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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EMPRESAS DEL SECTOR CUERO-CALZADO
Y SU DISPOSICIÓN A COMPARTIR LOS BENEFICIOS CON LOS
COLABORADORES
SOTELO BARROSO J JESUS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJIO
GARCIA PEREZ J JESUS GONZALO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJIO
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EMPRESAS DEL SECTOR CUERO-CALZADO
Y SU DISPOSICIÓN A COMPARTIR LOS BENEFICIOS CON LOS
COLABORADORES
RESUMEN
Las organizaciones que practican la Responsabilidad Social Empresarial, cuentan con
una política explícita de compromiso hacia sus colaboradores, promoviendo su calidad
de vida. Estas prácticas empresariales suponen valores como la equidad y la
disposición a compartir.
El presente trabajo se enfoca a analizar la orientación de las empresas del sector
cuero-calzado de la zona metropolitana de León Guanajuato, con relación al grado de
compromiso de la alta dirección y su disposición a compartir los beneficios con sus
colaboradores, a fin de identificar tanto la filosofía subyacente como las buenas
prácticas en sus relaciones laborales, y cómo estos elementos influyen en su
desempeño y productividad. Se parte de un análisis de los resultados de la encuesta
EIEBAC (Estrategias Institucionales en la Economía Basada en el Conocimiento), que
fue aplicada a 250 empresas ubicadas principalmente en ciudades del corredor
industrial del estado de Guanajuato, entre las que se encuentran 37 empresas del
sector cuero-calzado, de las cuales se eligió a 11 para profundizar su estudio con la
aplicación de entrevistas a profundidad.
Los resultados permiten identificar en las empresas grandes la incorporación de
procedimientos formales y explícitos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
hacia los empleados, inspirados en valores y principios, mientras que en las empresas
medianas y pequeñas las actividades que expresan su responsabilidad hacia los
colaboradores no siempre se aplican de manera formal ni explícita desde la RSE.
Palabras clave: Responsabilidad Social Empresarial, equidad laboral
Notas preliminares
Una característica de las organizaciones que se distinguen por su alto grado de
responsabilidad empresarial, es que cuentan con una política explícita de compromiso
hacia sus colaboradores, el cual tiene como su expresión distintiva un sistema de
compensaciones e incentivos superiores a los que marca la ley laboral. Estas prácticas
tienen como trasfondo la vivencia de valores como la equidad y el compartir. De
acuerdo con datos del BID e IKEI (2005), el 55.4% de las Pymes en México han
aplicado en grado medio a alto actividades de Responsabilidad Social Empresarial
(RSE), no obstante estas prácticas pueden estar orientadas hacia el entorno externo de
la empresa y no hacia su principal valor que es su elemento humano.
Gráfica 1.
Pymes latinoamericanas con un grado alto/medio de implantación de actividades de
RSE, por países.
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo e IKEI (2005).
La Encuesta EIEBAC (Estrategias Institucionales en la Economía Basada en el
Conocimiento), que fue aplicada a 250 empresas ubicadas principalmente en ciudades
del corredor industrial del estado de Guanajuato, permitió establecer un procedimiento
de validación con el cual se dispone de información concerniente a 133 empresas que
han sido clasificadas en 12 grupos. Los módulos de la encuesta incluyen doce temas
basados en el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN México
2002): aspectos generales de la empresa, redes de colaboración, capacidades
tecnológicas, organización del trabajo, relaciones laborales, empleo, rotación de
personal, evaluación y sistemas de incentivos, identidad, integración laboral y valores,
responsabilidad social corporativa, y finalmente relaciones con el gobierno.
Del total de empresas encuestadas, se hizo una clasificación para ubicar el sector al
que corresponde cada una, siendo que el sector cuero-calzado es uno de estos. Con la
información obtenida de esta encuesta, es posible identificar un perfil de las empresas
con relación a qué tanto practican la equidad como forma de relación con sus
colaboradores. Las empresas de este sector que fueron encuestadas se ubican en las
ciudades de León (89.2%), San Francisco del Rincón (8.1%) y Juventino Rosas (2.7%),
mientras que por su tamaño, la proporción de las empresas fue: micro (2.7%),
pequeñas (48.65%), medianas (24.32%) y grandes (23.32%).
En estudios previos se ha identificado que el estilo de liderazgo está implicado en gran
medida en la configuración de la cultura organizacional, y por tanto en los valores que
se asumen y viven en las empresas (Sotelo y Martínez, 2009; Sotelo, 2012). Se ha visto
además que en cada organización, los aspectos simbólicos influyen en gran medida en
la manera de conducirse por parte de los colaboradores, significando con esto una
acción simbólica (Sánchez, 1995; Baztar, 2006). Así, las organizaciones van
construyendo un tejido social interno que se manifiesta y se expresa tanto de manera
regulada, como en forma espontánea, y se ha visto cómo en la medida en que la alta
dirección asume una política definida con relación a su responsabilidad social, la
conducta humana tiende a alinear su desempeño para aportar a la productividad de la
organización. La responsabilidad social es posible en las empresas pequeñas y
medianas; ser responsable ante la sociedad es algo propio de cualquier organización
humana, y de las personas que la integran. Sobre todo en tiempos de crisis, al recurrir
al desarrollo de un modelo de empresa pluralista que asuma una responsabilidad social
corporativa ciudadana, las empresas pueden enfrentar con mayores posibilidades de
éxito (Iborra-Juan, y Peris-Suay, 2010).
Un riesgo subyacente en la aplicación explícita de la responsabilidad social empresarial
reside en el hecho de que la organización elija una certificación de esta naturaleza sin
estar realmente convencida de su aplicación, haciéndolo simplemente para dar una
imagen hacia el exterior y al interior, sin embargo, las prácticas concretas que hacen
congruencia del decir con el hacer se plasman en la modalidad de las relaciones
laborales (Fonteneau, 2003).
De esta manera, el análisis de la implicación entre el llamado ético a compartir los
beneficios y su consecuente efecto en el desempeño de la organización, sigue siendo
un tema de análisis que las circunstancias de la economía en torno a la industria del
calzado en la zona metropolitana de León en el estado de Guanajuato ameritan, de
manera que se pueda disponer de argumentos fundamentados a partir de los cuales se
formulen propuestas de intervención en las organizaciones para contribuir a la adopción
de una filosofía humanista que se manifieste en buenas prácticas de gestión del
elemento humano y de colaboración con la comunidad.
La región bajío en el estado de Guanajuato, vive un contraste en su realidad
económica. Por un lado, se tiene el pujante desarrollo de la industria automotriz que se
ha detonado a partir de la instalación de la armadora General Motors en el municipio de
Silao, y que ha propiciado el crecimiento sostenido de un clúster atrayendo a otras
grandes marcas como Honda, Mazda y Volkswagen. En cambio, en la ciudad de León
que por más de setenta años ha tenido como pivote de su economía la fabricación de
calzado y de sus insumos conformando la cadena cuero-calzado, desde finales de la
década de los 90 ha entrado en una inercia de crisis derivada en gran medida de la
apertura comercial que enfrenta a las empresas de la región con los productores
asiáticos y brasileños principalmente, cuyos costos de producción son más bajos y por
tanto sus precios desplazan al producto nacional. Esta situación se ha venido
compensando con la diversificación económica, sobre todo mediante la oferta de
servicios de varios giros.
La exigencia para las empresas de la región se ha enfocado al desarrollo de su
productividad y competitividad, para lo cual el fomento de su capital humano es crucial;
no obstante, el estilo patronal de las empresas del sector, principalmente en las
MIPymes no facilita la expansión del potencial de las personas y en sentido más crítico
ese estilo de relación obrero-patronal demerita la calidad y condición humana. Incluso
se ha identificado una tendencia de empresas que incorporan la RSE más con fines
utilitaristas –como su posicionamiento en el mercado- que como resultado de un
compromiso profundo con las personas (Aktouf, 2001; Guibert, 2009).
Ante esta situación, los criterios cada vez mejor definidos con relación a la
responsabilidad de las empresas para propiciar una relación armónica y favorecedora
en el ámbito laboral que repercuta positivamente en el desarrollo humano, han venido
siendo asumidos por empresas que toman conciencia de este factor. Identificar las
mejores prácticas en este sentido, permite generar conocimiento a través de acciones
innovadoras que pueden contribuir al mejoramiento de la calidad en la vida laboral y por
ende en la armonía social (Bevan, 2011).
El presente estudio se propone identificar dichas prácticas, aportando una reflexión
teórica sobre las implicaciones de la responsabilidad social de las empresas en el factor
de la equidad laboral y en cómo ésta influye en la productividad de las organizaciones
en contraste con las prácticas laborales que menosprecian la condición humana en la
vida laboral.
La Responsabilidad Social Empresarial y la equidad laboral
El Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), es un organismo que tiene el
liderazgo en la promoción de la Responsabilidad Social Empresarial, la cual define
como el “compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad
de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas
económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto
por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a
la construcción del bien común” (Cajiga, 2009).
La equidad laboral es uno de los ejes de acción de las organizaciones que asumen la
RSE como filosofía y como práctica de desempeño organizacional (Moreno, 2011;
Naranjo, 2011); se ha visto que no basta con plantear una política aislada de favorecer
la condición laboral de los trabajadores, sino es necesario que dicha política se inserte
en un contexto más amplio de la organización que incluya una visión de futuro, una
planeación a largo plazo y una sólida ética laboral (Martínez, 2006); “no es un añadido a
la gestión de las empresas, sino que se integra en todas sus estrategias, políticas y
procedimientos; y abarca las preocupaciones sociales, laborales y medioambientales y
el respeto de los derechos humanos –además de otras muchas obligaciones–“
(Argandoña, 2008).
Recientemente, la Organización de las Naciones Unidas, con la participación de la
Organización Internacional de Empleadores (2012), el Global Business International
(GBI) y el proyecto sobre Derechos Humanos de la Universidad de Denver, aplicó una
encuesta en varios países para conocer el grado de aplicación de acciones de RSE,
encontrando que el 96% de las empresas grandes tienen un compromiso con
actividades voluntarias y filantrópicas que contribuyen a la sociedad más allá de lo que
indica la legislación en sus países.
En el tema específico de asuntos sociales y la preocupación por sus empleados, se
tiene a un 80%, encontrándose un margen significativo entre lo explícito hacia afuera y
la disposición a compartir los beneficios hacia los colaboradores. El tipo de empresas
que más demuestran la incorporación de códigos de conducta. Los sectores
económicos donde se observa mayor adopción de buenas prácticas laborales por parte
de las empresas, industrias manufactureras tales como textiles, vestido, cuero y
calzado, productos alimenticios, bebidas, industrias químicas y de juguetes, así como el
comercio (González, 2001).
El BID (2005), considera que los grandes rubros en los que las empresas enfocan sus
acciones de RSE específicamente como preocupación por sus colaboradores son:
1. Salud y bienestar de los trabajadores:
Procedimientos para la prevención de riesgos laborales
Reconocimientos médicos periódicos al personal
Actividades formativas para el personal sobre seguridad y prevención de
riesgos laborales
Respeto de las horas establecidas de trabajo y las jornadas de descanso de
los empleados
Formación de los trabajadores
Facilidades de horario para la asistencia del personal a formación
Financiación (parcial o totalmente) a la asistencia del personal a cursos
externos
Organización directa de cursos de formación específicos
Plan de formación (por escrito) de su plantilla
2. Participación de los trabajadores
Espacios de diálogo entre los trabajadores y los directivos que se reúnen
periódicamente
Respeto de los convenios colectivos/acuerdos laborales existentes en el
sector
Sistemas de participación de los trabajadores en capital social y/o beneficios
Beneficios sociales a sus empleados
3. Conciliación trabajo-familia/Igualdad de oportunidades
Facilidades de elección de horarios de trabajo/existencia de fórmulas de
trabajo flexible.
Facilidades para la obtención de permisos especiales
Política de igualdad de oportunidades en la contratación, sin atender a
razones de género Política de igualdad de oportunidades en la contratación,
sin atender a razones étnicas/ raciales.
Estas líneas de acción, en su conjunto, contribuyen al bien colectivo, como afirma
Servitje (2008): “La empresa debe servir al bien común, y sólo haciéndolo plenamente
puede servir mejor al bien particular de quienes la integran”.
Estudios sobre la Responsabilidad Social en la industria manufacturera
En años recientes la RSE ha venido siendo adoptada por muchas organizaciones
empresariales. Para dar cuenta de ello, se han hecho estudios sobre esta práctica, no
obstante han predominado los trabajos de investigación en empresas grandes. Ante
esto, en un estudio sobre la RSE en Pymes en España, Mukiur (2010) encontró que
esta práctica se da de manera diferenciada entre empresarios y directivos en relación a
cómo viven la ética empresarial y a cómo se vive la RSE, siendo que los empresarios
están más sensibilizados y con una actitud más favorable que los empleados en la alta
dirección, no obstante cuando perciben un entorno incierto o difícil que conlleva a
problemas de mercado, de liquidez o de rentabilidad, suelen relegar las prácticas de
RSE que requieren de inversión de beneficio social o que implican la retención de
personal en la empresa. Sin embargo, Baptista (citada por Limón, 2004) analiza que la
gran mayoría de las Pymes mexicanas son dirigidas por el dueño, quien se desempeña
como administrador y cuya toma de decisiones es centralizada, identificando que tales
administradores ubican como valor principal en su empresa la obtención de utilidades.
Por su parte, Jaramillo (2011) estudió la aplicación de la RSE en empresas, para
identificar las prácticas de gestión humana con sus empleados, tales como
contratación, capacitación y desarrollo, compensación y beneficios, salud ocupacional y
bienestar social laboral; encontró que en la dimensión interna, se requiere aún de
mucha sensibilización, y que la difusión de buenas prácticas es muy escasa, además
de que es necesario mejorar algunos procesos de gestión del talento humano en las
Pymes (Axtle y Barber, 2007; Velázquez y Molinar, 2010).
En otro estudio, a pesar de que la implicación declarada por las empresas es
relativamente baja, los entrevistados asignan importancia a estas actividades y perciben
una presión creciente de la sociedad en su conjunto para que las empresas incluyan en
su actuación la perspectiva de RSE. De manera particular, al diferenciar las industrias
según su participación en el clúster cuero-calzado, se observa que las empresas
curtidoras han asumido una actitud proactiva en la reducción del impacto nocivo que
sus procesos productivos tienen en el medio ambiente (Vidaurri y Beltrán, 2011).
No obstante, en la actualidad se considera que el avance en la preocupación de las
Pymes por sus colaboradores ha sido más significativo en las empresas con procesos
de manufactura. Vives y Corral (2005), al focalizar el análisis en Pymes con un grado de
implantación medio o alto de prácticas de RSE, un 58,7% de las Pymes manufactureras
están en esta situación, a diferencia de las Pymes de comercio y servicios cuyo
porcentaje es de 55,2% y 47,5% respectivamente; estos autores encontraron que los
principales rubros de actividad de las Pymes en RSE enfocada a los colaboradores son
la consideración de la familia en la espera de vida de los empleados y la igualdad de
oportunidades abarcando el 95,4% de las Pymes de Latinoamérica, después las
actividades relacionadas con la salud, el bienestar y la participación de los trabajadores,
con el 94,3% y 92,2% respectivamente. Las actividades menormente practicadas son la
formación del empleado y las prácticas de buen gobierno incluyendo la ética en los
negocios, representando el 85,2% y 74,9% respectivamente.
Otros estudios sobre RSE en Pymes exploran la manera de medir y evaluar cómo se
aplica esta práctica y qué resultados tiene tanto para los objetivos mismos de la
responsabilidad social como para la empresa en general. De la Torre et al (2011),
analizaron la pertinencia de aplicar un método para proponer un instrumento que evalúe
la sustentabilidad empresarial de las pequeñas y medianas empresas en México, con el
propósito de aportar elementos que permitan fomentar el arraigo de estas empresas
ante la vulnerabilidad a la que están expuestas ya que menos de la mitad de las que se
crean, sobreviven a los diez años. Sin embargo, las Pymes son más susceptibles a
adecuaciones que les permitan prevenir y anticipar los riesgos de permanencia, por su
dimensión que les posibilita incorporar estrategias de cambio a más corto plazo y con
menor inversión que las empresas grandes (Reyes, J., 2010).
Metodología del estudio
La presente investigación se desarrolla predominantemente desde el paradigma
cualitativo, considerando el estudio del fenómeno de la equidad laboral como hecho
social lo que implica analizar el contexto de la dinámica de las organizaciones de la
región bajío para lo cual la encuesta EIEBAC arroja información de referencia muy
importante con datos sobre el desempeño de las empresas que forman parte de la
muestra de dicha encuesta y que permiten identificar la tendencia a compartir los
beneficios con las y los colaboradores de la organización.
Para el logro del objetivo planteado en el presente trabajo, se considera un diseño
metodológico complementario que integra por un lado un análisis estadístico de la
información resultante de la referida encuesta EIEBAC, focalizando el análisis en los
factores que permiten explorar datos para identificar la orientación filosófica de las
empresas del sector cuero-calzado de la muestra –que a la vez puede inferirse a las
empresas de la localidad-, y la manera en que dicha filosofía se practica, para saber si
comparten o no los beneficios de su productividad. Para comprender desde el hecho
social del devenir de estas empresas, la metodología se complementa con una
apreciación cualitativa de la manera en que estas organizaciones viven la disposición a
compartir los beneficios como práctica de su responsabilidad social.
Para el análisis cualitativo, se ha seleccionado a las empresas del sector cuero-calzado
que fueron encuestadas con la EIEBAC, para prospectar la aplicación de una entrevista
a profundidad a informantes calificados, con esto procesar la información resultante
mediante el método de análisis de contenido guiado por los ejes de análisis. La muestra
es de once empresas, mismas que han sido seleccionadas por constatarse en la
EIEBAC que reportan prácticas de RSE. En la composición de la muestra de la
EIEBAC, se puede identificar que de las 133 empresas encuestadas, un 27.8%
pertenecen al sector cuero-calzado, siendo 37 organizaciones sobre las cuales se hace
la selección de once para contactarlas e identificar a un colaborador de nivel directivo o
gerencial que conozca la información relevante para la presente investigación.
El ángulo de la investigación por lo tanto se enfoca predominantemente al grupo de
empresas del sector cuero- calzado, para analizar dos dimensiones de análisis: a) la
filosofía y el pensamiento de la organización, y b) la manera en que practican la
responsabilidad social hacia sus colaboradores. Para ello, la entrevista a profundidad
considera los aspectos siguientes:
Perfil del informante en entrevista.
Evolución histórica de la empresa.
La visión de futuro, la misión y los valores de la organización.
La configuración de la estructura organizacional.
Cómo es el proceso central de la organización.
Qué lugar ocupa el elemento humano en el concepto de su organización.
Cómo es la estructura de las compensaciones para el personal.
Además de las compensaciones de ley, qué otras se otorgan en la organización.
Cómo se asume el enfoque de género en la empresa.
Qué tipo de liderazgo se ejerce en las diversas áreas.
Aplicación de formas de monitoreo del clima y satisfacción laboral, y si las hay,
qué hallazgos se tienen.
Problemática relevante en cuanto a la dinámica de interacción laboral.
Mecanismos y formas de resolución de esta problemática.
Grado de rotación de personal en la empresa.
Estrategias para la retención y promoción del personal.
Perspectiva de la alta dirección de la organización con relación a la RSE.
Otras formas de practicar la RSE además de la consideración del elemento
humano.
El procesamiento de los datos de las respuestas correspondientes al tema de
compensaciones, identidad e integración laboral que forman parte de la EIEBAC se
hace mediante el tabulado de dichos resultados específicamente para las 37 empresas
que forman parte del grupo 4 de esta encuesta, a fin obtener las proporciones de
respuesta en los diversos ítems, de tal forma que pueda hacerse un análisis de la
información resultante.
Análisis de los resultados
Los rubros de la información obtenida con la aplicación de la encuesta EIEBAC que son
relevantes para el presente estudio se relacionan con la forma en que los directivos de
las organizaciones encuestadas consideran el desarrollo del capital humano no solo
como un elemento del proceso técnico-productivo de la organización, sino que lo
consideran el factor más importante de la organización como sistema y a la vez como
un fin en sí mismo lo que implica la tarea de contribuir a su realización como personas.
En primera instancia se considera el grado en que la organización se preocupa por
fomentar la integración del personal con actividades no laborales de convivencia y
socialización (tabla 1).
Tabla 1.
Actividades no laborales de convivencia y conocimiento
ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande
1.1 Equipos de fútbol, voleibol u otros 0% 44% 28% 28%
1.2 Festejo de cumpleaños 0% 26% 37% 37%
1.3 Invitar un día al año a los familiares del
trabajador para que conozcan la planta
0% 50% 30% 20%
1.4 Convivencias el 12 de diciembre, Navidad o
Año Nuevo.
4% 46% 25% 25%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
Otro factor que representa la preocupación de la organización por el desarrollo humano,
es la compensación más allá de lo estrictamente referido a la remuneración y que
representan un factor de satisfacción para los colaboradores (tabla 2).
Tabla 2.
Formas de compensación y factor de motivación a los colaboradores
ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande
2.1 El salario ofrecido 5% 38% 29% 29%
2.2 Las prestaciones sociales 0% 30% 40% 30%
2.3 El trato que se les da 5% 42% 32% 21%
2.4 El prestigio de la empresa 0% 17% 33% 50%
2.5 La permanente capacitación 0% 0% 75% 25%
2.6 Los reconocimientos no económicos que se
ofrecen
0% 0% 100% 0%
2.7 Les gusta el ambiente de trabajo 0% 44% 25% 31%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
La portación de un uniforme para la jornada laboral cotidiana es valorada por el
personal por la ventaja que implica el no tener que disponer de una cantidad
significativa de atuendos y al minimizar las diferencias sociales (tabla 3).
Tabla 3.
El hecho de que todos usan el mismo uniforme.
ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande
3.1 Si 0% 50% 21% 29%
3.2 No 8% 42% 33% 17%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
La comodidad y la optimización en el uso del tiempo para alimentación representan un
factor valorado por el personal. La tabla 4 muestra la diferencia en la apreciación de los
colaboradores según el nivel de las organizaciones.
Tabla 4.
Apreciación de que trabajadores y empleados comparten comedor y horario de comida
ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande
4.1 Sí 0% 47% 27% 27%
4.2 No 6% 56% 17% 22%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
Otro elemento de análisis es la percepción de la experiencia de los mandos intermedios
sobre lo que representa un problema que obstruye el desempeño laboral en el personal
de nueva contratación. La tabla 5 muestra la valoración de los colaboradores en este
sentido.
Tabla 5.
Problemas al contratar nuevo personal
ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande
5.1 Falta de capacitación 6% 38% 25% 31%
5.2 La escasa disciplina que traen 11% 22% 44% 22%
5.3 Qué se acostumbren a rotar de turnos 0% 40% 20% 40%
5.4 Dificultades para acostumbrarse a trabajar en
equipo
0% 38% 38% 25%
5.5 Problemas para transmitir sus ideas verbales
o por escrito
0% 25% 25% 50%
5.6 Los horarios de la jornada laboral 0% 75% 0% 25%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
Cuando se presenta un problema de adaptación de los colaboradores al trabajo en su
organización, ésta reacciona de alguna manera. La tabla 6 muestra los hallazgos en
este rubro.
Tabla 6.
Forma en que la Empresa soluciona la falta de adaptación del trabajador
ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande
6.1 Capacitación 6% 33% 33% 28%
6.2 Incentivos económicos 0% 64% 14% 21%
6.3 Incentivos no económicos 0% 100% 0% 0%
6.4 Se considera que es cuestión de tiempo y de
que el trabajador debe acostumbre a las
actividades
0% 46% 31% 23%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
Otro ítem evalúa qué tanto las personas encuestadas tienen conocimiento de la
organización en la que colaboran. La tabla 7 muestra los resultados al respecto.
Tabla 7.
Conocimiento de la Empresa por parte de los colaboradores.
PROBLEMAS Micro Pequeña Mediana Grande
7.1 La historia de la empresa 8% 46% 23% 23%
7.2 Personalmente al director 4% 50% 19% 27%
7.3 Los objetivos de largo y mediano plazo de la
empresa
0% 0% 50% 50%
7.4 El tipo de productos que se elaboran y su
destino
3% 47% 22% 28%
7.5 Políticas de promoción 0% 50% 25% 25%
7.6 Los cursos de capacitación que ofrece la
empresa
0% 20% 40% 40%
7.7 Qué decisión tomar cuando surge un
problema en su lugar de trabajo
0% 60% 20% 20%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
Un factor crucial en el planteamiento hacia la organización, es si asume explícitamente
valores que orienten el desempeño y la interacción. En la tabla 8 se muestra la
diferencia según el tamaño de la organización.
Tabla 8.
Empresas que manejan valores de la organización
VALORES Micro Pequeña Mediana Grande
8.1 Empresas que asumen valores explícitos 3% 41% 28% 28%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
Relacionado con el resultado del ítem anterior, quienes plantean que su organización
tiene valores explícitos como principio de la conducta, la tabla 9 muestra la forma en
que se da la formación o promoción de los valores humanos.
Tabla 9.
Manera de Fomentar los Valores en la organización.
PROBLEMAS Micro Pequeña Mediana Grande
9.1 Capacitación 0% 29% 29% 43%
9.2 Reuniones formales 0% 40% 30% 30%
9.3 Reuniones informales 6% 44% 25% 25%
9.4 El ejemplo 0% 56% 19% 25%
9.5 No se fomentan 0% 50% 50% 0%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
Por otro lado, la tabla 10 muestra la diferencia entre las organizaciones encuestadas
con respecto a qué tanto confían en los colaboradores.
Tabla 10.
Grado de confianza en los trabajadores
CONFIA Micro Pequeña Mediana Grande
10.1 Si 3% 47% 23% 27%
10.2 No 0% 100% 0% 0%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
En línea con el ítem anterior, otro explora de qué manera las organizaciones comunican
la confianza hacia los colaboradores. La tabla 11 muestra este resultado.
Tabla 11.
Forma de hacer notar la confianza hacia el trabajador
FORMA DE HACER NOTAR Micro Pequeña Mediana Grande
11.1 Haciéndolos participes directos de la
solución de algunos problemas
0% 56% 19% 25%
11.2 Escuchándolos y tomando en cuenta
algunas de sus opiniones
4% 44% 24% 28%
11.3 Ellos pueden tomar algunas decisiones
dentro de su puesto de trabajo
0% 54% 31% 15%
11.4 Ofreciéndoles incentivos por las buenas
decisiones que toman en su lugar de trabajo
0% 100% 0% 0%
11.5 Esto no es importante para la empresa 0% 0% 0% 100%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
La tabla 12 presenta el resultado del ítem relacionado con la manera en que la
organización concibe al elemento humano que colabora en la organización.
Tabla 12.
Aspecto en la que se identifica la naturaleza humana del trabajador
IDENTIFICACION Micro Pequeña Mediana Grande
12.1 En general no les gusta trabajar, su principal
motivación es el dinero
0% 33% 33% 33%
12.2 En general les gusta trabajar, es una
manera de realización personal
0% 60% 20% 20%
12.3 Buscan su propio interés y no se preocupan
por el bienestar de la empresa
0% 50% 0% 50%
12.4 Saben que si a la empresa le va bien nos
beneficiamos todos
4% 50% 19% 27%
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).
De manera complementaria al análisis de los datos anteriores, la información resultante
de la aplicación de entrevistas a informantes calificados permite identificar las buenas
prácticas de las empresas que fueron reportadas en la EIEBAC. La tabla 13 muestra el
tamaño de las empresas entrevistadas.
Tabla 13.
Tamaño de las empresas en las que se aplicó la entrevista a profundidad.
TAMAÑO DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPRESAS
Pequeña 2
Mediana 6
Grande 3 Fuente: Elaboración propia.
Los rasgos identificados en las once empresas son:
a. Tienen un concepto claro y explícito de que su personal es lo más valioso e
importante para su organización.
b. Han identificado los valores que orientan el desempeño de la empresa y los han
hecho explícitos.
c. Hacen un monitoreo del clima organizacional y toman como referencia los
resultados de éste para hacer los cambios y ajustes que se consideren
pertinentes.
d. Se establece un procedimiento de comunicación formal para identificar y abordar
la problemática en la interacción laboral.
e. La rotación de personal se considera muy baja, la más alta llega al 2%.
f. Se aplica al menos una estrategia para la retención y promoción del personal.
g. Se tiene consciente la importancia de la responsabilidad de la empresa con la
comunidad.
h. En los once casos se cuenta con el apoyo de un área de recursos humanos,
misma que a la vez toma la iniciativa de proponer y aplicar acciones de RSE
enfocadas a compartir los beneficios.
i. La más antigua tiene 77 años, y la más reciente se fundó hace 23 años. El
promedio de antigüedad entre las once es de 38 años.
De las once empresas, nueve reportan que los principales problemas en la interacción
laboral giran en torno al proceso de la comunicación, y son detectados para aplicar
medidas correctivas; ocho incluyen explícitamente en su misión la consideración del
desarrollo de sus colaboradores; las compensaciones incluyen más rubros y beneficios
que los indicados por la ley laboral; tienen una política clara y explícita sobre la equidad
de género; y aplican alguna medida hacia el personal femenino considerando este
criterio. Seis empresas –dos grandes y cuatro medianas- identifican su estilo de
liderazgo como participativo y compartido, mientras que las cinco restantes lo califican
como tradicional y jerárquico.
Entre los beneficios adicionales a los establecidos por la ley, se reportan: bonos por
puntualidad, asistencia y productividad; permisos con goce de sueldo (boda,
maternidad, fallecimiento); servicio médico y dental, óptica; dotación papelería y útiles
escolares; ayuda de alimentos en el comedor de la empresa; despensa en fechas
significativas (como en fin de año), días de vacaciones extra a los indicados por ley,
apoyo y fomento a torneos deportivos y convivencias entre el personal.
Las prácticas de consideración específica para el personal femenino reportadas son:
apoyo a maternidad, accesibilidad en el horario de entrada o salida ante circunstancias
especiales, identificación de actividades en la línea de manufactura que no deben
realizar por riesgo laboral (por ejemplo carga de objetos pesados), y una política
explícita de respeto por parte del personal.
Entre las estrategias para la retención y promoción del personal, se encuentran la
capacitación, el análisis del desempeño y del puesto, el pago justo y consensuado de
utilidades, el fondo de ahorro, la procuración de un ambiente positivo de trabajo
(destacando actividades anti estrés –como ejercicios mentales, desahogo mediante
gritos o carcajadas, etc.- reportadas por una empresa).
Estos resultados permiten ver que la RSE es practicada por empresas del sector cuero-
calzado de todos los niveles, siendo una política laboral inspirada en la ética
empresarial en forma explícita en empresas grandes. En cambio, en las empresas
medianas y pequeñas parece depender más de los valores que inspiran a sus dueños,
y que permean en los directivos; de hecho, las dos empresas pequeñas y tres
medianas no conocían la expresión Responsabilidad Social Empresarial, mientras que
las empresas grandes tienen incluso planes explícitos de acción en esta línea.
Esto revela que los hallazgos de la EIEBAC permiten diferenciar a las empresas del
sector cuero-calzado por su disposición a compartir los beneficios con los
colaboradores, ya sea en forma explícita y sistemática, o de manera implícita e intuitiva
(Aktouf, 2001; Guibert, 2009), más en todos los casos revelando una orientación valoral
que facilita la aplicación de acciones características de la RSE. Puede apreciarse
también que las formas de aplicación de la RSE son mediante el uso de recursos
tangibles, y en el nivel de empresas medianas se distinguen los procedimientos
intangibles.
CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES
El análisis de las empresas que reportan en la EIEBAC la práctica de acciones de RSE,
muestra que no es una tendencia predominante en las empresas del sector cuero-
calzado. En el caso de la muestra, es el 30% de las organizaciones las que se
caracterizan por la aplicación considerable de buenas prácticas de equidad laboral y por
la disposición a compartir los beneficios. En este estudio, no se tienen datos que
permitan sostener con evidencia la afirmación de que la práctica de la RSE contribuye a
la productividad de las empresas, no obstante puede decirse que la experiencia de sus
colaboradores se caracteriza por la satisfacción laboral y la oportunidad de realización
humana.
Un resultado a considerar es el hecho de que una parte de las empresas identifica
claramente su estilo de liderazgo como vertical y directivo, y a la vez afirman practicar la
RSE, lo cual lleva a la discusión de si el valor de considerar al elemento humano en la
empresa implica su dirección en forma participativa, o más bien si por el tipo de
procesos que ciertas organizaciones manufactureras requieren de estilos de liderazgo
directivo y a la vez aplican medidas propias de la RSE cuando se comparten los
beneficios (Sotelo, 2012).
Puede observarse en las empresas investigadas, que existe la preocupación por
cumplir con los lineamientos de la ley laboral, y una cuota de valor agregado para los
colaboradores. Tomando en cuenta la antigüedad y el bajo porcentaje de rotación que
las caracteriza, es factible afirmar que la primera responsabilidad que cumplen estas
empresas es la de su permanencia a lo largo del tiempo (Argandoña, 2008), y tienden a
incorporar medidas de RSE ya sea de manera formal y simplemente de buena voluntad,
pero evidentemente han formado parte de su realidad a lo largo de su existencia.
También resulta evidente que a mayor dimensión de la empresa manufacturera en el
sector cuero-calzado, es más clara la tendencia a tomar conciencia de la RSE y de los
métodos que implica su incorporación a los procedimientos formales para compartir los
beneficios con los colaboradores, mientras que en las empresas medianas y pequeñas
estas prácticas dependen más de qué tanto los dueños y administradores se
caracterizan por su buena voluntad y sus valores asumidos en forma personal y
expresados a través de buenas prácticas de RSE. Por lo tanto podría pronosticarse que
la difusión formal de estas buenas prácticas formales establecidas por los organismos
que las promueven a nivel nacional e internacional entre las empresas pequeñas y
medianas puede derivar en su adopción con mejores resultados en la medida en que se
sensibilice a sus directivos en torno a valores y principios del desarrollo humano y de
las organizaciones.
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