Matriz FODA-BCG-IsikawaMatriz FODA-BCG-Isikawa

IntegrantesIntegrantes

• Lcda. Aranguren, Aura• Ing. Cadenas, Luz.• Lcda. D’Cecilis, Katiuska• Lcda. Gutiérrez, Isabel

Matriz FODAMatriz FODA

Matriz FODAMatriz FODAEstudia el desempeño

presente del interior de la institución y del entorno de la

misma

Marca posibles

evoluciones exitosas

Permite la reflexión sobre lo

expuesto en ella

Permite conocer mejor la

organización

Puede ser una poderosa herramienta

que se utilice como base de

la planificación.

Significa: Fortalezas, Oportunidades / Debilidades y Amenazas.

Estos conceptos sirven para definir las estrategias de las instituciones.

Definir la estrategia implica definir el rumbo que deben tomar las actividades.

FODAFODA

Análisis de FODAAnálisis de FODA

F O D AFortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Variables

Internas Externas

Es posible actuar sobre ellas

Es difícil poder modificarlas

Análisis de FODAAnálisis de FODA

HERRAMIENTA

Es una

SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION

muestra

Se obtiene

DIAGNOSTICO PRECISO

En base a él

SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS

F.O.D.A.

Análisis de FODAAnálisis de FODA

Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y gracias a las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia.

RECURSOS que se

controlan

HABILIDADES y CAPACIDADESque se poseen

ACTIVIDADES que se desarrollan

POSITIVAMENTE

FORTALEZAS

están relacionadas con

Análisis de FODAAnálisis de FODA

Calidad Total del Producto. Recursos Humanos bien capacitados. Innovación en Tecnología. Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Liquidez.

FORTALEZAS

Análisis de FODAAnálisis de FODAOportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.

OPORTUNIDADESSe agrupan

CATEGORIAS

Factoreseconómicos

Factores Sociales y políticos

Factorestecnológicos

Factoresdemográficos

Mercados ycompetencia

Análisis de FODAAnálisis de FODA

Nuevos Mercados. Posibilidad de Exportación. Mercado en Crecimiento.

Oportunidades

Análisis de FODA Análisis de FODA Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN POSITIVAMENTE

DEBILIDADES

AdministraciónY ORGANIZACION Operaciones Otros factores

De la organizaciónFinanzas

Análisis de FODAAnálisis de FODA

Debilidades Altos costos de producción. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadería. Falta de planeación. Recursos humanos sin capacitación. Falta de Control Interno. Tecnología Obsoleta.

Análisis de FODAAnálisis de FODA

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

AMENAZASSe agrupan

CATEGORIAS

Factoreseconómicos

Factores Sociales y políticos

Factorestecnológicos

Factoresdemográficos

Mercados ycompetencia

Análisis de FODAAnálisis de FODA

Amenazas

Ingreso de nuevos competidores al sector. Ingreso de productos importados.

Análisis del EntornoAnálisis del EntornoOPORTUNIDADESO1O2

AMENAZASA1A2

FORTALEZASF1F2

Potencialidades

Estrategias Ofensivas

Riesgos

Estrategias Defensivas

DEBILIDADESD1D2

Desafíos

Estrategia de Reorientación

Limitaciones

Estrategia de Supervivencia

FactoresExternos

FactoresInternos

EstrategiasFO

Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

EstrategiasDO

Tiene por finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar las áreas deficientes y así poder aprovechar las oportunidades.

EstrategiasFA

Mejorar las debilidades internas para tomar ventajas de las oportunidades externas. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.

EstrategiasDA

Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, en este caso la estrategia va dirigida a la sobrevivencia

Análisis de FODAAnálisis de FODA

FODA nos ayuda a analizar la organización siempre y cuando podamos responder tres preguntas:

¿Quién puede hacer un análisis de FODA?

1. Lo que estoy analizando, ¿es relevante?2. ¿Está fuera o dentro de la organización?3. ¿Es bueno o malo para mi empresa?

Que distinga

Cualquier persona

Lo relevante de lo irrelevante

Lo bueno de lo malo

Lo externo de lo interno

Ejemplo de Matriz FODAEjemplo de Matriz FODA

Empresa japonés fabricante de modelo

de plástico kits

La compañía fue fundada por Yoshio Tamiya en Shizuoka,

.Japón en 1946

Determinar la situación Determinar la situación actualactual

FortalezasFortalezas

F1.- Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de modelos. F2.- Los kits Tamiya son fabricados con tecnología de última generación.F3.- Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de alta calidad.F4.- Existe conocimiento de la marca por parte de todos miembros del nicho

de mercado.F5.- Los kit Tamiya poseen un atractivo empaque.F6.- La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad al modelo real.F7.- Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de superdetallados de

otras marcas, los cuales son destinados a añadir a un grado máximo detalles un kit o modelo específico.

F8.- La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en los procesos y procedimientos de importación de productos del extranjero.

F9.- Actualmente se posee un conocimiento completo del nicho meta.F10.-Las marcas de kits orientales en general son reconocidas como las

mejores del mundo.

DebilidadesDebilidades

D1.- El precio de los kits asiáticos tienden a ser elevados.D2.- Nutec S.A. tiene sus oficinas en Guayaquil. D3.- Nutec S.A. no tiene experiencia en la comercialización de modelos

a escala.

OportunidadesOportunidades

O1.- Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir temáticas no existentes en el mercado del plastimodelismo en la ciudad de Quito.

O2.- Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de marcas de kits que se comercialicen en el mercado local.

O3.- Los productos sustitutos no gustan al cliente.O4.- Los productos sustitutos el cliente no los sabe utilizar.O5.- El nicho meta no han recibido ningún tipo de promoción por parte de

los distribuidores de las marcas competidoras.O6.- Los canales de distribución son susceptibles a ser ampliados

AmenazasAmenazas

A1.- Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su línea de plastimodelismo a favor de su línea de modelos radio controlados.

A2.- Latente amenaza del aumento de impuestos.A3.- Posibilidad de represarías por parte de los distribuidores de las

marcas competidoras.A4.- Facilidad del plastimodelista quiteño que posea tarjeta de crédito

internacional, para traer por si mismo modelos de su preferencia. A5.- Posibilidad de que otra organización o persona particular introduzca

en el mercado local kits de otras marcas japonesas, coreanas o chinas.

A6.- Corrupción en las aduanas.A7.- Riesgo de que se organice un mercado local alterno de intercambio y

venta de kits entre modelistas.A8.- Inestabilidad económica en el País

Determinación de Determinación de EstrategiasEstrategias

  FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES

(O)

Estrategias FOUtilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidadesF1-O1/2Aprovechar la amplia gama de modelos de Tamiya para importar aquellos que sean de interés del modelista quiteño y que no son ofrecidos por los competidores en el mercado localF6-O3Comunicar en toda actividad relacionada con la marca, el hecho de que un kit de poliestireno marca Tamiya es superior a sus sustitutos.F9-O5Antes de la colocación de los productos en perchas, comunicar al nicho meta por medio de correo electrónico la introducción de la marca en el mercado localF1/2/3/5/6/7-O5En los eventos reuniones de plastimodelismo auspiciados por la marca Tamiya, siempre se debe promocionar este producto, destacando las características superiores de la marca F7-O5Aprovechar la oportunidad de que el nicho meta no ha recibido ningún tipo de promoción, brindando al nicho charlas sobre la utilización de after marker destinados a los kits Tamiya.

Estrategias DOSuperar las debilidades aprovechando las oportunidadesD1-O1Procurar un precio de venta al público más alto respecto a marcas de menor calidad y un precio de venta algo más bajo respecto a marcas de calidad similar. D1-O3Posicionar a los kits como productos originales, exclusivos, de calidad y de marca, con lo cual se espera que los modelistas pierdan sensibilidad ante el precio

  FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

AMENAZAS

(A)

Estrategias FAUtilizar las fortalezas para contrarrestar las amenazasF1/3/6/7-A5Introducir lo más pronto posible los kits marca Tamiya al mercado de los plastimodelistas regulares quiteñosF8-A6Aprovechar la experiencia de la empresa matriz Nutec S.A. en la importación de grandes volúmenes de mercadería, así como de sus contactos en la aduana para introducir de una forma eficiente los kits Tamiya.F10-A1/A5Analizar la introducción de otra marca oriental de similares características al mercado local, en vez de Tamiya, en caso de que ésta siga descuidando su línea de plastimodelismo estático u otra entidad se adelante en cerrar un contrato de exclusividad con Tamiya.

Estrategias DAReducir las debilidades y evitar las amenazasD1-A7Posicionar a través de charlas y conversaciones en las reuniones de grupos de modelistas, el hecho de que es mejor comprar un kit nuevo, sellado, fabricado con tecnología de última generación y de alta fidelidad, que uno viejo, no tan detallado y no sellado.

Matriz de evaluaciónMatriz de evaluación

Matriz de evaluación de los factores externos

Factores determinantes del éxitoPeso

Calificación Peso ponderado(0.1 a 1)

OPORTUNIDADES

1Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir temáticas no existentes en el mercado del plastimodelismo en la ciudad de Quito.

0,1 4 0,4

2Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de modelos de kits que se comercialicen en el mercado local.

0,1 4 0,4

3 Los productos sustitutos no gustan al cliente 0,05 3 0,15

4 Los clientes no saben utilizar los productos sustitutos 0,05 3 0,15

5El nicho meta no ha recibido ningún tipo de promoción por parte de los distribuidores de otras marcas

0,15 4 0,6

6 Los canales de distribución son susceptibles de ser ampliados 0,025 3 0,075

subtotal 0,475 1,775

Factores determinantes del éxitoPeso Calificació

n

Peso ponderad

o

AMENAZAS

1Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su línea de plastimodelismo a favor de su línea de modelos radio controlados.

0,1 1 0,1

2 Latente amenaza del aumento de impuestos. 0,025 2 0,05

3 Posibilidad de represalias por parte de los competidores 0,05 1 0,05

4Facilidad del plastimodelista quiteño que posea tarjeta de crédito internacional, para traer por sí mismo modelos de su preferencia.

0,15 1 0,15

5Posibilidad de que otra organización o persona particular introduzca en el mercado local kits de otras marcas japonesas, coreanas o chinas.

0,1 1 0,1

6 Corrupción en las aduanas. 0,025 2 0,05

7 Riesgo de que se organice un mercado local alterno de intercambio y venta de kits entre modelistas 0,05 2 0,1

8 Inestabilidad económica del país 0,025 1 0,025

Subtotal 0.525 0.625

TOTAL 1 2,4

ConclusiónEl valor total obtenido de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos "corresponderá a la evaluación del análisis externo en una escala de 1 a 4, en donde:

Calificación entre 1 y 1,99 significa un ambiente externo hostil, no atractivo, con graves amenazas externas.

Calificación entre 2 y 2,99 significa un ambiente externo medio, en el que existen tanto oportunidades como amenazas.

Calificación entre 3 y 4 significa un ambiente externo muy atractivo, en el que existen abundantes oportunidades externas."

Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de Evaluación de Los Factores Externos de 2.4, indica que las oportunidades y amenazas están balanceadas.

Factores críticos del éxitoPeso

Calificación Peso ponderado(0.1 a 1)

FORTALEZAS1 Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de modelos 0,1 3 0,3

2 Los kits Tamiya son fabricados con tecnología de última generación 0,05 3 0,15

3 Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de alta calidad 0,1 4 0,4

4 Existe conocimiento de la marca por parte de todos miembros del nicho meta 0,1 4 0,4

5 Los kit Tamiya poseen un atractivo empaque 0,025 3 0,075

6 La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad al modelo real 0,15 4 0,6

7 Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de "after marter" (superdetallados de otras marcas destinados a mejorar un kit) 0,025 3 0,075

8 La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en los procesos y procedimientos de importación de productos del extranjero 0,025 3 0,075

9 Actualmente se posee un conocimiento completo del nicho meta 0,15 4 0,6

10 Las marcas de kits orientales en general son reconocidas como las mejores del mundo 0,05 3 0,15

Subtotal 0.775 2.825

Matriz de evaluación de los factores internos

Factores críticos del éxito Peso Calificación Peso ponderado

DEBILIDADES

1 El precio de los kits asiáticos tiende a ser elevado 0,15 1 0,15

2 Nutec S.A. tiene sus oficinas en Guayaquil 0,025 2 0,05

3 Nutec S.A. no tiene experiencia en la comercialización de modelos a escala 0,05 1 0,05

subtotal 0.225 0.25

TOTAL 1 3,08

Conclusión

Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de Evaluación de Los Factores Internos de 3.08, indica que indican que la organización es poseedora de una fuerte posición interna .

BCGBCG

BOSTON CONCULTING BOSTON CONCULTING GROUP – CRECIMIENTO O GROUP – CRECIMIENTO O

PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN

19701970

UEN: Unidad Estratégica de Negocios

66 oficinas en 38 países

Fortune: 3era mejor Compañía en su ranking. “Las 100 mejores compañías para trabajar 2009”

4 Categorías:

Estrella, Interrogación, Vaca Lechera y Perros

empresas áreas productos

Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la

Industria y/o del Mercado

Cálculo de la Participación

Relativa Elaboración de la Matriz BCG

Análisis de los Datos

Estrategias Típicas por Segmentos de la

Matriz BCG

EMPRESAS VENTAS AÑO (1) 2008

VENTAS AÑO (2) 2009

Participación en el mercado

en base al último año

POLAR 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%REGIONAL 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%BRAHMA 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

100*1

1 2 añoVentas

añoVentasañoVentasTC −=

%7.6%100*067.0000.000.12

12.000.000-12.800.000 ===TC

2009 respecto al 2008

Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la

Industria y/o del Mercado

Volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o

de los dos últimos períodos.

Cálculo de la Participación

Relativa

Se divide la participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.

competidormayor delión participac % y/o competidormayor del Ventasmercado elen ión participac de % y/o empresa la de Ventas=CM

2.1.000.000.5.000.000.6 =

−−=POLAR

EMPRESAS VENTAS AÑO (1) 2008

VENTAS AÑO (2)

2009

Participación en el mercado

en base al último año

POLAR 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%REGIONAL 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%BRAHMA 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

Elaboración de la matriz BCG

Polar

Regional Brahma

Análisis de los datos

Estrategias Típicas por Segmentos de la

Matriz BCG

•Segmento Interrogación

•Segmento Estrella

•Segmento Vaca

•Segmento Perro

PARA MANTENER UN PORTAFOLIO EQUILIBRADO UNA EMPRESA DEBE PREOCUPARSE POR:

1. Mantener varias VACAS LECHERAS que le generen el efectivo suficiente para financiar todas las operaciones de la empresa.

2. Tener una o más ESTRELLAS, ya que son los productos o servicios que pueden convertirse en el futuro en VACAS LECHERAS.

3. Tener muy pocos PERROS o sólo tenerlos para mantener un cierto nivel de operaciones que facilite la distribución de los gastos generales o porque son solicitados por algunos clientes importantes.

4. Tratar de convertir los SIGNOS DE INTERROGACIÓN en ESTRELLAS o salir de ellos.

Diagrama de Ishikawa- Causa Efecto- Espina de Pescado

Diagrama de Ishikawa- Causa Efecto- Espina de Pescado

CalidadProducto

sS ervicios

C

A

B

FenómenoCausa

Efecto

Proyectos

Actividades de Gestión

Usado en la fase

Diagnóstica Usado en la fase Correctiva

Proceso de Elaboración del Diagrama Proceso de Elaboración del Diagrama Causa-EfectoCausa-Efecto

1. Definición del Efecto (Problema) Perdida de Control del Carro

2. Dibujar el eje central y se coloca el efecto dentro de un rectángulo al extremo derecho del eje

3. Identificar las posibles causas, definir las principales e incluirlas en el Diagrama

•Tormenta de Ideas•Proceso lógico•5 M o 5P

Perdida de Control del

Carro

EfectoCausa Perdida de Control del

Carro

Caucho Desinflado

Carretera Resbaladiza

Fallo Mecánico

Error Conductor

Proceso de Elaboración del Diagrama Proceso de Elaboración del Diagrama Causa-EfectoCausa-Efecto

Error Conductor

Perdida de Control del

Carro

Caucho Desinflado

Carretera Resbaladiza

Fallo Mecánico

Reflejos Deficientes

Formación Defectuosa

Temeridad

Fallo de Frenos

Rotura Dirección

Acelerador Bloqueado

VidrioClavo

Reventón

Lluvia

Aceite Hielo

Nieve

5. Añadir causas a cada rama principal

Proceso de Elaboración del Diagrama Proceso de Elaboración del Diagrama Causa-EfectoCausa-Efecto

6. Añadir causas subsidiariasPerdida de Control del

Carro

Fallo Mecánico

Fallo de Frenos

Rotura Dirección

Acelerador Bloqueado

Mariposa Ac. Bloqueada

Cable Bloqueado

Pastilla Desgastada

Fallo LíquidoAire dentro del Sistema Pérdida

Líquido

7. Comprobar la Validez Lógica

La pastilla desgastada es causa de un fallo de frenos que es causa de un fallo mecánico

Proceso de Elaboración del Diagrama Proceso de Elaboración del Diagrama Causa-EfectoCausa-Efecto

Error Conductor

Perdida de Control del

Carro

Caucho Desinflado

Carretera Resbaladiza

Fallo Mecánico

Reflejos Deficientes

Formación Defectuosa

Temeridad

Fallo de Frenos

Rotura Dirección

Acelerador Bloqueado

VidrioClavo

Reventón

Lluvia

Aceite Hielo

Nieve

Diagrama del Árbol de Diagrama del Árbol de ProblemasProblemas

Raíces

Ramas

Tronco

Procedimiento de Procedimiento de ElaboraciónElaboración

2. Análisis del Problema

Árbol de Objetivos

• Describir una situación futura

• Convierte estados negativos en positivos (soluciones)

• Jerarquía medios-fines• Examinar relaciones

medios-fines

3. Análisis de Objetivos

4. Identificación de alternativas de solución

• Para los medios identificados se pueden establecer las siguientes acciones:

– Prudencia en los conductores: puede resolverse con

A. Contratación de nuevos conductores y/o B. Capacitación en manejo seguro.

– Vehículos renovados: A. Compra de vehículos y/o B. Reparación

de vehículos. – Buen mantenimiento de Vehículos.A. Contratación de servicios de

mantenimiento y/o Crear unidad de mantenimiento.

– Calles en buen estado. (fuera del alcance)

– Alternativa 1. Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.

– Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos

5. Selección de la Alternativa Óptima

• Alternativa que se elegirá para alcanzar el fin.

• Para ello se debe: Diagnostico situación Estudio técnico Análisis de costos y beneficios Comparación

6. Estructura Analítica del Proyecto

6. Es tructura Analítica del Proyecto

Fin

Propósito

Componente

Actividad

Muchas Gracias por su Muchas Gracias por su AtenciónAtención