Joseba Gobela – Director General

INNOBIDEAK PERTSONAK - La importancia de las personas

COMPROMISO

PARTICIPACIÓN

ESFUERZO

ILUSIÓN

CONFIANZA

INNOVACIÓN

CALIDAD

CREATIVIDAD

Una historia de Esfuerzo, Constancia, Ilusión, Experiencia e Innovación

Airlan S.A., comienza su actividad el año 1989. Hemos crecido de forma

sostenida gracias al aprovechamiento de oportunidades de negocio, la

expansión geográfica, las alianzas y colaboraciones y el compromiso de su

equipo de personas, en un mercado decreciente desde el 2007. Convirtiéndonos

en una empresa de primera línea en el Diseño, la Fabricación y la

Comercialización de Equipos de Climatización.

Contamos con un equipo de 50 personas y una facturación de 26M€ ingresos

netos.

Quienes somos?

Quienes somos?

“Disponemos de una gama completa de equipos para dar respuesta a las necesidades de cualquier proyecto de

climatización, pero sobre todo, contamos con un equipo humano muy preparado y comprometido con un proyecto común

y participativo, en donde lo más importante son las personas y esa es una de nuestras mayores fortalezas”,

Joseba Gobela, Director General

Quienes somos?

Evolución

QUÉ REFLEXIÓN NOS LLEVA A INICIAR EL CAMINO HACIA UN MODELO MÁS PARTICIPATIVO?

La convicción de que con el modelo paternalista que teníamos y el funcionamiento por estructuras departamentales,

hacía imposible seguir creciendo y atacar la internacionalización como objetivo estratégico necesario para ese

crecimiento

Cuando el fundador permanece liderando el proyecto la organización tiende a dejar siempre las decisiones para la

misma persona, las personas prefieren no arriesgar y eso condena a un proyecto a no evolucionar. Alta

dependencia del Equipo Directivo (“Cuellos de botella”)

Necesidad de estructurar la comunicación y la aportación de ideas y sugerencias de mejora

Dificultades para la asimilación del cambio de los últimos años (nueva fábrica, nuevos productos, expansión

geográfica, etc.) y cierta desorganización y desorden

Por lo tanto hoy es un pensamiento compartido que no hay ningún futuro en las organizaciones si no se cuenta

de verdad con la capacidad intelectual de las personas en un modelo que permita desarrollar esa capacidad de

forma plena y sin limitaciones

Nosotros hace ya muchos años que creamos grupos de trabajo en donde 5-6 personas trabajaban

sobre el análisis y propuestas de mejora de áreas concretas y vimos que cuando a las personas

les das libertad y confianza el resultado es muy positivo.

También desde el inicio, nuestro modelo retributivo contemplaba una parte variable, algo

imprescindible para avanzar por este tipo de modelos organizativos

QUÉ DIFICULTADES NOS ENCONTRAMOS?

Tenemos muchas ideas y muchas ganas de hacer cosas, pero totalmente desordenadas

Lo urgente del día a día mata a lo importante y relega siempre para otro momento mejor que

no llega nunca, por el esfuerzo que supone un cambio de estas características ya que es

necesario llevarlo adelante compatibilizándolo con las tareas del día a día

En muchos casos la reflexión es que necesitamos facturar y este tema nos va a quitar mucho

tiempo, que además es cierto. Por eso la primera premisa es que desde los niveles de máxima

responsabilidad tiene que haber una convicción clara y decidida para transformar el modelo

existente hacia un modelo más participativo. Si no se impulsa y se tracciona diariamente este

modelo se muere

Tiene que estar integrado en la estrategia de la organización como un objetivo estratégico

importantísimo, de lo contrario no funcionará

El hecho de tener 8 delegaciones en España y otras 2 en el extranjero dificulta el proceso de

comunicación respecto a tener a la mayoría de las personas en un mismo sitio físico

QUÉ DIFICULTADES NOS ENCONTRAMOS?

No disponer de un documento que nos ordene un poco el proceso y sirva de referente-guía

La poca eficacia inicial de muchas reuniones en donde las personas hablan mucho más que

escuchan y además quieren imponer su criterio sin intentar comprender el de los demás. Se

gestiona mal el desacuerdo. Es importante enseñar a participar en las reuniones de forma

eficaz y favorecer las aportaciones en positivo

La falta de una sistemática de inicio y final de las reuniones y tener un calendario de fechas

para las reuniones con el que todos los participantes están comprometidos

La empresa debe asumir las conclusiones y propuestas que surjan de esos grupos de trabajo,

salvo que sean inviables

Hay que estar dispuesto a invertir mucho tiempo en comunicar todo lo que se está haciendo y

para qué se hace

DONDE ESTAMOS HOY?

Hemos ordenado lo que somos y hemos puesto en común lo que queremos ser como

organización dentro de 10 años a través de entrevistas con las personas de la organización y

lo hemos escrito

Hemos ordenado los objetivos de comunicación e información, con el detalle de las

reuniones periódicas

Hemos elaborado un plan de acción por cada una de las áreas y de los elementos clave que

debemos transformar

Hemos introducido cambios importantes para disponer de una mayor estructura de mandos

intermedios a través de quienes descentralizar las decisiones y promover mucho más la

participación y la responsabilidad

DONDE ESTAMOS HOY?

Hemos establecido los mecanismos de participación y los procesos para la mejora continua

Hemos establecido los procesos de orientación, seguimiento y evaluación de las personas

Con la transformación que estamos acometiendo esperamos cumplir el ambiciosa Plan

Estratégico que tenemos (nuevos desarrollos de producto, nuevas líneas de negocio,

nuevos mercados exteriores) y a la vez vamos a poder desarrollar carreras

profesionales más satisfactorias para las personas de nuestra organización

Pilares Fundamentales

Objetivos de comunicación

Reuniones informativas

Nuevas áreas y responsabilidades

Mapa de iniciativas y procesos de mejora continua

Proceso de orientación, seguimiento y evaluación

Retribución y resultados compartidos