEXOS ............................................................................................................. 25


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14. CLASIFICACIÓN DE ÁREAS: UNIDADES DE DIRECCIÓN ....................... 25

15. ESTRUCTURA DE ACUERDO A NORMATIVIDAD: PUBLICA O PRIVADA 25

16.

COMO SE LLAMA EL ÁREA QUE HA HECHO EL ORGANIGRAMA ....... 25


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CAPITULO I

1.1. LA PLANEACIÓN

1.1 I NVESTIGACIÓN DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETI VOS

DEL TRABAJO DE I NVESTIGACIÓN

1.1.1. Descripción de la empresa

En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquirió el Banco Internacional

del Perú, con la visión de convertirlo en una entidad financiera líder en banca

personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenzó el

gran cambio instaurándose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el

negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores

personas: nuestros colaboradores.

Este sólido grupo empresarial peruano está

marcando la diferencia en rubros tan diversos

como supermercados, con Vivanda, Plaza Vea

y Mass, seguros de vida y accidentes con

Interseguro, hotelería con Casa Andina y

entretenimiento con CinePlanet, entre otros.

De la banca al entretenimiento; todas empresas de servicio orientadas a

personas con una cultura que nos une: la pasión por el cliente y la excelencia.

SPSA, inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel

S.A. en 1993. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la

adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del

supermercado San Jorge.

Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda

cadena de supermercados en el Perú.

En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, seconvirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su


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participación hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002.

Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de

hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de

vender sus operaciones en Sudamérica.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo

financiero Interbank adquirió la

totalidad de las acciones de

Supermercados Santa Isabel,

brindando a la empresa el respaldo

financiero y el prestigio necesarios para

que una cadena ahora 100% Peruana

pudiese continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold.

Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la

definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento

de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass

y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea.

En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprobó cambiar la

denominación social de Supermercados Santa Isabel S.A. por

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

Desde el 2006, Supermercados Peruanos está creciendo a través de laconstrucción de nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias y en algunos

casos remodelando tiendas ya existentes a fin de satisfacer mejor las

necesidades de sus clientes.

La plataforma de formatos con los que cuenta

Supermercados Peruanos, se adapta a los tipos de

consumidores que se tiene en el país, destinados a


6/25

cubrir sus necesidades de precio, cercanía y características que buscan al

momento de hacer sus compras.

Por eso, los formatos con los que cuenta, se dividen en 3:

Hipermercado.

Supermercado.

Hardy Disscount.

Personal de la organización

Los colaboradores de Supermercados Peruanos ascienden a más de 7,000

personas, que se encuentran distribuidos en las 48 tiendas de los diferentes

formatos, los Centros de Acopio y la Administración Central.

Transparencia.

Compromiso y Espíritu de Superación.

Trabajo en equipo.

Sentido del Humor.

Y como elemento fundamental de nuestros colaboradores tenemos a la

Actitud, que se traduce en un dinamismo constante y gran iniciativa para hacer

las cosas.

La organización está compuesta en su alta dirección, a grosso modo, de la

siguiente manera:

Presidente del Directorio:

Carlos Rodríguez - Pastor

Persivale.

Directores:

Carlos Rodríguez - Pastor Persivale.


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Julio Luque Badenes.

David Fishman Kalinkasky.

Juan Carlos Vallejo Blanco.

Manuel Balbontin.

Comité de Gerencia:

Norberto Rossi: Gerente General.

Karina Sakihara: Gerente de Desarrollo Humano.

Jacqueline Mayor: Gerente de Operaciones.

Delia Bustamante: Gerente de Finanzas y Sistemas.

Mariela Prado: Gerente de Auditoría. Emilio Blanco: Gerente de Logística.

Julio Cortiguera: Gerente Comercial de no Alimentación.

Fernando de Palma: Gerente Comercial de Alimentación.

Alejandro Ponce: Gerente de Desarrollo.

Adelberto Muller: Gerente de Marketing.

1.1.2. Objetivos del trabajo de investigación

Aplicación de los conocimientos impartidos en clase en una empresa real.

Elaborar un análisis de la organización de la empresa.

Analizar ciertos problemas que se presentan en la empresa y tratar de darle

alguna solución.

2.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.1.3. Valores organizacionales

Las características básicas e imprescindibles dentro de la empresa son:

Honestidad

Cuidadoso y Ordenado


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Ser Servicial

Ser Muy Trabajador

Ser Creativo e Innovador

Ser Buen Miembro del Equipo

Lemas Cultura Ganadora:

Irradia Pasión por el crecimiento.

Busca la excelencia como mínimo estándar.

Busca ser eficiente y productiva.

Incentiva a aprender de los errores.

Orientada a la acción. Trabaja en equipo todo el tiempo.

1.1.4. Visión y misión de la empresa

1.1.5. Visión

Ser la primera opción de compra para todoslos peruanos.

1.1.6. Misión

Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes

regresen y tengan una mejor calidad de vida.

1.1.7.

Análisis y diagnóstico del ambiente externo

Durante el año 2010, se ha observado una recuperación económica y un gran

movimiento en el sector retail. La consolidación de mercado en provincias y

en los conos de Lima se acentúa con proyectos en marcha y nuevos planes,

retomando dinamismo el sector de supermercados a través de aperturas de

nuevas tiendas, lo que configura un escenario positivo para el sector retail.


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Como industria de supermercados se tomaron las ventas de GSW, SPSA y

Tottus. Fuente: INEI, BCR e información pública de cada empresa / Elabora-

ción: Equilibrium.

Según Colliers International1, las proyecciones para el 2011 indican que la

penetración de los supermercados se incrementará, llegando a un mayor

número de consumidores.

Al cuarto trimestre del 2010, la variación porcentual real del PBI fue de 8.8%,

mientras que la demanda interna se expandió en 12.8% impulsada por un

crecimiento de la inversión bruta real del 22.1%, en relación al mismo pe-

riodo del 2009.

A la fecha del informe la industria de supermercados (en Lima Metropolitana)

se encuentra concentrada en torno a tres operadores: Grupo de Supermercados

Wong (GrupoCencosud), Supermercados Peruanos (Grupo Interbank) e

Hipermercados Tottus (Grupo Falabella), todos presentando fuertes planes de

expansión para el presente ejercicio. En tal sentido, Supermercados Peruanos

inauguró 9 nuevos locales (tanto en Lima como en provincia), con lo cual

obtuvo una participación de mercado de 34.7%, al 31de diciembre del 2010.


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Fuente: Información pública / Elaboración: Equilibrium

1.1.8. Análisis y diagnóstico del ambiente interno

Podemos ver esto haciendo un análisis FODA:

Fortalezas

Equipo profesional de amplia experiencia en retail.

Respaldo del Grupo Económico al que pertenece.

Imagen de marca.

Debilidades

1. Niveles de apalancamiento por sobre el promedio del mercado.

2. Fuertes necesidades de capital de trabajo.

Oportunidades

1. Crecimiento de la penetración del retail moderno.

2. Potencialidad de provincias.


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3. Nuevos formatos de tiendas.

Amenazas

1. Posible ingreso de operadores internacionales.

2. Planes de expansión de la competencia.

1.1.9. Metas y Objetivos

Lo que busca los SPSA como meta puntual es la expansión de las tiendas a

nivel de la capital y en provincias.

El objetivo es que cada vez que el cliente piense en comprar piense en una de

las tiendas de esta corporación, así mismo que el cliente pueda recibir la

excelencia en la atención.

1.1.10. Políticas organizacionales

Es importante mencionar que la implantación de valores en su organización

como: transparencia, compromiso y espíritu de superación, trabajo en equipo,

sentido del humor, y responsabilidad social han contribuido al éxito de sus

operaciones. La división en pequeñas unidades hace que cuente con genteespecializada en cada una de sus líneas. La estrategia corporativa es negociar

la compra por volumen de suministros, tanto para los supermercados como

para Interbank.

Estrategias funcionales

La estrategia de negocio de SPSA está basada en el cambio de formato de sus

tiendas, la expansión de sus operaciones y el respaldo financiero brindado porel accionista, Grupo Intercorp. El grupo que garantiza los recursos necesarios


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para la expansión, además de contar con un sólido y capacitado grupo

gerencial de amplia experiencia y reconocida trayectoria en el sector.

Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la

definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento

de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass,

y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea. La estrategia

comercial de la Empresa ha determinado que las tiendas que actualmente

operan bajo el formato Plaza

Vea Súper sean convertidas

durante el 2008 al formato Vea y

cuenten con la Tarjeta Vea. La

tarjeta da facilidades a sus

clientes para que adquieran los

productos de sus tiendas a

crédito cuando no disponen de

efectivo.

Estrategias de crecimiento

La estrategia de SPSA se basa en el plan de expansión del número de tiendas

enfocado en el formato Plaza Vea, así como la consolidación del formato

Vivanda.

Es importante resaltar la fortaleza y visión de negocio de la gerencia de la

Empresa que tiene una clara estrategia de crecimiento habiendo sido los

primeros en incursionar en provincia. Esta expansión al interior del país

continuará en base principalmente al formato Plaza Vea. En el caso de Lima,la estrategia se orientó a la reconversión del formato Santa Isabel a otros

formatos, así como la apertura de hipermercados en las zonas periféricas de la

ciudad.

Vale mencionar, que el crecimiento de SPSA está siendo soportado con

herramientas tecnológicas que garanticen el funcionamiento adecuados de las

operaciones de la compañía. Se implementó el Sistema ERP SAP, cuyo

proceso de instalación comenzó en octubre 2008 y culminó en junio 2010.

Según lo mencionado por la Compañía, el sistema salió en vivo el 1ro de julio


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del 2010 y actualmente SPSA cuenta ya con un sistema totalmente integrado

cubriendo todo el circuito retail.

3. PLANES OPERATI VOS

Marcas Supermercados Peruanos S.A. posee 5 marcas de productos blancos

(marca propia):

1) Bell´s y Sulli: Productos alimenticios y para el

hogar.

2) A-selection: Productos textiles.3) Brio: productos de limpieza.

4) La Florencia: Verduras, lácteos y embutidos.

5) Nube: Productos de papelería.

La producción de bienes comercializados bajo estas marcas es elaborada por

terceros, según las especificaciones y diseños de la empresa. Tomando en

cuenta el proceso de observación de cómo compra la 8 población peruana,

Supermercados Peruanos ha creado una plataforma de formatos que se adapta

a los diferentes tipos de consumidores del país y están destinados a cubrir sus

necesidades de precio y cercanía, características que buscan al momento de

hacer sus compras. Sus formatos se dividen en tres: hipermercados,

supermercados, y tiendas de descuento.

Hipermercados Plaza Vea y Plaza Vea Súper

Hipermercados Plaza Vea y Plaza Vea Súper son las marcas más conocidas,

más poderosas y más difundidas de todas las creadas por esta empresa. En el

2007 se inauguró locales en las ciudades de Trujillo, Chiclayo y Arequipa.

Además, Plaza Vea tiene la certificación ISO: 9001 a la calidad del

supermercado, convirtiéndola en la única cadena de supermercados

latinoamericana que cuenta con tal certificación. Esta marca de hipermercados

es la segunda en la preferencia de los sectores A/B, pero la tercera en los

sectores C y D. Cuenta con una tarjeta de crédito propia que permite a sus

clientes acceder a beneficios exclusivos.

Supermercados Vivanda


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La segunda marca en importancia dentro de Supermercados Peruanos es

Vivanda que cuenta con 6 locales en Lima en los distritos de San Isidro, Surco,

Miraflores y Magdalena. Está dirigido a clases sociales A y B, consideradas

las clases altas. Es la más apreciada entre las mujeres de 17 a 25 años, así

como por los ejecutivos y empresarios. Además, es la única cadena de

supermercados, en todo el Perú, con atención las 24 horas en uno de sus

locales en el distrito Miraflores en Lima.

Tiendas de Descuento “Mass”

Mass es un mini mercado que se encuentra en lugares como Chosica y

Magdalena. En la actualidad, cuentan con 11 locales de áreas pequeñas. Está

dirigido a las zonas periféricas con miras a formar un supermercado de mayor

tamaño, diseñados para grupos objetivo de nivel socioeconómico C y D.

Locales por Formato Supermercados Peruanos S.A. cuenta con 48

locales:

• 21 hipermercados Plaza Vea Súper

• 6 supermercados Vivanda

• 7 supermercados Plaza Vea Súper

• 2 supermercados Santa Isabel

• 11 tiendas de descuento Mass

• 1 market San Jorge

Cuenta con locales de hipermercados Plaza Vea en

Arequipa, Chiclayo,

Trujillo y Huancayo.


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CAPITULO II

4. LA ORGANI ZACIÓN

5. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Podemos decir que nos encontramos frente a un organigrama de “forma

vertical” (estructura de la empresa).

1.2 TI PO DE ORGANI ZACIÓN Y DEPARTAMENTAL IZACIÓN

Supermercados Peruanos pertenece a la asociación del grupo Interbank. Esta

empresa trabaja tanto con el medio ambiente como con su entorno. Por

ejemplo, si tomamos a Plaza Vea, esta posee 29 tiendas, en las que existe un

Directorio

Gerente de

Desarrollo

Humano

Gerente de

Operaciones

Gerente deFinanzas y

Sistemas

Gerente

General

Gerente de

Auditoría

Gerente

Comercial de

no

Alimentación

Gerente de

Logística

Gerente

Comercial de

Alimentación

Gerente de

Desarrollo

Gerente de

Marketing


16/25

gerente general. Estos gerentes generales tienen que estar en constante

comunicación los unos con los otros, así como también las diferentes áreas

que existen en el Supermercado ya sean administrativas, publicitarias, etc.

Pues, si alguna de estas áreas falla Plaza Vea no estaría funcionando bien.

Ellos también tienen que estar en sumo contacto con sus proveedores (las

personas que traen los envasados, alimentos, bebidas), ya que sin estos Plaza

Vea tampoco existiría pues son actores importantes en este proyecto.

Por último, el actor más importante para que la empresa funcione son los

consumidores. Plaza Vea tiene un excelente trato hacia sus clientes de parte

de sus empleados. Cuenta con mucha variedad en sus productos y sus precios

son accesibles a casi todos los niveles sociales del Perú.

En conclusión, esta empresa podría ser un ejemplo de la Organización en red

ya que todos sus actores están conectados entre sí, estos no funcionan el uno

sin el otro. Si uno de estas fallas, Plaza Vea no funcionaría como una empresa.

1.3

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. ADJUNTAR Y/O ELABORAR LA

DESCRIPCIÓN DE UNO DE LOS PUESTOS.

• Gerente General: Encargado de dirigir,

controlar, organizar y liderar la empresa hacia la

realización de los objetivos. Toma las decisiones

más importantes de la empresa.

• Gerente de desarrollo humano: Jefe de recursos humanos. Se encarga del

personal de nuestra empresa. Efectúa planillas y pagos, así como vacaciones

y salarios. Es el encargado de usar técnicas, herramientas y destrezas para

aumentar el involucramiento y compromiso de los trabajadores, crear una

cultura de ejecución y lograr los resultados del negocio.


17/25

• Gerente de operaciones: Encargado de las operaciones de todos nuestros

productos. Vela por los correctos procesos en la ejecución de las actividades

de comercialización.

• Gerente de logística: Encargado de los procesos de logística en nuestra

planta. Planifica y ejecuta los canales de distribución y abastecimiento de

nuestros productos.

• Gerente Marketing: Encargado de la publicidad de los productos y de realizar

negocios a través de la satisfacción de las necesidades de los clientes y

consumidores. Tendría a su cargo las campañas publicitarias de la empresa,

además de proponer estrategias de venta.

• Ejecutivos de ventas. Son los vendedores y mercaderistas que controlaran el

stock y el cumplimiento de los objetivos de venta planteados por los jefes.

1.4 PROCEDIM IENTO DE TRABAJO

Colaborador

En SPSA se les llama a las personas que laboran en la venta y/o promoción de

los productos como “colaboradores”, es aquella persona que tiene

encomendada la venta de los productos de la compañía. Según la cultura de la

compañía deberá ser un ejecutivo de ventas, es decir, deberá ser el más atento

y capaz de los trabajadores dentro de la empresa ya que trata con los clientes

quienes son los agentes más importantes para la empresa, y de ello dependerá

si el cliente regresa o no.

Cajero

Este trabajador también brinda un servicio al cliente,

por lo tanto, se busca que sea el más cordial posible.

Es el responsable de sumar la cantidad debida por

una compra, cargar al consumidor esa cantidad y

después, recoger el pago por las mercancías o

servicios proporcionados. Otras funciones que


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realizan los cajeros son las de entregar cupones y amor comerciales o canjear

los que reciben por regalos o descuentos.

Los cajeros corren el riesgo de lesiones repetidas de tensión debido a los

movimientos constantemente repetidos necesarios para hacer el trabajo, tal

como información que introducen sobre un teclado numérico o pasar el código

de barras de los productos sobre el escáner.

CAPITULO III6. LA DI RECCION

7. TRABAJO EN EQUI POS. ESPECIF ICAR TIPO DE TRABAJOS QUE SE

REAL IZAN EN EQUIPOS Y CUÁLES NO

Trabajo de reponer los productos:

Son las personas que trabajan en el turno noche, se encargan de acomodar lascosas que han sido movidas, en lugares diferentes al que le corresponden, al

realizar sus compras. Por ello que al hacer este trabajo les conviene hacerlo de

manera organizada con el fin de cubrir una determinada cantidad de pasillos

para que no lo hagan de una manera ineficaz.

Al momento de cobrar:

Lo que hacen los cajeros es que c/u de ellos es responsable de su caja, con lo

cual al final del turno realiza el cierre de la misma, en esto no se puede hacer

en equipo ya que solo una persona debe ser responsable de esta actividad.


19/25

Estilos de liderazgo de los jefes.

Como sabemos los tipos de liderazgo derivan en diversas opiniones, que van

desde considerar que son pocos, hasta una gran variedad de divisiones del

mismo, en función de los enfoques o formas de la autoridad, así como otros

establecen que el liderazgo es uno solo, amoldándose su clasificación en

función de las personas que lo ejercen, presentándose los casos donde no

necesariamente aquellos que dirigen sean líderes.

En esta empresa podríamos evaluar dos tipos de liderazgo o formas de

autoridad:

Vertical: esto se da en las responsabilidades de mayor jerarquía en cuanto a

toma de decisiones, dirección, motivación y control, en este nivel se piensa

que el único capacitado para la toma de decisiones es, en este caso, el gerente,

adoptando una posición de fuerza y control por encima de sus subordinados,

exigiendo obediencia a los mismos.

Participativo: se da a través de la consulta la

opinión, abriéndose a la contribución de los

subalternos, buscando la eficacia desde todos los

ángulos posibles, para el logro de los objetivos,

sin dejar de marcar las directrices, ni delegar

decisiones finales, estos e puede ver en los niveles

más bajos de la organización estudiada.

En este nivel de liderazgo, se adopta una postura

estimuladora de las capacidades individuales,

induciendo a la responsabilidad, control e

integración, donde el líder no se impone autoritariamente, pero nunca deja de

marcar el camino a seguir.

Sin embargo, no se ve lo que se llevó acabo en:El tipo de liderazgo que se uso fue el liberal, el cual se basa en

delegar autoridad para la toma de decisiones, lo que conlleva a un compromiso

mayor de los subalternos ya que su responsabilidad se incrementa por tener

que auto motivarse y controlarse, sin perder la guía preestablecida por el líder,

quien espera resultados, dejando hacer sin dar mucho apoyo.

http://cangurorico.com/el-liderazgohttp://cangurorico.com/2009/02/concepto-de-liderazgo.htmlhttp://cangurorico.com/2009/02/objetivos-de-la-empresa.htmlhttp://cangurorico.com/2009/02/objetivos-de-la-empresa.htmlhttp://cangurorico.com/2009/02/concepto-de-liderazgo.htmlhttp://cangurorico.com/el-liderazgo


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8. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL L IDERAZGO

Tener claros los objetivos (para que tu grupo también los tenga claros).

Se debe tener claro en cada uno de los trabajadores que la “estrella” es el

cliente porque sin el nada tendría sentido, el objetivo sería cada vez mejorar

la atención a la “estrella” del negocio.

Motiva a la gente.

Para que cada uno de los colaboradores se mantenga con buen ánimo en el

transcurso del turno de trabajo.

Fíjate en como hablas, o mejora tu forma

de evangelización.

Con el fin de tener un ambiente de trabajo

saludable.

Fija procesos que te ayuden a llevar a cabo

tus objetivos.

Mejorar si son posibles los procesos, así

como sería recomendable poner metas en

cuanto al desempeño en cierta actividad.

Defiende a tu equipo y ellos te apoyaran a ti.

Tenerlos en cuenta, respetando sus derechos, así como confiando en ellos y

destinándoles responsabilidades hará que ellos te retribuyan con un mejor

servicio y desempeño.

9. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A LOS

TRABAJADORES.

Establecer un compromiso en la mente de los colaboradores.

El líder debe saber y hacer llegar a los demás cual es el objetivo de la

compañía. Está de más decir que lo más importante en este tipo de negocios


21/25

es el cliente. Por lo mismo eso debe ser considerado y entendido por cada líder

y debe hacer que el mismo empleado dentro de la empresa sepa esto.

Se deben hacer constantemente capacitaciones para recordar una y otra vez

esto a los empleados, así como cuando se tiene la convocatoria y contrato de

un nuevo personal que puede tener desde el primer instante esta premisa: “El

cliente es lo más importante, la estrella del negocio”.

Otorgar responsabilidades al empleado de servir.

El secreto de Walmart es en dar a tus clientes lo que ellos desean” escribió

Sam Walton en su autobiografía y “en realidad si te pones en el punto de vista

del cliente él quiere todo, un amplio surtido de mercancía de buena calidad,

los precios más bajos posibles, satisfacción garantizada de lo que tu compra,

servicio amigable, horas convenientes, estacionamiento gratuito, una

experiencia de compra agradable.”

Por esto y más Walmart se ha convertido en un ejemplo de crecimiento sin

perder de vista los valores básicos de la compañía, El SERVICIO AL

CLIENTE.

Pero para hace esto los jefes, gerentes, etc. otorgaron a los empleados la

capacidad de tomar decisiones dentro de la compañía con lo cual se satisfizo

de una mejor manera al cliente y se revoluciono en la cultura del servicio en

los supermercados.

10. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNI CACIÓN EN LA EMPRESA.

Establecer una identificación del colaborador con la marca, con la empresa,

con la organización.

Todos son importantes y son parte de un todo que no funcionaria si cada uno

de ellos no funciona.

Llevar a cabo reuniones de planificación y de ejecución de una mejora del

proceso de atención al cliente.


22/25

Si no es posible tener una correcta comunicación verbal, entonces donde sea

posible y necesario escribir cada una de las responsabilidades, derechos, etc.

CAPITULO IV

11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Motive a los colaboradores.

Constantemente, día a día, la dirección debe pensar en nuevas maneras y más

interesantes de motivar y desafiar a sus colaboradores. Fije metas elevadas,

estimule la competición y registre sus desempeños con puntos. Haga apuestas

con premios extravagantes. Mantenga todos en suspenso a su próxima idea.

No se torne muy previsible.

Mejores retribuciones.

Es uno de los puntos más críticos dentro de la

organización de la empresa y es de dividir las

ganancias con sus colaboradores, y el hecho de

tratarlos como si fueran socios. Ellos también lo

tratarán como socio, y juntos tendrán un

desempeño muy superior a las expectativas. Continúe siendo una empresa y

conserve el control, pero compórtese como un líder en una sociedad. Estimule

a sus colaboradores y tendrá participación en la compañía

Comunicación es importantísima.


23/25

Comunique todo lo que fuese posible a sus

colaboradores. Cuanto más ellos sepan, más

comprenderán. Cuanto más comprendan,

más se interesarán. Cuanto más se interés, no

van a parar. Si usted no confía en sus

auxiliares y no deja que sepan lo que está

ocurriendo, ellos sentirán que usted no los

considera realmente como socios.

Información es poder y lo que usted gana en

dar poder a sus colaboradores es mucho más

que el riesgo de que esas informaciones lleguen a oídos de su competencia.

No pensar que ya se logró todo.

En la organización se debe creer en los trabajadores más que en cualquier otra

persona. Si le gusta su trabajo, usted le dedicará todos los días, y lo hará de la

mejor manera, y en poco tiempo todos en su entorno se contagiarán de esa

pasión, como una enfermedad.

Mejorar la confianza de los clientes hacia la empresa.

A través de mi investigación realizada pude encontrar que la empresa cuenta

con bastantes quejas de clientes más específicamente en el uso de las tarjetas

Plaza Vea, como cobros excesivos, se debería replantear el esquema de este

servicio.

Valore todo lo que sus colaboradores hagan por el negocio.

El cheque de salario y la opción para la compra de acciones compran un tipo

de lealtad. Pero a todos nosotros nos gusta saber cuándo alguien aprecia lo que

hacemos por ellos. Nos gusta oír eso con frecuencia, en especial cuandohacemos alguna cosa de la cual realmente nos enorgullecemos. Nada sustituye

perfectamente unas pocas palabras de elogio, bien escogidas, sinceras y

oportunas. Ellas no cuestan absolutamente nada, y valen una fortuna.

Escuche


24/25

A todos en su compañía y encuentre las

formas de hacer que hablen. Las personas en

la línea de frente, las que hablan con el cliente,

son las únicas que realmente saben lo que está

sucediendo allí. Es mejor descubrir lo que

ellas saben. Calidad total es eso. Para delegar

responsabilidades en su organización, y hacer

que las buenas ideas se desarrollen junto con las responsabilidades, usted debe

escuchar lo que sus colaboradores y asociados están tratando de decir.

Supere las expectativas de sus clientes.

Si lo hace, ellos volverán siempre. Deles lo que quieren y un poco más. Haga

que sientan que usted los aprecia. Trate de aprovecharse de todos sus errores

y no presente justificaciones. Pida disculpas. Asuma todo lo que hace.

Recuerde que las dos palabras más importantes para que el cliente vuelva son:

“Satisfacción garantizada”.

Celebre su éxito.

Vea con buen humor sus fracasos. No lo tome muy en serio. Relájese y todos

a su alrededor se relajarán. Diviértase. Muestre entusiasmo siempre. Cuando

todo falla invente una fantasía y cante una canción boba. Haga que todos

canten con usted.

Use el pensamiento lateral y nade contra la corriente.

Recorra el camino inverso. No tome en cuenta la sabiduría convencional

(pensamiento vertical). Si todos están haciéndolo de una manera, hay una

buena posibilidad de que usted encuentre su espacio si hace exactamente lo

opuesto. Pero esté preparado para ser condenado por mucha gente, que le diráque está en el camino errado.

CAPITULO V

12. BI BL IOGRAFÍA

http://www.supermercadosperuanos.com.pe/

http://www.supermercadosperuanos.com.pe/http://www.supermercadosperuanos.com.pe/http://www.supermercadosperuanos.com.pe/


25/25

http://maratuech.fullblog.com.ar/liderazgo-constructivo-

591248416180.html

http://www.classrating.com/SPeruanos.pdf

http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Supermercados%20P

eruanos%20(200804%20Spanish).pdf

http://www.equilibrium.com.pe/spsasub.pdf

CAPITULO VI

13. ANEXOS

14. CLASIF ICACIÓN DE ÁREAS: UNIDADES DE DIRECCIÓN

Gerencia General.

Departamento de Desarrollo Humano.

Departamento de Operaciones.

Departamento de Finanzas y Sistemas.

Departamento de Auditoría.

Departamento de Logística.

Departamento Comercial de no Alimentación.

Departamento Comercial de Alimentación.

Departamento de Desarrollo.

Departamento de Marketing.

15. ESTRUCTURA DE ACUERDO A NORMATI VIDAD: PUBL ICA O PRIVADA

La estructura de la empresa se consideraría Privada.

16. COMO SE LLAMA EL ÁREA QUE HA HECHO EL ORGANIGRAMA

El departamento que ha realizado la elaboración de este organigrama es el de

Desarrollo Humano, este departamento se definió claramente en el punto 2.3.
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