sesión planificación estratégica projecta21 2011

1

Projecta21

Planificaciónestratégica

Pere Jiménez [email protected]

OBJETIVOS

Entender la necesidad de planificar utilizando herramientas creativas y objetivas: pensar antes de hacerSaber cómo identificar y comparar los factores competitivos de nuestra empresa (océanos azules)Asimilar la base teórica del proceso de planificación estratégicaSaber desarrollar el propio plan estratégicoDominar la terminología de este ámbito: misión, visión, valores, estrategia, objetivos, indicadores, metas, políticas, tácticas, DAFO.Asimilar la base teórica del mapa estratégico y CMIAsimilar la base teórica del mapa mental: psicología diferencialSer capaz de priorizar a través del diagrama de relaciones causa-efecto y la tabla de criterios ponderados

2

1. Qué es la planificación estratégica2. Análisis interno y externo

PROGRAMA DE LA JORNADA

y3. La estrategia de los océanos azules (Chan Kim)4. Proceso de planificación y desarrollo estratégico: CMI5. Mapa estratégico (Norton y Kapplan)6. Mapa mental: despliegue de objetivos e indicadores7. Herramientas de priorización: tabla de criterios ponderados y diagrama de relaciones causa-efecto

Nombre Proyecto

Experiencias y conocimientos en

¿Qué espero de esta jornada?

planificación y CMIjornada?

3

PORQUÉ PLANIFICAR: PDCA

P PLAN “Planificar” significa estudiar laP - PLAN Planificar significa estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para la mejoraD - DO “Hacer” significa ejecutar el planC - CHECK “Revisar” significa ver o confirmar si se ha producido la mejora deseadaA- ACT “Actuar” significa institucionalizarA ACT Actuar significa institucionalizar la mejora, estandarizar

PROCESO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

Análisis situación: análisis interno y análisis externo

Análisis interno: evolución de ventas, satisfacción clientes, etc

Análisis externo: evolución del mercado, competencia,

tecnología en uso, etc

Análisis DAFO: definir debilidades y fortalezas internas,

amenazas y oportunidades e ternasexternas

Objetivos estratégicos: definir qué debemos lograr para mejorar

debilidades y aprovechar oportunidades

Objetivos operativos: definir objetivos medibles y sus indicadores alineados

con los objetivos estratégticos

Plan de acciones: definir qué acciones debemos llevar a cabo para lograr los

objetivos operativos

4

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA

La planificación estratégica es un proceso de decisión conducido por la dirección con el que se pretende que la empresa esté permanentemente adaptada al entorno de la manera más adecuadapermanentemente adaptada al entorno de la manera más adecuada.

Da respuesta a:

Quiénes somos: misión de la organizaciónDónde estamos: análisis de situaciónA dónde queremos llegar: establecimiento de objetivosCómo llegaremos establecimiento de la estrategiaCómo llegaremos: establecimiento de la estrategia

DEFINICIONES EN FUNCIÓN DE LA TEMPORALIDAD

5

CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

CMI es una herramienta que permite transformar la estrategia en objetivos operativos, es decir, en acciones específicas a realizar, además de permitir hacer seguimiento a través de indicadores

¿En qué se basa?¿En qué se basa?

Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer).Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área (ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo que le es crítico.Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organizaciónDa a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización.

ANÁLISIS INTERNOIdentificar la información relevante a nivel interno de la empresa

Información Fuentes de información

Resultados de clientes

Resultados del personal

Resultados en la sociedad

Resultadosclave

6

MODELO ISO 9004: GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO. MODELO DE AUTOEVALUACIÓN

MODELO ISO 9004: AUTOEVALUACIÓN DE ELEMENTOS CLAVE (VISIÓN DIRECTIVA) - 1

7

MODELO ISO 9004: AUTOEVALUACIÓN DE ELEMENTOS CLAVE (VISIÓN DIRECTIVA) - 2

MODELO ISO 9004: AUTOEVALUACIÓN DE ELEMENTOS CLAVE (VISIÓN DIRECTIVA) – 3RESULTADOS

8

ANÁLISIS EXTERNOIdentificar la información relevante a nivel externo de la empresa

Información Fuentes de información

Mercado (evolución)

Competencia (evolución)

Tecnología

L i l ióLegislación

MATRIZ DE CRECIMIENTO DE PRODUCTOS Y DE MERCADO

Productos actuales Productos nuevosMercados ¿Podemos crecer en el ¿Podemos crecer con productos actuales mercado actual con el producto

actual? Penetración de mercado

nuevos en el mercado actual? Desarrollo de producto

Mercados nuevos

¿Podemos crecer con el producto actual en nuevos mercado? Desarrollo del mercado

¿Podemos crecer con nuevos productos en nuevos mercados? Diversificar

9

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL La mejor manera de competir es no competir

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL La mejor manera de competir es no competir

10

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL La mejor manera de competir es no competirCUADRO ESTRATÉGICO

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL La mejor manera de competir es no competirCASO CIRQUE DU SOLEIL

11

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL La mejor manera de competir es no competirCUADRO ESTRATÉGICO

AltoCrear

Factores

Bajo

TOPTEN

Conjunto desordenado de

Información

Conjunto desordenado de

Información

Directrices de la organizaciónDirectrices de la organización

La razón de ser de la organizaciónLa razón de ser de la organización

Estado deseado que se pretende lograr.Estado deseado que se pretende lograr.

MISION

VISION

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

FACTORESCRITICOS

DEEXITO

TEN

OBJETIVOSESTRATE-

GICOS

OBJETIVOSANUALES

Informaciónrelevante

Informaciónrelevante

F.C.E. que no F.C.E. que no ObjetivosObjetivos DespliegueDespliegue

ACCIONES

Plan globalPlan globalPlan globalPlan globalVOZORGANIZACIÓN

VOZSOCIOS

VOZDIRECCION

VOZPROVEEDORES/COL

VOZ

Conjunto priorizadoy ordenado de aspectos clave

Conjunto priorizadoy ordenado de aspectos clave

están comodeberían.

Constituyen elPlan a Largo

Plazo

están comodeberían.

Constituyen elPlan a Largo

Plazo

de Mejoraanuales.

Constituyen elPlan Anual

de Mejoraanuales.

Constituyen elPlan Anual

Desplieguede Objetivosen Acciones eidentificaciónde p. críticos

Desplieguede Objetivosen Acciones eidentificaciónde p. críticos

CLIENTES/COMPET

VOZEMPLEADOS

VOZSOCIEDAD

12

EMPRESA

Misión

SEGMENTACIÓN, MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Segmentosde clientes

VisiónEstado deseado futuro de la UNIDAD

MisiónRazón de ser de la UNIDAD

UNIDAD

Valores

PROCESO DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO (Fuente: Joaquín Membrado)

13

Debilidades internas Amenazas externas

HERRAMIENTA : DAFO PARA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN

Oportunidades externasFortalezas internas

HERRAMIENTA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS x CRITERIOS PONDERADOS (1º Elegir criterios, luego evaluar de 1 a 5)

N. OBJETIVOS CRITERIOS DE SELECCIÓN TOTAL ACCIONES

A B C D E

1

2

3

4

Criterio A x : Objetivo con alto impacto en clientesCriterio B x : Objetivo con alto4

5

6

7

8

9

10

11

12

Objetivo con alto impacto en el personalCriterio C x : Objetivo que apoya la innovaciónCriterio D x : Objetivo ejemplar para toda la organización Criterio E x :

13

14

15

16

17

Criterio E x : Objetivo que da solución a un problema crónico

14

PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN DE OPERACIONES

S Specific - EspecíficoM Measurable - MedibleA Achievable - Alcanzable

CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO

R Relevant - RelevanteT Timed Bound – Duración especificada

15

INDICADOR RESPONSABLE CONTROL Y

PERIODO

RESULTADO

ANTERIOR

OBJETIVO

ANUAL

PLAN DE

ACCIONES

Parámetro elegido para

i i t

Persona o departamento

bl d

Como se debe realizar

l t l

Resultado de referencia del año

t i l

El valor del indicador d idid

Batalla de acciones a realizar para

i l bj ti

PROCESO

(CÓDIGO)

Proceso con el que

tá

HERRAMIENTA: TABLA DE SEGUIMIENTO DE INDICADORES OPERATIVOS

seguimiento del objetivo

responsable de seguir el indicador y conseguir el objetivo

el control y con que periodicidad

anterior para l mismo indicador

decidido como objetivo

conseguir el objetivo planteado

INDICADOR RESPONSABLE CONTROL REF. ANTERIOR OBJETIVO ACCIONES

está relacionado el indicador

PROCESO

Planificación Estratégica

Objetivos estratégicos

EFQM

IDENTIFICACIÓN, CONTROL Y GESTIÓN DE INDICADORES

CMI

DAFO

Objetivos e indicadores de proceso

Desarrollo de

Objetivos operativos y planes de acción

Sistema de gestión de indicadores (seguimiento)

EFQM

I+D+i

BPM

Desarrollo de los procesos

Gestión por procesos ISO’s

ERP

16

DEFINICIÓN DE PROCESO

ISO/TC 176/SC “ENFOQUE BASADO EN PROCESOS”

17

NuestraMisión

NuestraVISION Nuestra

Estrategia

Nuestros Nuestros MejoraC ti

ESTRATEGIA Y PROCESOS

Valores Recursos

Nuestrosprocesos

NuestraOrganización

Nuestros resultados

Continua

Necesitamos un único plan que partiendoNecesitamos un único plan que, partiendo de toda la información relevante, se

despliegue dentro de nuestra organización, con una clara orientación a

los grupos de interés y a los resultados.

MAPA DE PROCESOS.

18

Mapa de procesos de la organización Procesos

ES TES

MAPA DE PROCESOS

ISIT

OS

DE

LOS

CLI

ENTE

AC

CIÓ

N D

E LO

S C

LIEN

T

REQ

U

SATI

SFA

Procesos clave

MATRIZ SELECCIÓN

+

LISTA PROCESOS

01.02.

HERRAMIENTA: MATRIZ SELECCIÓN DE PROCESOS CLAVE

CTO

EN

OB

JETI

VOS

03.04.05.06.07.08.09.10.11

IMPA

C

+- IMPACTO EN EL CLIENTE

11.12.13.14.15.

19

Planificación Estratégica

Objetivos estratégicos

EFQM

IDENTIFICACIÓN, CONTROL Y GESTIÓN DE INDICADORES

CMI

DAFO

Objetivos e indicadores de proceso

Desarrollo de

Objetivos operativos y planes de acción

Sistema de gestión de indicadores (seguimiento)

EFQM

I+D+i

BPM

Desarrollo de los procesos

Gestión por procesos ISO’s

ERP

CUADRO DE MANDO INTEGRAL SEGUN NORTON Y KAPPLAN

El CMI considera la organización desde diferentes perspectivas:

FinancieraClientes-comercialProcesos internos

NOTA:Se pueden agregar otrasPerspectivas en función delEntorno y de la organización

Procesos internosAprendizaje y desarrollo

20

Con la implantación del CMI en diferentes organizaciones, esteinstrumento ha ido evolucionando como solución a una de lasgrandes deficiencias de los sistemas de gestión actuales:


La incapacidad de vincular las estrategias a largo plazocon las actuaciones a corto plazo

1) MotivosLos indicadores económico-financieros solamente ofrecen información histórica y a corto plazo.

2) Perspectivas del CMIPermitirán tener una visión global de la organización y vincular laestrategia con la gestión operativa


21

CONSTRUCCIÓN DEL CMI - ETAPAS

1. Definición del marco estratégico2. Establecimiento de las líneas estratégicas3. Definición del MAPA ESTRATÉGICO4. Agrupación de objetivos estratégicos desde las 4 g p j g

perspectivas5. Elaboración de la tabla de seguimiento de la estrategia:

Líneas estratégicasPerspectiva estratégicaObjetivos estratégicosIndicadoresMetas

6. Desarrollo de los planes de acción (iniciativas estratégicas)

MAPA ESTRATÉGICO

22

MAPA ESTRATÉGICO

TABLA DE SEGUIMIENTO DE INDICADORES

23

CMI ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

Los productos de Business Intelligence en general ofrecen medios para crear fácilmente indicadores gráficos y tableros con un marco de visualización amigable, pero finalmente la responsabilidad de su comportamiento recae exclusivamente en quien los define e implementaquien los define e implementa.

ESQUEMA DEL SISTEMA INFORMÁTICO DE GESTIÓN DE INDICADORES

24

PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Y CMI

SPEEDPLANNING – PLANIFICACIÓN RÁPIDA PARA DECISIONES DE CORTO PLAZO DEFINICIÓN DE “MAPA MENTAL”

Mapa mental: diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central Sigue la psicología cognitivistade una idea central. Sigue la psicología cognitivista.

Cognitivismo: desarrollo de la inteligencia a través del estudio de los procesos mentales implicados en el conocimiento

25

COMO CONSTRUIMOS NUESTROS PENSAMIENTOS – Mapa mental (ellas)

Acción 1

Idea 2Acción 3

Idea 8

Acción 6 Acción 5

Idea 1Idea 5

Acción 2

Acción 1

Idea 3Idea 7

Acción 7

Idea 4

Acción 4

Idea 6Idea 9

COMO CONSTRUIMOS NUESTROS PENSAMIENTOS – Proceso lineal (ellos)

Idea 1 Idea 2 Acción 1Idea 4

Acción 2

Acción 4

Acción 3

26

PLANIFICACIÓN MEDIANTE MAPAS MENTALES Y DIAGRAMA DE RELACIONESELLAS = MAPA MENTAL (más creativo)ELLOS = DIAGRAMA DE FLUJO / DIAGRAMA DE PROCESO (más ordenado)

� Mapa mental: es un método de aprendizaje que produce resultados significativos al relacionar los conceptos de manera creativa y visualcreativa y visual

� Diagrama de flujo o de proceso: es un método de aprendizaje para desarrollar de manera lineal un proceso, siguiendo las fases lógicas

� Diagrama de relaciones causa-efecto: es un método de aprendizaje para establecer la causa principal y la cadena de las actividades de un proceso siguiendo un orden lógico

EJEMPLO - PROYECTO “CREACIÓN SERVICIO DE INFORMACÍÓN IDI”

27

APLICATIVOS OPEN SOURCE: MAPPING Y DIAGRAMA

Aplicativos para desarrollar MAPAS CONCEPTUALES: � CMAPTOOLS: http://cmap.ihmc.us/� FREEMIND htt //f i d f t� FREEMIND: http://freemind.sourceforge.net� OPENOFFICE DRAW: www.openoffice.org

Aplicativos para desarrollar diagramas de flujo:� GLIFFY: www.gliffy.com/� DIA: http://dia-installer.de

DIAGRAMA DE RELACIONES CAUSA-EFECTO

1

2 34

El objetivo es establecer la causa principal y la cadena de actividades de un proceso siguiendo la relación causa-efecto.

Ponemos los títulos siguiendo

2e1s

0e0s

1e3s

0e1s

2e1s

5

67

8

9g

las el orden de las manecillas del reloj. Analizamos por parejas, todas las combinaciones, para establecer la relación causa - efecto.

Trazamos una flecha de la causa al efecto. Posteriormente contamos cuántas salidas y

2e0s

0e3s

4e0s 1e

5s

causa efecto

contamos cuántas salidas y cuántas entradas tiene cada título.

Dibujamos el proceso causa-efecto según el orden obtenido.

5 - causa de la causa ppal: 1 flecha a la causa ppal7 - causa principal: más salidas y menos entradas8 - efecte principal: más entradas y menos salidas3 - paradigma - no tiene relación ninguna

28

DATOS DE CONTACTOPere Jiménez [email protected] Móbil 639655339

IDI Ciutadella – Bijuters, 36 POICI – 971482626IDI Maó – Bajolí, 40 POIMA - 971365150IDI Eivissa – Av D’Espanya 49 2º - 971195472IDI Eivissa – Av. D Espanya, 49, 2 - 971195472IDI Palma - Camí Son Rapinya, 12 - 971776055 IDI Manacor - Amistat, 43 - 971846458IDI Inca - Selleters, 25 Centre BIT Raiguer - 971887000

[email protected]

Internet: www.idi.es www.balearsexcellent.com www.empresaeuropa.com www.centrebit.com www.projecta21.com