servir evaluacion
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Gestión de Recursos Humanosen salud.
Maestría en Gestión de los Servicios de Salud Docente: Dr. Wilder Carpio Montenegro
Calidad y capacidad de
respuesta
Eficiencia & Efectividad
Acceso Equitativo
Adecuación numérica Distribución geográfica Compatibilidad social
DOTACIÓN
Remuneración competitiva
Incentivos no financieros
Soporte del Sistema
MOTIVACIÓN
Educación para habilidades
Entrenamiento y aprendizaje
Liderazgo y asociaciones
COMPETENCIA
Acciones Objetivos
Mejora de la Salud de la población
Resultados
Planificación
Gestión del Trabajo
Gestión de Capacidades
MARCO DE ACCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD
Fuente: Adaptado de M. Núñez.
“Colocar las personas adecuadas en los lugares adecuados, logrando una distribución equitativa de los trabajadores de salud en las diferentes regiones y de acuerdo con las diferentes necesidades de salud de la población”.
Llamado a la Acción - Toronto 2005Organización Panamericana de la Salud
Principal desafío de la Década de los RHUS
Lineamientos de Políticas para el Desarrollo de los Recursos Humanos en Salud
1. Formación de recursos humanos en salud basados en el modelo de atención integral de salud.
2. Planificación estratégica de recursos humanos con equidad.
3. Gestión descentralizada de recursos humanos en salud.
4. Gestión de procesos eficaces, eficientes y equitativos.
5. Valoración de los agentes comunitarios de salud como recursos humanos relevantes del sistema de salud.
6. Impulso a un nuevo marco normativo laboral.
7. Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
8. Impulso de los procesos de concertación y negociación en las relaciones laborales.
BRECHA DE RECURSOS HUMANOS EN ESTABLECIMIENTOS, MINSA Y GOBIERNOS REGIONALES 2009
REGION
DISPONIBILIDAD POBLACION
MINSA 2009
NECESIDAD BRECHA
MEDICO ENFERMERA
OBSTETRA
ODONTÓLOGO
NUTRICIONISTA MEDICO ENFERM
ERAOBSTET
RAODONTÓLOGO
NUTRICIONISTA MEDICO ENFERM
ERAOBSTET
RAODONTÓLOGO
NUTRICIONISTA
AMAZONAS 168 181 174 30 5 385220 385 385 193 385 385 -217 -204 -19 -355 -380ANCASH 482 480 368 60 41 953560 954 954 477 954 954 -472 -474 -109 -894 -913APURIMAC 261 506 245 79 32 409810 410 410 205 410 410 -149 96 40 -331 -378AREQUIPA 784 856 389 169 48 922528 923 923 461 923 923 -139 -67 -72 -754 -875AYACUCHO 302 591 365 88 12 609597 610 610 305 610 610 -308 -19 60 -522 -598CAJAMARCA 423 660 423 57 19 1375896 1376 1376 688 1376 1376 -953 -716 -265 -1319 -1357CALLAO 812 468 156 59 21 667262 667 667 334 667 667 145 -199 -178 -608 -646CUSCO 520 683 371 86 17 1112568 1113 1113 556 1113 1113 -593 -430 -185 -1027 -1096HUANCAVELICA 172 325 125 44 5 449648 450 450 225 450 450 -278 -125 -100 -406 -445HUANUCO 272 486 347 39 19 749870 750 750 375 750 750 -478 -264 -28 -711 -731ICA 445 386 158 112 11 536610 537 537 268 537 537 -92 -151 -110 -425 -526JUNIN 432 695 308 67 16 1132103 1132 1132 566 1132 1132 -700 -437 -258 -1065 -1116LA LIBERTAD 804 738 326 55 67 1398597 1399 1399 699 1399 1399 -595 -661 -373 -1344 -1332LAMBAYEQUE 408 346 243 39 26 959547 960 960 480 960 960 -552 -614 -237 -921 -934
LIMA METROPOLITANA 5594 4651 1317 509 46 5970162 5970 5970 2985 5970 5970 -376 -1319 -1668 -5461 -5924LIMA 737 615 290 115 156 738051 738 738 369 738 738 -1 -123 -79 -623 -582LORETO 291 357 214 46 7 828894 829 829 414 829 829 -538 -472 -200 -783 -822MADRE DE DIOS 79 85 59 15 3 97304 97 97 49 97 97 -18 -12 10 -82 -94MOQUEGUA 141 197 95 44 14 119751 120 120 60 120 120 21 77 35 -76 -106PASCO 119 117 95 25 2 238663 239 239 119 239 239 -120 -122 -24 -214 -237PIURA 594 456 364 79 13 1518584 1519 1519 759 1519 1519 -925 -1063 -395 -1440 -1506PUNO 484 740 360 98 28 1245153 1245 1245 623 1245 1245 -761 -505 -263 -1147 -1217SAN MARTIN 242 210 235 32 6 685268 685 685 343 685 685 -443 -475 -108 -653 -679TACNA 194 305 157 52 9 247813 248 248 124 248 248 -54 57 33 -196 -239TUMBES 113 96 78 18 4 176235 176 176 88 176 176 -63 -80 -10 -158 -172UCAYALI 181 256 128 28 8 400858 401 401 200 401 401 -220 -145 -72 -373 -393
TOTAL PERU 15054 15486 7390 2045 6352390328
0 23930 23930 11965 23930 23930 -9042 -8674 -4754 -21885 -23295
Fuente: Base de Datos Nacional de Recursos Humanos 2009 - ONRHUS - DGGDRH - MINSA
MÉ
DIC
O
EN
FE
RM
ER
O
OB
ST
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IAL
QU
ÍMIC
O
TO
TA
L
1 1,844 3,358 2,261 409 232 85 124 58 9 8 38 8,426 126 6,774 764 617 335 17,0422 2,033 3,200 1,977 465 248 2 130 129 162 41 25 141 10 8,563 419 7,678 2,281 773 1,081 20,7953 2,813 3,538 1,744 487 269 4 197 158 263 160 55 285 17 9,990 1,149 7,636 4,284 1,069 1,928 26,0564 2,808 2,552 1,267 421 114 3 162 156 198 268 11 244 26 8,230 645 6,035 3,466 747 1,688 20,8115 6,350 5,671 1,191 454 280 10 236 390 621 882 57 587 46 16,775 2,403 10,794 7,698 2,127 3,003 42,800
TOTAL 15,848 18,319 8,440 2,236 1,143 19 810 957 1,302 1,360 156 1,295 99 51,984 4,742 38,917 18,493 5,333 8,035 127,504Fuente: BD de Recursos Humanos M INSA y Gob. Regionales 2010 - ONRHUS - DGGDRH (Incluye Sedes Administrativas )Incluye Profesionales SERUM S 2010Elaborado por: Observatorio Nacional de Recursos Humanos en Salud - DGGDRH - M INSA
TE
CN
ICO
A
DM
INIS
TR
AT
IVO
AU
XIL
IAR
A
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TE
NC
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AU
XIL
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A
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INIS
TR
AT
IVO
TO
TA
L G
EN
ER
AL
Tabla N° 01:MINSA Y GOB. REGIONALES 2010: RECURSOS HUMANOS EN SALUD SEGÚN QUINTIL POR GRUPO OCUPACIONAL Y CARGO
QU
INT
IL
PROFESIONAL DE LA SALUD
PR
OF
ES
ION
AL
A
DM
INIS
TR
AT
IVO
TE
CN
ICO
AS
IST
EN
CIA
L
50% RHUS en quintiles 4 y 5QUINTIL 1: 30% EESS, 13% RHUS
SERUMS: Estrategia principal en el I Nivel de Atención
AÑO 2006 AÑO 2010
Establecimientos de Salud con Profesionales SERUMS
SERUMS: Fortaleciendo el I Nivel de Atención
1500 1394 1497 1501 1584 1558 1582 1577
3406
4111
4936 4936
6136
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Evolución de la oferta de plazas remuneradas SERUMS
Sector Salud, año 1999-2011
MINSA Y GOB.REG ESSALUD SANIDAD PRIVADO JUNTOS
7,121
Estrategia I Nivel: SERUMS
EVOLUCION DE LA OFERTA DE PLAZAS REMUNERADAS SERUMS POR INSTITUCIONESPERIODO: AÑO 2006 AL 2011
AÑOMINSA Y
GOBIERNOS REGIONALES
ESSALUD SANIDAD PRIVADO JUNTOS TOTAL
2006 1577 462 234 63 23362007 3406 489 234 41 705 48752008 4111 584 211 57 49632009 4938 606 210 77 58312010 4936 601 341 76 59542011 6134 600 342 45 7121
I nivel 97%
II nivel 3%
EVOLUCION DE LA OFERTA DE PLAZAS REMUNERADAS SERUMS POR PROFESIONES DE LAS CIENCIAS DE LA SALUD
PERIODO: AÑO 2006 AL 2011
AÑO MEDICOS ENFERMEROS OBSTETRICES ODONTOLOGO OTRAS PROF. SALUD TOTAL
2006 1031 581 244 213 267 23362007 1969 1273 829 325 479 48752008 1988 1238 772 342 623 49632009 2006 1897 793 435 700 58312010 1976 1779 996 515 688 59542011 2244 2046 1259 563 1009 7121
SERUMS: Resultado, Servicios de Salud en los Distritos más Pobres
387
174 151 87 95 70
424 637 660 724 716 741
0100200300400500600700800900
Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011
Número de distritos en Extrema Pobreza con y sin personal SERUMS Remunerado Año 2006-2011
Con SERUMS Sin SERUMS
(79%) (89%)(52%)
(81%) (88%) (91%)
SERUMS: Resultado, Servicios de Salud en los Distritos más Pobres
Extremo Pobre Muy Pobre Pobre Regular Aceptable0
200
400
600
800
1000
1200
1400
ENFERMERIAMEDICINAOBSTETRICIAODONTOLOGIAOTROS PROF.
Distribución de oferta de plazas remuneradas. Año 2011
Resultado de múltiples procesos. (Económicos, conflictos sociales, culturales, académicos, etc.).
Trasciende lo regional, afecta al desarrollo del país. (Sin salud, no hay educación, sin educación, no hay trabajo sin trabajo no hay desarrollo).
Problema actual, solución de largo plazo.
Para lograr que el estado a través de salud, logre atender a las poblaciones excluidas es necesario priorizar.
Desafíos para el Fortalecimiento del 1er Nivel de atención
• Disminución de brechas en RHUS, Infraestructura, Equipamiento, Materiales e insumos. DOTACIÓN –DESPRECARIZACIÓN.
• Desarrollo de redes funcionales.
• Gestión moderna del SERUMS.
• Dotación de equipos básicos de salud.
• Planificación articulada de otras formas de dotación de RHUS (PPR).
• Fortalecimiento de las capacidades de gestión local.
Servicio Civil
Todas las personas que trabajan al servicio del Estado
¿Qué es SERVIR?
La Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR es una entidad pública* adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros que tiene como finalidad la gestión de las personas al servicio del Estado. Se podría decir que es la gerencia de recursos humanos de la administración pública.
Juan Carlos Cortés Carcelén
Presidente Ejecutivo y Consejero
21/6/2008DLeg 1023Decreto Legislativo 1023: Crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR.
21/6/2008DLeg 1024Crea y regula el Cuerpo de Gerentes Públicos
21/6/2008DLeg 1025Aprueba normas de capacitación y rendimiento para el sector público
28/6/2008DLeg 1057Regula el Régimen especial de Contratación Administrativa de Servicios.
El rol de SERVIR:1. Formular las políticas nacionales, 2. Emitir opinión técnica vinculante, 3. Dictar normas, supervisar su cumplimiento y4. Resolver conflictos sobre los recursos humanos del Estado
- SERVIR nació en junio del 2008 para modernizar la función pública.
- Busca un servicio civil meritocrático, flexible y con altos niveles de eficiencia que sirva mejor a todos los peruanos
Objetivo General al 2015
Posicionar la reforma del Servicio Civil y a la Autoridad como ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos.
Objetivos Específicos al 2015
1. Contar con un marco legal coherente, políticas definidas y herramientas suficientes para la implementación del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos en el Estado.
2. Lograr posicionamiento institucional a nivel del Estado y de la ciudadanía para contar con legitimidad de liderar la reforma del Servicio Civil.
3. Consolidar las capacidades institucionales de SERVIR.
Las principales funciones de SERVIR son:
1. Desarrollar oficinas de recursos humanos, que actúan como socios estratégicos cercanos a la gente.
2. Apoyar a la modernización facultativa de los gobiernos regionales y locales.
3. Implementar y gestionar el Cuerpo de Gerentes Públicos a ser destacados a entidades de los tres niveles de gobierno.
4. Emitir opinión técnica vinculante en las materias de su competencia.
5. Establecer los lineamientos para la capacitación y mejora del rendimiento de los servidores públicos y la eficiencia de los servicios que brinda el Estado.
Las principales funciones de SERVIR son:
6. Desarrollar un sistema de evaluación e información.
7. Desarrollar programas piloto de evaluación, para asegurar los métodos a usar según los distintos tipos de entidades y, sobre todo, los tipos de tareas específicas que desempeña cada servidor.
8. Proponer la política remunerativa, que incluye la aplicación de incentivos monetarios y no monetarios vinculados al rendimiento.
9. Resolver de forma progresiva conflictos individuales en materias relativas al acceso al servicio civil, pago de retribuciones, evaluación y progresión en la carrera, régimen disciplinario y terminación de la relación laboral, a través del Tribunal del Servicio Civil, que constituye la última instancia de la vía administrativa
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Una información de importancia
• Generalmente los empleados trabajan solamente entre un 60 y un 70% de sus capacidades, llegando a alcanzar las diferencias de productividad entre los que más rinden y los que menos rinden una proporción de 3 a 1.
George Milkovich. Gestión de Recursos Humanos
Repartición del desempeño en una organización
Excepcional
Insuficiente
10%
10%
Medio80%
La Evaluación de Desempeño.
• La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido como la medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo.
George Milkovich. Gestión de Recursos Humanos
La Evaluación de Desempeño
• Detectar necesidades de capacitación• Descubrir personas claves para la organización• Descubrir si colaborador desea hacer otra cosa• Encontrar a la persona que estaba buscando para
otra posición.• Motivar a las personas al comunicarles desempeño
favorable e involucrarlos en objetivos claves• Otras cosas más.
LA EVALUACIÓN PERMITE:
Puede ser usada para mucho más que para determinar salarios
Mejora la actuación futura de las personas
Mejora los resultados de la
organización
Problemas más comunes en la evaluación de desempeño
• Carencia de normas o desconocimiento de las reglas de juego.
• Criterios subjetivos o poco realistas.• Falta de acuerdo entre evaluado y el
evaluador.• Errores del evaluador• Mala retroalimentación.• Comunicaciones negativas
Decisiones en un sistema de evaluación del desempeño: El Plan de Evaluación
QUÉ EVALUAR
POR QUÉ EVALUAR
CÓMO EVALUAR
CUÁNDO EVALUAR
CÓMO COMUNICAR
1
2 5
6
QUIÉN DEBE EVALUAR 43
POR QUÉ EVALUAR1
• Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son:
• Recompensas.• Realimentación • Desarrollo• Relaciones• Percepción• Potencial de desarrollo• Asesoría
QUÉ EVALUAR2
• EL PUNTO CENTRAL EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de esta.
Idalberto Chiavenato
QUIÉN DEBE EVALUARElección de los evaluadores
3
Supervisores Los iguales (compañeros)
Los “subordinados”
Autoevaluación
Los clientes
Procedimientosinformáticos
Siempre hay que estudiar la pertinencia de cada fuente
Evaluación por parte de los superiores
• El superior es el jefe inmediato de la persona que se evalúa.
• Se supone que el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su desempeño, y por tanto suele ser una de las principales fuentes de información.
• Que sea el superior quien evalúe también genera inconvenientes.
Autoevaluación
• Cuando los empleados participan en la evaluación de su propio desempeño.
• La autoevaluación parece que incide positivamente en el compromiso.
• Está sujeta a sesgos y distorsiones sistemáticas
• Generalmente se combina con la evaluación del superior.
Evaluación por parte de iguales
• Este tipo de evaluación parece ser un predictor útil del desempeño.
• Es especialmente válida cuando los superiores no tienen acceso a algunos aspectos del desempeño de los subordinados, cuando el trabajo se efectúa en grupo.
• Su validez se ve reducida cuando las recompensas sea por desempeño y muy competitivo o hay bajo grado de confianza entre los subordinados
Evaluación por parte de “subordinados”
• La evaluación que hacen los subordinados puede hacer que los superiores sean más conscientes de sus efectos sobre ellos.
• A veces la evaluación se hace en función de la personalidad de los superiores o necesidades de subordinados.
• Se exagera la evaluación si hay amenazas y no existe anonimato
Evaluación por parte de los clientes
• El término cliente incluye externos e internos.
• Conocer cuáles son los puntos de satisfacción e insatisfacción es muy importante de cara a corregir o estimular comportamientos.
La Evaluación de 360º
• Es un esquema sofisticado de evaluación que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes.
• Las fuentes múltiples pueden proveer un marco más rico, completo y relevante del desempeño de una persona. Pueden crear un clima de mayor colaboración con el trabajo
Los actores en una Evaluación 360º
YO
YO
Clientes internos
Personas que reportan
Compañerosde trabajo
Otros
Clientesexternos
Supervisor
Jefe
Fuente: Edwards y Ewen
CUÁNDO EVALUAR
¿PUEDE LA EVALUACIÓN SER
REALIZADA EN CUALQUIER MOMENTO?
5
• Para que una evaluación proporcione información útil debe recoger información significativa de la actividad que la persona desarrolla en su trabajo.
• Una valoración a destiempo puede dar una imagen falsa de la persona.
• Las evaluaciones no efectuadas en el momento oportuno generan frustración e insatisfacción en el evaluado
• Sistemas anuales formalizados
Análisis del Desempeño• Para el análisis del desempeño se usarán las
competencias en relación con el nivel requerido para el puesto de trabajo o posición laboral.
• Para ello se sugiere una escala de 1 a 5 como la siguiente:
1. Excelente.2. Bueno3. Normal (se entiende como normal
el desempeño esperado para la posición)
4. Necesidad de desarrollo5. Necesidad de mejora urgente.
1. Enfoques comparativos y referidos a normas
Quien Rinde Mejor????
Clasificación Directa
Comparación por Pares
Clasificación Alternada
Distribución forzada
Clasificación Directa
+ Fácil, un solo paso
+ Adecuada a Instituciones pequeñas
El Director hace una lista del Mejor al Peor.
•Asistencia•Puntualidad•Calidad•Pertinencia
Clasificación Alternada
+ Varios pasos
+ Adecuada a Instituciones pequeñas
1° El Director pone al inicio de la lista al mejor y al final de la lista al peor.
2°Luego elige entre los restantes al mejor y al peor (Rep.)
3° Por último se coloca al que queda en la mitad de la lista.
Comparación por Pares
√√
√
√ √
√
Distribución forzada
80 personas
8 32 1616 8
El Superior solo debe asignar un determinado número de subordinados por categoría
2. Escalas de apreciación y enfoques conductuales
Se evalúa a cada persona de manera independiente en relación a criterios determinados.. Criterios conductuales.
Ensayos NarrativosEscalas
convencionales de valoración.
Sucesos / Incidentes Críticos
Escala de apreciación de
comportamientos
Escala de apreciación de
conductas
Escalas convencionales de
valoración.
Escalas convencionales de valoración.
Es la forma más utilizada, los formularios varían en el número de dimensiones de rendimiento que se mide.
Rendimiento?....muchas veces se mide también agresividad, independencia, madurez, responsabilidad, etc.
Resultado?... Calidad, cantidad
Son de fácil confección e interpretación
Errores: Ya que el evaluador tiene el control total se presentan: lenidad, severidad, tendencia central y efecto halo.
Palabras interpretadas de manera distinta por evaluadores; motivación, cooperación, habilidades, frecuentemente, extraordinario, medio, muy deficiente, etc.
3. Los enfoques sobre resultados
Se centran en los productos del trabajo
Dirección por objetivos
Medidas de Rendimiento
Historiales de logro
Medición de Índices directos
Sesgos y obstáculos en la evaluación del talento humano
Errores habituales de apreciación
Efecto halo y Eco
Cuando el evaluador califica de forma parecida en todas las dimensiones de rendimiento a partir de la evaluación de la dimensión más importante (halo)
Cuando una mala calificación en un área afecta indebidamente a las calificaciones en otras áreas de rendimiento, lo que da lugar a una evaluación general deficiente
Error de Lenidad o Indulgencia
Error a veces intencionado
El Gerente califica a todo un grupo de trabajadores con una puntuación superior a la que debería haber recibido, solo para evitar conflictos.
Sucede en organizaciones donde no existe control posterior de las calificaciones
Errores habituales de apreciación
Error de severidad
Sujetos evaluados reciben calificaciones desfavorables, con independencia de su nivel de rendimiento
Evaluadores sin experiencia, con baja autoestima o gerentes nuevos que quieren impresionar al directorio.
Errores habituales de apreciación
Sesgo de tendencia central
En lugar de utilizar los extremos al puntuar, existe la tendencia en los evaluadores a dar valores medios del rendimiento de los sujetos evaluados, incluso cuando realmente el rendimiento varíe.
Errores habituales de apreciación
Efecto de Primacía y de recencia
Debido a que la evaluación cubre un periodo de seis meses a un año, resulta difícil retener todos los acontecimientos relacionados con el trabajo de un colaborador.
Si se retiene la información de “la primera impresión” que se evidencio y se descarta la recogida en el instrumento de evaluación se denomina “sesgo de primacía”
“Error de recencia” Si se destacan solo los acontecimientos más recientes para calificar todo un periodo.
Errores habituales de apreciación
Efecto de contraste
Se produce cuando la evaluación del rendimiento de una persona queda afectada de forma indebida por la evaluación previa del rendimiento de otra persona que se evalúa.
Cuando se compara con un empleado poco convincente, el empleado medio parecerá destacado
Cuando se evalúa en comparación con u n empleado destacado, el empleado medio se percibirá como una persona que rinde poco
Errores habituales de apreciación
Efecto contagio
Cuando evaluaciones pasadas del rendimiento, ya buenas o malas, influyen indebidamente en la evaluación presente.
Solución , No repasar o revisar la información anterior antes de llevar a cabo la evaluación
Error de semejanza
Cuando el evaluador califica de forma más positiva a quienes percibe que se parecen más a él
Errores habituales de apreciación
