Rensis Likert estaba convencido y haba encontrado evidencia emprica para ello de que el tipo de supervisin que se basa en poner permanente presin sobre los subordinados quienes a su vez estn comprometidos con cada vez ms y ms sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a tener permanentemente ocupadas a las personas, no es el ms efectivo y eficiente. Este tipo de supervisin al que Likert denomina supervisin centrada en la tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como as tambin respecto de otros y la organizacin como un conjunto se ha de mostrar muy rpidamente. En The Organization Development Institute International, Latinamerica como consecuencia de diversos trabajos de consultora y la experiencia en este tipo de supervisin centrado en la tarea le hemos dedicado una frase, que lee as: No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario.

Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est centrado en la tarea al que denomina centrado en el empleado. As como Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigacin muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0 donde lo que uno tiene lo pierde el otro y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusin seleccionando la variable centralizacin y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, segn Likert; sino mas bien las personas son la organizacin misma. Algunas de las caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son:

- Ejercen un tipo de control general y no tan especfico- Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad- Toman en cuenta la opinin de los subordinados- Los involucran en los cambios- Se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y procedimientos- Establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables- Dentro de su extenso trabajo likert ha identificado cuatro estilos gerenciales ms comunes (en los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a travs de las organizaciones.

Las caractersticas generales de cada uno de estos estilos son:

Sistema 1:

- Opera dentro del estilo autoritario explotador- Se basa en el temor y las amenazas- La comunicacin es desde arriba y hacia abajo- -existe un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el subordinado- Las decisiones se toman en la cspide de la organizacin

Sistema 2:

- Opera dentro del estilo autoritario benevolente- Consigue cumplimiento a travs de las recompensas- Las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores- La informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar- Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa, pero est prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados

Sistema 3:

- Opera dentro del esquema consultivo- -consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algn involucramiento- El flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicacin hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeas cantidades y en forma muy cautelosa- Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades- Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo

Sistema 4:

- Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal- La gerencia se maneja con recompensas econmicas- La gerencia pone en prctica un sistema de participacin grupal- La gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance- La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos en el trabajo- La comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta- Los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el punto de vista psicolgico- La toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a travs de procesos grupales- Existe una superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que likert llama linking pins (eslabones de enlace).

Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:

a. necesidad de competencias tcnicas muy especficasb. requerimientos de una supervisin centrada en el trabajoc. presencia de urgencias por encima de lo importanted. cuando el contexto opera bajo una torta fijae. funcionamiento de la organizacin sobre la base de la eliminacin del contendorf. posicionamiento como retador (respecto del lder) que desea no atacar solamente los flancosLos beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del tiempo y muy rpidamente. Es el tipo organizacional llamado depredador a que hacemos mencin en The Organization Development Institute International, Latinamerica. En el mejor de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes organizacionales que se orientan a la desmotivacin tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas, segn Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotacin de personal que en trminos de alta migracin de personal les hace perder a las personas ms valiosas (ver tambin el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional). En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da adems, y con mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el personal.

Likert pone bien en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que est muy cerca de lo sealado por Mary Parker Follett algunas dcadas atrs.

Donde Likert hace una contribucin que va mas all del trabajo de Mary Parker Follett es en relacin con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en da existen mtodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil especfico perteneciente a un empleado en particular, y hace mencin a algunas de ellas. Entre otras:

- El nivel de motivacin personal- El nivel de motivacin grupal y organizacional- El grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organizacin- La medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los organizacionales- El grado de confianza existente a travs de las distintas jerarquas- El grado de confianza existente entre los pares- La eficacia del sistema de comunicacin- La medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados- La medida en que la organizacin tiene en cuenta las necesidades del management- La medida en que la organizacin se esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro organizacional

Esta informacin entre mltiples otras permite apreciar tanto al practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la empresa a travs de lo que Rensis Likert llama el sistema de interaccin e influencia. Haciendo esto en distintos momentos se podr apreciar tanto las mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y desplazar a la organizacin hacia el escenario preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se hacan a dedo no necesitan hacerse ms. La ley de la situacin a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El termmetro organizacional est en marcha y el modelo action-research provee una herramienta y metodologa que jams ha estado anteriormente al alcance de los agentes de cambio y consultores.

Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identific un sistema organizacional que iba ms all del Sistema 4 al que denomin Sistema 4 T (Modelo de Organizacin Total).

El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciacin y al mismo tiempo mayor integracin (ver trabajo de Lawrence and Lorsch, Las organizaciones y su contexto). La organizacin bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal comienzan a reportar simultneamente a dos personas lo que va en contra del mandato divino, por decir lo menos. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organizacin es funcin de la interaccin de grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a travs de relaciones de apoyo (supportive relationships) entre todos ellos. Los superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente bajo situaciones nuevas.

El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor medida los conflictos entre las personas). El sistema de interaccin-influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a travs de una fluida comunicacin, permite manejar termmetros de performance que estn visibles a los ojos de todos.

Segn Likert el Sistema 4 T incluye algunas caractersticas adicionales que deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:

I. Acceden a objetivos de performance altos en la cabeza del lder que son transmitidos a y aceptados por - los subordinados

II. El refrn El que sabe, sabe... y el que no sabe es jefe deja de tener vigencia. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y expertise tcnico, como as tambin en aspectos relacionados con la administracin y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas

III. El lder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho ms all de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programacin, uso de recursos, evaluacin de inversiones, entrenamiento y formacin, y promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su unidad.

Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir ms all del sistema 5 en el cual sugiere que la autoridad proveniente de la jerarqua va a desaparecer por completo. En la medida que la organizacin virtual cobra fuerza y se reduce la intermediacin, como as tambin se presenta una reduccin de los niveles medios dentro de la organizacin, parece que la visualizacin de Likert cobra cada da algo ms de fuerza.