Planificación Estratégica

DesarrolloProgramático

Desarrollo de Liderazgo

AdministraciónFiscal

Cómo Sobrevivir una Auditoria

RecursosHumanos

Evaluaciónde

Programas

Desarrollode

Propuestas

CómoEstablecer

unaOrganizaciónSin Fines de

Lucro

Desarrollo de JuntaDirectores

Evaluación de

Necesidades

S E R I E D E E F E C T I V I D A D O R G A N I Z A C I O N A L

CÓMO ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓNSIN FINES DE LUCRO

Estimado colega,

En nombre del Concilio Nacional de Minorías contra el SIDA (NMAC) le agradecemos por seleccionar este manual y dar un paso más para aumentar su capacidad en esta lucha.Al comenzar la tercera década del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidadesy a nuestros clientes.

Establecida en 1987 como la primera organización nacional dedicada al desarrollo del lidera-zgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce elreto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientasnecesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es el manual que ahora tiene en sus manos.

La misión de la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del NMAC deaumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos deplanificación para la prevención del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos ytodos sus territorios, se apoya en un enfoque multifacético. Este enfoque abarca la asistenciaindividualizada para mejorar técnicas, información escrita (manuales, publicaciones e información suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrónicos del NMAC) y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitación). Todos estos componentes son integrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad,en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar.

Después de efectuar una revisión detallada de las publicaciones y del plan de estudios actual, así como también de una expansión de nuestro catálogo de temas por área a fin de incluir más tópicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarlesel nuevo manual: Como Establecer una Organización sin Fines de Lucro. Este manual, quecomprende una de las 15 áreas en las que proporcionamos asistencia para mejorar lascapacidades, le ofrece información detallada y recursos para mejorar su habilidad en elsuministro de los tan necesitados servicios en su comunidad.

Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conoci-miento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el anterior. Por favor, llámenos con toda confianza si desea más información con respecto a los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad.

Unido a usted en la lucha,

Paul Akio KawataDirector ejecutivo

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Índice

Prefacio .....................................................................................5

Introducción ..............................................................................7

CAPíTULO 1: Comenzando: Investigación y Planificación .........13I. ¿Por Qué Iniciar una Organización Sin Fines de Lucro? .......................15II. ¿Qué Es una Organización Sin Fines de Lucro? ..................................15III. Fundamentos de Investigación y Planificación ....................................18

CAPÍTULO 2: Organización Inicial de una Organización Sin Fines de Lucro ...................................................................21I. Selección de la Junta de Directores ....................................................23II. Documentos de los Estatutos Claves ..................................................25III. Requisitos Legales y Reguladores .......................................................26IV. Selección de un Director Ejecutivo ....................................................27

CAPÍTULO 3: Función de la Junta de Directores .......................31I. Responsabilidades de la Junta Directiva ..............................................33III. Gobernación .......................................................................................38IV. Responsabilidad Legal de la Junta de Directores .................................40

CAPíTULO 4: Sostenibilidad Organizacional .............................45I. Sostenibilidad .....................................................................................47II. Estrategias Para Recaudar Fondos .......................................................48III. Desarrollo de Fondos ..........................................................................49

CAPíTULO 5: Planificación Estratégica de las Organizaciones Sin Fines de Lucro ..........................................53I. ¿Qué Es Planificación Estratégica? ......................................................55II. Visión y Misión ...................................................................................58III. Metas y Objetivos de la Organización ................................................58IV. Programas y Servicios ........................................................................59

CAPíTULO 6 Conduciendo Reuniones Efectivas .......................61I. ¿Por qué Celebrar Reuniones? ............................................................63II. Uso de las Reglas del Orden de Robert ..............................................65

CAPíTULO 7: Participación de la Comunidad y Red de Contactos ....................................................................69I. Conozca Su Entorno ...........................................................................71II. Función de la Junta Asesora de la Comunidad ....................................71III. Red de Contactos ...............................................................................73

Apéndice A: Glosario .............................................................77

Apéndice B: Preguntas Frecuentes ...........................................79

Apéndice C: Bibliografía ..........................................................81

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Prefacio

Efectividad Organizativa

Las organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido éxito en el mercado competitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales.

Vea el siguiente modelo.

El aprendizaje y la capacitación constantes en cada una de estas áreas permitirán quesu organización responda a las necesidades de sus integrantes.

Para obtener información adicional sobre capacitación en alguna de estas áreas comuníquese con la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del ConsejoNacional de Minorías contra el SIDA al (202) 234-5120 o envíe un correo electrónico ata_infor@nmac.org.

MODELO DE EFICTIVIDAD ORGANIZATIVA

EfectividadOrganizativa

Planificación Estratégica

Desarrollo de Liderazgo

Desarrollo de Junta Directores

Recursos Humanos

Desarrollo Programático

Administración Fiscal

Como Sobrevivir una Auditoria

Planificación Comunitaria para la Prevención del VIH

Evaluación de Programas

Evaluación de Necesidades

Administración de Voluntarios

Cómo Establecer una Organización Sin Fines de Lucro

Desarrollo de Tecnología

Desarrollo de Propuestas

Liderato para Organizaciones de Base Religiosa

Introducción

Propósito

Aumentar el conocimiento de los pasos necesarios para formar una organización(corporación legal) no lucrativa.

Este manual está concebido para facilitar su capacidad de comenzar en formarápida y efectiva una organización no lucrativa, registrarla en su estado (si quiereincorporarla legalmente) y obtener un estatus de exención de impuestos del Serviciode Rentas Internas (Internal Revenue Services, IRS).

Objetivos de Aprendizaje

Después de leer este manual, los participantes estarán familiarizados con los siguientes puntos:

✓ Incorporación y requisitos legales y reguladores federales y estatales.✓ Estatus federal 501(c)(3) de exención de impuestos.✓ Cómo seleccionar una junta directiva y el director ejecutivo/jefe ejecutivo principal.✓ Las funciones y responsabilidades de la junta de directores.✓ Cómo organizar apoyo de parte de la comunidad.✓ Cómo desarrollar una estrategia organizativa de recaudación de fondos para

sostener la nueva organización

“Cada generación debe mantener la llama... no por posturas correctas, sino avanzando con espíritu y energía para afrontar los problemas de nuestras comunidades”

— John Gardener, fundador de la Alliance for National Renewal

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CORPORACIÓN

Es una entidad legalcon derechos, privile-gios y responsabili-dades separadas deaquellos individuos que aportan dineropara constituirla, que componen sumembresía o que laadministran.

OBJETIVOS

Declaración específicaque espera cumplir la organización dentro de un período pre-supuestario determi-nado dado en relacióna las metas generalesdel programa. Losobjetivos están más orientados aldesempeño así comotambién circunscritospor el tiempo.

Evaluación Previa a La Capacitación

Esta evaluación es una oportunidad para verificar su conocimiento confrontándola con lainformación que se tratará en este manual. Complétela ahora y verifique sus respuestas unavez que haya finalizado de leer el manual.

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Evaluación Previa a la Capacitación

Por favor, complete las respuestas a las siguientes afirmaciones.

1. Mencione los dos documentos constitutivos principales que se necesitan para establecer una organización no lucrativa:

1.

2.

2. ¿Cuáles son las dos funciones principales de la junta directiva?

1.

2.

3. Nombre tres elementos de un plan estratégico.

1.

2.

3.

Por favor, señale con un círculo la respuesta correcta a las siguientes afirmaciones.

1. Verdadera Falsa La categoría federal 503(c)(3) le permite a su organización estar exenta de impuestos. Los contribuyentes pueden deducir sus donaciones de sus impuestos sobre ingresos.

2. Verdadera Falsa La junta directiva no tiene responsabilidad legal por las acciones de su organización y de su personal.

3. Verdadera Falsa Un director ejecutivo es generalmente un miembro de la junta directiva.

4. Verdadera Falsa Los fondos y otros recursos no serán necesarios para hacer funcionar su organización no lucrativa

Verifique sus respuestas en la página 75 luego de leer completamente el manual.

Tome el Pulso

Si bien este manual fue desarrollado basándose en las opiniones de otras organizacionescomunitarias, este ejercicio “Tome el pulso” le ofrece la oportunidad de adaptar este tallera sus necesidades de aprendizaje desarrollando sus propios objetivos en esta capacitación.Considere lo que sería beneficioso para usted y su organización.

Como Estableceruna Organización

sin Fines de Lucro

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Ejercicio 1: Tome el Pulso

Este ejercicio es una oportunidad para que usted pueda ajustar esta capacitación asus necesidades.

Instrucciones:

✓ Revise los objetivos de aprendizaje de esta capacitación.✓ Indique sus objetivos de aprendizaje. Piense en el conocimiento y las habilidades

que le gustaría adquirir durante esta capacitación.✓ Ahora vuelva y revise sus objetivos de aprendizaje. Identifique sus dos objetivos

de aprendizaje más importantes. Anótelos abajo.

Mis dos objetivos de aprendizaje más importantes son:

1.

2.

Recursos para el Desarrollo de Organizaciones No Lucrativas

Folletos gratis: Guías de Administración, Diseño de Programas y Mercadeo

(Los siguientes folletos están destinados a nuevos administradores y supervisores de organizaciones no lucrativas nuevas. Imprima los folletos como referencia permanente).

✓ Basic Guide to Management and Supervisionwww.mapnp.org/library/mgmnt/prsnlmnt.htmOfrece pautas completas para lograr obtener las habilidades básicas de administracióny supervisión, incluyendo la manera de proveer de personal a la organización, capacitarempleados, dirigir el desempeño de los empleados y desarrollar políticas de desarrollode personal asociadas con estas prácticas de supervisión.

✓ Basic Guide to Nonprofit Program Design and Marketingwww.mapnp.org/library/prog_mng/prog_mng.htm#anchor4293286527Ofrece pautas completas y recursos para desarrollar sus programas no lucrativos y servicios comenzando “desde abajo.”

✓ Free Nonprofit Organization Development Programwww.mapnp.org/library/np_progs/org_dev.htmEste programa gratuito que lo puede estudiar a su propio ritmo de aprendizaje le guiaráen el proceso de establecer su organización no lucrativa, integrar su junta directiva, capacitarse en habilidades básicas de administración y liderazgo, planificación estratégica,desarrollar un programa y un plan de mercadeo, desarrollar un plan de recaudación defondos, comprender las prácticas básicas financieras y de administración de impuestos,proveimiento de personal, supervisión y otras. El programa incluye 12 módulos de apren-dizaje en Internet y autodidácticos. Los participantes aprenden en cada módulo a su propio ritmo. Completarán cada módulo cuando sea apropiado para la etapa particularde desarrollo de su organización. Se anima a los participantes a completar y compartir sus ejercicios con los miembros de su junta.

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Fuentes de Asistencia para Ayudarle a Desarrollar su Organización Sin Fines de Lucro

✓ Organizaciones, Sitios de Internet, Boletines, etc.: Consulte “Resources for Nonprofits,”“Basic Guide to Management and Supervisión y Basics for New Managers and Supervi-sors to Manage Themselves” en www.mapnp.org/library/mgmnt/prsnlmnt.htm

✓ Grupos Específicos de Discusión en Internet Sobre Cómo Establecer Organizaciones Sin Fines de Lucro:http://nonprofit.about.com.business/nonprofit/gi/dynamic/offsite.htm?site=http:/www.eGroups.com/list/starting%2Dnonprofit/

Recursos Impresos

✓ Starting and Running a Non-Profit. Escrito por Joan Hummel y disponible en el Cen-tro para Administración No Lucrativa (Center for Non-Profit Management) de la Univer-sidad Saint Thomas, en Minneapolis, Minnesota. Llame al (612) 962-4300.

Como Estableceruna Organización

sin Fines de Lucro

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Propósito:Describir las responsabilidades de una organización no lucrativa y

los beneficios de la incorporación. Este capítulo esboza los diferentes

tipos de organizaciones no lucrativas y le aconseja en la selección

del tipo de estatus no lucrativo que apoye su misión.

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Distinguir las diferencias entre negocios con fines lucrativos y

organizaciones no lucrativas, como también entre los diferentes

tipos de estructuras no lucrativas.

✓ Determinar los beneficios de la incorporación y conocer los

pasos necesarios para llevarla a cabo.

✓ Describir los procedimientos básicos para investigación y

planificación con el fin de comenzar su organización.

CAPÍTULO 1:Comenzando: Investigación y Planificación

I. ¿Por Qué Iniciar una Organización Sin Fines de Lucro?

El Servicio Federal de Rentas Internas (IRS), por sus siglas en ingles, reconoce másde un millón de grupos como organizaciones no lucrativas. Las organizaciones

no lucrativas se inician por la decisión de un grupo de personas con un espíritu deservicio que acuerdan reunir recursos propios y de toda la comunidad para una causa.

II. ¿Qué Es una Organización Sin Fines de Lucro?

Las organizaciones no lucrativas abarcan una amplia gama de entidades tales como escuelas, organizaciones de bienestar social, hospitales, clubes sociales y recreativos, universidades, fondos de pensión para empleados, organizaciones religiosas, asociacionesde comercio, cooperativas de crédito, etc. A diferencia de las organizaciones lucrativas, las entidades no lucrativas no operan para el beneficio económico de propietarios oaccionistas individuales, sino que sirven a los intereses públicos.

Los pasos específicos que se deben tomar al iniciar su organización no lucrativadependen de sus planes para la organización, incluyendo la naturaleza de sus servicios.También depende de cómo el IRS interpreta la naturaleza de su organización, incluyendosus servicios.

Diferentes Tipos de Organizaciones Sin Fines de Lucro

✓ Informal: Usted puede constituir una organización no lucrativa simplementeuniéndose con algunos amigos, para formar por ejemplo un grupo deautoayuda. En este caso usted formará parte de una organización informal nolucrativa.

✓ Bajo Patrocinio Fiscal: Es útil si usted no cuenta con los recursos suficientespara afrontar los costos de inicio y las tarifas, o carece de las destrezas para elmanejo inicial de las finanzas, o si la organización existirá solamente paraafrontar una necesidad específica y luego se disolverá.

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ORGANIZACIÓN NOLUCRATIVA

Se constituye comouna corporación legalal presentarse susartículos de incorpo-ración en el estado(usualmente a travésdel secretario delestado, el fiscal generalo el Departamento deComercio) y obtenerexitosamente un certifi-cado de incorporacióno de constitución.

✓ Con Exención de Impuestos del IRS: Debe ser una corporación legal, unfondo común local o una fundación para recibir este estatus. Un ejemplo es una “organización no lucrativa con fines caritativos” o 501 (c)(3).

✓ Con Deducción de Impuestos: La publicación IRS 526 proporciona una lista de los tipos de organizaciones elegibles.

Usted puede incorporar su organización no lucrativa de modo que exista comouna organización legal separada con el objeto de:

✓ Comprar propiedad como entidad.✓ Establecer una cuenta bancaria a nombre de la organización.✓ Asegurar que la organización continúe funcionando con sus propios medios

(aun cuando usted se vaya).✓ Protegerse usted mismo, en lo personal, de responsabilidades derivadas de la

operación de la organización no lucrativa.

Usted incorpora su organización no lucrativa presentando los artículos de incor-poración (u otros documentos constitutivos necesarios) en la oficina estatal local cor-respondiente.

Lista de Verificación para Incorporar una Organización Sin Fines de Lucro

✓ Es recomendable obtener asistencia legal profesional, aunque no es obligatorio.✓ Verifique si las leyes de su estado requieren un registro anual para que se

mantenga el estatus activo y si debe haber un número mínimo de personas para actuar como incorporadores.

✓ Verifique que otro grupo no esté utilizando el mismo nombre que usted quiere emplear. Necesitará hacer una búsqueda nacional si sus operaciones abarcan más de un estado.

✓ Revise las leyes de su estado para ver si existen obligaciones respecto a la manera en que su organización debe conducirse y qué limitaciones estructurales existen.

✓ Las organizaciones no lucrativas que estén incorporadas deben tener una junta directiva y pueden tener miembros con derecho a voto que actúen como accionistas.

Si quiere que su organización no lucrativa (y si cree que lo merece) sea eximida de impuestos federales y quizás también de otros impuestos, debe solicitar al IRS que sea considerada una organización exenta de impuestos. El IRS indica que pararecibir este estatus de exención de impuestos debe tratarse de una corporación, unfondo común local o una fundación. Los artículos de asociación pueden utilizarse también en lugar de la incorporación. Probablemente el tipo más conocido de organización no lucrativa es el de la clasificación IRS 501(c)(3), una “organización caritativa no lucrativa.”

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ARTICULOS DEINCORPORACIÓN

El primer documentoconstitutivo impor-

tante, los artículos deincorporación, deben

presentarse en suestado. En la mayoría

de los estados, el fiscalgeneral del estado o el

secretario del estadoes el representantepúblico designado

para tratar con el registro constitutivo.

EXENCIÓN DEIMPUESTOS

La incorporación facilita la solicitud del

estatus de exención de impuestos

federales y estatales.

RESPONSABILIDADLIMITADA

Exceptuando raras ocasiones, los indi-

viduos que controlan la corporación no son responsables

de las obligaciones legales y financieras de la organización.

En consecuencia, existen menos riesgospersonales. La corpo-

ración puede contraerdeudas e incurrir en

obligaciones legales.Posee asimismopropiedades en

su nombre.

Una organización exenta de impuestos no es lo mismo que una organizacióndeducible de impuestos. Dependiendo de la naturaleza de su organización, tambiénpuede otorgarse por parte del IRS un estatus de deducible de impuestos. La publi-cación 526 enumera los tipos de organizaciones para la cuales las donaciones sondeducibles.

Beneficios de Incorporación

✓ Responsabilidad limitada: Con raras excepciones, las personas que controlanuna corporación no son responsables por las obligaciones legales y financieras dela organización. Por lo tanto, hay menos riesgos personales. La corporaciónpuede contraer deudas y tener obligaciones legales. Posee propiedades en sunombre y tiene su propia cuenta de banco.

✓ Continuidad: Una corporación continúa existiendo “en perpetuidad” hasta sudisolución legal, a menos que en su constitución se indique sólo un período deexistencia específico y limitado. Su existencia no depende de los individuos.

Nota: Por esta razón, algunas empresas, entidades de financiamiento y bancospodrían preferir hacer negocios sólo con organizaciones no lucrativas incorporadas.

✓ Conjunto Uniforme de Normas: La corporación es gobernada por normas uni-formes, aunque flexibles, bajo las leyes estatales. Los involucrados y los quetratan con la corporación saben lo que se espera de esta y cómo opera.

✓ Exención de Impuestos: La incorporación facilita la solicitud de estatus de exención deimpuestos federales o estatales.

Nota: Hay una diferencia entre ser una organización “no lucrativa” y estar “exentade impuestos” o “deducible de impuestos.”

Como Estableceruna Organización

sin Fines de Lucro

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CONJUNTO UNIFORMEDE NORMAS

La corporación es gobernada por normasuniformes, aunque flexibles, bajo las leyesestatales. Los involu-crados y los que tratancon la corporaciónsaben lo que se esperade esta y cómo opera.

ESTATUTOS: EL LIBROOFICIAL DE REGLAS

Los estatutos son lasreglas por las cuales se gobernará la organi-zación. En general, losestatutos se expanden yagregan más detalles alos elementos incluidosen los artículos deincorporación.

III. Fundamentos de Investigación y Planificación

Comenzar una organización no lucrativa requiere algún tipo de planificación por anticipado.La siguiente lista de verificación le ayudará a comenzar y a incorporar su organización nolucrativa.

Lista de Verificación para Comenzar una Organización Sin Fines de Lucro

✓ Defina claramente un problema específico (lo que coloca a su comunidad enriesgo de VIH) y defina la población objetivo (el segmento de población querecibirá los servicios).

✓ Conduzca un inventario de recursos de la comunidad (una lista de recursosdisponibles para la población objetivo). Investigue si hay o no otra organizaciónno lucrativa que haga este tipo de trabajo o algo similar (en su área o en unazona vecina).

✓ Efectúe un mercadeo social. Haga una encuesta en la comunidad para ver si hay interés en los servicios propuestos.

✓ Determine el propósito de la organización y cree una declaración de misión.✓ Reclute y forme una junta de directores. Obtenga un compromiso sólido de

todos los miembros, incluyendo un entendimiento de cuál será su función y lacantidad de tiempo que aportarán.

✓ Determine los requisitos estatales para la incorporación y la obtención de solicitudes.

✓ Haga un borrador de los artículos de incorporación y de los estatutos (el “libro oficial de reglas” de la organización)

✓ Convoque a una reunión inicial a la junta de directores. Obtenga aprobaciónpor escrito de los artículos y estatutos, autorice la solicitud de exención deimpuestos, elija a directivos, establezca los horarios de reuniones, determine y nombre miembros para los comités, fije un sistema de cheques y balances y escriba las actas.

✓ Presente los artículos de incorporación al estado y tome nota de cualquierrequerimiento de informes.

✓ Desarrolle un plan estratégico (un plan de acción que expresa una visión delpotencial de la organización y hacia dónde va) al menos inicialmente por unaño, y obtenga la aprobación de la junta directiva.

✓ Desarrolle un presupuesto y establezca un sistema de contabilidad.✓ Establezca un plan de desarrollo de recursos y fondos.

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✓ Establezca un sistema de archivo para los registros oficiales de la organización(tales como documentos de la corporación, actas de la junta, reportesfinancieros, etc.)

✓ Solicite la exención de impuestos federales 501 (c) (3) del IRS, presentando el formulario IRS 1023 y consultando la publicación 557.

✓ Solicite la exención de impuestos estatales y locales (tales como impuestos por ingresos, ventas y sobre la propiedad).

✓ Cumpla los requisitos de las leyes del estado, condado y municipio para peticiones caritativas y obtenga los permisos y licencias apropiadas.

✓ Obtenga un número de identificación de empleador del IRS al presentar el formulario SS-4 del IRS.

✓ Regístrese con la oficina de seguro de desempleo del estado.✓ Solicite un permiso de correo para entidades no lucrativas del Servicio

Postal de los Estados Unidos.✓ Obtenga los seguros necesarios (tales como los de responsabilidad de

directores y administradores, de propiedad, etc.)

Definición de un Problema Específico

Es importante revisar y evaluar la causa o problema que usted quiere afrontar a través de su nueva organización. Es importante que:

✓ Busque las causas, no simplemente los síntomas de esas causas.✓ Haga preguntas difíciles, de modo que usted entienda lo que ocurre.✓ Reúna la información sobre los hechos y verifíquela con expertos.✓ Descubra las necesidades locales por medio de la obtención de información.

Para justificar un problema de su interés, usted necesita más que opiniones o rumoresacerca del problema. Necesita pruebas documentadas de que el problema existe. ¿Cómodemuestra, entonces, que su preocupación es un problema real en su comunidad?

Una forma de verificar el problema es conducir un estudio de necesidades locales. Unestudio de la situación actual puede identificar puntos fuertes y débiles de los servicios quese ofrecen actualmente. Mientras piensa en el estudio de las necesidades locales, considerelos tipos de grupos o agencias que ya podrían estar reuniendo información.

Usted podría considerar la contratación de profesionales para conducir su estudio denecesidades. El personal de la agencia o los educadores de escuelas locales, escuelas deeducación tecnica o universidades podrían proveerle la capacidad técnica necesaria paradiseñar un sondeo, tabular los datos y analizar estadísticamente los resultados, así comopara escribir un reporte para su distribución en la comunidad.

Podría contar con voluntarios que reúnan información para un estudio de necesidades.Por ejemplo, las comunidades han utilizado las clases de la escuela secundaria (tales como

Como Estableceruna Organización

sin Fines de Lucro

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educación cívica, gobierno, economía doméstica) y clases universitarias para reunirinformación y luego distribuirla a los ciudadanos o legisladores interesados. Muchosgrupos que otorgan fondos ofrecen partidas de dinero para posibilitar que una comunidad reúna información como un primer paso para documentar la necesidad de servicios adicionales. Documentos de este tipo se pueden utilizar para buscar fondos adicionales.

La información reunida localmente le ofrecerá datos para apoyar su punto encuestión. Esta también podría ofrecer un medio para vislumbrar el futuro y pensarsobre los servicios que se necesitarán. Considere una variedad de formas para utilizar la información reunida. Distribuya un sumario de su reporte local sobre lasnecesidades entre los grupos de personas afectadas por el problema. Trabaje conreporteros de los periódicos y de la radio para sugerir ideas concernientes al tema.

Hable con funcionarios electos acerca de la información contenida en el estudio.

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VISIÓN

Usualmente es la ideaoriginal del fundador ysus directores iniciales.La visión es el principalcambio que su organi-

zación ve como laúltima “perfección”

en responder a la causa o razón que

motiva la existencia de la organización.

Propósito:Las corporaciones no lucrativas deben contar con un órgano legal para

asumir la responsabilidad de governar y fijar normas generales, políti-

cas y procedimientos. Es necesario conocer las responsabilidades y

obligaciones legales de los miembros de una junta de directores y

saber qué buscar al seleccionar miembros efectivos para una junta de

directores. También se revisarán los documentos constitutivos,

incluyendo los artículos de incorporación y los estatutos. Ambos docu-

mentos son necesarios para establecer legalmente su organización.

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este manual, los participantes podrán:

✓ Establecer pautas para escoger a la junta de directores y al director

ejecutivo

✓ Describir cómo completar y archivar los artículos de incorporación.

✓ Describir los estatutos — el libro oficial de reglas—de su

organización.

✓ Enunciar los requisitos legales y reguladores para administrar una

organización no lucrativa en el ámbito estatal y federal.

CAPÍTULO 2:Organización Inicial de una Organización Sin Fines de Lucro

I. Selección de la Junta de Directores

Tan pronto como se haya tomado la decisión de crear e incorporar una organización nolucrativa, el fundador/organizador debe comenzar a seleccionar los posibles candidatos

para la junta de directores.. Las corporaciones no lucrativas deben tener un órgano legalpara asumir la responsabilidad de gobernar y establecer normas generales, políticas y pro-cedimientos.

La junta de directores tiene la responsabilidad de asegurar programas y operacionesefectivas y sensatas fiscalmente. Sus miembros logran este cometido ofreciendoliderazgo, consejo y dirección al personal y a los voluntarios de la organización.

Deberes de los Miembro de una Junta de Directores:

✓ Prepararse para cada reunión de la junta leyendo el material distribuido antes de la reunión.

✓ Asistir a todas las reuniones regulares y especiales y participar en los procedimientos.✓ Servir al menos en un comité y participar activamente en sus reuniones.✓ Tener conocimiento de los programas actuales y del personal de la organización.✓ Solicitar el apoyo financiero de otros, incluyendo empleadores y amigos.✓ Compartir recursos y talentos con la organización, incluyendo habilidades, contactos

para apoyo financiero y para contribuciones de servicios voluntarios.✓ Servir como promotor de la organización.✓ Estar accesible, al menos por teléfono, para el personal administrativo y otros directores

de la junta, de acuerdo a las necesidades.✓ Contribuir con un número determinado de horas por mes para trabajar para la

organización.✓ Cumplir con los compromisos dentro de los plazos acordados.✓ Ser leal a la organización.✓ Mantener la confidencialidad de cualquier información que sea dada a la junta

de directores.✓ Tomar la iniciativa y proveer liderazgo.

En las páginas de este manual, se tratarán las responsabilidades y las obligaciones adicionales de los miembros de una junta de directores. El siguiente cuadro ofrece una perspectiva acerca de qué factores deben considerarse para escoger miembros efectivospara su junta de directores.

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Miembros Eficaces de una Junta de Directores

Las personas que posean las siguientes características serán probablemente miem-bros eficaces para una junta de directores:

✓ Compromiso. Los miembros eficaces de una junta tienen el compromiso de cumplir con la misión de la organización no lucrativa. Comprenden y seidentifican con la misión, la expresan y la defienden con pasión.

✓ Conocimiento. Un miembro eficaz de una junta de directores entiende las funciones esenciales de una organización corporativa y conoce lo básico de una organización exenta de impuestos.

✓ Participación. Los miembros eficaces de una junta escuchan, solicitan infor-mación, leen lo que reciben, formulan preguntas, ponderan sus respuestas y toman decisiones razonadas.

✓ Respeto por los asesores. Los asesores no siempre están en lo correcto, perolos miembros altamente eficaces de una junta de directores saben cuándo buscar consejo profesional y escuchan la opinión de los asesores. Los consejosprofesionales no siempre se deben seguir, pero deben explicarse las razonesdel rechazo.

✓ Estado de alerta. Un miembro eficaz de una junta de directores está siemprealerta a los signos de problemas: financieros, operacionales, personales, de litigación o con el IRS. Cuando se observan signos de problemas, los miembroseficaces de una junta de directores toman los pasos necesarios para resolver el problema.

✓ Evita los conflictos de interés. Los miembros eficaces de una junta de direc-tores evitan hacer negocios con una organización no lucrativa que puedanbeneficiarlos personalmente; pero, si el negocio se efectúa, debe hacerse sólopor su disponibilidad y con completa revelación a la junta.

✓ Establece normas de desempeño administrativo. Los miembros eficaces de una junta de directores establecen normas de desempeño administrativo y hacen que la administración se responsabilice de cumplir con estas normas.Esta tarea, a veces difícil, debe ser hecha como materia de obligación fiduciaria.Un miembro eficaz de una junta de directores no deja que la amistad interfieracon sus responsabilidades de evaluar, seleccionar, exigir y apoyar una adminis-tración eficaz.

Fuente: “Selecting Effective Nonprofit Board Members,” Thompson & Thompson, PC.

www.t-tlaw/lr-13.htm

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II. Documentos de los Estatutos Claves

Artículos de Incorporación

Los primeros documentos de los estatutos claves, los artículos de incorporación, deben presentarse al organismo estatal correspondiente. En la mayoría de los estados, el fiscalgeneral del estado o el secretario del estado es quien personifica la figura del represen-tante público para tratar con el registro de organizaciones caritativas.

Los artículos de incorporación incluyen:

✓ Nombre de la corporación✓ Propósito de la corporación o declaración de misión. El IRS revisará cuidadosamente

esta declaración porque éste limita sus actividades a aquéllas consistentes con supropósito, y su propósito específico debe cumplir con lo que está permitido.

✓ Declaración que indique que la corporación no permite “ganancia pecuniaria,” o lucro, a sus miembros u a otros.

✓ Período de duración de la existencia de la corporación (que puede ser perpetuo).✓ Ubicación de la oficina de la organización registrada.✓ Nombre y dirección de cada persona que actúe como incorporador.✓ Información acerca de la junta de directores: número de miembros iniciales, nombres

y direcciones y permanencia en el cargo. Nótese que el número de miembros inicialesno necesita ser igual al número que será finalmente establecido por los reglamentos,pero verifique en su estado los requisitos de edad mínima para los miembros.

✓ Extensión de la responsabilidad legal personal, si la hay, de los miembros para lasobligaciones corporativas, métodos de aplicar las decisiones y de recaudación(excepto en circunstancias inusuales, no habrá ninguna).

✓ Si la corporación tiene o no capital social. Nótese que la mayoría de las organiza-ciones no lucrativas no tienen accionistas.

✓ Disposiciones para la distribución de los activos de la corporación y su disolución.✓ Si habrá o no una membresía separada de la junta directiva.

Reglamentos: El Libro Oficial de Reglas

Los reglamentos son las reglas por las cuales se rige una organización. En general, losestatutos expanden y agregan más detalles a los elementos de los artículos de incorporación.

La regla final y predominante que gobierna una organización no lucrativa son losreglamentos, a menos que sus disposiciones violen la ley. Los estatutos funcionan para:

✓ Dar estructura a una organización y gobernar la mayoría de sus asuntos internos.✓ Delinear procedimientos legales y financieros y el propósito de la organización.✓ Determinar quién tiene el poder y cómo se ejerce.

Como Estableceruna Organización

sin Fines de Lucro

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DECLARACIÓN DE MISIÓN

Una declaracióndescriptiva (razón principal) por la cual la organización opera y que indica “elporqué” y “cómo”usted ha decidido funcionar como organización. Debe ser sucinta, concisa ymotivadora.

REGLAMENTOS: EL LIBRO OFICIAL DE REGLAS

Los reglamentos sonlas reglas por las cualesse rige la organización.En general, los regla-mentos se expanden y agregan más detallesa los elementos inclu-idos en los artículos deincorporación.

✓ Prevenir conflictos y desacuerdos.✓ Proteger contra el uso indebido de fondos.✓ Establecer los detalles referentes a la junta de directores: cómo funciona, el tamaño,

el criterio para la selección y el tiempo de permanencia de sus miembros, el número de reuniones, el número de directivos administrativos y de comités, etc.

✓ Deben ser revisados por un abogado para asegurarse de que cumplan con los requisitos legales estatales y que estén de acuerdo con los artículos de incorporación.

✓ Pueden no ser apropiados para siempre y por consiguiente, deben contener los pasosque permitan su revisión.Consejos para Desarrollar Documentos para los Estatutos

Es extremadamente importante que los documentos para los estatutos, los artículos deincorporación y los reglamentos, contengan lenguaje específico acerca de conformarse oadherirse a las leyes federales y estatales que rigen las organizaciones caritativas, incluyendolas citas de secciones particulares de las regulaciones. Una cláusula de disolución y distribución de activos debe también ceñirse a los requisitos legales.

Todos éstos se deben aprobar y ratificar en una reunión oficial de la junta de directords.Esta acción se debe documentar en las actas de las reuniones y registrar en el libro de actasoficial de la corporación.

III. Requisitos Legales y Reguladores

Las leyes y regulaciones guían el establecimiento de una organización no lucrativa tantoen el ámbito estatal como federal.

El gobierno ha determinado que el “propósito de espíritu público” que representa el grupo es digno de un mayor impulso, a través de exenciones de impuestos o de otros beneficios. El término familiar “sección 501(c) 3)” es una referencia al código del IRS que permite a ciertas organizaciones (“religiosas, caritativas, científicas y educativas,” de acuerdo al lenguaje de 1894 aún empleado hoy) que otorguen beneficios adicionales a sus donantes: el derecho a deducir el monto de la donación cuando éstos calculan susimpuestos sobre los ingresos (“sujeto — naturalmente — a las disposiciones legalesrestantes”).

Aunque una organización haya sido o no reconocida por el IRS bajo la sección 501(c)(3),los miembros de la junta deben entender todas las leyes locales y federales aplicables antes de conducir actividades de recaudación de fondos u otras actividades que involucranal público.

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Estatus del IRS 501(c)(3) de Exención de Impuestos

✓ Para qualificar para el estatus 501(c)(3), una organización debe funcionar con uno o más de los siguientes propósitos: religioso, educativo, caritativo,científico, literario, velar por la seguridad pública, promover competenciasdeportivas amateur nacionales o internacionales o prevenir la crueldad contraniños o contra animales.

✓ El formulario 1023 es la solicitud oficial del IRS, mientras que la publicación 557 ofrece instrucciones detalladas para determinar la elegibilidad.

✓ La solicitud para la exención de impuestos debe efectuarse dentro de los 15 meses de la incorporación. El IRS tratará a la organización como si fuera una fundación privada — una 501(c)(4) — durante el período previo a la presentación de esa solicitud.

✓ Una organización 501(c)(3) puede también efectuar actividades limitadas decabildeo, a menos que sea una fundación privada.

IV. Selección de un Director Ejecutivo

El director ejecutivo o jefe ejecutivo principal es el líder visible y activo de la organización.Esta persona marca el tono y representa la imagen de la entidad. La persona en ese cargoes a la vez portavoz y promotor. El director ejecutivo tiene una gran responsabilidad en ladirección, administración y rendición de cuentas de su organización. Cuando seleccione auna persona para director ejecutivo preste atención a su capacidad, educación y experien-cia en gestión, especialmente en su campo. El director ejecutivo debe ser una persona ded-icada y comprometida con la visión, misión y metas de la organización. Dependerá de estapersona transformar las visiones en metas reales y alcanzables.

¿Qué Títulos Emplean las Juntas Directivas para Designar a Su Directivo Principal?

Probablemente el título más común es el de “director ejecutivo” y las organizacionespequeñas o proyectos con duración limitada (como una organización creada para celebrarel 200 aniversario de la ciudad) generalmente suprimen la palabra “ejecutivo.” Otras organi-zaciones emplean “jefe ejecutivo principal” para hacer un paralelo con el título de las corporaciones empresariales privadas. Algunas organizaciones prefieren “presidente,”porque piensan que les da más jerarquía a su figura máxima cuando tratan con el sector

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corporativo. Otros creen que “presidente” debe reservarse para el presidente de la juntadirectiva. (Algunas organizaciones utilizan “oficial voluntario en jefe” como título para elpresidente de la junta directiva).

Un miembro de la junta de directores y un director ejecutivo son dos cosas diferentes.Un miembro de la junta de directores, actuando con otros miembros, gobierna la organi-zación. El director ejecutivo es la máxima autoridad del personal de la organización. Es contratado por la junta de directores y sirve a satisfacción de la junta, es decir, que la juntade directores es el “jefe” de esa persona. Por esta razón, casi nunca es una buena idea que un director ejecutivo sea a la vez un miembro de la junta de directores.

Si la organización está exenta de impuestos, los miembros actuales y anteriores de la junta de directores y sus familias, los donantes principales y sus familias y el personalsuperior y sus familias se consideran personas “descalificadas” bajo el Código de RentasInternas (Internal Revenue Code). Esto significa que existe una carga adicional sobre laorganización para asegurarse que cualquier trato o transacción que se haga con estas personas sea abierto y “visible,” así como bien documentado.

¿Puede Ser el Director Ejecutivo el Fundador?

Una de las decisiones más duras que el fundador de una organización caritativa debe haceres si va a ser un directivo (director ejecutivo) o un gobernador (miembro de la junta directiva).Si es un directivo, entonces otros gobernaran la organización y el fundador deberá respondera ese grupo de personas. Si es un gobernador entonces éste o ésta, deberá compartir laresponsabilidad de dirección (y autoridad) y delegar la gestión cotidiana en otra persona yno percibir ningún tipo de compensación al ver que su visión cobra vida.

Muchas corporaciones son la creación y el trabajo de una vida de sus directores generales o directores ejecutivos. Puede entenderse que estas personas sean posesivas y quieran proteger — aunque a veces en forma excesiva — lo que han creado.

Se ha dicho con acierto que frecuentemente la creación, el funcionamiento y éxito de cualquier organización sólo puede tener lugar dentro de la larga sombra que proyectauna persona única y concreta. Esa visión, no obstante, necesita moderarse con modestia y un estilo democrático de liderazgo.

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¿Debe Ser un Director Ejecutivo Miembro de la Junta?

Jan Masaoka, director ejecutivo de CompassPoint Nonprofit Services, ofreció el siguiente consejo en 1995:

Considérese el Siguiente Escenario:

Usted va a contratar a un nuevo director ejecutivo y un miembro de la junta de directores quiere convertirse en la primera opción. La persona cree que ser miembro de la junta de directores le dará el rango que necesita para representar a la agencia en la comunidad. Algunos miembros de la junta de directores están en contra de la idea, mientras que otros (principalmente vinculados con las cor-poraciones) creen que está bien. ¿Debe el nuevo director ejecutivo ser miembro de la junta de directores? Si usted cede a su deseo, en realidad, su nuevo directorejecutivo puede terminar lamentando ser miembro de la junta de directores. Si, por ejemplo, la junta de directores estuviera dividida en un tema, el voto de la persona podría significar votar en contra de la mitad de la junta de directores.

Las leyes estatales varían en esto. En California, por ejemplo, la ley permite quelos miembros del personal estén en las juntas de las organizaciones no lucrativassiempre que un 50 por ciento o más de los miembros no sean parte del personal ni“partes interesadas” (como familiares de esos miembros del personal). La mayoríade las corporaciones lucrativas tienen a su director ejecutivo como presidente de lajunta de directores. Las organizaciones con miembros de la junta familiares con esemodelo corporativo, y las organizaciones que esperan que sus directores brindenliderazgo en la junta de directores, son más propensas a tener a sus directores ejecutivos en la junta de directores.

Antes de convenir en que el director sea parte de la junta, ésta debe discutir el impacto en asuntos sensibles, tales como la revisión de desempeño, salario ynegociación de contrato, así como las relaciones entre la junta de directores y elpersonal. Puede haber otras formas de darle al nuevo director ejecutivo el rangoque la persona cree que necesita; quizás presentándolo en una serie de sesiones de café a los líderes comunitarios, asignarle un papel más significativo en su trabajocon la junta que el que tenía su antecesor o un anuncio publicado en la prensaacerca de su designación. Cualquiera que sea el método, usted y el directordeberían reconsiderar la decisión en un año.

Copyright (C) 1994–1995 CompassPoint, San Francisco, CA.

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Propósito:Obtener una visión a fondo de las responsabilidades de la junta de

directores y conocer en forma detallada las funciones y responsa-

bilidades de cada miembro de la misma, así como de sus principales

oficiales. Este capítulo describe gobernación y responsabilidad legal

relevantes a la participación de la junta directiva en la organización.

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Definir las funciones y responsabilidades de cada miembro de

la junta de directores y de los principales directivos.

✓ Enunciar las funciones de la junta de directores en términos de

gobierno y responsabilidad legal.

✓ Determinar la protección legal necesarias para la organización

y para la junta de directores.

CAPÍTULO 3:Función de la Junta de Directores

I. Responsabilidades de la Junta Directiva

Responsabilidades de la Junta de Directores de Organiza-ciones No Lucrativas

De “Ten Basic Responsabilities of Nonpropit Boards,” publicado por el NationalCenter for Nonprofit Boards, Washington, DC

✓ Determinar la misión y los propósitos de la organización.✓ Seleccionar el personal ejecutivo a través de un proceso apropiado.✓ Proveer apoyo permanente y guías para el ejecutivo, así como revisar su

desempeño.✓ Asegurar una efectiva planificación organizativa.✓ Asegurar la obtención de recursos adecuados.✓ Administrar los recursos en forma eficaz.✓ Determinar y supervisar los programas y servicios de la organización.✓ Realzar la imagen pública de la organización.✓ Servir como corte de apelación.✓ Evaluar su propio desempeño.

Otros Recursos:

✓ “Right from the Start — A Handbook for Not-for-Profit Board Members,” de la oficina del Fiscal General de Nueva York, disponible enwww.oag.state.ny.us/charities/duties.html

✓ La Biblioteca Gratuita Administrativa del Programa de Asistencia Administrativapara Organizaciones No Lucrativas (Management Assistance Program for Non-Profits) ofrece perspectivas adicionales sobre el propósito, las responsabilidadesy los deberes de una junta directiva. Ver www.mapnp.org/library/boards/brdspon.htm

✓ Para responsabilidades legales, la Asociación de Abogados de Estados Unidos(American Bar Association) publica una guía para directores de organizacionesno lucrativas llamada Guidebook for Directors of Nonprofit Organizations. Estádisponible llamando al (312) 988-5522 o puede ordenarla a la ABA por Interneten la página www.abanet.org.

3 3

II. Funciones de los Miembros Claves

Los miembros de una junta de directores son los líderes voluntarios de una organización no lucrativa. En forma similar al director ejecutivo, son también portavoces y promotores de la organización. Las actividades de la junta se organizan en torno a las funciones de cada uno de los miembros. Los estatutos incluirán las descripciones de estos miembros,según lo acordado por la junta.

Abajo utilizaremos la palabra “presidente” como el título para señalar a la máximaautoridad de la junta de directores Como se explicó previamente, los títulos pueden variar y pueden ser miembro voluntario en jefe u otros, pero las funciones son esencialmente lasmismas. Los miembros, a veces con presidentes seleccionados de un comité, forman elnúcleo del comité ejecutivo, también descrito en los estatutos. Este comité supervisa laagenda para las reuniones de la junta de directores y es el órgano de gobierno señaladopara las cuestiones que surjan entre las reuniones regulares de la junta.

A. Deberes, Funciones y Cualificaciones de los Miembros Claves

Presidente, Junta de Directores

Objetivo: Ofrecer liderazgo y dirección a sus miembros y al órgano de gobierno de la organización, asegurándose que todos los directores entiendan y ejerzan sus responsa-bilidades con respecto a la gestión de los programas y las finanzas de la organización.

Deberes:

✓ Actuar como miembro ejecutivo principal de la organización.✓ Preparar la agenda para las reuniones de los miembros.✓ Preparar la agenda para las reuniones de la junta de directores.✓ Presidir todas las reuniones regulares y especiales de los miembros.✓ Presidir todas las reuniones regulares y especiales de una junta de directores.✓ Firmar documentos corporativos y legales.✓ Mantenerse al corriente de los programas y actividades.✓ Actuar como el principal portavoz de la organización.✓ Preparar la agenda para las reuniones del comité ejecutivo.✓ Supervisar a los presidentes de los comités.✓ Facilitar la comunicación entre la junta de directores y el personal.✓ Asegurar el seguimiento de todas las tareas asignadas a la junta de directores.✓ Asistir en la orientación de los directores.✓ Supervisar al director ejecutivo.

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Requisitos:

✓ Accesibilidad, capacidad de dedicar aproximadamente de 10 a 12 horas por mes a actividades de la organización.

✓ Excelentes habilidades de comunicación oral y escrita.✓ Capacidad demostrada de liderazgo.✓ Conocimiento y habilidades de planificación y gestión de organizaciones no lucrativas,

capacidad de integrar la visión con la realidad.✓ Capacidad para facilitar reuniones.✓ Compromiso con el propósito y los programas de la organización, y conocimiento

de las actividades actuales de la organización y los procedimientos.✓ Capacidad de trabajar en equipo y, cuando fuera apropiado, de delegar responsa-

bilidades. Conocimiento de los problemas, la comunidad y sus constituyentes.✓ Paciencia, creatividad y visión.

Vicepresidente, Junta de Directores

Objetivo: Asegurar la continuidad del liderazgo de la organización apoyando yasistiendo al presidente.

Deberes:

✓ Presidir las reuniones de los miembros en ausencia del presidente.✓ Presidir las reuniones de la junta de directores en ausencia del presidente.✓ Apoyar al presidente en ejercicio.✓ Orientarse en todos los deberes y las responsabilidades del presidente.✓ Asistir y participar en las reuniones del comité ejecutivo.✓ Presidir un comité y cubrir la descripción de tareas de la posición de presidente.✓ Asistir en la orientación de nuevos directores y miembros.✓ Efectuar otras tareas de acuerdo a lo que asigne el presidente.

Requisitos:

✓ Excelentes habilidades de comunicación oral y escrita.✓ Capacidad demostrada de liderazgo.✓ Conocimiento y habilidades de planificación.✓ Capacidad para facilitar reuniones.✓ Conocimiento y compromiso con el propósito y los programas de la organización.✓ Capacidad de trabajar en equipo y, cuando fuera apropiado, de delegar respon-

sabilidades.✓ Paciencia, creatividad y visión.

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CONTINUIDAD

Una corporación continuará existiendo“a perpetuidad” hastasu disolución legal, a menos que sea constituida solamentepor un período detiempo específico ylimitado. Su existenciano depende de losindividuos.

Secretario, Junta de Directores

Objetivo: Supervisar el mantenimiento de registros y la correspondencia de los miembros y del órgano de gobierno de la organización, asegurando el cumplimiento de las disposi-ciones relevantes de los estatutos, cumplimiento con las leyes estatales sobre corporacionesno lucrativas y las regulaciones del IRS.

Deberes:

✓ Registrar y firmar las actas de las reuniones de los miembros y de la junta de directores.✓ Enviar avisos de acuerdo con las disposiciones de los reglamentos, o según requiera

la ley.✓ Asegurarse que los registros organizativos estén protegidos para su conservación a

largo plazo.✓ Mantener un directorio de miembros de la junta de directores, incluyendo nombres,

direcciones, números de teléfonos y la posición actual en la organización.✓ Firmar apropiadamente documentos de la organización de acuerdo a las necesidades.✓ Supervisar los procedimientos parlamentarios de acuerdo a las necesidades.✓ Mantener el libro de registros de la organización.✓ Actualizar los estatutos de acuerdo a las necesidades cuando se adopten resoluciones

relevantes en una junta de directores.✓ Asistir y participar en al menos uno de los comités.

Requistos:

✓ Conocimiento de las leyes relativas a las organizaciones no lucrativas.✓ Conocimiento del procedimiento parlamentario.✓ Buenas habilidades para escuchar.✓ Capacidad para resumir información en frases concisas.✓ Conocimiento y compromiso con el propósito y los programas de la organización.✓ Capacidad de trabajar en equipo y, siempre que sea apropiado, de delegar respon-

sabilidades.

Tesorero, Junta de Directores

Objetivo: Ejercer la gestión financiera y los controles fiscales de la organización.

Deberes:

✓ Supervisar el recibo de todos los valores y los pagos que debe hacer y recibir la organización.

✓ Asegurarse que todos los fondos estén apropiadamente depositados y se gasten en forma oportuna.

✓ Presentar reportes financieros mensuales, trimestrales y anuales de la organización a la junta de directores.

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✓ Asegurarse que todos los reportes financieros federales, estatales y locales se presenten a tiempo.

✓ Supervisar la preparación del presupuesto anual y supervisar su implementación.✓ Asegurarse que la organización mantenga su estatus de exención de impuestos.✓ Supervisar el diseño y la puesta en práctica de un sistema apropiado de teneduría

de libros y contabilidad.✓ Contratar un contador público certificado para practicar una auditoría anual.✓ Firmar formularios fiscales y formas de acuerdo a lo que sea necesario.✓ Asistir y participar en reuniones del comité ejecutivo.✓ Asistir y participar en reuniones de recaudación de fondos de acuerdo a las necesidades.

Requisitos:

✓ Conocimiento de sistemas de contabilidad de fondos y controles internos.✓ Capacidad de analizar y presentar claramente las declaraciones financieras.✓ Conocimiento de los requisitos de un reporte financiero para las agencias reguladoras

pertinentes.✓ Capacidad de trabajar en equipo, y cuando sea apropiado, delegar responsabilidades.✓ Capacidad de desarrollar métodos para mantener un flujo de efectivo positivo.✓ Conocimiento y compromiso con los propósitos y programas de la organización.✓ Conocimiento y habilidades de planificación financiera.

Si su organización carece de miembros, descarte las referencias a los deberes de losmiembros.

Otros Miembros:

Los estatutos pueden designar otros miembros. Generalmente se trata de un ministro de iglesia, un secretario parlamentario y un secretario asistente o secretario de actas. Algunas organizaciones pueden también contar con vicepresidentes adicionales o untesorero asistente.

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III. Gobernación

Deberes de los Miembros y Directores Sin Fines de Lucro Hacia sus Organizaciones

Las corporaciones, con o sin fines de lucro, así como las asociaciones no incorporadas son generalmente gobernadas (gestionadas) por su junta de directores. A pesar de que las inmunidades legales o basadas en el derecho común ofrecen protección contra responsabilidades por actos de los miembros de una junta de directores en ejercicio de sus funciones y en nombre de la organización, las cortes han sostenido normalmente quelos miembros de una junta de directores tienen los siguientes deberes:

✓ Deber de lealtad: Los directores de las corporaciones tienen un deber de lealtad, lo que implica la prohibición de beneficios ocultos, y requiriendo siempre que se practique una declaración total de los intereses financieros personales en transaccionesen las cuales la corporación es parte.

✓ Deber de cuidado: Generalmente, el deber de cuidado requiere a los directores ejercersu cargo con las precauciones razonables en el ejercicio de sus responsabilidades.

✓ Deber de obediencia: Los directores no deben exceder su autoridad delegada o dirigir la organización más allá de su propósito o misión según está fijada por los artículos, estatutos o su constitución. Tales acciones violan la confianza depositada poraquéllos que son miembros o apoyan la organización y pueden poner en peligro elestatus de exención de impuestos de la misma.

Los miembros de una junta de directores ocasionalmente pueden pasar por alto el principio de operación generalmente aceptado según el cual ninguna acción o directivasde comités funcionales de la junta de directores o de miembros individuales de lajunta de directores pueden tener fuerza o efecto alguno a menos que sean apro-badas por la junta en pleno. Así, los comités de la junta y cada uno de los miembrospueden hacer recomendaciones para su consideración y acción por parte de la junta,pero estarían normalmente actuando de una manera que se consideraría fuera de susatribuciones si intentaran impartir instrucciones u órdenes directas al director ejecutivo y/o a los miembros de su personal ejecutivo. Estas órdenes deben provenir normalmente en forma de resoluciones adoptadas por la junta en pleno.

Capacitación

Los nuevos miembros de una junta de directores necesitan asistencia para aprender adesempeñar sus funciones oficiales, especialmente si nunca han servido en un órgano degobierno con anterioridad, aunque otros miembros pueden utilizar siempre la capacitaciónpara afianzar sus conocimientos. La capacitación de la junta de directores provee el

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conocimiento y el entendimiento necesarios que necesitan sus miembros para desempeñarsus papeles en forma efectiva como miembros de la organización. La selección de los temasde capacitación y los métodos de adiestramiento dependerán de la naturaleza y las necesi-dades de la organización.

Actividades Iniciales

Cuando se procede a la formación de una nueva corporación o asociación (estos son lostipos de organización que usualmente tienen juntas de directores), la junta de directorestiene típicamente varias actividades específicas que debe conducir, incluyendo reunirse para:

✓ Aprobar la declaración de la misión (puede incluir también la declaración de visión y valores).

✓ Aprobar los artículos de incorporación (o el documento constitutivo que sea requeridoen su estado).

✓ Aprobar los reglamentos (éstos no son siempre requeridos en cada estado, pero detodos modos, deberían considerarse su adopción).

✓ Seleccionar a los miembros de la junta de directores (lo que incluye normalmente el presidente, vicepresidente, secretario y tesorero)

Actividades Anuales: Calendario de la Junta de Directores

Las actividades regularmente programadas que pueden conducirse incluyen las siguientes:reuniones regulares de la junta de directores (cada mes, dos meses, etc.), evaluaciones ejecutivas y de la junta, revisión de políticas de la junta de directores y de personal, plani-ficación estratégica, reclutamiento de nuevos miembros, reuniones anuales, revisión del presupuesto anual y recaudación de fondos.

Actividades de las Comisiones: Plan de Trabajo de las Comisiones

Una de las mejores maneras de asegurar la existencia de comités efectivos de la junta es através de un plan de trabajo del comité. Esencialmente, los planes de trabajo delinean lasmetas operativas de un comité para el año respectivo. Tales planes especifican los objetivosde los comités, las estrategias para alcanzar los objetivos y cronogramas para completartales objetivos. Los objetivos de la comisión deben estar alineados con el logro de metasestratégicas determinadas durante la planificación estratégica.

¿Pueden Recibir Pago los Miembros de la Junta de Directores?

Un miembro de una junta de directores puede recibir pago por los servicios prestados a laorganización, pero las organizaciones tienen la obligación legal de tener políticas escritasen vigor para regir tales acciones. El pago debe ser efectuado por servicios específicos

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prestados, debe ser razonable y a lo acostumbrado de acuerdo con las tareas ejecutadas y debe haber una búsqueda documentada que concluya que el miembro de la junta es la persona mejor calificada para ofrecer el servicio en cuestión. La documentación puedeincluir solicitudes de propuestas, presentación de ofertas, descripciones de trabajo, anuncios de empleo, notas de entrevistas de trabajo, etc.

Un buen recurso para esta información es la: Guía para navegar en las sancionesintermedias: “Guías para cumplimiento y documentación para organizaciones de atenciónmédica y otras entidades exentas de impuestos” (Guide to Navigating Intermediate Sanctions: Compliance and Documentation Guidelines for Health Care and Other Tax-Exempt Organizations), de Arthur Andersen, publicada por primera vez en el año 2000.Nota: se han efectuado algunos cambios a estas regulaciones de “sanciones intermedias,”por lo cual puede haber disponible una versión actualizada.

IV. Responsabilidad Legal de la Junta de Directores

Las organizaciones caritativas van desde clubes sencillos hasta aquéllas que tienen un ver-dadero alcance nacional. El trabajo de las organizaciones no lucrativas es socialmente bené-fico, y, como resultado, las políticas sociales articuladas por decisiones, casos legales y actosde las legislaturas han dotado de cierta protección a tales organizaciones, así como a susoficiales y directores. Aún así, es importante tener en cuenta los puntos de exposición delas regulaciones federales y estatales, particularmente en ciertas áreas.

Litigación por Empleo y Discriminación

Todas las organizaciones no lucrativas, excepto las que son muy pequeñas, están sujetas alas leyes estatales y federales sobre discriminación. Se aplican ciertas excepciones para enti-dades pequeñas y organizaciones religiosas. Generalmente, los directores no han con-seguido ser acusados con éxito en estos litigios, pese a que existen algunos casos en loscuales se ha impuesto responsabilidad legal.

Impuestos

El Servicio de Rentas Internas asigna responsabilidad legal a la “persona a cargo” si ésta no retiene los impuestos apropiados. Pueden aplicarse disposiciones especiales para limitarla responsabilidad legal por parte de directores externos.

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Otras Regulaciones Federales

Éstas incluyen posible responsabilidad legal bajo normas antimonopolio, bancarrota oestatutos medioambientales. Por ejemplo, el Congreso aprobó la Ley de Compensaciones,Responsabilidades Legales y Respuesta Medioambiental (Comprehensive EnvironmentalResponse, Compensation and Liability Act) de 1980, también conocida como Superfund, en respuesta a una creciente preocupación nacional acerca de la liberación de sustanciasnocivas de los sitios de basura abandonados.

Responsabilidades de los Oficiales y Directores hacia Terceros

✓ Responsabilidad Legal Contractual: De acuerdo con la ley de agencias, que rige lascorporaciones y las asociaciones no incorporadas, los oficiales y directores se consid-eran normalmente como meros agentes de la organización y por esta razón, no tienenresponsabilidad legal, en lo personal, por los contratos que firmen en nombre de laorganización. Sin embargo, pueden darse casos en los cuales el oficial ha acordadointencionalmente contraer responsabilidad legal (como co-firmante de garantías o unaco-firma intencional) o no intencional, en este último caso debido a no revelarse ade-cuadamente que el oficial o el director actúa como agente de la organización, talescomo la firma viciada de un contrato o de un instrumento de deuda.

✓ Responsabilidad por Agravios: Los oficiales y directores de las corporaciones normal-mente no son responsables por una conducta corporativa que cause daños o lesiones.Las normas varían con relación a asociaciones no incorporadas. Obviamente, los ofi-ciales y directores pueden tener responsabilidad personal por su propia conducta oactos criminales, pero esta responsabilidad no surge del estatus de ser simplemente unmiembro o un director.

¿Necesitan los Directores y Oficiales de Todas las Organizaciones No Lucrativas Seguro de Responsabilidad?

A diferencia del seguro de responsabilidad personal — que es recomendable que tengacualquier organización que cuente con una instalación física — muchas organizaciones nolucrativas están en la incertidumbre de si necesitan cobertura de seguro de responsabilidadpersonal de directores y oficiales (D&O) Cuando una persona pasa a ser miembro de lajunta de directores de una organización no lucrativa, asume un nivel de responsabilidadpara la organización (“obligación de cuidado”) y se expone a reclamos de que no condujoo administró de la manera debida. Si su organización necesita o no un seguro D&Odepende de cuál es la probabilidad que uno los miembros de la junta sea objeto de unaacción legal de ese tipo.

Los reclamos o acciones legales caen en dos categorías: lesiones físicas (daño físico) y perjuicios no corporales (daños no físicos, como discriminación o despido). La mayoría de las acciones son reclamos por lesiones físicas. Su seguro de responsabilidad personalgeneral cubre a los miembros de la junta de directores sujeto a los términos y las condi-ciones de la póliza, por reclamos derivados por lesión física o daño a la propiedad. El

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seguro de responsabilidad personal D&O sólo cubre reclamos por daños no físicos,incluyendo reclamos relacionados con el empleo y la mala administración de fondos.

Las prácticas de empleo como el despido y la discriminación son las exposiciones prin-cipales del riesgo legal. Sea cuidadoso. Aún si usted tiene una cantidad pequeña y amis-tosa de personal y cree que es poco probable que tenga reclamos laborales que resultenen acciones legales, cuando los empleados sientan que han sido tratados indebidamente yestén enojados, pueden presentar un reclamo legal que, tengan o no suficientes bases,requerirá que usted contrate abogados. Su seguro D&O se convierte entonces en una pól-iza de defensa legal. Cuando esté seleccionando una póliza hay tres puntos importantesque convienen tener en mente:

✓ Quién está cubierto y quién no.✓ Qué tipos de acciones legales están excluidos de la cobertura.✓ Cuál es la quilificación y el historial de pago del asegurador.

Ejemplo de un Seguro para Directores y Oficiales

Seguro D&O del Nonprofit Coordinating Committee of New York, Inc. (NPCC)

El siguiente es un ejemplo de una póliza D&O, ofrecido exclusivamente conpropósitos informativos. NMAC no respalda ningún asegurador o garante específico.

La póliza de NPCC está patrocinada por una asociación, lo que significa que los directores y oficiales, todo el personal, los voluntarios y la asociación en símisma están cubiertos por un millón de dólares. También se dispone de primaspara límites mayores a un millón de dólares. Esta póliza es administrada por FrankCristal & Co.,Inc. El asegurador es National Union Fire Insurance Company.

El Plan de NPCC también cubre reclamos por daños personales, como calumniay difamación. Asimismo, cubre reclamos por material publicado, infracción de derechos de autor y plagio, reclamos relacionados con los empleados y demandasno monetarias.

La prima para el Programa de Seguros de Responsabilidad Legal de Directoresy Oficiales por un año de cobertura es de $1,400, con pago anticipado por dos años(julio de 2002).

Esta póliza también se ha mejorado con lo siguiente: Fondo de Crisis paraOrganizaciones No Lucrativas que ofrece cobertura a la organización con el fin demitigar una posible pérdida como resultado de la publicación de información nofavorable con respecto a la organización; la Cobertura Subsidiaria ofrece coberturaautomática para cualquier organización subsidiaria con o sin fines de lucro (sujeto aconsideración proporcional de sus activos). La Retención de Auto-Seguro (Self

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Insured Tetention) (algo semejante a un deducible) es de $100 por miembro de lajunta de directores, con un límite máximo de $1,000. Si se presenta una demandacontra la organización, RAS estará basada en los activos de la organización y esentre $1,500 hasta $5,000. Cualquier organización 501(c)(3) que esté en buenasituación como miembro de la NPCC es elegible para inscribirse, independiente-mente de la edad o del tamaño de la organización. No hay límite en el número demiembros de NPCC que puedan inscribirse.

Si desea más información acerca del plan D&O, comuníquese con ChrisCallaghan en Frank Crystal Financial Services al (212) 504-5813, quien estará gustosode discutir los detalles del plan con usted y enviarle una copia. O, póngase en con-tacto con Marcia Brown en NPCC al (212) 502-4191 o mbrown@npccny.com

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Propósito:Una vez establecida, su organización necesita recursos económicos y

humanos para operar y sostenerse por sí misma. Este capítulo describe

la recaudación de fondos como una responsabilidad de la junta de

directores y el personal y la forma para desarrollar una estrategia de

obtención de fondos.

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Involucrar a los miembros de la junta para abogar por la agencia

entre donantes de fondos del sector público y privado.

✓ Desarrollar recursos organizativos usando contribuciones privadas,

como también recursos para la redacción de propuestas de obten-

ción de fondos y recursos no financieros.

✓ Describir el proceso para establecer una estrategia y un plan de

desarrollo de fondos.

CAPÍTULO 4:Sostenibilidad Organizacional

I. Sostenibilidad

Es importante recordar que cuando usted toma la decisión de establecer una organi-zación e incorporarla, estará iniciando una entidad independiente, con su propia exis-

tencia. Una vez que la organización se ha creado, está en los directores y la administraciónejecutiva en sostenerla. Esto significa que usted necesitará una estrategia de recaudaciónde fondos para asegurar el futuro a largo plazo de la organización.

La responsabilidad primaria de una junta de directores puede resumirse como gobernarla organización y asegurar el éxito de su misión. Ver que tal organización tiene el dineronecesario y los recursos para cumplir con su misión (recaudación de fondos) es una de las responsabilidades más críticas de las juntas de las organizaciones no lucrativas. Losmiembros de la junta de directores son personalmente responsables por la solvenciafinanciera de su organización; asegurarse que la organización tenga los fondos necesariospara operar. Es una responsabilidad que todos los miembros de la junta de directores enuna entidad no lucrativa deben tomar seriamente. La participación de la junta de directoresen la recaudación de fondos de las organizaciones comunitarias dejó de ser hoy meramenteuna ventaja, es una necesidad. Pocas organizaciones tienen éxito en recaudar fondos delsector privado, –ya sea de fundaciones, corporaciones, grupos eclesiásticos, United Way y/o de eventos especiales, sin una participación significativa de la junta de directores.

¿Por qué es la junta tan crítica para una recaudación exitosa de fondos del sector privado? Los donantes de fondos tienden a ver el compromiso de los miembros de unajunta de directores al solicitar fondos como una prueba de la credibilidad de la organización y de su apoyo comunitario puesto que dichos miembros no reciben pago por sus esfuerzos,deben estar ayudando porque creen en la organización y sienten que es efectiva. Noimporta qué tan comprometido esté el personal en la organización, o qué competentessean para describir la organización y sus programas, los donantes de fondos pueden llegar a verlos, al menos parcialmente, como movidos por la necesidad de “recaudar dineropara pagar sus salarios.” En estas circunstancias, la participación visible de la junta en larecaudación de fondos es esencial.

Otros factores también hacen que la necesidad de participación de la junta sea imprescindible. Pocas organizaciones tienen el suficiente personal para manejar tanto lasresponsabilidades de un programa como la recaudación de fondos sin asistencia de la junta directiva. Los contactos personales tienen importancia crítica en la recaudación defondos del sector privado y un grupo necesita concentrar todos sus contactos para obtenerel mejor acceso a posibles donantes de fondos. Involucrar a los miembros de la junta directiva en la recaudación de fondos significa multiplicar estos contactos.

Cada miembro de la junta de directorres tiene típicamente dos tipos de responsabili-dades de recaudación de fondos:

✓ Dar una cantidad anual.✓ Ayudar a establecer y ejecutar diversas estrategias de recaudación de fondos.

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Una contribución personal anual a la organización por parte de cada miembro de lajunta de directores permite a la organización comunicarle a cada posible donante que tieneun “100 por ciento de participación” por parte de la junta de directores, una declaraciónque tiene un importante valor psicológico porque demuestra su compromiso con la organi-zación. Algunas organizaciones especifican que cada miembro de la junta debe “contribuiro recaudar” cierta cantidad específica, y esperan que los miembros de la junta puedanorganizar un pequeño evento especial, como una “venta de pasteles” o “lavado de autos,”ser anfitriones de reuniones de beneficencia o atender un quiosco de la organización eneventos comunitarios, o bien simplemente contribuir con dinero de su propio bolsillo. Otrasveces, la política de la junta no determina una cantidad específica, pero indica que esperaque cada uno de sus miembros pueda dar una contribución personal cada año, que vaya deunos pocos a miles de dólares, dependiendo de la situación financiera de la persona.

La función de la junta de directores en recaudar fondos de fuentes externas varía con-siderablemente con el tamaño y el tipo de la organización, composición de su junta y lugardonde estén situadas. Mientras el personal, liderado por el director ejecutivo, normalmenteprepara la mayoría de los materiales para la recaudación de fondos — incluyendo propues-tas y documentos de apoyo — y realiza la mayor parte de la investigación acerca de posi-bles donantes de fondos, los miembros de la junta directiva y los voluntarios pueden jugarun papel crítico en la recaudación de fondos, particularmente en identificar posiblesdonantes y en hacer visitas para solicitar fondos.

II. Estrategias Para Recaudar Fondos

Mientras usted desarrolla su organización, hay pasos claves para crear una estrategia derecaudación fondos:

Primero, evalúe sus metas. ¿Cómo ayudará una organización a alcanzarlos? Si ustedcrea una organización no lucrativa, ¿cuál será su posición? ¿En qué se diferenciará (y serámejor) que las otras del mismo tipo? ¿Cómo se adecuarán sus actividades a su misión?¿Dónde irá a largo plazo? ¿Cómo han cambiado sus metas recientemente? ¿Tiene un plan alargo plazo? ¿Cuáles son las capacidades de la organización? ¿Qué la hace única? ¿Tienemiembros de la junta de directores (o miembros potenciales de la junta de directores) queestén comprometidos con la organización tanto en lo financiero como en espíritu? ¿Quéexperiencia aportan a la organización?

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Luego, defina sus necesidades económicas. ¿Cuánto necesitará y para qué propósitos?¿Hay una conexión lógica entre el carácter de la nueva organización y el programa o proyectopara el cual busca financiamiento? ¿Puede identificar claramente a qué tipo de sector depoblación sirve la organización? ¿Cómo está preparada la organización para satisfacer susnecesidades? ¿Tiene la evidencia contundente acerca de la necesidad de su programa oproyecto? ¿Por qué su organización es la mejor elección para llevar a cabo el programa oproyecto? ¿Necesitará fondos de forma continua? Si es así, ¿de dónde vendrán?

Luego, haga la investigación. La mayoría de bibliotecas de tamaño mediano contaráncon directorios de fundaciones y proveedores corporativos de subvenciones, ordenados por áreas de interés. También hay bases de datos disponibles que puede comprar. Si estáinteresado en subvenciones federales, habitúese a leer el Registro Federal, donde se anuncian las subvenciones disponibles; también visite sitios en Internet que traten el tema.Aprenda cómo incluirse en las listas de correos para solicitud de propuestas de fondos, RFP, “Request For Proposal.”

Hoy día, las organizaciones están constatando que su supervivencia depende de quetengan la capacidad de conseguir fondos tanto privados como públicos. Y esto significa un nuevo papel para la junta de directores, como también para el personal. En lugar depreparar varias propuestas extensas al año dirigidas al sector público, una organización seencuentra ahora ofreciendo la misma propuesta o concepto de programa a una docena dedistintas fundaciones y corporaciones. La necesidad de contactos personales, la importanciade las habilidades de redacción de propuestas, y la necesidad de conocimientos de las fundaciones y las corporaciones del área son preocupaciones nuevas y, como tales, implicannuevos requerimientos tanto para la junta de directores como para el personal de las organizaciones de base comunitaria.

III. Desarrollo de Fondos

El ambiente financiero de un sector no lucrativo ha cambiado drásticamente:

✓ La reducción/devolución del gobierno ha apretado la disponibilidad de fondos en todas partes.

✓ Las limitaciones de los beneficiarios/usuarios están manteniendo los precios y los honorarios bajos.

✓ Hay una creciente competencia por cada dólar disponible.✓ Hay un incremento mantenido de los costos para hacer costear. (es decir, costos

operativos y de personal),

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Por lo demás, muchas de las organizaciones que tratan de atraer donaciones de fondoso subvenciones son extremadamente sofisticadas o profesionales en sus esfuerzos. Para ser efectivo, un plan o estrategia de desarrollo de fondos debe cumplir la mayoría — sinotodas — estas condiciones:

✓ Debe estar enraizado en una cultura interna de recaudación de fondos fuerte: todos en la organización deben comprender que cada contacto es una oportunidad pararecaudar fondos y en última instancia llevará a apoyos más tangibles. Todos debencomprender y estar preparados para actuar en sus funciones.

✓ Debe incluir una declaración del caso sólida, precisa y motivadora que defina la razónpor la que se requiere el dinero y que sea atractiva a los intereses del donante.

✓ Debe ser progresista, fomentado un enlace de interés en cada donante encontrado a travez de la búsqueda general de clientes, desarrollando un entendimiento de lasmotivaciones del donante y presentando oportunidades favorables y atractivas paracontribuciones mayores.

✓ Debe equilibrar actividades de costo/rendimiento-grande a nivel/basico como eventosespeciales, correo directo y puerta-a-puerta con técnicas que pagan altamente comoobsequios importantes y donaciones planeadas.

✓ Debe coordinarse con relaciones públicas, comunicaciones y actividad de mercadeo.✓ Debe esforzarse en motivar interés en mantener contribuciones como también capital:

obsequios o contribuciones continuos de fundaciones que apoyen operaciones, investigación y desarrollo, etc.

✓ Debe basarse en una investigación sólida y una base de datos coordinada, es decir,conocer todo lo que sea posible sobre el donante antes de “solicitar los fondos.”

✓ No debe duplicar esfuerzos: las campañas y solicitud de fondos deben coordinarsecuidadosamente de modo que el posible donante no se confunda con solicitudes competitivas de la misma organización.

✓ El plan y la estrategia deben minimizar riesgos: ninguna organización puede darse ellujo de depender de unos cuantos apoyos financieros, de una técnica que es inefectivao de un medio que puede cortarse al antojo de alguien (Ej., juego al azar, en donde los reguladores podrían cerrar su operación).

✓ El plan debe aceptar que la filantropía corporativa ha sido reemplazada por el co-patrocinio corporativo de oportunidades que complementen claramente las estrategiasde mercadeo del asociado corporativo.

✓ El plan debe reconocer que los donantes tienen un nuevo interés en proyectos y resultados específicos, y quieren que la organización rinda cuentas del logro de esosresultados.

✓ El plan debe posicionar los recursos necesarios para su implementación: un cuadro de personal y voluntarios de recaudación de fondos altamente capacitados, una capacidad sólida de investigación, una base de datos coordinada y las herramientas de alta tecnología características de la era de la información.

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Recursos No Financieros: El uso de recursos no financieros puede ser un método creativo de estirar los fondos limitados. Como muchos administradores del campo de lasorganizaciones no lucrativas saben, los salarios y los beneficios del personal son las partesmás grandes de cualquier presupuesto. Frecuentemente, las agencias, a través de la colab-oración o de campañas de reclutamiento de voluntarios pueden reducir costos de personalcompartiendo empleados o utilizando voluntarios. Además, las grandes corporaciones,como también las pequeñas empresas, tienen bienes que estarían dispuestos a donar para“buenas causas.” Con las frecuentes mejoras de muebles y equipos de oficina, hay unabase de bienes reciclados que crece continuamente. Las empresas terminan con deduc-ciones de impuestos y las organizaciones no lucrativas obtienen muebles y equipos quepueden prestarle grandes servicios.

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Propósito:Este capítulo permite a los participantes desarrollar un plan estratégico

y dominar la planificación estratégica como una herramienta para

determinar la misión, la visión, los valores, las metas y los objetivos.

Los participantes:

✓ Aprenderán a usar la planificación estratégica y la visión estratégica

como herramientas para establecer y asegurar que los miembros

de la organización trabajen hacia las mismas metas.

✓ Usarán el proceso para evaluar y ajustar la dirección de la organi-

zación en respuesta a un entorno cambiante.

✓ Determinarán cómo establecer los programas y servicios para una

población objetivo.

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Establecer una visión y una misión.

✓ Usar una planificación estratégica para fijar metas a corto y largo

plazo.

✓ Definir metas y describir cómo definir los objetivos S.M.A.R.T.

✓ Desarrollar programas y servicios utilizando intervenciones compro-

badas científicamente.

CAPÍTULO 5:Planificación Estratégica de las Organizaciones Sin Fines de Lucro

I. ¿Qué Es Planificación Estratégica?

Una planificación estratégica puede utilizarse para determinar una misión, visión, valores,metas, objetivos, funciones y responsabilidades. Planificación estratégica es una

herramienta de gestión, usada solamente con un propósito: ayudar a una organización ahacer un mejor trabajo, enfocar su energía, asegurar que los miembros de la organizacióntrabajen en las mismas metas y evaluar y ajustar la dirección de la organización en respuestaa un ambiente cambiante. En resumen, planificación estratégica es un esfuerzo disciplinadopara producir decisiones fundamentales y acciones que configuren y guíen lo que es unaorganización, lo que hace y la razón por la que lo hace, con un enfoque en el futuro. (Adaptado de “Planificación estratégica en organizaciones públicas y no lucrativas” —Strategic Planning in Public and Nonprofit Organizations) de John M. Bryson.

Pasos en el Proceso de Planificación Estratégica

✓ Paso 1: Reunión de información y análisis

1a: Evaluación externa

1b: Evaluación interna

1c: Evaluación de mercadeo

✓ Paso 2: Identificación de temas críticos que enfrenta la organización.

✓ Paso 3: Desarrollo de una declaración de visión estratégica que fije la direcciónfutura de la agencia.

✓ Paso 4: Revisión de la declaración de misión.

✓ Paso 5: Desarrollo de metas estratégicas.

✓ Paso 6: Formulación de estrategias para cada meta.

✓ Paso 7: Preparación de un planeamiento operativo basado en un planestratégico (desarrollo de objetivos anuales)

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Un análisis de esta definición, palabra por palabra, ofrece los elementos claves que sub-rayan el significado y el éxito de un proceso de planificación estratégica:

✓ El proceso es estratégico porque comprende prepararse de la mejor manera pararesponder por adelantado a las circunstancias del ambiente en el que está inmersa laorganización. Ser “estratégico,” por lo tanto, significa tener claro los objetivos de laorganización, estar alerta sobre los recursos de la organización e incorporar ambos para tener una capacidad de respuesta consciente a un ambiente dinámico.

✓ El proceso es igualmente acerca de planificación porque involucra la fijación intencionalde metas (es decir, escoger un futuro deseable) y desarrollar un método para logrartales metas.

✓ El proceso es disciplinado porque exige cierto orden y patrón para mantenerlo enfocadoy productivo. El proceso hace emerger una secuencia de preguntas que ayuda a losplanificadores a examinar la experiencia, poner a prueba supuestos, reunir e incorporarinformación sobre el presente y anticipar el ambiente en el cual la organización estaráoperando en el futuro.

✓ Finalmente, el proceso es acerca de decisiones y acciones fundamentales porque debenefectuarse elecciones para responder a la secuencia de preguntas mencionadas arriba.

En última instancia, el plan es ni más ni menos que establecer un conjunto de decisionesacerca de qué debe hacerse, el porqué hacerlo y cómo hacerlo. Debido a que es imposiblerealizar todo lo que es necesario hacer en este mundo, planificación estratégica implica que algunas decisiones organizativas y acciones son más importantes que otras, y que granparte de esta estrategia descansa en tomar las decisiones más difíciles acerca de lo que es más importante para alcanzar el éxito organizativo.

Una planificación estratégica puede ser compleja, retadora e incluso caótica, pero vienesiempre definida por las ideas básicas expuestas anteriormente y usted siempre puederegresar a estos conceptos básicos para arrojar luz sobre su propio proceso de planificaciónestratégica.

Planificación Estratégica y Planificación a Largo Plazo

A pesar que muchos emplean los términos en forma intercambiable, planificación estratégicay planificación a largo plazo difieren en su énfasis sobre el ambiente. En general, se consideraplanificación a largo plazo como el desarrollo de un plan para cumplir una meta o un conjuntode metas a lo largo de un período de varios años, bajo el supuesto que el conocimientoactual acerca de las condiciones del futuro sea lo suficientemente confiable para asegurar, a su vez, la propia confiabilidad del plan a lo largo del período de su implementación. Porejemplo, a fines de los años 50 y principios de los 60, la economía de los Estados Unidos se encontraba relativamente estable y era bastante predecible, y, por eso mismo, la planifi-cación a largo plazo estaba no sólo de moda sino que también era útil.

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En cambio, la planificación estratégica asume que una organización debe tener lacapacidad de responder a un ambiente dinámico y cambiante (no al ambiente más estableasumido para la planificación a largo plazo). Entonces, la planificación estratégica resalta la importancia de tomar decisiones que aseguren la capacidad de la organización pararesponder exitosamente a los cambios de condiciones.

Pensamiento Estratégico y Gestión Estratégica

Una planificación estratégica es solamente exitosa si apoya el pensamiento estratégico ylleva a una gestión estratégica: la base de una organización exitosa. Pensamiento estratégicosignifica preguntarse “¿Estamos haciendo esto bien?,” utilizando los tres requisitos clavessobre pensamiento estratégico: un propósito definido en mente, un conocimiento del ambiente, particularmente de las fuerzas que afectan o impiden el cumplimiento de esepropósito, y creatividad en el desarrollo de respuestas efectivas a esas fuerzas.

La administración estratégica tiene capacidad de adaptación y mantiene relevante auna organización. En estos tiempos dinámicos este concepto tiene más probabilidades deser exitoso que el planteamiento tradicional de que “si no está roto, no hay que arreglarlo.”

Elementos de un Plan Estratégico

✓ Misión: Una descripción amplia de lo que se hace, el porqué se hace, conquién/para quién se hace y las características distintivas de la competencia.

✓ Visión estratégica: Describe cómo se quiere que la organización se vea en términos ideales en el futuro, los resultados que se irán logrando y las carac-terísticas que la organización necesitará tener con el fin de alcanzar esos resultados. La declaración de visión estratégica ofrece la dirección y lainspiración para fijar las metas de la organización.

✓ Metas: Declaraciones amplias sobre qué se espera que la organización logreen los próximos tres a cinco años. Las metas se enfocan en resultados y son de naturaleza cualitativa.

✓ Estrategias: Declaraciones de un planteamiento o método mayor para obtenermetas amplias y resolver temas específicos.

✓ Objetivos: Declaraciones específicas, concretas y mensurables acerca de lo que se hará para alcanzar una meta, generalmente dentro de un marco detiempo no superior a un año.

De Strategic Planning in Nonprofit and Public Sector Organizations Description of Planning

Model, por Frank Martinelli, The Center for Public Skills Training (Centro para Capacitación

de Habilidades Públicas), Milwaukee, WI.

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II. Visión y Misión

La visión de una organización es usualmente la creación intelectual de su fundador y de susdirectores iniciales. Es el cambio o perfeccionamiento último que una organización imaginaplasmado y que aclarara los motivos de su existencia.

La declaración de la misión es una declaración descriptiva o principio guía por el cualopera la organización, y el cual indica el porqué y cómo usted ha determinado funcionarcomo una organización. Debe ser sucinta, concisa y motivadora.

III. Metas y Objetivos de la Organización

Para describir su proyecto, usted debe primero comenzar con las metas y los objetivos: loque usted desea lograr en última instancia (su meta) y lo que usted debe hacer específica-mente para alcanzar ese fin (sus objetivos).

Metas y Objetivos S.M.A.R.T

✓ Una meta es una declaración amplia que describe lo que su proyecto quiere lograr.

✓ Un objetivo es una declaración específica que describe el resultado particular y esperado de un programa.

✓ Los objetivos útiles se caracterizan por la siglas S.M.A.R.T.

Son específicosMensurablesAlcanzablesRelevantesTiempo (sujeto a un tiempo)

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Meta

Una declaración general de lo que una organización busca cumplir, para quién, y cómousted espera alcanzarlo. Las metas del programa son declaraciones amplias sobre resultadosgenerales deseados (no tan específicos como cuándo o cómo). Al saber lo que ustedquiere hacer, usted subdivide la misión en ciertas metas, por ejemplo: “Reducir a un 40 por ciento el número de niños que aplazan matemáticas.”

Objetivos

Una declaración específica acerca del trabajo que hará la organización dentro de un períodode financiación determinado para la realización de las metas generales del programa. Debenconcentrarse en los temas y resultados organizacionales más críticos que necesitan afrontarsepara alcanzar las metas declaradas. Los objetivos están orientados al desempeño comotambién circunscriptos al tiempo. Por ejemplo: “Ofrecer servicios de tutoría después de laescuela a 50 jóvenes, de edades comprendidas entre 7 y 12 años, dos días a la semana, a lo largo de un período de 12 meses.”

IV. Programas y Servicios

Un programa es un conjunto de actividades planeadas, basadas en una meta general, que ha sido diseñada para alcanzar objetivos específicos. Para muchos de ustedes, un programa primario para su nueva organización no lucrativa será la prevención del VIH/SIDA.

Mantenerse enterado sobre la epidemia del VIH/SIDA es una tarea que implica undesafío, ya que la naturaleza de la enfermedad y sus poblaciones prioritarias han cambiadocon frecuencia desde principios de los años 80. Los Centros para el Control y la Prevenciónde Enfermedades (CDC) poseen numerosas estadísticas actuales en su sitio de Internet,tomadas del reporte semi-anual de CDC denominado HIV/AIDS Surveillance Report, quemuchos utilizan para mantenerse informados de las tendencias en los grupos afectados porel VIH/SIDA a niveles nacional y estatal. Puede obtener el reporte completo o consultar secciones específicas en el sitio de Internet www.cdc.gov/hiv.stats.htm.

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Los reportes estadísticos permiten a los investigadores y planeadores la oportunidad de tratar temas como los siguientes:

✓ ¿Qué poblaciones y subpoblaciones se han visto afectadas en mi área por la epidemiadel VIH/SIDA en los últimos 3 a 5 años?

✓ ¿Qué poblaciones en mi área se consideran como las más vulnerables a la epidemia en los próximos 3 a 5 años?

✓ ¿Qué limitaciones en el servicio y qué necesidades no cubiertas existen en mi área que puedan tratarse a través de los proyectos propuestos?

✓ ¿Qué prácticas de prevención o intervenciones de servicio (incluyendo tratamientos)promovidas por los investigadores actuales podría usar en mi grupo objetivo?

✓ ¿Qué tipo de aproximaciones e intervenciones de programas de servicios se han intentado o podrían intentarse con los grupos objetivos como los que estamos sirviendo?

A pesar que existen numerosas intervenciones de programas de servicios que los profesionales sobre el VIH/SIDA podrían considerar para desarrollar programas y serviciosapropiados, la prevención basada en razones científicas y prácticas de intervención se está convirtiendo en el tema dominante en la promoción de la salud y en lametodología de prevención de enfermedades. Hay investigación, literatura e informaciónsustancial sobre lo que funciona y sobre lo que no funciona para servir a grupos objetivoafectados por la epidemia del VIH/SIDA. Es importante considerar programas que podríanllenar el vacío entre los hallazgos científicos y las prácticas en el campo del VIH/SIDA. Llenar este vacío entre ciencia y práctica, y reproducir los programas de eficacia compro-bada son prioridades comunes para muchas agencias federales con misiones relacionadascon la salud.

CDC ha desarrollado un Compendio de Intervenciones de Prevención del VIH con Pruebas de Efectividad para responder a los proveedores de servicios de prevención, planificadores y otros que requieren intervenciones de base cientifica que funcionen paraprevenir la transmisión del VIH. Todas las intervenciones seleccionadas para el Compendioproceden de estudios sociales o de comportamiento que cuentan en ambos casos con grupos de intervención y de control/comparación y resultados positivos en áreas de la conducta o de la salud. El Compendio ofrece la última información sobre las intervencionescon evidencias de reducir riesgos relacionados con el sexo o con las drogas y la tasa deinfecciones del VIH o de enfermedades de transmisión sexual. Estas intervenciones han sido efectivas con distintas poblaciones, por ejemplo, pacientes clínicos, hombres y mujeresheterosexuales, jóvenes de alto riesgo, poblaciones carcelarias, usuarios de drogas inyecta-bles, y hombres que tienen sexo con hombres. Han sido suministradas a personas, grupos y comunidades en escenarios tales como tiendas, bares gays, centros de salud, viviendascomunitarias y escuelas.

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Propósito:Este capítulo trata acerca de las razones para celebrar reuniones.

Revise las Reglas del Orden de Robert (Robert´s Rules of Order), el

libro generalmente aceptado para dirigir reuniones, discute como

usarlo para conducir reuniones efectivas. Este capítulo también cubre

los procedimientos parlamentarios, incluyendo cómo fijar una agenda

y cómo tratar las mociones desde “la petición de la palabra.”

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Usar efectivamente las Reglas del Orden de Robert para programar

y planear reuniones que se enfoquen en los temas determinados

para una reunión particular.

✓ Establecer las funciones de los miembros de la junta de directores

en la preparación de la reunión y el propósito de la misma.

✓ Conducir una reunión bien enfocada, empleando procedimientos

parlamentarios para asegurar que se sigue la agenda.

✓ Asegurarse que se sigan las reglas del orden, incluyendo cómo

formular mociones.

✓ Establecer la importancia de la documentación para una organi-

zación no lucrativa, incluyendo actas exactas y detalladas que se

tomen cuando se celebren reuniones de la junta directiva, así como

el mantenimiento de otros registros importantes.

CAPÍTULO 6Conduciendo Reuniones Efectivas

I. ¿Por qué Celebrar Reuniones?

Una gran responsabilidad de las juntas de directores de las organizaciones no lucrativases participar en las reuniones, incluyendo las regulares, especiales y de comité. Las

reuniones son usualmente donde la junta conduce la mayoría de sus actividades, donde sus miembros escuchan debates importantes y toman decisiones. Cada organización podríaelegir un método conceptual y formato diferente para las reuniones de su junta de directores.

Las reuniones son el método principal por el cual se llevan adelante las actividades de la organización. Puesto que las reuniones en varias formas son tan importantes para la gobernación y operación de cualquier organización y corporación, se ha aceptado generalmente un procedimiento estándar para establecer el formato y las reglas para conducir estas reuniones.

Los miembros que hacen cumplir las reglas en la organización se llaman “parlamentar-ios.” Estos miembros deben estar familiarizados con el “libro de reglas” para las reuniones,las Reglas del Orden de Robert (Robert´s Rules of Order), escrito por el general Henry M.Robert. La edición más reciente es la décima, pero también están disponibles versionesanteriores. Se trata del “libro de reglas” oficial.

Planificación de Reuniones y Fijación de la Agenda

Es importante conducir una reunión sin “castigar” a la audiencia pero también sin ser “castigados” por personas que estén armadas con un buen procedimientoparlamentario y una agenda personal.

Problema:

Típicamente, la mitad del tiempo asignado para una reunión se pierde antes deque los participantes se enfoquen en el tema real.

Diagnóstico:

Esta situación se elimina fácilmente con una mejor preparación antes de la reunión.

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Remedio:

Estos consejos útiles pueden ayudar a mejorar considerablemente el enfoque de lareunión en todo lo ancho de su comunidad o de una reunión general de miembros:(Para reuniones de la junta de directores, el comité ejecutivo usualmente planifica la agenda).

✓ Involucre a los invitados en la preparación de la agenda de la reunión.✓ Permita a los participantes preparar y reunir toda la documentación

necesaria distribuyendo la agenda con antelación a la reunión.✓ Asegúrese que la agenda incluya:

– Fecha, hora y ubicación de la reunión.– Orden del día.– Qué es lo que se procura cumplir.– Preguntas y temas que probablemente se plantearán.– Qué información, documentación u otros materiales deben llevar los

participantes a la reunión.✓ Si el tiempo lo permite luego de que la agenda haya sido cubierta, usted

puede abrir un debate en la reunión. Esto permite a los participantes ventilar sus preocupaciones y hacerles sentir que sus ideas y problemas son importantes.

De “Focus of Meeting Lost with Lack of Planning,” por Roger Fritz. Publicado el 3 de

noviembre de 1997 en el Triangle Business Journal.

Muestra de una Agenda de Reunión y Consejos

La Agenda: Coreografía de Derechos y Abusos

Cuanto más serio sea un problema, mayor razón para incluirlo en la agenda y que la agendaindique los horarios específicos de inicio para el debate de cada sección principal. Deacuerdo con las Reglas del Orden de Robert los siguientes son los principales elementos deuna agenda:1

✓ Lectura y aprobación de las actasNo se necesita una moción para aprobarlas. Las actas son asimismo aprobadas como se leyeron o se corrigen, pero sin votación.

✓ Reportes de oficiales, juntas y comisionesEsto incluye correspondencia, reporte del tesorero, etc. El reporte del tesorero nunca seadopta o vota a menos que haya sido auditado.

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1. La versión en el presente manual es Robert’s Rules of Order Newly Revised, décima edicioón.

Editores: Sarah Corbin Robert, William J. Evans, et al.

✓ Reportes de comités especialesCada reporte podría concluir con una moción, que la asamblea debe considerar.

✓ Órdenes especialesAdoptar una moción como “orden especial” garantiza que la moción será tratada antes de levantar la reunión.

✓ Asuntos no tratados y puntos generalesCualquier tema que no se haya concluido, se haya pospuesto o archivado en la reuniónprevia. Las actas del secretario deben informar al presidente de la reunión los puntosagregados a esta sección.

✓ Nuevos asuntosEsto es cuando el presidente de la reunión y los parlamentarios puedan ser tomadospor sorpresa por la secuencia de eventos. Es siempre mejor anticipar los temas quepuedan presentar los miembros o si no se verán desconcertados por las complica-ciones. Es en este momento que se introducen los anuncios, programas educacionales y los oradores.

✓ Levantamiento de la reuniónUna moción para el levantamiento de la reunión puede efectuarse en cualquiermomento de la reunión. La asamblea nunca debe ser forzada a reunirse más tiempo del que está dispuesta a reunirse.

II. Uso de las Reglas del Orden de Robert

Principios Fundamentales de la Ley Parlamentaria

La Asociación Nacional de Parlamentarios (National Association of Parlamentarians) basasus opiniones y su instrucción en las Reglas de Robert. Las reglas de la ley parlamentariaestán diseñadas teniendo en cuenta un cuidadoso equilibrio de los derechos:

✓ De la mayoría✓ De la minoría, especialmente de una fuerte minoría (una que sea mayor de un

tercio del grupo)✓ De los miembros individuales✓ De los ausentes✓ De todos estos sectores considerados en conjunto

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Fundamentalmente, bajo las reglas de la ley parlamentaria, un órgano deliberativo es unagente libre, con libertad para hacer lo que quiera con la mayor medida de protección parasí mismo y con la consideración para los derechos de sus miembros.

¿Qué Es una Asamblea Deliberativa?

Una asamblea deliberativa — el tipo de reunión a la cual se aplica generalmente la ley parlamentaria — tiene las siguientes características distintivas:

✓ Es un grupo independiente o autónomo de personas que se reúne para determinar, en una discusión plena y libre las acciones que van a tomarse en nombre del plenoentero.

✓ El grupo es de un tamaño tal que es necesario un grado de formalidad en sus discusiones.

✓ Los miembros son libres de actuar dentro de la asamblea de acuerdo a su propio juicio.✓ En cualquier decisión tomada, la opinión de cada miembro presente tiene igual peso,

al ser expresada por voto.✓ El hecho de no estar de acuerdo en una decisión no constituye una retirada de ese

órgano.✓ Si hay miembros ausentes — como usualmente los hay en cualquier asamblea formal-

mente organizada tal como un órgano legislativo o en una asamblea de una sociedadordinaria — los miembros presentes en una reunión regular o debidamente convocada,actúan por la totalidad de los miembros, sujetos solamente a las limitaciones quepueda establecer las reglas que lo gobiernen.

Tratamiento de una Moción Simple

Una moción es la base de todos los procedimientos parlamentarios. Ofrece un método desometer una propuesta ante la asamblea para su consideración y acción. Una moción sim-ple sólo puede considerarse si no hay otra cosa pendiente.

Obtención y Asignación de la Palabra

✓ Un miembro se levanta cuando nadie esté haciendo uso de la palabra y se dirige alpresidente: “Señor/Señora Presidente” o el título que corresponda.

✓ En una gran asamblea, el miembro se identifica dando su nombre.✓ El miembro permanece parado y aguarda su reconocimiento por parte del presidente.✓ El presidente reconoce al miembro anunciando su nombre o título, o en una asamblea

pequeña, haciéndole un gesto.

6 6

Cómo se Presenta la Moción Ante la Asamblea

✓ El miembro presenta la moción: “Yo mociono que...” (y se vuelve a sentar).✓ Otro miembro, sin levantarse, secunda la moción “Secundo la moción” o,

simplemente, “secundo.”✓ El presidente: “Se presenta y secunda la moción que...”

Consideración de la Moción

✓ Los miembros pueden debatir la moción.✓ Antes de hablar en el debate, los miembros deben obtener el uso de la palabra como

se indicó anteriormente.✓ El que hace la moción tiene derecho a ser el primero en el uso de la palabra si la

pide correctamente.✓ Todo lo que se diga debe hacerse dirigiéndose al presidente.✓ El debate debe circunscribirse a los méritos de la moción.✓ El debate sólo puede cerrarse por una orden de la asamblea (por 2/3 del voto) o

por el presidente si nadie pide la palabra para un debate posterior.✓ El presidente somete la moción a voto.✓ El presidente pregunta: “¿La asamblea está lista para votar?” Si nadie pide la

palabra, el presidente somete la moción a voto.✓ El presidente dice: “La pregunta es sobre la adopción de la moción que...Los que

estén a favor, que digan sí.” (Pausa para la respuesta) “Los que se oponen, que digan no” (Pausa para la respuesta).

✓ El presidente anuncia los resultados de la votación. “Los sí han ganado. Se aprueba la moción y... (indicando el efecto de la votación),” o bien: “Los no han ganado. Se rechaza la moción”

Actas de la Reunión y Conservación de Registros

Es importante que todos los documentos constitutivos, el certificado de incorporación, la carta del IRS sobre el estatus de exención de impuestos y las actas de cada reunión de la junta directiva se conserven en el archivo o libro de registros oficial de la corporación.

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Propósito:En este capítulo se pone énfasis en una mayor investigación y planifi-

cación. Usted debe conocer la importancia de conducir estudios de la

comunidad formales e informales para determinar las necesidades de

su población objetivo. También se explorará el papel de la junta de

asesoramiento de la comunidad para establecer una base comunitaria

para la organización y comprender cómo las redes de contactos son

un método para acceder a recursos de organizaciones.

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Reevaluar el ambiente dentro de la comunidad en la cual se basará

la organización.

✓ Describir cómo establecer una junta de asesoramiento comunitaria

y cómo seleccionar miembros valiosos y efectivos para dicha junta.

✓ Usar las redes de contactos como una herramienta para acceder a

recursos que le ayuden a crecer y sostener la organización.

CAPÍTULO 7:Participación de la Comunidad y Red de Contactos

I. Conozca Su Entorno

Se ha enfatizado la importancia de la investigación inicial cuando se comienza una organización no lucrativa. Al efectuar estadísticas comunitarias formales o informales,

usted comienza: 1) a reunir información acerca de la necesidad que hay para su nueva organización; 2) conocer los temas que le interesan a los grupos en cuanto a programas y servicios; 3) hacer contactos con personas, grupos y agencias que están relacionadas con su área de servicio; y 4) familiarizarse con líderes y voceros dentro de los principalessegmentos de población que constituyen el objetivo de su organización.

Aunque que arrojarse directamente al agua puede ser una manera rápida de aprender a nadar, no es la mejor manera. “Arrojarse” a la comunidad (en un sentido geográfico o de población prioritaria, como los afectados por el VIH/SIDA) tampoco es la mejor manerade conocer cómo llegar a sus poblaciones objetivo. Primero debe aprender dónde seencuentran las “aguas profundas,” es decir, de dónde pueden venir los problemas y quéhacer si éstos aparecen. Nadie le da la bienvenida a “comedidos que quieren hacer bien”sin que nadie los llame para que arreglen nuestro vecindario, nuestra familia o nuestra conducta de acuerdo a lo que ellos crean que es bueno. La participación de la comunidada través de las actividades de alcance comunitario no tiene por objeto “hacer el bien” sino averiguar qué es lo que la gente o los usuarios de una comunidad creen que es bueno.Alcance comunitario, en este caso, significa encontrar una misión para la organización quese ajuste a lo que la comunidad quiere.

II. Función de la Junta Asesora de la Comunidad

Además de la junta de directors que dirige la entidad, las organizaciones no lucrativas que ofrecen servicios a subpoblaciones objetivo necesitan establecer una junta asesoracomunitaria que pueda incorporar la perspectiva de los miembros del segmento de lapoblación que su organización aspira a alcanzar. Una junta asesora ofrece el mejor controlacerca de cómo el proyecto satisface las necesidades de la población objetivo. Una juntaasesora comunitaria puede fijar límites prácticos a la acción de alcance de la comunidad,determinando qué puede y qué no puede ser posible cuando se trata de llegar a las per-sonas de la comunidad en cuestión. Esos límites son como un mapa que permite llegar allugar deseado y hacer que los proyectos funcionen.

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Los vecindarios o comunidades pueden carecer de limites geográficos claros, pero generalmente tienen líderes bien conocidos. Una junta asesora es la manera más efectivade llegarle al liderazgo comunitario; logra reunir a todos los líderes informados, que pueden de esta manera aportar consideraciones y opiniones importantes acerca de lo que es posible en la comunidad. Ellos representan una guía útil y un factor de verificacióndel proyecto.

Ministros, sacerdotes, administradores gubernamentales, maestros, enfermeros/as,médicos y empresarios pueden proveer un indicador muy significativo acerca de haciadonde se dirige la comunidad. Sin embargo, estos contactos son informales y en conse-cuencia, pueden ser difíciles de conectar a lo que la población necesita: aprobación de la comunidad y acceso.

Los líderes se presentan en distintas formas, jerarquías y con distintos títulos. Algunospuedan que ni siquiera tengan un título, mientras que otros no son más que líderes auto-designados. Estos últimos tienen la fama de “hablar mucho y no hacer nada.” Verifique con personas de liderazgo respetable cuando tenga necesidad de buscar personas “quehagan.” Averigüe acerca de su seriedad como líderes. Evite incluir a non-activistas en lajunta asesora que puedan darle una mala reputación. Algunos líderes parecen dinámicospero portan con ellos una agenda privada, lo que significa que carecen de la flexibilidad de pensamiento necesaria para que participen en forma efectiva en la junta. El punto detener una junta asesora de la comunidad es reunir a líderes del vecindario no meramentepor reunirse, sino para trabajar. Ellos necesitan saber acerca del proyecto y de lo que seespera de ellos.

Se puede esperar que los líderes tengan experiencia de recorrer entre vecindarios, tendiendo un puente entre su comunidad y la sociedad en general. Los miembros de lajunta son una fuente continua de asesoramiento rápido y práctico, ya que conocen la organización y no necesitan ser informados de cada detalle cuando estén pensando enencontrar soluciones. Desde la perspectiva de alguien que está adentro pueden hacerindicar posibilidades inesperadas y peligros ocultos. Su calidad de integrantes de la juntapuede hacer avanzar considerablemente el camino hacia la aceptación de la nueva organi-zación por parte de la comunidad.

Las siglas para el éxito de un integrante efectivo de la junta corresponden a “RST” ysignifican: recursos (patrimoniales o de otro tipo), sabiduría y trabajo. Sirven como guía para seleccionar a los miembros activos de la junta. Cada miembro debe contribuir almenos con una de estas letras.

La organización debe mantener a la junta asesora bien informada acerca de cada pasoen el proceso del desarrollo de un programa. Esto comienza con la crítica, asesoramiento,consejo y aprobación de los planes del programa. Necesitan conocer a través de unaopinión directa cómo sus contribuciones encajan en el programa, en la estrategia organiza-tiva y en sus resultados. Con su ayuda, la organización puede desarrollar un número dedirectivas, incluyendo el apoyo de la comunidad en su más amplio sentido.

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En el trabajo relacionado con el VIH/SIDA, los organismos locales y estatales de planifi-cación son ejemplos de comités asesores. Deben incluirse en la participación comunitariade cada organización que lucha contra el VIH/SIDA. Asimismo, muchos donantes de fondos(incluyendo los fondos Ryan White), requieren la participación activa de la comunidad local,incluyendo personas con VIH/SIDA y sus familias.

III. Red de Contactos

Las redes de contactos son una forma económica de entablar contactos y construir su base comunitaria. No sólo puede encontrar posibles donantes de fondos, colaboradores y voluntarios, sino que también puede aprender mucho acerca del campo de las organiza-ciones no lucrativas, compartiendo sus experiencias con aquéllos que usted encuentra en varias funciones.

Consejos para Hacer una Exitosa Red de Contactos

Las redes de contactos pueden ser, a la vez, una valiosa herramienta de mercadeo o una gran pérdida de tiempo. A continuación le mostramos nueve consejos que le permitirán aprovechar al máximo, en este sentido, su tiempo y su dinero. A pesarque fueron originalmente escritos para gente de negocios, estos consejos son también apropiados para líderes y administradores de organizaciones no lucrativas.Simplemente sustituya la palabra “negocios” por “trabajo de su grupo” en los consejos señalados abajo.

1. No actúe como desesperado buscando negocios. Usted se encuentra en unevento social. Las personas quieren hablar con personas positivas y confiadas.Usted no atraerá ningún negocio si actúa en forma desesperada.

2. Manténgase concentrado en desarrollar sus negocios. Disfrute de la reunión,pero recuerde también la razón por la que está allí. Preste atención a la gentecon la que se encuentra y a lo que digan.

3. Interrelaciónese, no venda. Éste es un momento para entablar algunas relaciones y enterarse de información a la que después se le puede darseguimiento. Tómelo tranquilo. No trate de hacer grandes negocios, guardeeso para después.

4. Sepa que lo están analizando. La gente quiere conocer a la persona con laque hace negocios. Trate a cada uno con respeto y con una actitud positiva. No es momento de sacar los trapos al sol de nadie.

Como Estableceruna Organización

sin Fines de Lucro

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5. Establezca metas para cada evento. Decida antes de llegar a un evento con cuánta gente se propone hablar y qué información espera obtener usted.Usted quedará seguramente impresionado acerca de cuánta más informaciónterminará obteniendo.

6. Esté preparado para dar seguimiento. Envíe una nota tipo “gusto de conocerlo” a cada persona con la que haya hablado. Puede ser un correo electrónico o una carta manuscrita. Lleva unos 6 a 8 contactos para que lagente logre acordarse y confiar en usted. Esto acelera el proceso.

7. Sea una persona interesante. Haga su tarea Planee algún tópico informal que le gustaría sacar como tema de conversación y del que le guste hablar austed. Estar preparado de esta forma lo auto estimulara.

8. Tenga buenas preguntas para hacerlas a otras personas. A las personas lesencanta hablar de sí mismas. Una buena forma de iniciar una conversación espreguntar sobre lo que les gusta hacer cuando no están en el trabajo. ¡Muchosnegocios se cierran en campos de golf!

9. Tenga sus oídos atentos para escuchar oportunidades. Preste atención aconversaciones acerca de problemas que usted podría resolver. Haga unseguimiento con la solución durante horas de trabajo.

Extraído de “9 Tips for Building Your Business at Network Events,” por Cynthia D’Amour, una

estratega de mercado de pequeñas empresas.

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Evaluación Después de la Capacitación

Las siguientes son las respuestas de la Evaluación Previa a la Capacitación” que fue dada al principio de este taller y están orientadas a ofrecer una breve recapitulación del materialque se ha presentado en estas actividades:

Como Estableceruna Organización

sin Fines de Lucro

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Evaluación Después de la CapacitaciónPor favor, complete las respuestas a las siguientes afirmaciones.

1. Mencione los dos documentos constitutivos principales que se necesitan para establecer una organización no lucrativa:

1. Artículos de incorporación 2. Reglamentos

2. ¿Cuáles son las dos funciones principales de la junta directiva?

Seleccione dos de las siguientes opciones:

✓ Determinar los propósitos y la misión de la organización.✓ Seleccionar el personal ejecutivo a través de un proceso apropiado.✓ Ofrecer apoyo constante y guía para el ejecutivo, así como revisar su

desempeño.✓ Asegurar una planificación organizativa efectiva.✓ Asegurar recursos adecuados.✓ Administrar los recursos en forma efectiva (la responsabilidad termina

en ellos)✓ Determinar y supervisar los programas y servicios de la organización.✓ Realzar la imagen pública de la organización.✓ Actuar como corte de apelaciones.✓ Evaluar su propio desempeño.

3. Nombre tres elementos de un plan estratégico.

Select any two of the following:

✓ Misión ✓ Visión estratégica✓ Metas ✓ Estrategias✓ Objetivos

Por favor, señale con un círculo la respuesta correcta a las siguientes afirmaciones.

1. Verdadero Falso La categoría federal 503(c)(3) le permite a su organización estar exenta de impuestos. Los contribuyentes pueden deducir sus donaciones de sus impuestos por ingresos.

2. Verdadero Falso La junta directiva no tiene responsabilidad legal por las acciones de su organización y de su personal.

3. Verdadero Falso Un director ejecutivo es generalmente un miembro de la junta directiva.

4. Verdadero Falso Los fondos y otros recursos no serán necesarios para hacer funcionar su organización no lucrativa.

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APÉNDICE AGlosario

Artículos de Incorporación: El primer documento constitutivo importante, los artículos de incorporación, deben presentarse en su estado. En la mayoría de los estados, el fiscalgeneral o el secretario del estado es el oficial designado como el representante públicopara tratar con el registro constitutivo.

Conjunto Uniforme de Normas: La corporación es gobernada por normas uniformes,aunque flexibles, bajo las leyes estatales. Quienes estén involucrados en tratar con la corporación saben qué se espera de ella y cómo opera.

Continuidad: Una corporación continuará existiendo “a perpetuidad” hasta su disoluciónlegal, a menos que en su constitución se indique sólo un período de existencia específico y limitado. Su existencia no depende de los individuos.

Corporación: Es una entidad legal con derechos, privilegios y responsabilidades separadasde aquellos individuos que aportan dinero para constituirla, que componen su membresía o que la administran.

Declaración de Misión: Una declaración descriptiva o principio guía bajo el cual la organización opera y que indica “el porqué” y “cómo” usted ha decidido funcionar comoorganización. Debe ser sucinta, concisa y motivadora.

Reglamentos: Los estatutos son el libro oficial de reglas; las reglas por medio de las cuales se gobernará la organización. En general, los estatutos expanden y agregan másdetalles a los elementos incluidos en los artículos de incorporación.

Exención de impuestos: La incorporación facilita la solicitud de estatus de exención de impuestos federales o estatales.

Meta: Una declaración general de lo que una organización busca cumplir, para quién, y cómo usted espera alcanzarlo.

Objetivos: Declaración específica que espera cumplir la organización dentro de un períodopresupuestario dado en relación a las metas generales del programa. Los objetivos estánorientados al desempeño como así también circunscriptos por el tiempo.

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Organización Sin Fines de Lucro: Se constituye como una corporación legal al presentarsesus artículos de incorporación en el estado (usualmente a través del secretario del estado, el fiscal general o el Departamento de Comercio) y obtener exitosamente un certificado deincorporación o de constitución.

Responsabilidad Limitada: Exceptuando raras ocasiones, los individuos que controlan la corporación no son responsables de las obligaciones legales y financieras de la organi-zación. En consecuencia, existen menos riesgos personales. La corporación puede contraerdeudas e incurrir y tener sus propias obligaciones legales. Posee asimismo propiedades en su nombre.

Visión: Usualmente es la idea original del fundador y sus directores iniciales. La visión es el principal cambio que su organización ve como el último “perfeccionamiento” en eltratamiento de la causa o razón que motiva la existencia de la organización.

APÉNDICE BPreguntas Frecuentes

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1. ¿Puede funcionar la organización mientras se completa el proceso 501(c)(3)?Se requiere una gran precaución, pero muchas organizaciones han comenzado a funcionar antes de completarse el proceso formal.

2. ¿Qué documentos necesito? ¿Qué solicitudes deben formularse primero?Hay detalles prácticos para incorporar una organización no lucrativa y solicitar el estatus de exención de impuestos y un permiso de correo para una entidad no lucra-tiva. Asumiendo que tenga un grupo de personas que haya definido una necesidadauténtica que se necesite cubrir y cuente con cierta idea de cómo hacerlo, que tengarazones para creer que tendrá beneficiarios para servir o programas que beneficien a la comunidad, y que piense que conseguirá suficientes recursos financieros y humanos(como voluntarios), usted debe comenzar asegurando el estatus de entidad no lucrativaen su estado.

Si quiere que las donaciones califiquen para una exención de impuestos, use la cartaoficial que otorga el estatus de entidad no lucrativa del estado más un formulario desolicitud del IRS para pedir el reconocimiento federal como organización exenta deimpuestos y ser elegible para recibir donaciones que puedan deducirse de impuestos.

3. ¿Cómo se obtiene el número federal de exención de impuestos?No existe tal cosa. El Número Federal de Identificación del Empleador (Employer Identification Number, EIN) se emplea para identificar a las organizaciones no lucrativas. Las exenciones de impuestos locales son establecidas por las jurisdiccioneslocales y deben investigarse igualmente en el ámbito local.

4. ¿Todas las organizaciones no lucrativas tienen solamente el propósito de ayudar a otras personas?No. Ese requisito se aplica a las fundaciones y organismos caritativos públicos desig-nados como 501 (c)(3), pero hay muchas otras clases de organizaciones no lucrativasque tienen otros requisitos.

5. ¿Qué es la planificación de actividades? ¿Cómo se lleva a cabo?Un plan de actividades especifica la idea de las actividades de su organización no lucrativa. A veces, se necesita para obtener fondos o para justificar un nuevo programa.El plan incluye frecuentemente un estudio de mercado, un plan estratégico y proyec-ciones financieras.

6. ¿Qué tan importante es una computadora?Un buen sistema ( algo no muy sofisticado) hará más que pagarse por sí mismo en elsentido que podrá servir para generar listas de donantes o supervisar donaciones, hacercartas de correo personalizadas para mantener el interés y cultivar la atención de losdonantes, crear listas de eventos de recaudación de fondos y de campaña, supervisarsus comités, etc.

La mayoría de los folletos, piezas promocionales y anuncios listos para publicaciónpueden ser realizados por la propia organización. Si capacita a una sola persona parautilizar Adobe Pagemaker, usted recupera el costo del curso ($175) en el momento quese haya efectuado su segundo trabajo de composición gráfica (uno que previamente se hubiera encargado hacer afuera).

Vea información en otras secciones acerca de fuentes de equipos y programas infor-máticos de bajo costo. Sin embargo, cuando esté determinando cómo establecer susactividades debe considerar invertir su dinero en un buen sistema de computación.

7. ¿Qué es un 990?El formulario 990 es un “retorno de información” del Servicio de Rentas Internas (IRS)que muchas organizaciones no lucrativas deben presentar cada año. Casi toda la información en el formulario está disponible al público, cada vez más los formularios990 completados se colocan en el sitio de Internet del IRS.

Fuente: Internet Nonprofit Center, http://www.nonprofits.org/npofaq/.

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APÉNDICE CBibliografía

Bryson, John M. Strategic Planning in Public and Nonprofit Organizations, edición revisada. Jossey-Bass Publishers. 1995.

Compass Point Nonprofit Services y Jan Masaoka “Should an Executive Director Be a Member of the Board?” San Francisco: CompassPoint. 1995.

Cornwell, Diane. Arthur Andersen Guide to Navigating Intermediate Sanctions: Compliance and Documentation Guidelines for Health Care and Other Tax-Exempt Organizations. John Wiley & Sons. Inc., 2000.

D’Amour, Cynthia. 9 Tips for Building Your Business at Networking Events,www.chapterleaders.com.

Fritz, Roger. “Focus of meeting lost with lack of planning.” Triangle Business Journal, 3 de noviembre, 1997.

Internet Nonprofit Center. www.nonprofits.org

Nonprofit Coordinating Committee of New York. www.npccny.org

Thompson & Thompson P.C. “Selecting Effective Nonprofit Board Members.” www.t-tlaw/lr-13.htm

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National Minority AIDS CouncilTechnical Assistance, Training and Treatment Division

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