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PROFESOR: CURSO: Calidad de Servicio al ClienteMG. Victor Abanto Rodriguez

SIX SIGMA – DIEZ ERRORES ESTRATEGICOS

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DIRECCION ESTRATEGICA

Grupo Nº 8 2

6 SIGMA CONTENIDO01 Introducción

02 Definición del Six Sigma

03 Motivos para implementar Six Sigma

04 Necesidad del Six Sigma

05 Quienes aplicaron el Six Sigma

06 Las siete metamorfosis

07 ¿Qué es el Six Sigma?

08 Los 6 principios del Seis Sigma?

09 Como se determina el nivel de Six Sigma

10 Método de Resolución de Problemas

11 Errores estratégicos en el Six Sigma


Grupo Nº 8 3

SEIS SIGMA01

En la década del ochenta Philip Crosby popularizó elconcepto de Cero Defectos como orientación para elcontrol de calidad. Este enfoque establece la meta deresultados que carezcan de errores al 100 por ciento.

Crosby sostiene que si se establece un nivel“aceptable” de defectos, ello tiende a provocar quedicho nivel se conviertan en una norma que se cumple;si los empleados saben que está “bien” trabajar dentrode un nivel determinado de errores, llegarán aconsiderar que ese nivel es la “norma”.

Es evidente que dicha “norma” está por debajo de loóptimo. Crosby sostiene que a las personas se leestablecían estándares de desempeño mucho másholgados en sus trabajos que lo que regían sus vidaspersonales.


Grupo Nº 8 4

SEIS SIGMA01

En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras dejustificar estadísticamente las naturales fallashumanas, sosteniendo que nadie podía serposiblemente perfecto.

Si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarsecon el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, sialcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta ycelebrar el hecho de haber superado los objetivos. Lacuestión es que el 96,642% significa que de 100.000transacciones efectuadas por un servicio, 3.358resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entremil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellosque habrían estado fuera del porcentaje detransacciones perfectas, no regresarían jamás.


Grupo Nº 8 5

SEIS SIGMA01

Ahora bien, se señala que: “cada día 67.000norteamericanos pasan por un quirófano. Unporcentaje de éxitos quirúrgicos del 99% significaríaque 66.330 personas saldrían bien.

Pero ¿qué sucedería con los pocos desafortunadosque no entraran dentro de la categoría del “erroraceptable”? Cada día, 670 de nuestros amigos,vecinos, parientes y seres queridos experimentaríancomplicaciones, o morirían, como resultado de losfracasos quirúrgicos aceptables” Así pues unrendimiento del 99% sería un alto promedio, pero nomuy admirable como porcentaje de éxitos quirúrgicos.


Grupo Nº 8 6

SEIS SIGMA01¿Qué pasaría si nos apartáramos de esa norma decalidad y estableciéramos una ambiciosa meta del99,9%? ¿Sería aceptable?

En un informe especial sobre calidad, publicado en1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplicó esanorma a una serie de actividades. Las cifras queobtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuera laverdadera norma de rendimiento alcanzada en algunasactividades corrientes: (datos correspondientes a USA)

Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuososSe procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los réditos.5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia.Se emitirían 20.000 recetas medicinales incorrectas.Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas bancarias equivocadas....cada 60 minutos.


Grupo Nº 8 7

Definición del Six Sigma

Una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen defectosEs una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o productoEs un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente: Mejora procesos, productos y soluciona problemasUn sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito globalSeis sigma es un proceso empresarial que permite a las compañías mejorar drásticamente sus resultados finales, diseñando y supervisando sus actividades

02


Grupo Nº 8 8


Seis sigma guía a las empresas hacia el objetivo que supone cometer el menor número de errores en todas sus actividades, desde elaborar las órdenes de compras hasta, por ejemplo, la fabricación; eliminando los errores de calidad lo antes posibleSeis sigma no sólo detecta y corrige errores sino que aporta métodos específicos para volver a crear procesos de modo que los errores no vuelvan a producirse.

02

6σ = 3.4. D.P.M.O6σ = 3.4 defectos por millón de oportunidades


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Una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen defectosEs una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o productoEs un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente: Mejora procesos, productos y soluciona problemasUn sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito globalSeis sigma es un proceso empresarial que permite a las compañías mejorar drásticamente sus resultados finales, diseñando y supervisando sus actividades

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Grupo Nº 8 10

Motivos para implementar SEIS SIGMA

03PRIMER MOTIVO: es la llegada de una economíaglobalizada. La irrupción de competidores nuevos en eljuego económico mundial hace caducar a las empresasno competitivas, y obliga a todas aquellas que quieransobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividadsobre una vigilancia meticulosa, atenta y permanentedel mercado para ajustar siempre mejor la calidad de larespuesta que se le pide.


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03El SEGUNDO MOTIVO en el que se basa el carácterinevitable de la calidad total es la súbita inversión enlos países industrializados de la relación de fuerzasentre una demanda menos creciente y una ofertamúltiple, desde mediados de los años setenta, por laexplosión de Japón y de los nuevos paísesindustrializados. He aquí que los consumidores yclientes ante múltiples ofertas se vuelvan másexigentes y reclamen siempre mejor calidad a preciossiempre más bajos.


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03El TERCER MOTIVO es que hemos cambiado. Enoccidente se ha ido observando un menor compromisode los trabajadores para con la empresa. Es menesterun cambio de actitud si queremos conservar lospuestos de trabajo frente a culturas con mano de obramucho mas comprometida y disciplinada.


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03El CUARTO MOTIVO está dado por la incapacidad de laempresa para reducir costos de no-calidad.Fraccionada en grandes funciones autocentradas,generadora de la empresa fantasma, más preocupadaen “hacer más” que en “hacer mejor”, en controlar ycorregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargadade costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricarnada”, pierde rápidamente terreno en la competicióneconómica y se condena a muerte a corto plazo. Lacalidad total constituye su única tabla de salvación.


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03QUINTO MOTIVO: alude al desperdicio de inteligenciaque ha podido permitirse tolerar en la empresa,mientras la relación entre la oferta y la demanda era lainversa de la de hoy día. De ahora en adelante, no sepuede dejar más en un punto muerto a todas estasinteligencias puestas en barbecho en todos los nivelesy, particularmente, en los niveles de ejecución, en el delos obreros y empleados. La batalla de la calidad esdemasiado difícil para que se tenga a toda estainteligencia apartada del combate.


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03SEXTO MOTIVO es que desde que existe un proceso decalidad total y que ciertas economías lo han adoptado,todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse atoda velocidad un abismo en su competitividad. Y loque es cierto para las economías lo es también para laempresa. Para ello es menester tomar en cuenta que elcoste de la no-calidad en las economías occidentalesestá en el orden del 20% de su facturación, en tantoque en la economía japonesa se encuentra en el 12%.No reducir rápidamente esta brecha y ante elcrecimiento económico de países como China,Tailandia, Malasia y otros países del sudeste asiáticopreanuncian inevitables derrotas.


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03Ante las circunstancias descriptas, empresasnorteamericanas se han visto en la necesidad imperiosade realizar un cambio total en su manera de gestionar lasempresas, dando lugar ello a la metodología de SeisSigma.

6σSeis Sigma


Grupo Nº 8 17

Necesidad del SEIS SIGMA04En los años 80`s la TQM (Gestión de Calidad Total) fuemuy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y enmuchas empresas de agonía. Era menester generar unmétodo que motivará un liderazgo por la calidad. Esto sedio con Seis Sigma en función de tres características:

1. Seis Sigma está enfocado en el cliente.

2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornossobre la inversión. En un artículo de la Harvard BusinessReview, Sasser y Reichheld señalan que las compañíaspueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienensólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un altogrado de calidad.

3. Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. SeisSigma es mucho más que proyectos de mejora. Ladirección y los supervisores aprenden nuevos enfoquesen la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.


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Quienes aplicaron Seis Sigma05

Así como en el Japón empresas como Toyota,Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otrasfueron base del desarrollo del Just in Time y delKaizen, en el caso de Seis Sigma empresas comoMotorola, General Electric, Honeywell, SearsRoebuck, American Express, Johnson & Johnson,Federal Express y Ford Motor le han servido comoplataforma de investigación y desarrollo.


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Las Siete Metamorfosis06

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite ala empresa satisfacer siempre mejor al cliente ysiempre más barato. Se demuestra que la calidad nocuesta más caro; al contrario, rinde porque permitevender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir,el fracaso, los costes inútiles, los retrasos; todo estoes producto de una mala organización que se lefactura como multa al cliente y que le sorprende, ledisgusta y finalmente le desvía hacia otrosproveedores, porque tienen de ahora en adelante eldilema de elegir.

En este proceso destinado a lograr el cero defecto(Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón deoportunidades) las empresas se enfocan en sietecambios o metamorfosis.


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La PRIMERA METAMORFOSISsupone implica que la empresa seinteresa más en su mercado que ensi misma, en sus clientes que en susmáquinas, en sus fines que en susmedios, y que sus dirigentessustituyen la lógica del ingeniero odel contable, centrada en unaconfianza desmedida en lacapacidad de su técnica, por lalógica del empresario comercial, quereconoce la inutilidad de unproducto soberbio que no se hapodido vender.


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Las Siete Metamorfosis06La segunda metamorfosis es el

establecimiento de las relacionesclientes-proveedores en el interiormismo de la empresa; cadadepartamento, cada servicio, cadafunción, cada trabajador debeesforzarse en especificar mejor loque desea de su fuente y enresponder mejor a las demandasde su consumidor. La organizaciónatomizada cede su lugar a unaorganización por flujos. Se caenlos muros que defendían losterritorios funcionales para darlugar a un desarrollo de procesosintegrales en los cuales todostoman parte de forma armónica.


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La tercera metamorfosisconsiste en dejar de “producirmás” para pasar a “producirmejor de entrada”. Los ritmosinfernales no fabrican más queproductos de calidad mediocre yasalariados amargados,cansados y cada vez menoscompetentes. La calidad totalpersigue el autocontrol y lasacciones colectivas,produciendo bien a la primera,arreglando el defecto en elmomento de producirse.


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La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelomecanicista de una organización que asigna a cadaindividuo un puesto instrumental de ejecutante, porun modelo biológico donde los equiposresponsables asumen misiones, uniendocolectivamente su talento para hacerlo. Se sustituyela empresa piramidal por la empresa multicelular.


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La quinta metamorfosis implica pasar de unaempresa aislada e intransigente frente a susproveedores y subcontratistas, en una implicada enprofundas relaciones de confianza.


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La sexta metamorfosis implica la sustitución delcontrol por la prevención. Un incremente en loscostes de prevención traen como resultado unadisminución en el coste total de calidad al reducirsesignificativamente los costes por fallos internos yexternos, y disminuir las necesidades de evaluación.


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La séptima metamorfosis implica la eliminación detodas los desperdicios y despilfarros, no sólo losrelativos al proceso productivo, sino también losatinentes a las actividades administrativo –burocráticas.


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Lograr estos cambios permite llegar a los “SeisCeros”: cero defectos, cero stocks, cero averías,cero plazos, cero papeles y cero accidentes.


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¿Qué es el SEIS SIGMA?07Seis Sigma implica tanto un sistema estadísticocomo una filosofía de gestión.

Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigirun negocio o un departamento. Seis Sigma poneprimero al cliente y usa hitos y datos para impulsarmejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma sedirigen a tres áreas principales:

· Mejorar la satisfacción del cliente· Reducir el tiempo del ciclo· Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantesahorros de costes, oportunidades para retener a losclientes, capturar nuevos mercados y construirseuna reputación de empresa de excelencia.


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¿Qué es el SEIS SIGMA?07Podemos definir Seis Sigma como:

1. Una medida estadística del nivel de desempeñode un proceso o producto.

2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediantela mejora del desempeño.

3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgoduradero en el negocio y un desempeño de primernivel en un ámbito global.


Grupo Nº 8 30

¿Qué es el SEIS SIGMA?07NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMA

Nivel en sigma Defectos por millón de oportunidades

3,40 6

233,00 5

6.210,00 4

66.807,00 3

308.537,00 2

690.000,00 1


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Cuando una empresa viola requerimientosimportantes del cliente, genera defectos, quejas ycostes. Cuanto mayor sea el número de defectos queocurran mayor será es coste de corregirlos, comoasí también el riesgo de perder al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a losprocesos a que aspiren a lograr entregar productosy servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigmareconoce que hay lugar para los defectos pues estosson atinentes a los procesos mismos, un nivel defuncionamiento correcto del 99,9997 por 100 implicaun objetivo donde los defectos en muchos procesosy productos son prácticamente inexistentes.

¿Qué es el SEIS SIGMA?07


Grupo Nº 8 32

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosacuando se tiene en cuanta que antes de empezar conuna iniciativa de Seis Sigma, muchos procesosoperan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmenteen áreas de servicio y administrativas.

Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecholo contará su desafortunada experiencia a entrenueve y diez personas, o incluso más si el problemaes serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lodirá a tres personas si el producto o servicio lo hasatisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos yerrores son una fácil ruta a la pérdida de clientesactuales y potenciales.



Grupo Nº 8 33

Como sistema de dirección, Seis Sigma no espropiedad de la alta dirección más allá del papelcrítico que esta desempeña, ni impulsado por losmandos intermedios (a pesar de su participaciónclave). Las ideas, soluciones, descubrimientos enprocesos y mejoras que surgen de Seis Sigma estánponiendo más responsabilidad a través delempowerment y la participación, en las manos de lagente que está en las líneas de producción y/o quetrabajan directamente con los clientes.

“Seis Sigma es pues, un sistema que combina unfuerte liderazgo con el compromiso y energía de labase”.



Grupo Nº 8 34

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Lasmejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento enlos niveles de satisfacción y creación de valor parael cliente.

Los Seis Principios del SEIS SIGMA08


Grupo Nº 8 35

Principio 2: Dirección basada en datos yhechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cualesson las medidas claves a medir, pasando luego a larecolección de los datos para su posterior análisis.De tal forma los problemas pueden ser definidos,analizados y resueltos de una forma más efectiva ypermanente, atacando las causas raíces ofundamentales que los originan, y no sus síntomas.



Grupo Nº 8 36

Principio 3: Los procesos están donde estála acción

Seis Sigma se concentra en el procesos, así puesdominando éstos se lograrán importantes ventajascompetitivas para la empresa.



Grupo Nº 8 37

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metasambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijarprioridades claras, enfocarse en la prevención deproblemas y cuestionarse por qué se hacen lascosas de la manera en que se hacen.



Grupo Nº 8 38

Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar lasbarreras que impiden el trabajo en equipo entre losmiembros de la organización. Logrando de tal formamejor comunicación y un mejor flujo en las labores.



Grupo Nº 8 39

Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen comometa lograr una calidad cada día más perfecta,estando dispuestas a aceptar y manejar revesesocasionales.



Grupo Nº 8 40

¿Como se determina el nivel de Sigma?

09

= sigma= desviación estándar, mide la variación de datos

6σ = Es equivalente a cero defectos. Es un nivel de

funcionamiento correcto del 99.9997 por 100; dondelos defectos en procesos y productos sonprácticamente inexistentes

6 sigma es 3.4 defectos por millón

6 sigma es 0.34 defectos por 100 mil

6 sigma es 0.034 defectos por 10 mil

6 sigma es 0.0034 defectos por mil

6 sigma es 0.00034 defectos por 100


Grupo Nº 8 41

¿Como se determina el nivel de Sigma? 09


Grupo Nº 8 42

Seis sigma es una medida de variabilidad. Indica que “información” cae dentro de los requerimientos de los clientes Entre mas grande es la sigma del proceso, mayores son las salidas del proceso, los productos y servicios que reúnen los requerimientos de los clientes

¿Como se determina el nivel de Sigma? 09


Grupo Nº 8 43

Los Pasos del DMAMC

Método de Resolución de Problemas 10

Definir el Problema Medir Analiz

arMejora

r Contro

lar

Debe definirse claramente en que problema se va a trabajar.Porqué se trabaja en ese problema en particularQuién es el cliente.Cuáles son los requerimientos del clienteCómo se lleva a cabo el proceso en la actualidad.Cuáles son los beneficios de realizar la mejora

“Un problema bien definido implica tener un 50% de su solución”


Grupo Nº 8 44

Los Pasos del DMAMC

………Método de Resolución de Problemas


arMejora

r Contro

lar

Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema

“La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”


Grupo Nº 8 45

Los Pasos del DMAMC

……..Método de Resolución de Problemas


arMejora

r Contro

lar

Nos permite descubrir la causa-raiz.En este caso se da importancia a los muchos triviales (Pareto)

“En un autentico enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes”


Grupo Nº 8 46

Los Pasos del DMAMC

……….Método de Resolución de Problemas


arMejora

r Contro

lar

En esta etapa es importante la participación de todos, así como el aporte de su capacidad creativa.

“Siempre existirá un mejor método”


Grupo Nº 8 47

Los Pasos del DMAMC



arMejora

r Contro

lar

Confirmar los resultados de las mejoras realizadas, en base a los indicadores previamente definidos.

“Si no puedes medirlo no pedes controlarlo,

si no puede controlarlo no puedes mejorarlo”


Grupo Nº 8 48


DEFINIR-MEDIR-ANALIZAR-MEJORAR y CONTROLAR

“Meta”


Grupo Nº 8 49

………..Método de Resolución de Problemas

DEFINIR-MEDIR-ANALIZAR-MEJORAR y CONTROLAR


Grupo Nº 8 50

…………Método de Resolución de Problemas

DEFINIR- MEDIR- ANALIZAR- MEJORAR y CONTROLAR


Grupo Nº 8 51


DEFINIR- MEDIR- ANALIZAR- MEJORAR y CONTROLAR


Grupo Nº 8 52


Definir el problema

Definir de forma cuantitativa las necesidades de losclientes y lo que constituye un defecto. Establecer losobjetivos de mejora. “Lo importante es lo que quiere elcliente”

“Un problema mal definido llevará a desarrollar solucionespara falsos problemas”Se definen las características críticas de la calidad (CTQ´s).


Grupo Nº 8 53


….. Definir el problema


Grupo Nº 8 54

Medir

- Determinar qué medir

- Manejo de la medición (el qué, el cómo; muestreo?

- Entender la variación (de dónde vienen?)

- Determinar desempeño sigma

El conocimiento de estadística se hace fundamental.“La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”.

En esta etapa se deberá identificar las Y`s que son lassalidas del proceso que reflejan las CTQ´s



Grupo Nº 8 55

…. Medir

……………Método de Resolución de Problemas


Grupo Nº 8 56

… Medir

……..Método de Resolución de Problemas


Grupo Nº 8 57

Analizar

Descubrir la causa raíz. Analizar estadísticamente los datospara identificar los factores críticos que afectan el proceso yerrores.

-Estratificación y análisis del proceso (Pareto)

-Determinar las causas raíz (Causa-efecto, diagrama“porque-porqué”)

-Validación de la causa raíz (diagrama de dispersión)

......... Método de Resolución de Problemas


Grupo Nº 8 58

Mejorar

- Generar ideas de mejoraBenchmark, Brainstorming, Mapeo Mental, Descubrimientos

durante el análisis, causa raíz, ideas provenientes de otrosproyectos, mejores prácticas, entre otras.

- Evaluar y seleccionar soluciones

- Presentar recomendaciones

- Administrar el cambio

......... Método de Resolución de Problemas


Grupo Nº 8 59

Controlar

Es necesario confirmar los resultados de las mejorasrealizadas. Debe por tanto definirse claramente unosindicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto.

Establecer controles que aseguren la sostenibilidad de lasmejoras introducidas

...... Método de Resolución de Problemas


Grupo Nº 8 60

...... Método de Resolución de Problemas

DMAMC

Definir el problema

Medir

Analizar

Mejorar

En qué problema trabajar

Por qué trabajar en ese problemaQuién es el clienteRequerimientos del clienteRealización del trabajo en la actualidad

Beneficios de una mejora

ObjetivosToma de datosIdentificar las causas reales del problema

Descubre la causa raíz

Herramientas de gestión de la calidad

Controlar

Diseño

ImplementaciónBenchmarking

Evolución del proyectoVerificar la estabilidad


Grupo Nº 8 61

Deducción e Interpretación de 6σ11La variabilidad es el principal enemigo de la calidad


Grupo Nº 8 62

1 sigma - 30.85% exitoso

3 sigma - 93.33 % exitoso

6 sigma – 99.9997% exitoso

μ+σμ

μ+3σμ

μ+6σμ

Limites de tolerancia

La escala de calidad de la metodología “seis sigma” mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los limites de tolerancia

...Deducción e Interpretación de 6σ


Grupo Nº 8 63



Grupo Nº 8 64



Grupo Nº 8 65

..... Deducción e Interpretación de 6σ

REDUCIR LA VARIABILIDAD ES LA ESENCIA DE SEIS SIGMA

Desempeño aceptable Desempeño NO aceptable


Grupo Nº 8 66


- El nivel de calidad 6σ correspondiente a 3,4defectos por millón de observaciones. Seconsidera un nivel de calidad excelente y, portanto, un objetivo estratégico a alcanzar por unaempresa que pretende la satisfacción de susclientes.

- Los DPMO (defectos por millón de oportunidades)se calculan dividiendo el total de defectosencontrados por el total de defectos posibles, y elresultado de ello multiplicado por 1,000,000.


Grupo Nº 8 67


Gráficamente: Cantidad de sigmas(Z), DPMO, Sigma, Rendimiento (%)


Grupo Nº 8 68


SUPUESTO : Se acepta una desviación o variación de 1.5 sigma enpromedio en cualquier proceso


Grupo Nº 8 69


)


Grupo Nº 8 70

…. Determinación del nivel de Sigma

Nivel σ DPM % Defectos Rendimiento(%)

0 933,193 93 % 6.7%

1 690,000 69 % 31%

2 308,537 31 % 69%

2.5 158,655 15.86 % 84.14 %

3 66,807 7 % 93%

4 6,210 0.6 % 99.4%

4.5 1350 0.14% 99.86%

5 233 0.02% 99.97%

5.5 32 0.003 % 99.997%

6 3.40 0.0 % 100.0%

0-3

Necesita Mejorar

3 - 4.5Calidad

Convencional

4.5 - 6Buen Proceso

6 Proceso óptimo


Grupo Nº 8 71


Cp < 1 El proceso A, sale de las especificaciones

Cp = 1 El proceso B, esta bien

Cp = 1 El proceso C, es óptimo


Grupo Nº 8 72



Grupo Nº 8 73

Los errores estratégicos del Six Sigma

Enfoque del proyecto inadecuadoEnfoque demasiado amplioSe desea generar todas las soluciones en todas las áreas con todos los factores en riesgo de producir defectosSolución: tratar de trabajar en la primera etapa la identificación de todos los factores que pueden influenciar los resultados del proceso y luego utilizar diferentes herramientas para eliminar factores no relevantes

…Luego establecer un modelo matemático con las variables criticas

12


Grupo Nº 8 74

Falta de recursos y apoyo gerencialDesconexión entre los objetivos del proyecto y los objetivos fundamentales del negocioFalta de apoyo gerencial. Entonces ….algunos ejecutivos no están involucrados en Six SigmaFalta de estructura de soporte a proyectos yFalta de estrategia de lanzamiento de Six SigmaSolución:


Grupo Nº 8 75

Balance inadecuado entre la metodología y las necesidades del negocio

Uso irracional o inflexible de las herramientasOcurre cuando se sigue una vertiente de manera inflexible en los procesos, o se utiliza para validar soluciones pre-establecidas.Cuando se busca una representatividad estadística vs. Costos del proyecto, la certificación como objetivo principal del proyecto entre otros.Solución:


Grupo Nº 8 76

No tener una visión clara de las razones por las que la empresa esta implementando Seis Sigma.

Razones del cambio no clarasProblemas para involucrar al personal en el esfuerzo

Solución: Antes de empezar a implementar cualquier cambio en una organización, la Dirección de la empresa debe tener bien claras las razones por las que se van a realizar y debe ser el principal promotor de que se lleven a cabo. ¿para que estamos haciendo esto?


Grupo Nº 8 77

No tener indicadores de resultados que estén ligados al programa Seis Sigma

Situación no clara entonces …no se tienen claros los resultados a obtener.Falta de justificación para la implementación

Solución: Un programa de Seis Sigma, así como un programa de manufactura y hasta un programa de motivación del personal, deben de estar justificados sobre la base de la mejora por tanto es necesario contar con un conjunto de indicadores clave para la estrategia de la empresa en un periodo de tiempo determinado.


Grupo Nº 8 78

No tener una selección previa de los proyectos a asignar al programa

Si no se tiene claras las razones Si no se tienen claros los objetivosEntonces al iniciar el programa de entrenamiento no se cuenta con un grupo de proyectos a asignar a cada candidato y se envía a entrenar a un número mayor de personas que el número de proyectos disponibles. Solución: tener claras las razones, plantear los objetivos y seleccionar los proyectos de mejora necesarios.


Grupo Nº 8 79

Medir el éxito del programa por el número de Black Belts, y Green Belts.

Cuando no se tienen claras las cosas se recurre a otros indicadores de éxitoEsta forma de medir es muy engañosa, ya que no interesan tanto los resultados del programa sino la cantidad de graduados.Solución:


Grupo Nº 8 80

Hacer que todo se vuelva un proyecto Seis SigmaToda y absolutamente toda actividad que se realiza en la empresa se vuelve “proyecto Seis Sigma”, como se necesita generar una cuota anual de personal certificado, entonces se acepta como proyecto Sigma todo tipo de actividades.Extremo, se termina con personas que todo lo que realizan es Six Sigma perdiéndose la línea que separa las responsabilidades de un puesto de trabajo y el participar en un proyecto de mejora.

Solución: Identificar de manera clara aquellos proyectos suceptibles de mejora con Six Sigma.


Grupo Nº 8 81

Mandar a la capacitación a personas no adecuadas.Producto de errores anterioresEs muy probable que los proyectos de Seis Sigma sean de poca importancia para la planta gerencial de la empresa y fácilmente puedan detectar que lo realmente importante esta sucediendo fuera del programa Six Sigma por lo tanto va a ser muy difícil que envíen a sus mejores trabajadores al programa de capacitación.Capacitar a los “suplentes” y no a los “titulares”.Seis Sigma no convierte a malos elementos en personas productivas y comprometidas con el éxito de la organización. Solución: Se debe hacer una preselección de las personas a fin de contar con las más valiosas en términos de eficiencia y experiencia para los mejores logros de la organización.


Grupo Nº 8 82

No tener un sistema formal de seguimiento a los resultados de un proyecto implementado

Una vez que la certificación es lograda y cualquier tipo de reconocimiento se ha dado a los participantes en el proyecto, el enfoque de todos ellos va a estar en el próximo proyecto y todo lo realizado en el anterior será historia.Rara vez se logra una implementación perfecta.Solución: Es necesario darle seguimiento al proyecto después de su implementación, por dos razones:

Verificar que los ahorros anuales proyectados por el proyecto se realicen efectivamente.Lograr integrar a la nueva forma de operación implementada por el proyecto dentro de los procedimientos naturales de operación de la empresa.


Grupo Nº 8 83

Algunas empresas que desarrollan Seis Sigma en Perú

TELEFONICA

FERREYROS

BACKUS & JOHNSTON

PHILIPS

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