sesion 6

Planificación Estratégica de Tecnologías de Información 1

Análisis y Determinación de

Estrategias

2 Planificación Estratégica de Tecnologías de Información

Cap. 1-2

Modelo de la Gerencia Estratégica

Enunciados de

Visión &

Misión

Auditoría Externa

Auditoría Interna

Objetivos

Largo Plazo

Estrategias en

Acción

Análisis y Determinación

de Estrategias

Implementar Estrategias: • Organización • Políticas • Objetivos Corto Plazo • Recursos

Revisión Estratégica: Evaluación

y Control

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL


Cap. 1-3


Estrategias

“La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es pensamiento analítico y compromiso de recursos para la acción. Pero la cuantificación sola no es planeamiento. Algunos de los temas más importantes en la gerencia estratégica no pueden ser cuantificados del todo.”

—Peter Drucker—


Cap. 1-4


Estrategias

“Si se rompió o no, arréglalo-hazlo mejor. No sólo a

los productos, sino a la compañía entera de ser

necesario.”

—Bill Saporito—


Cap. 1-5


Estrategias

“El Planeamiento con frecuencia es cuestionado

antes de empezar, ya sea porque se espera

demasiado de él o porque no se piensa poner

mucho esfuerzo en él.”

—T. J. Cartwright—


Cap. 1-6


Estrategias

Análisis y Determinación Estratégica

Las estrategias, los objetivos y la mission

actuals de la empresa, aunados a la

información arrojada por las auditorias

externas e internas, constituyen la base para

generar y evaluar estrategias alternativas

factibles.


Cap. 1-7


Estrategias

Análisis y Determinación Estratégica

• Genere alternativas factibles

• Evalúe las alternativas

• Seleccione los cursos de acción específicos


Cap. 1-8


Estrategias

Generando y Seleccionando Estrategias

Desarrolle el sistema de las estrategias alternativas más atractivas

Determine para el sistema:

• Ventajas

• Desventajas

• Compensaciones

• Costos

• Beneficios


Cap. 1-9


Estrategias


Involucre una amplia combinación de personas

Representación de cada departamento/función

Proporciona la oportunidad de ganar la comprensión de

la dirección de la empresa

Proporciona el medio para desarrollar el compromiso

para alcanzar los objetivos de la organización


Cap. 1-10


Estrategias


Evalúe cada alternativa Información de la auditoría interna y externa

Enunciado de la Misión de la empresa

Tener la información por escrito

Clasificar en orden de atracción


Cap. 1-11

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)


Cap. 1-12


Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Evaluación

del Factor

Externo (EFE)

Matriz de Perfil

Competitivo (MPC)

Matriz de Evaluación

del Factor Interno (EFI)


Cap. 1-13


Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas (FODA)

Posición Estratégica y Evaluación

de Acción

(PEYEA)

Matriz del Boston

Consulting Group (BCG)

Matriz Interna- Externa

(IE)

Matriz Gran

Estrategia (GE)


Cap. 1-14


Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz Planeamiento Estratégico Cuantitativo

(MCPE)


Cap. 1-15

Análisis y Deteminación de

Estrategias

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)


Cap. 1-16

Análisis y Deteminación de

Estrategias

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

La estrategia se caracteriza por el emparejamiento organizacional entre

• Recursos y habilidades internas

• Oportunidades y riesgos creados por factores externos


Cap. 1-17

Factores clave para el Emparejamiento

(Compatibilidad) Estrategia Resultante Factor Clave Externo Factor Clave Interno

Desarrollar un paquete de beneficios parael empleado nuevo

= Fuerte unión de actividad Sindical (amenaza)

+ Pobre moral de los trabajadores (debilidad)

Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores

= Disminución del número de adultos jóvenes (amenaza)

+ Fuerte I&D (fortaleza)

Búsqueda de integración horizontal comprando las instalaciones del competidor

=

Salida de los dos principales competidores de la industria (oportunidad)

+ Capacidad insuficiente (debilidad)

Adquisición de Telefonos Celulares S.A.

=

20% de crecimiento anual en la industria de cablevision (oportunidad)

+ Excesiva capacidad de trabajo (fortaleza)


Cap. 1-18

Cuatro Tipos de Estrategias

Estrategias

DA

Estrategias

FA

Estrategias

DO

Estrategias

FO Fortalezas

Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)


Cap. 1-19

Estrategias FO

Estrategias

FO

Use las Fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las Oportunidades

externas




Cap. 1-20

Estrategias DO

Estrategias

DO

Mejorar las Debilidades

internas para tomar ventaja

de las Oportunidades

externas




Cap. 1-21

Estrategias FA

Estrategias

FA

Usar las Fortalezas de la empresa para

evitar o reducir el impacto de las Amenazas

externas.




Cap. 1-22

Estrategias DA

Estrategias

DA

Tácticas defensivas con el fin de reducir las Debilidades

internas evitando las

Amenazas del entorno




Cap. 1-23


Estrategias

La Matriz FODA

Liste las principales oportunidades externas

Liste las principales amenazas externas

Liste las principales fortalezas internas

Liste las principales debilidades internas


Cap. 1-24


Estrategias

La Matriz FODA

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias FO

Empareje las debilidades internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias DO

Empareje las fortalezas internas con las amenazas

externas y registre el resultado de las estrategias FA

Empareje las debilidades internas con las amenazas

externas y registre los resultados de las estrategias DA


Cap. 1-25

Matriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para

evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades tomando ventaja de las

oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

Deje en blanco


Cap. 1-26

La Matriz FODA para Campbell Soup Company

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Aumento en la rotación de inventario de 5.8 a 6.7. 2. Aumento de las compras promedio por cliente de 97 a 128 dólares 3. La moral de los empleados son excelente 4. Promociones en tienda= incremento de 20% en ventas 5. 10% de disminución en gasto publicitario en periódicos 6. 16% de aumento en los ingresos por reparación/servicio en la tienda 7. El personal de soporte técnico de la tienda está certificado 8. Disminución de 34% en la proporción deuda/activos totales de la tienda

1. Disminución de 12% en los ingresos por venta de software 2. Afectación de la ubicación de la tienda por la nueva autopista 34 3. Mal estado del alfombrado y la pintura de la tienda 4. Los sanitarios de la tienda necesitan una remodelación 5.Disminución de 8% en los ingresos totales de la tienda 6. La tienda no tiene sitio web 7. El tiempo de entrega del proveedor es de hasta 2.4 días 8. El proceso de cobo de los clientes es demasiado lento

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO 1. 10% de crecimiento de la población de la ciudad 2. Apertura de una tienda rival a 1.5km de distancia 3. Aumento del 12% en el transito vehicular que pasa por la tienda 4. Los proveedores ofrecen en promedio seis nuevos productos al año 5. Aumento de 8% en la población de adultos mayores que utilizan computadores 6. Aumento e 10% en apertura de pequeñas empresas en el area 7. Aumento de 18% en el interés por parte de agentes de bienes raíces en creación de sitios web 8: Incremento del 12% en las pequeñas empresas que desean contar con un sitio web

1. Aumentar 4 nuevas promociones en tienda cada mes (F4,O3) 2. Contratar 2 técnicos más de reparación/servicio (F6,O5) 3. Enviar propaganda a todas las personas de 55 años de edad o mas (F5, O5)

1. Compra de terreno para construir una nueva tienda (D2,O2) 2. Renovar el alfombrado/pintura y sanitarios (D3,D4,O1) 3. Aumentar el 50% los servicios relacionados con sitios web (D6, O7, O8) 4. Lanzar una compañía publicitaria por correo a todos los agentes de bienes raíces de la ciudad (D5, O7)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 1. Dentro de un año un competidor abrirar una nuev tienda en las cercanias. 2. Laa universidad local ofrece servicios de reparación de computadoras 3. El año proximo la construcción de la autopista 34 desviará el transito 4. Un nuevo centro comercial se está construyendo en las inmediaciones 5. Aumento del 14% en el precio de la gasolina 6. Aumento del 8% en los precios de los proveedores

1. Contratar a 2 técnicos más de reparación y promocionar estos nuevos servicios (F6, F7, A1) 2. Comprar un terreno para construir una nueva tienda (F8,A3) 3. Aumentar el precio de los servicios a domicilio de 60 a 80 dolares (F6,A5)

1. Contratar 2 nuevos cajeros (D8,A1,A4) 2. Renovar el alfombrado /pintura/sanitarios (D3,D4,A1)


Cap. 1-27


Estrategias

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la

Acción (PEYEA)

Marco de cuatro cuadrantes

Determina estrategias apropiadas

Agresiva

Conservadora

Defensiva

Competitiva


Cap. 1-28


Estrategias


Acción (PEYEA)

Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF]

Ventaja Competitiva [VC]

Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE]

Fortaleza Industrial [FI]


Cap. 1-29


Estrategias


Acción (PEYEA)

Posición Estratégica Total determinada por:



Estabilidad del Entorno[EE]

Fortaleza de la Industria [FI]


Cap. 1-30


Estrategias

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Desarrollando la Matriz PEYEA:

Matriz EFE

Matriz EFI



Estabilidad del Entorno [EE]

Fortaleza de la Industria [FI]


Cap. 1-31


Estrategias

La Matriz PEYEA

1. Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

2. Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI

3. Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.

4. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI


Cap. 1-32


Estrategias

La Matriz PEYEA

5. Grafique el puntaje promedio en la Matriz

6. Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.

7. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.


Cap. 1-33

Factores PEYEA

Estabilidad del Entorno (EE) Cambios Tecnológicos

Tasa de inflación

Variabilidad de la demanda

Rango de precio de productos de la competencia

Barreras de ingreso

Presión competitiva

Elasticidad de precio de la demanda

Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la inversión

Apalancamiento

Liquidez

Capital de trabajo

Flujo de caja

Facilidad de salir del mercado

Riesgo implicado en el negocio

Posición Estratégica Externa Posición Estratégica Interna


Cap. 1-34

Factores PEYEA

Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento

Potencial de rentabilidad

Estabilidad financiera

Conocimiento de la tecnología

Utilización de los recursos

Aumento de capital

Facilidad de ingreso al mercado

Productividad, utilización de la capacidad

Ventaja Competitiva (VC)

Participación del Mercado

Calidad del producto

Ciclo de vida del producto

Lealtad del cliente

Utilización de la capacidad de la competencia

Conocimiento de la tecnología

Control sobre proveedores y distribuidores

Posición Estratégica Externa Posición Estratégica Interna


Cap. 1-35

Matriz PEYEA FF

+6

+1

+5

+4

+3

+2

-6

-5

-4

-3

-2

-1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

EE

VC FI

Estratégia Conservadora Estratégia Agresiva

Estratégia Defensiva Estratégia Competitiva

- Penetración de Mercado

- Desarrollo de Mercado

- Desarrollo de Producto

- Diversificación

relacionada

- Integración horizontal, hacia

adelante, hacia atrás




- Diversificación relacionada o

no relacionada

- Integración horizontal, hacia

adelante, hacia atrás




- Recorte de gastos

- Desinversión

- Liquidación


Cap. 1-36

Matriz PEYEA de un banco


Cap. 1-37

Ejemplos de Perfiles de Estrategia


Cap. 1-38

Ejemplos de Perfiles de Estrategia


Cap. 1-39


Estrategias

Matriz del Boston Consulting Group

(BCG)

Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales

Las divisiones autónomas (o centros de ganancias) constituyen el portafolio del negocio

Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas


Cap. 1-40


Estrategias

Matriz del Boston Consulting Group

(BCG)

Presenta gráficamente las diferencias entre

divisiones

Enfoca la posición de la participación del mercado

y la tasa de crecimiento de la industria

Maneja el portafolio del negocio a través de la

posición relativa de la participación del mercado y

la tasa de crecimiento de la industria


Cap. 1-41


Estrategias

Boston Consulting Group Matrix

(BCG)

La posición relativa de la participación del mercado está definida por la:

Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria


Cap. 1-42

Matriz BCG

Perros

IV

Vacas Lecheras

III

Signos de Interrogación I

Estrellas

II

Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria

Alto

1.0

Medio

.50

Bajo

0.0

Tasa

de

Cre

cim

ien

to d

e la

s V

enta

s en

la In

du

stri

a

High

+20

Bajo

-20

Medio

0


Cap. 1-43


Estrategias

Matriz BCG

Signos de Interrogación

Estrellas

Vacas Lecheras

Perros


Cap. 1-44


Estrategias

Matriz BCG

Signos de Interrogación

Baja participación relativa del mercado aunque compite

en una industria de alto crecimiento.

Las necesidades de efectivo son altas

La generación de casos es baja

Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o

desinvertir


Cap. 1-45


Estrategias

Matriz BCG

Estrellas

Alta participación relativa del mercado y alta tasa de

crecimiento de la industria.

Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y

rentabilidad

Inversión substancial para mantener o consolidar la

posición dominante

Estrategias de integración, estrategias intensivas, aventuras

conjuntas


Cap. 1-46


Estrategias

Matriz BCG Vacas Lecheras

Alta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento

Genera exceso de liquidez para sus necesidades

Recolectado para otros propósitos

Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible

Desarrollo del producto, diversificación concéntrica

Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.


Cap. 1-47


Estrategias

Matriz BCG

Perros

Baja participación relativa del mercado y compite en un

mercado de lento o de poco crecimiento

Posición débil interna y externa

Decisión de liquidar, desinvertir o reducir


Cap. 1-48

Ejemplo de una Matriz del BCG


Cap. 1-49

La Matriz Interna Externa (IE)


Cap. 1-50

Ejemplo de una Matriz IE


Cap. 1-51


Estrategias

Matriz de la Gran Estrategia

Es una herramienta popular para formular

estrategias alternativas

Basada en dos dimensiones evaluativas

Posición competitiva

Crecimiento del mercado


Cap. 1-52


Cuadrante IV

• Diversificación Concéntrica

• Diversificación Horizontal

• Diversificación Conglomerada

• Aventura Conjunta

Cuadrante III

• Reducción


• Diversificación Horizontal

• Diversificación Conglomerada

• Liquidación

Cuadrante I

• Desarrollo de Mercados

• Penetración de Mercados

• Desarrollo de Productos

• Integración hacia adelante

• Integración hacia atrás

• Integración Horizontal


Cuadrante II

• Desarrollo de Mercados

• Penetración de Mercados

• Desarrollo de Productos

• Integración Horizontal

• Desposeimiento

• Liquidación

RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓN

COMPETITIVA

DÉBIL

POSICIÓN

COMPETITIVA

FUERTE


Cap. 1-53


Estrategias


Cuadrante I

Excelente posición estratégica

Concentración en mercados y productos actuales

Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario


Cap. 1-54


Estrategias


Cuadrante II

Evalúe seriamente el trabajo actual

Cómo cambiar para mejorar la competitividad

El rápido crecimiento del mercado requiere de

estrategias intensivas


Cap. 1-55


Estrategias


Cuadrante III

Compite en industrias de crecimiento lento

Posición competitiva débil

Cambios drásticos rápidamente

Reducción de activos y costos es lo indicado

(reducción)


Cap. 1-56


Estrategias


Cuadrante IV

Posición competitiva fuerte

Industria de crecimiento lento

Diversificación hacia las áreas de crecimiento más

prometedoras


Cap. 1-57


Estrategias

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico

(MCPE)

Comprende la etapa 3 del marco analítico

Técnica analítica diseñada para determinar el

atractivo relativo de las acciones alternativas

factibles

Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y 2


Cap. 1-58


Estrategias

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico

(MCPE)

Herramienta para la evaluación objetiva de las

estrategias alternativas

Basado en la identificación de factores internos

y externos de crucial importancia

Requiere un buen juicio intuitivo


Cap. 1-59

MCPE

Factores Internos Clave

Gerencia

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Producción/Operaciones

Investigación y Desarrollo

Sistemas de Información

Estrategia 3 Estrategia 2 Estrategia1 Peso Factores Externos Clave

Económica

Política/Legal/Gubernamental

Social/Cultural/Demográfica/Ambiental

Tecnológica

Competitiva

Estrategias Alternativas


Cap. 1-60

MCPE para una compañía del ramo de los

alimentos


Cap. 1-61


Estrategias

MCPE

Liste las principales oportunidades y amenazas

externas de la empresa; liste las principales

fortalezas y debilidades internas de la empresa

(EFE y EFI)

Asigne pesos a cada factor externo e interno de

importancia crítica

La suma de los pesos es 2.0


Cap. 1-62


Estrategias

MCPE

Examine las matrices de la etapa 2 (emparejamiento) e identifique las estrategias alternativas que la organización consideraría implementar

Determine los puntajes de Atractividad (PA)


Cap. 1-63


Estrategias

MCPE

Puntajes de Atractividad (PA)

4. Muy aceptable

3. Aceptable

2. Algo aceptable

1. No aceptable


Cap. 1-64


Estrategias

MCPE

Compute el total de los Puntajes de la

Atractividad (Producto)

Compute la suma total de los Puntajes de la

Atractividad

Desarrolle un orden de valores obtenidos

por cada estrategia


Cap. 1-65


Estrategias

MCPE

Positivos:

Grupos de estrategias son examinadas

simultáneamente o secuencialmente

Requiere la integración de factores externos e

internos pertinentes en el procedimiento de

toma de decisión.


Cap. 1-66


Estrategias

MCPE

Limitaciones:

Requiere juicios intuitivos y

presupuestos de personas bien

educadas

Sera tan bueno como lo sean los pre

requisitos de ingreso


Preguntas ...


Gracias ...

sesion 6

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