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Trabajo Fin de GradoGrado en Ingeniería de Industriales

MEJORA DE LA FIABILIDAD DEL INVENTARIO DE UNA EMPRESA MONTADORA AERONÁUTICA

Autor: Fernando Villalobos García

Tutor: Luis Gerardo Onieva Giménez

Dep.

Trabajo Fin de Grado Grado en Ingeniería de las Tecnologías Industriales

MEJORA DE LA FIABILIDAD DEL INVENTARIO DE UNA EMPRESA MONTADORA AERONÁUTICA

Fernando Villalobos García

Luis Gerardo Onieva Giménez

Dep. de Organización Industrial y Gestiónde Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Sevilla, 2014

Tecnologías

MEJORA DE LA FIABILIDAD DEL INVENTARIO DE UNA EMPRESA

Industrial y Gestión


Trabajo Fin de Grado Grado en Ingeniería de las Tecnologías Industriales

MEJORA DE LA FIABILIDAD DEL INVENTARIO

DE UNA EMPRESA MONTADORA AERONÁUTICA

Autor:

Fernando Villalobos García

Tutor:

Luis Gerardo Onieva Giménez

Profesor titular

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II


Universidad de Sevilla

Sevilla, 2014

Trabajo Fin de Grado: MEJORA DE LA FIABILIDAD DEL INVENTARIO DE UNA

EMPRESA MONTADORA AERONÁUTICA

Autor: Fernando Villalobos García

Tutor: Luis Gerardo Onieva Giménez

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2014

El Secretario del Tribunal

A mis Lolas

ix

Resumen

Dentro de una industria cada vez más globalizada y competitiva como es la aeronáutica,

cada paso en busca de la excelencia se hace necesario para poder satisfacer a clientes

cada vez más exigentes que buscan obtener la mayor rentabilidad posible de cada

producto que adquieren. El presente trabajo trata de describir algunas de las mejoras

efectuadas por su autor en su actual puesto de trabajo, como responsable logístico de una

empresa montadora aeronáutica, y que han obtenido probados resultados en los últimos

siete años de su ejercicio como profesional.

1

INDICE

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS ...................................................................................... 4

1.1. Objetivos del Trabajo Fin de Grado. ................................................................................................ 5

1.2. Metodología (PDCA) ......................................................................................................................... 6

1.2.1. Planificar (PLAN) ......................................................................................................................... 7

1.2.2. Hacer (DO). ................................................................................................................................. 8

1.2.3. Comprobar (CHECK). .................................................................................................................. 8

1.2.4. Actuar (ACT). .............................................................................................................................. 9

1.2.5. Empezar de nuevo. .................................................................................................................... 9

1.3. Fundamentos teóricos .................................................................................................................... 10

1.3.1. Principios del Lean Manufacturing. ........................................................................................ 10

1.3.2. La minimización del despilfarro. ............................................................................................. 11

CAPÍTULO II: FUNCIONAMIENTO LÍNEA DE MONTAJE DE EMA ..................................................... 13

2.1. Productos: estabilizador horizontal. .............................................................................................. 14

2.1.1. Función del estabilizador horizontal....................................................................................... 15

2.1.2. Función de los elevadores. ...................................................................................................... 16

2.1.3. Estructura constructiva del estabilizador horizontal. ............................................................ 17

2

2.2. Flujo de piezas en la fábrica. Lay Out. ........................................................................................... 19

2.2.2. Flujo físico de piezas. ............................................................................................................... 34

2.2.3. Procedimiento logístico de desentregas y devoluciones. ..................................................... 43

2.3. Departamentos y funciones. .......................................................................................................... 47

2.3.1. Departamento de Recursos Humanos. .................................................................................. 47

2.3.2. Departamento Financiero. ...................................................................................................... 48

2.3.3. Departamento de Producción. ............................................................................................... 48

2.3.4. Departamento de Calidad. ...................................................................................................... 49

2.4. Logística Interna: compras, almacenaje y control de la producción. .......................................... 51

2.4.1. Compras .................................................................................................................................... 51

2.4.2. Almacén .................................................................................................................................... 52

2.4.3. Control de producción. ............................................................................................................ 54

2.5. Comunicación Logística Interna – Logística Externa. ................................................................... 66

CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS ACTUALES ................................................................ 70

3.1. Descripción de los problemas de fiabilidad encontrados. ............................................................ 71

3.1.1. Analogía del depósito de agua como almacén. ..................................................................... 71

3.1.2. Casos de pérdida de fiabilidad de inventario observados en EMA. ..................................... 74

3.2. Justificación económica de la necesidad de un Plan de Mejora. ................................................. 86

CAPÍTULO IV: PROPUESTAS DE ACTUACIÓN Y RESULTADOS ESPERADOS. .................................... 88

4.1. Descripción de las propuestas de mejora. ..................................................................................... 89

4.1.1. Propuestas de mejoras en el sistema informático. ............................................................... 89

4.1.2. Propuesta de mejoras en el almacén. Programa de recuentos. .......................................... 93

3

4.1.3. Propuestas de mejora en la industrialización. ....................................................................... 96

4.2. Presupuesto de las mejoras planteadas. ....................................................................................... 99

4.2.1. Presupuesto para las mejoras en el sistema informático. .................................................... 99

4.2.2. Presupuesto para las mejoras en el almacén. ..................................................................... 100

4.2.3. Presupuesto para la mejora de la industrialización de la línea. ......................................... 101

4.2.4. Resumen de presupuestos. ................................................................................................... 102

4.3. Plazos previstos para la introducción de las mejoras. ................................................................ 103

4.3.1. Plazo para las mejoras en el sistema informático. .............................................................. 103

4.3.2. Plazo para las mejoras en el almacén. .................................................................................. 103

4.3.3. Plazo para la mejora de la industrialización de la línea. ...................................................... 103

4.3.4. Plazo máximo previsto para la implantación de las mejoras. ............................................ 104

4.4. Resultados esperados. .................................................................................................................. 105

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y PROPUESTAS PARA EL FUTURO................................................. 107

5.1 Conclusiones. .................................................................................................................................. 108

5.2. Propuestas para el futuro. ............................................................................................................ 111

CAPÍTULO VI: BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 113

4

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN Y

OBJETIVOS

5

1.1. Objetivos del Trabajo Fin de Grado.

El presente Trabajo de Fin de Grado está enmarcado en el funcionamiento de una

empresa montadora aeronáutica (EMA) de nombre ficticio pero basada en una planta real

situada en el Parque Empresarial Aeronáutico Aerópolis situado en la Rinconda, Sevilla.

Tras años de experiencia en el sector, EMA trabaja basándose en el sistema de Lean

Manufacturing como filosofía empresarial de progreso y competitividad. Dentro de marco

se encuadra el objetivo principal de este proyecto: el desarrollo de un plan mejora de la

fiabilidad de stocks de la empresa.

Si bien los descuadres de stocks son algo inherente al funcionamiento cotidiano de un

almacén y por tanto constituyen una ineficiencia con la que será obligado convivir en

mayor o menor medida, este tipo de descuadre puede ser medido, ponderado y estudiado

estadísticamente para manternerlo dentro de unos niveles aceptables por la empresa. En

el caso concreto de EMA, históricamente se convivía con el descuadre de stock sin realizar

más estudio sobre el mismo que el del coste económico directo que las piezas perdidas

suponían para la empresa. Con el tiempo, el grupo empresarial al que pertenece EMA,

expandió su producción por distintos países de Asia, América y Europa. En este contexto,

ocurrió una mala transferencia de la producción entre plantas (un montaje fabricado en

Sevilla pasó a fabricarse en México), generándose enormes descuadres de stocks, y

deslocalizando cientos de lotes de piezas que salían desde la planta sevillana a la

mexicana. No se tenía claro si muchas de las piezas que estaban parando la producción

se encontraban en Sevilla, México o en tránsito, situación que ocasionó a la empresa

fuertes pérdidas tanto económicas como de imagen ante sus clientes. A partir de ahí, EMA

6

comenzó a entender que la falta de fiabilidad en el inventario y las pérdidas también

afectaban a las horas de montaje ya que la línea quedaba parada por piezas en falta que

literalmente no se sabía dónde estaban, generaba sobrecostes en personal de almacén y

en transportes, y lanzaba falsas alarmas a los proveedores de piezas elementales, a los

cuales se les forzaba a fabricar piezas por adelantado, ya que para EMA era más fácil

comprar nuevas unidades que dedicarse a buscar las que ya tenía compradas con

anterioridad.

Durante el desarrollo del proyecto se estudiarán las causas de por qué llegaron a

producirse los descuadres de stock, la forma en que habrán de analizarse y cuantificarse,

y lo más importante, la propuesta de acciones correctoras que habrán de tomarse para

controlar y minimizar este problema en el futuro. El objeto del trabajo es el estudio de la

línea de producción de estabilizadores horizontales, resultando las conclusiones que se

obtengan, extrapolables al resto de líneas de producción del grupo.

1.2. Metodología (PDCA)

En este apartado, nos apoyaremos en una técnica muy comúnmente empleada para

abordar proyectos de mejora sobre los procesos propios, el ciclo PDCA. Esta técnica es

aplicable siempre que se prepara un proyecto concreto, muy especialmente en las

actividades desarrolladas con técnicas participativas: diseño, análisis y solución de

problemas, mantenimiento preventivo y logística.

El método consiste en aplicar cuatro pasos para asegurar alcanzar el objetivo definido.

7

Estos cuatro pasos, aseguran para el proyecto:

1. Plan: organización lógica del trabajo.

2. Do: correcta realización de las tareas necesarias y planificadas.

3. Check: comprobación de los logros obtenidos.

4. Act: posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas

a otros casos.

1.2.1. Planificar (PLAN)

Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo qué cambios pueden mejorarlo

y en qué forma se llevarán a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en un subciclo de

cinco pasos sucesivos:

1. Definir los objetivos. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: ¿Qué

vamos a hacer?. ¿Por qué lo vamos a hacer?. ¿Qué queremos lograr?. ¿Hasta

dónde queremos llegar?.

2. Recopilar la información. Se debe investigar: ¿Quiénes están involucrados en el

asunto?. ¿Qué datos son necesarios?. ¿Cómo los obtenemos?. ¿Dónde los

buscamos?.

3. Análisis de la información. Se deben ordenar y analizar los datos: ¿Qué pasa y

por qué pasa?. ¿Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los

provocan?. ¿Dónde se originan y por qué?.

4. Propuestas de actuación y resultados esperados. Se deben predecir los

resultados frente a las posibles acciones: ¿Sabemos qué efectos provocarán

8

determinados cambios?.

5. Plan de implantación. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los

cambios a instrumentar: ¿Qué se hará?. ¿Dónde se hará?. ¿Quiénes lo harán?.

¿Cuándo lo harán?. ¿Con qué lo harán?. ¿Cuánto costará?

Teniendo en cuenta que en este momento el proyecto no ha sido implantado aún, este

documento solo supone dar el primer paso hacia el objetivo final. De este modo,

estableceremos los cinco pasos anteriores como columna vertebral de nuestro proyecto.

1.2.2. Hacer (DO).

A continuación se deben efectuar las acciones proyectadas según la decisión que se haya

tomado y la planificación que se ha realizado.

1.2.3. Comprobar (CHECK).

Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa

observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidarse

de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha

logrado el objetivo del previsto.

9

1.2.4. Actuar (ACT).

Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que nos

deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos?. ¿Dónde más

podemos aplicarlo?. ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala?. ¿De qué manera puede ser

estandarizado?. ¿Cómo mantendremos la mejora lograda?. ¿Cómo lo extendemos a otros

casos o áreas?.

1.2.5. Empezar de nuevo.

Una vez estabilizado el proceso en la nueva condición lograda por una mejora concreta se

propone un nuevo ciclo PDCA para subir otro peldaño en la búsqueda del óptimo ideal. La

eficiencia de esta sencilla técnica, que sin darnos cuenta aplicamos "intuitivamente" cada

vez que encaramos un proyecto personal o somos parte de un grupo que lo va a

desarrollar, radica en el orden de su ejecución y en la completa realización de cada paso.

10

1.3. Fundamentos teóricos

El marco teórico en el que se engloba el desarrollo del presente proyecto es el LEAN

MANUFACTURING, filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de

desaprovechamiento de recursos productivos: sobreproducción, tiempo de espera,

transporte, exceso de procesado, inventario, movimientos, defectos y potencial humano

subutilizado. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo y coste de la

producción se reducen. Las herramientas “lean” (en inglés, “sin grasa” o “ágil”) incluyen

procesos continuos de análisis (kaizen), producción “pull” (en el sentido de Kanban), y

elementos y procesos “a prueba de fallos”.

1.3.1. Principios del Lean Manufacturing.

Los principios clave del Lean Manufacturing son:

1- Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de

problemas en su origen.

2- Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de

valor añadido, optimización del uso de los recursos escasos (capital, mano de obra,

espacio).

3- Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.

4- Procesos “pull”: los productos son solicitados (por el cliente final), no empujados por

el final de la producción.

11

5- Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a menores volúmenes de producción.

6- Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores,

tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.

1.3.2. La minimización del despilfarro.

La minimización del despilfarro, como método de acercamiento a la mejora, es una de las

características clave de los sistemas Lean. Para buscar la mejora, los métodos

tradicionales buscan primero las operaciones que añaden valor e intentan mejorarlas.

Frente a esta vía, los sistemas Lean se centran en buscar las operaciones que no aportan

valor e intentar eliminarlas o, al menos, reducirlas. Se habla de los ocho tipos de

despilfarros:

1- Sobreproducción: fabricar lo que no se necesita.

2- Esperas: tiempo sin producir valor por esperar al proceso anterior, por la falta de

material o herramientas, por falta de información, etc.

3- Transportes o movimientos innecesarios: el desplazamiento de piezas en la línea

de montaje no genera valor. Suele ser mayor cuanto mayor es la obra en curso y

canto peor es el flujo a través de la propia empresa y de la cadena logística en su

conjunto.

4- Sobreprocesar o procesar incorrectamente: ocurre por realizar más operaciones de

las necesarias o por la incorrecta realización de las las mismas.

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5- Exceso de inventario: provoca incremento de costes financieros, de transporte y

almacenamiento, obsolescencias, riesgos para la seguridad, etc.

6- Movimientos innecesarios: acciones de las personas que no aportan valor. Suelen

estar muy unidos a la preparación de los puestos de trabajo, pero también a los

flujos de información o material dentro de la empresa.

7- Defectos: producción de montajes o piezas defectuosas y los trabajos de reparación

de los mismos.

8- Potencial humano subutilizado: conocimiento de los empleados no utilizado,

entendido como la suma de pensamiento, voluntad y acción.

13

CAPÍTULO II: FUNCIONAMIENTO LÍNEA

DE MONTAJE DE EMA

14

2.1. Productos: estabilizador horizontal.

En este apartado se estudiará el funcionamiento de una línea de montaje de una fábrica de

un proveedor TIER 1 aeronáutico, es decir, empresa subcontratada por un gran fabricante

para el montaje de estructuras aeronáuticas (secciones de aviones). Como ya se ha

mencionado en el Capítulo I, debido a la complejidad que conllevaría el estudio de la

problemática que promueve el presente proyecto en las varias líneas productivas que

trabajan simultáneamente en la fábrica de EMA, tomaremos como objeto de estudio

únicamente la línea de producción de estabilizadores horizontales, resultando las

conclusiones que se obtengan, extrapolables al resto de líneas de producción de la fábrica.

Esto es posible debido a que, aunque en la fábrica de EMA se trabaje para distintos

clientes y proyectos, sus procedimientos y sistemática internas son propias y paralelas en

todos los montajes. Véase la figura 1.

Figura 1. Estabilizador horizontal listo para venta en la planta de EMA

15

2.1.1. Función del estabilizador horizontal.

Los aviones se mantienen en el aire y pueden volar gracias a la sustentación producida

por el ala o plano principal. Esto es posible ya que una placa de material rígido empujada

lateralmente por aire, generará sustentación si su borde de ataque es ligeramente más

elevado que el de salida. Siempre que el ángulo de la placa se mantenga por debajo de los

10-15º , a medida que el ángulo es mayor la sustentación aumentará. Igualmente, si se

mantiene constante el ángulo pero se aumenta la velocidad, se generará más sustentación

(Figura 2).

Si imaginamos un avión volando con trayectoria recta y horizontal a velocidad constante, la

sustentación producida (o generada) por el ala es igual al peso del avión. Si la

sustentación fuera superior al peso, el avión sería empujado hacia arriba y en el caso

contrario el avión descendería. A velocidad constante, la sustentación tiene el valor

correcto siempre y cuando el ángulo de ataque sea el “adecuado”. Esto se logra en

aparatos convencionales gracias a la contribución del plano de cola o estabilizador

horizontal.

La acción del estabilizador horizontal es la siguiente: si el ángulo de ataque del ala

aumenta ligeramente, el avión gira de forma que la cola baja y por tanto aumenta el ángulo

de ataque de su elemento horizontal; dicho aumento de ángulo de ataque produce un

aumento en la sustentación del estabilizador horizontal y se origina una fuerza que intenta

devolver al avión a su posición original. Por el contrario, si disminuye el ángulo de ataque

del ala, el estabilizador horizontal produce el efecto contrario, impulsando, en

consecuencia, la parte posterior del fuselaje hacia abajo. Esta acción del plano de cola es

16

continua y da origen a la estabilidad del avión.

2.1.2. Función de los elevadores.

Los elevadores suponen una superficie de control acoplada en este caso en el frente de

fuga del estabilizador horizontal cuya principal función es elevar el avión y

secundariamente ayudan a estabilizar y dar sustentación a bajas velocidades. En la figura

2 se observa la función que ejercen los elevadores y cómo hacen posible la

elevación/descenso del morro según la posición que adopten.

Figura 2. Acción ejercida por los elevadores sobre el flujo de aire en vuelo.

17

2.1.3. Estructura constructiva del estabilizador horizontal.

La estructura constructiva de los estabilizadores es muy similar a la de un ala, constando

de un esqueleto construido a base de largueros, larguerillos y costillas, (figura 2..) todo ello

encerrado entre las pieles o paños que dotan de capacidad aerodinámica al conjunto.

Véanse figuras 3, 4 y 5.

Figura 3. Estructura de un ala.

.

Figura 4. Recubrimiento de una ala y su estructura interna.

Figura 5. Montaje final del plano horizontal en el avión.

La estructura constructiva de los elevadores es a su vez muy similar a la de los

estabilizadores, diferenciándose principalmente por el menor tamaño de estos. El acople

entre estabilizadores y elevadores se lleva a cabo mediante bisagras, y el movimiento

entre ellos, mediante mecanismos hidráulicos, normalmente montados por duplicado para

evitar potenciales fallos.


ctiva de los elevadores es a su vez muy similar a la de los



mecanismos hidráulicos, normalmente montados por duplicado para

18


ctiva de los elevadores es a su vez muy similar a la de los



mecanismos hidráulicos, normalmente montados por duplicado para

2.2. Flujo de piezas en la fábrica. Lay Out.

Para comprender el movimiento de piezas dentro de la planta montadora, requiere verlo

desde dos puntos de vista dis

a lo largo del proceso de montaje, desde su recepción y ubicación, hasta su ensamblaje

final. Por otra parte, las piezas son movidas dentro del sistema informático a diferentes

compañías, ubicaciones y almacenes virtuales que habrán de reflejar el lugar físico que

ocupan estas piezas. En la figura 6 se representa el flujo esquemático que siguen las

piezas y montajes dentro de la fábrica de EMA. En color azul se representa el flujo de

piezas como unidades independientes, en rojo, se representa el flujo de los diferentes

montajes llevados a cabo en la planta.

Figura 6. Flujo de piezas y montajes en EMA.

2.2. Flujo de piezas en la fábrica. Lay Out.


desde dos puntos de vista distintos. Por un lado, el movimiento físico que las partes sufren



aciones y almacenes virtuales que habrán de reflejar el lugar físico que



o unidades independientes, en rojo, se representa el flujo de los diferentes


Figura 6. Flujo de piezas y montajes en EMA.

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tintos. Por un lado, el movimiento físico que las partes sufren



aciones y almacenes virtuales que habrán de reflejar el lugar físico que



o unidades independientes, en rojo, se representa el flujo de los diferentes


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2.2.1. Flujo informático de piezas.

Hay tres parámetros que definen la ubicación informática de una pieza dentro del sistema:

la compañía logística a la que pertenece, el almacén y la ubicación.

Compañía logística.

Refleja la planta en la que se encuentra físicamente la pieza, o de la cual procede. Viene

definida por diferentes códigos numéricos. Así por ejemplo, la compañía 008 se refieres a

la planta de EMA en Sevilla, mientras que la compañía 402 se refiere a la planta de EMA

en México, o la compañía 111 se refiere a otro proveedor externo que le vende las piezas

a la planta. Dentro de una misma planta de montaje puede haber más de una compañía

logística si es que dentro de la misma se llevan a cabo más de un montaje distinto. En

EMA Sevilla, por ejemplo, la compañía 008 es empleada para referirse al montaje de los

elevadores, mientras que la 803 se refiere al montaje de fuselajes para un cliente distinto al

de los elevadores. Así mismo, hay plantas que pueden compartir compañías logísticas. Por

ejemplo, la compañía 804 hace referencia a piezas que se han comprado de forma

excepcional para una reparación y es empleada tanto por la planta de México como por la

de Sevilla. Para distinguir en cuál de las dos plantas se encuentra físicamente la pieza,

habría que atender al parámetro almacén.

Almacén logístico

Este apartado clasifica el estado de las piezas dentro de una compañía logística. Hay dos

tipos fundamentales de almacenes logísticos. Los almacenes netos y los no-netos. Los

primeros hacen referencia al stock apto para su montaje, y los datos en él contenido son

21

tenidos en cuenta para la elaboración de previsiones logísticas de coberturas. Los no-

netos, por el contrario, reflejan datos de stock no válido para su montaje, y solo se tienen

en cuenta a la hora de hacer estudio de inutilidades, pérdidas, etc. Los almacenes más

habituales que podemos encontrar son:

- 900: Hace referencia a que el inventario allí contenido está disponible para su montaje.

Es un almacén neto y es las primera referencia del equipo logístico a la hora de calcular el

stock que hay disponible dentro de la planta.

- INT: almacén de inutilidades. A él se mueve todo el stock que ha sufrido daños y no es

apto para su montaje. Todas las piezas que se muevan a este almacén habrán de ser

destruidas físicamente para evitar su montaje futuro, siendo esto responsabilidad del

departamento de Calidad.

- PR: stock pendiente de recepción administrativa. Es una ubicación de tránsito que indica

que las piezas están de camino a la planta. Hasta que no se realiza la recepción

administrativa de las mismas, no se tiene seguridad de que las piezas efectivamente han

llegado a la planta. Es labor fundamental del equipo logístico de la planta montadora,

cerciorarse de que el material permanece en PR el mínimo tiempo posible una vez ha

llegado a la planta, ya que de lo contrario, se pueden emitir falsos mensajes de falta de

coberturas de piezas que físicamente se encuentran ya en la planta. Es almacén neto.

- ASM: El almacén Área de Separación de Materiales hace referencia a piezas que tienen

algún defecto pero no necesariamente sea no-aptas para montaje. Durante el tiempo que

el departamento de Calidad analiza y comprueba la pieza afectada, esta permanece en

22

ASM a la espera de disposición. No se considera almacén neto.

-PER: almacén de pérdidas no-neto. Refleja el inventario que ha desaparecido o que

descuadra. Su estudio ha de hacerse con regularidad y el movimiento de piezas a este

almacén ha de estar supervisado, ya que las piezas perdidas son causa directa de

pérdidas económicas, y por tanto, un movimiento a PER solo ha de hacerse una vez se ha

comprobado que no hay descuadres de stock o que la pieza no se encuentra físicamente

en ninguna parte de la planta. En piezas de pequeño tamaño puede llegar a ser

relativamente comprensible su pérdida, sin embargo hay casos en los que se han

detectado movimientos a pérdidas de paneles de varios metros cuadrados de superficie

debido a que “el stock no cuadraba”. Evidentemente, este tipo de movimientos son

inadmisibles.

-999: código de almacén intermedio que se usa, por ejemplo, cuando Control de

Producción toma una pieza que debido a un error de montaje ha de ser encasquillada y

queda pendiente de la fabricación del casquillo para montarla en un avión tras su

reparación. Durante el tiempo que transcurre entre que la pieza es retirada de un avión y

montada en otro avión posterior, esta permanecerá en almacén 999. Al igual que pasaba

con el almacén PR, el tiempo que habrá de permanecer la pieza en este almacén será el

mínimo imprescindible, siendo aconsejable su movimiento a ASM en caso de que se

demore mucho el montaje de la misma ya que PR es almacén neto y ASM no lo es. Por

tanto, ante la duda de qué pasará con una pieza pendiente de su estudio por parte de un

ingeniero, lo aconsejable es mandarla a un almacén no-neto: caso de que la pieza sea

válida, nos estaremos asegurando una pieza extra en el stock, caso de que no lo sea, se

23

estará presionando para adelantar la entrega de reposiciones a planta de este P/N.

Ubicación

Representa un apartado dentro del almacén en el cuál se encuentra la pieza físicamente.

Pueden tener diferentes ubicaciones tanto los almacenes netos como los no-netos.

Se describen algunas de la ubicaciones más habituales que podemos encontrar según

almacenes.

Ubicaciones de almacén 900:

>Ubicaciones de balda: son un código de números y letras que reflejan un apartado

concreto dentro del almacén. Por ejemplo, la ubicación BA025101 indica que una pieza se

encuentra en el pasillo B, sección A, estantería 25, cajón 101. Las figuras 7, 8 y 9

muestran la ubicación del almacén donde se encuentra la citada pieza. Cada P/N ha de

tener su propia ubicación (adaptada en tamaño y forma y material a la pieza) en almacén

para facilitar al personal logístico su búsqueda, despacho y reposición. Para piezas de

gran tamaño, podemos encontrar ubicaciones de balda algo distintas, por ejemplo, la

ubicación CARR0001 pertenece a un paño del estabilizador que se encuentra ubicada en

un carro fuera de almacén para facilitar su manipulación. Este tipo de ubicaciones son

válidas siempre que estén correctamente identificadas.

24

Figura 7. Pasillo B del almacén, sección A.

Figura 8: Estantería 25 del pasillo B, sección A.

25

Figura 9: Cajón 101 de la estantería 25 del pasillo B, sección A.

Cada P/N ha de tener su propia ubicación (adaptada en tamaño y forma y material a la

pieza) en almacén para facilitar al personal logístico su búsqueda, despacho y reposición.

Para piezas de gran tamaño, podemos encontrar ubicaciones de balda algo distintas, por

ejemplo, la ubicación CARR0001 pertenece a un paño del estabilizador que se encuentra

ubicada en un carro fuera de almacén para facilitar su manipulación. Este tipo de

ubicaciones son válidas siempre que estén correctamente identificadas. En la figura 10 se

muestran carros en los que están ubicados spares del estabilizador ya que dado su

tamaño es inviable su almacenamiento dentro del almacén.

26

Figura 10. Ubicaciones de carro fuera de almacén.

>Ubicaciones de tránsito: reflejan que una pieza está siendo movida de una ubicación

física a otra. Por ejemplo, la ubicación SINUBICA indica que una pieza ha sido aprobada

por la Calidad de Recepción pero aún permanece pendiente de llevar a su puesto en

almacén. El tiempo que pasen las piezas en este tipo de ubicaciones de tránsito ha de ser

el mínimo posible ya que enturbian los datos de inventario. Ha de ser compromiso de la

empresa velar porque este tipo de ubicaciones se encuentre vacío o mínimamente

poblado y nunca por estancia superiores a una semana.

27

Ubicaciones de almacén INT.

>LÍNEA: indica que una inutilidad se ha producido en la línea de montaje. Este parámetro

es estudiado regularmente por el departamento de Calidad para asegurar que el número

de piezas inutilizadas durante el montaje se mantiene dentro de unos parámetros

razonables. Así mismo, es una herramienta para encontrar desviaciones en el proceso de

montaje y poder así mejorarlo. Si por ejemplo, hay una P/N cuyo de número de inutilidades

por avión fabricado destaca mucho más que el de otros, probablemente indique que hay

un punto dentro del proceso de manipulación y montaje de esta pieza que pueda ser

mejorado para disminuir la probabilidad de fallos de montaje del mismo.

>INTPROV: se refiere a piezas que se han inutilizado en planta debido a que venían con

algún defecto desde el proveedor. Los costes debidos a este tipo de inutilidades no serán,

por tanto, imputables a la planta montadora, sino a el proveedor externo que fabrica la

pieza.

Ubicaciones de almacén PR.

>TRA: indica que la pieza se encuentra preparada para su transporte.

>REPARTO: indica que la pieza se encuentra en el transporte.

>PENDIOCV: indica que la pieza se encuentra pendiente de una orden de compra-venta

(OCV) para poder cambiarla de compañía logística dentro del sistema. Las OCV son la

herramienta empleada para mover el stock de una compañía a otra. Así si por ejemplo

queremos mover una pieza de Sevilla a México, antes deberemos crear una OCV entre la

28

compañía 8 y la 402.

Ubicaciones de almacén ASM

>CAL: indica que la pieza se encuentra segregada por el departamento de Calidad. Esta

ubicación tiene su reflejo físicamente en un cuartillo custodiado bajo llave al que solo tiene

acceso este departamento. Con esto se asegura que la pieza no será montada hasta que

se tenga certeza de que es apta para ello.

>UTI: Indica que la pieza la tiene el departamento de utillaje, por ejemplo, para la

elaboración de plantillas, o diversos útiles que ayuden al montador durante el proceso de

ensamblaje.

Ubicaciones de almacén PER:

>SINAPROB: Pendiente de Aprobación. Indica que el movimiento a pérdidas de una pieza

aún no tiene el consentimiento de los responsables de la planta y permanece allí hasta

entonces.

>PERDIDAS: indican piezas que ya han contado con el OK de los responsables de planta

para su envío a pérdidas.

Ubicaciones de almacén 999:

>COPROD: la pieza está bajo la custodia del departamento de Control de Producción.

>LINEA: la pieza está bajo custodia del departamento de Producción.

29

A continuación veremos el ejemplo de las distintas ubicaciones en las que pueden

encontrarse distintas unidades de un mismo P/N. Figura 11.

Figura 11: listado de stock de bracket eléctrico.

Sea el P/N 170-63197-401 que define un bracket que habrá de ser montado en la costilla

de un elevador a modo de sujeción de una canalización eléctrica dentro del montaje. Cada

línea representa un lote de una unidad, con lo que viendo la figura 11 podemos ver que:

-Las cuatro primeras líneas están en Sevilla (compañía logística 008), son stock apto para

montaje (almacén 900), y además están ubicados en el pasillo BE, estantería 12, cajón

108 del almacén.

-La quinta línea indica que es una pérdida (CGE era el almacén de pérdidas antes de que

existiera PER) y que aún está pendiente de aprobación (SINAPROB es la anterior

PENDIAPROB). Hayamos aquí un ejemplo que llama la atención de una pieza que se

quedó en una ubicación de tránsito indefinidamente, cambiando incluso la designación de

la propia ubicación y el almacén en la que se encontraba. Esto es un ejemplo de lo que

nunca debería permitir que ocurriera el departamento logístico de la planta.

-La sexta línea indica que hay una pieza inutilizada (almacén INT) debido a un error

30

humano en el montaje (ubicación LINEA).

-Las dos siguientes líneas representan pérdidas que ya han sido aprobadas y por tanto

están en almacén PER, ubicación PERDIDAS.

-La penúltima representa nuevamente una pérdida, pero en este caso, se imputa a una

pérdida durante el transporte con referencia 110131 y por tanto está ubicada en almacén

PER, ubicación TR110131.

-La última línea hace referencia a una pieza que está en una planta del norte (cía logística

811), es disponible para su montaje (almacén 900) y acaba de ser aprobada por Calidad

de Recepción pero aún está pendiente de ser ubicada en almacén (ubicación SINUBICA).

La figura 12 resume los almacenes y ubicaciones más habituales. Un error muy

comúnmente cometido consiste en la creación de un número excesivo de almacenes y

ubicaciones en el sistema con el fin de clasificar mejor el estado y/o ubicación de cada

pieza. A la larga esto conlleva un mayor número de posibilidades de descuadres, mayor

número de transferencias y realizar, incremento de las horas de análisis de los datos de

inventario, y una mayor confusión por parte del personal logístico. Por tanto, es

conveniente evitar duplicidades y no crear ubicaciones nuevas salvo en el caso que surjan

necesidades que no estén contempladas en las ya existentes.

31

ALMACENES Y UBICACIONES

ALMACÉN TIPO UBICACIÓN DESCRIPCIÓN

900 NETO

BALDA Ubicado en almacén

SINUBICA Pdte. ubicación física

INT NO NETO

LINEA Inutilidades de línea

INTPROV Pieza defectuosa de proveedor

PR NETO

TRA Pieza preparada para transporte

REPARTO Pieza en reparto

PENDIOCV Pieza pendiente OCV

ASM NO NETO

CAL Pieza pendiente de estudio por Calidad

UTI Pieza empleada para utillaje.

PER NO NETO

SINAPROB Pérdida pendiente de supervisar

PERDIDAS Pérdida aprobada

32

Figura 12. Almacenes y ubicaciones más comúnmente empleadas

Es responsabilidad del departamento logístico, el garantizar que se preserva la trazabilidad

de todas las piezas que aparecen en el sistema de información BAAN o SAP. Debe de ser

posible seguir todo el histórico de una pieza en el sistema, tanto de las ubicaciones por las

que ha pasado como de las compañías a las que ha sido comprada o vendida o incluso de

las ordenes de producción a las que ha sido entregada. A continuación se ofrece un

ejemplo de cómo consultar la trazabilidad de una pieza en BAAN. Para ello se deberá

navegar por el menú sobre los puntos indicados en la figura 13 tras elegir la compañía en

la que buscaremos la trazabilidad del lote.

999 NETO

COPROD Pieza bajo custodia de Contro de Producción

LINEA Pieza bajo custodia de Producción

33

Figura 13. Consulta historia de stock por ubicación

Se seleccionará con el botón izquierdo del ratón y aparecerá la pantalla de la figura 14.

Figura 14. Menú de consulta de movimientos de stock por ubicación.

Seleccionando con el ratón la opción BUSCAR aparece el nuevo menú de la figura 15.

Figura 15. Submenú de búsqueda de historia de stock por ubicación

Tras rellenar el artículo y lote cuyo historial se desea consultar, se presiona en la opción

ACEPTAR y el sistema devuelve en pantalla un resultado similar al expuesto en la figura

16, donde se observa los movimientos sufridos por la pieza en diferentes fechas.

34

Figura 16. Historia de movimientos por fecha de una pieza.

2.2.2. Flujo físico de piezas.

Conforme las piezas llegan a la fábrica desde sus diferentes puntos de origen, éstas pasan

en primer lugar una recepción administrativa, que consiste en contabilizar que las

cantidades expresadas en los albaranes son correctas, que las piezas llegan con la

documentación pertinente que las califica como avionables y por último, darles entrada

como stock pendiente de aprobación por parte de Calidad de Recepción en el sistema

informático. Esta labor la realiza personal de almacén. En la figura 17 se adjunta una nota

de entrega en la que se describe la cantidad entregada a la planta de un cierto P/N, los

lotes, y la certificación de que dicho material ha sido inspeccionado antes de su

expedición.

35

Figura 17. Nota de entrega

Seguidamente, y dentro del proceso de recepción, las piezas pasan por el puesto de

Calidad de Recepción, donde se realiza una inspección visual y se aprueba el material en

caso de no venir afectado por ralladuras impactos o deformaciones visibles. Con piezas

delicadas, efectivamente se realiza una inspección más a fondo y se comprueba que la

pieza llega acorde con el plano para su montaje. Una vez dado el visto bueno por parte de

Calidad, las piezas son movidas en sistema rezando como stock pendiente de ubicación

física en almacén. En este momento, las piezas, según visto en el apartado anterior,

aparecerán como stock en almacén 900, ubicación SINUBICA.

Cabe resaltar que todas las piezas han de venir identificadas con su correspondiente

número de P/N y lote. Además cada lote habrá de venir etiquetado con información

adicional. En la figura 18 vemos la etiqueta que acompaña a un lote de piezas donde se ve

36

la cantidad (ocho piezas), la compañía de la que proviene (150), el vale de entrada

(150308607-008), el P/N (170-61293-004), la descripción (reinforcement) y la ubicación

que ocupaba en el almacén de origen (751/P009). Así mismo, está sellado con la palabra

ACEPTADO, que certifica que la inspección de calidad ha aprobado el lote para su

montaje. Por último, indicar que el código de barras es empleado por el personal de

almacén para realizar transferencias de stock sin necesidad de introducir los datos

manualmente, haciendo posible la recepción automática mediante pistola lectora de

códigos.

Figura 18. Etiqueta identificadora de lote

Las piezas ahora llevadas a almacén son ubicadas en estanterías o cantilever (según

tamaño) a la espera de ser despachadas a línea. El sistema de despacho es tipo PULL o

KANBAN, es decir, mediante tarjetas de aviso que indican cuándo ha de preparar el

personal de almacén el despacho de piezas para próximo montaje. Cuando hay un avión

que está a más del 75% de su montaje, el personal de Control de Producción lleva una

tarjeta Kanban, para avisar al almacén de que vayan preparando el próximo kit de piezas

37

paraa línea. Cada número de avión y montaje llevará asociado una serie de números de

OP (órdenes de producción) al que las piezas le serán entregadas, preservando de esta

manera la trazabilidad de las mismas. En la figura 19 se muestra el panel en el que se irán

depositando las tarjetas para avisar al personal de almacén de la necesidad de la

preparación de un próximo despacho de piezas. Así cada día de la semana sabrán los

despachos que más urgen a la producción y se podrán anticipar a las necesidades de

piezas en línea.

Figura 19. Panel de visibilidad para tarjetas pull.

Cuando Almacén prepara una OP para su despacho, lo ha de hacer físicamente (coger las

piezas de su ubicación y depositarlas en un útil adecuado para sacarlas a la línea de

montaje) y además, este movimiento ha de tener su reflejo en el sistema informático

38

mediante la entrega de las piezas a la OP. Por tanto, cada OP ha de ir acompañada del

listado de piezas que formarán el montaje al que corresponde, indicando para cada una de

estas el número de lote al que pertenece. En la figura 20 observamos la lista de

componentes de la OP 100273 en la que se comprueba hay nueve piezas entregadas en

cantidad uno, así como sus números de lote.

Figura 20. Lista de componentes de una OP.

En la figura 26 tenemos una OP correspondiente a un submontaje del estabilizador

horizontal, el Spar III. En ella se describen las operaciones que ha de realizar el montador

y como se observa en el centro de la misma, existen casilleros en los que se han de sellar

las operaciones conforme estas van siendo realizadas e inspeccionadas. A continuación

se ofrece un ejemplo de cómo imprimir una orden de producción en BAAN, para lo que se

navega por el menú sobre los puntos indicados:

39

Figura 21. Menú de producción.

Dentro de MANTENER ÓRDENES DE FABRICACIÓN, pulsar en ESPECIAL y elegir la

opción señalada en la figura 22:

Figura 22. Listar órdenes de fabricación.

Rellenando el intervalo de OP’s que se desea imprimir, y el programa, en caso de ejemplo,

el P002.

40

Figura 23. Intervalo de OP’s a imprimir.

Seguidamente, presionar intro y elegir opción 3 de la figura:

Figura 24. Imprimir OP para Windows.

Por último aparecerá una pantalla como la de la figura 25 confirmando la impresión:

41

Figura 25. Confirmación de impresión de una OP.

Y por último, en la impresora seleccionada se obtiene la OP deseada, como la de la figura

26.

Figura 26. OP.

42

Conforme Almacén recibe las OP para su preparación y los despachos van estando listos,

éstos se sacan a línea. Cada despacho habrá de situarse en una ubicación predefinida

junto a la línea de montaje que vaya a requerir de las piezas entregadas a la OP, situada

de tal forma que el trayecto de los montadores hasta las piezas sea el mínimo posible. En

este caso la línea de montaje de los estabilizadores horizontales queda dividida

primeramente en cuatro montajes: dos de estabilizadores (derecho e izquierdo) y otros dos

con los elevadores correspondientes a cada estabilizador. En una primera fase se monta la

estructura de los estabilizadores y elevadores. En una segunda fase se les recubre con las

pieles o paños, y seguidamente, estabilizadores y elevadores pasan a ser uno solo en la

fase de Equipado, donde se completa la estructura y se añaden los dispositivos hidráulicos

y eléctricos pendientes.

Conforme las distintas fases de montaje se concluyen, las OPs a las que pertenecen se

cierran y los subconjuntos son tratados como piezas elementales dentro de los conjuntos

superiores a los que se entregan. Se genera así una relación jerárquica entre las distintas

fases de montaje, considerándose el montaje final como montaje “padre” y los

subconjuntos que a su vez forman éste, serán los montajes “hijos”. Toda OP considerada

como subconjunto (hijo) habrá de ser entregada a una OP de montaje de nivel superior

(padre), dejando así constancia de qué submontajes van montados dentro de cada

estabilizador y preservando por tanto, la trazabilidad de las piezas.

Cabe resaltar que con posterioridad a cada operación de montaje, éstas son

inspeccionadas por el personal de Calidad de Línea, no siendo infrecuentes los casos en

los que haya que reemplazar alguna pieza en caso de haberse esta dañado durante su

43

montaje. La reposición de la misma se hará siempre a través de personal de Control de

Producción, quedando prohibido terminantemente coger una pieza de cualquier despacho

que no pertenezca al avión al que ha sido asignada en su OP correspondiente con el fin de

preservar la trazabilidad de las piezas.

Por último, una vez están todas las piezas montadas, el Horizontal al completo pasa a

pintura y posteriormente se realiza una inspección final del producto. Tras reparar las

posibles anomalías que hayan sido detectadas, el producto se certifica como avionable, se

vende al cliente y espera al transporte que haya de llevarlo a su planta destino.

Paralelamente al flujo de piezas, existe un flujo de otros componentes necesarios para el

montaje aeronáutico, como son las normales (tornillos, tuercas, remaches, etc.), los

químicos (sellantes, disolventes, pinturas, etc.) y los consumibles (trapos, pinceles, brocas,

etc.). El flujo de estos en la fábrica es similar al de las piezas, por lo que se ha obviado su

representación en el flujo de la figura de Lay Out. Véase figura 6.

2.2.3. Procedimiento logístico de desentregas y devoluciones.

Dado el carácter de empresa global de EMA, el flujo de piezas entre sus plantas es

habitual, y habrá de estar procedimentada, no solo la entrega de las piezas a planta desde

la PLEMA (Plataforma Logística EMA), sino también la devolución desde las distintas

plantas en caso de material defectuoso, no confrome, etc. EL objetivo de este

procedimiento es por tanto, establecer una operativa logística de gestión de desentregas y

devoluciones, especificando responsables, tiempos, almacenes y ubicaciones asegurando

44

que los movimientos físicos y en sistema se realicen adecuadamente y sigan su flujo

correcto y es aplicable a todas las desentregas y devoluciones de plantas, plataformas

logísticas, subcontratistas, clientes internos y externos de EMA Aeroestructuras

(plataforma que gestiona piezas para repuestos).

Diagrama de flujo: Véase el “Flujo de gestión de desentregas y definición de responsables”

(Figura 28).

Al detectar un error en alguna pieza en el ALMACÉN antes de enviar el kit a la planta, se

desentrega dicha pieza. Dependiendo del motivo, se gestionará con una operativa u otra.

Véase en la figura 28 los posibles motivos que pueden dar lugar a una desentrega y la

operativa a seguir (INT / CAL / LÍNEA / PER / SINUBICA). Semanalmente el responsable

del almacén de la plataforma deberá generar un listado de desentregas para realizar un

seguimiento de dicha ubicación mediante indicadores bajo la supervisión del departamento

de Control de Existencias.

Antes de realizar cualquier movimiento de desentrega de existencias, los responsables

logísticos habrás de rellenar una solicitud como las de las figura 27 que registre en soporte

de papel los movimientos solicitados y dejar así constancia de ellos. En este formato se

habrán de especificar los motivos de la devolución, así como el montaje al que estaban

entregados los P/N a desentregar. Además deberán de ir firmados tanto por un

responsable logístico como por uno de calidad, justificando así que el movimiento es

necesario y que se tiene constancia de él a efectos documentales. Será responsabilidad

de los firmantes comprobar que los datos que en él se exponen son veraces.

Figura 27. Modelo de solicitud de cambio de entrega a Logística.


45


Figura 28. Flujo de gestión de desentregas y definición de responsable.

ujo de gestión de desentregas y definición de responsable.

46

ujo de gestión de desentregas y definición de responsable.

47

2.3. Departamentos y funciones.

Se presenta a continuación (figura 29) el organigrama en el que se dividen según

departamentos las diferentes funciones asignadas al personal de la fábrica. En primer

lugar se encuentra el puesto de Gerencia, que junto con los directores de cada

departamento, forman el comité de dirección de EMA. Son los últimos responsables de los

resultados de la fábrica.

Figura 29. Organigrama de EMA.

2.3.1. Departamento de Recursos Humanos.

Se encarga de la contratación y formación de los trabajadores, controla la puntualidad,

vacaciones, rendimiento, etc. de los mismos. Así mismo, son los encargados de hacer

cumplir las normas de seguridad en riesgos laborales e higiene en el trabajo. Otra de las

48

funciones es informar al personal de las posibles oportunidades de formación y/o

desplazamiento que puedan darse, así como negociar las condiciones (dietas) de los

mismos. En la actualidad el departamento consta de tres personas, una de de ellas el

director, otra, responsable de los riesgos laborales y la última, el auxiliar encargado de

preparar las nóminas y llevar el control de asistencias. Las entrevistas de trabajo para los

puestos de directivo son realizadas por el director del departamento, y para el resto de

puestos, por el auxiliar.

2.3.2. Departamento Financiero.

Lleva el control de gastos e ingresos de la fábrica, y es encargado de abonar las compras

a los proveedores externos y de facturar los productos vendidos a clientes. Fundamental

resulta su función de control de gasto para mantener a la empresa dentro del presupuesto

previsto para cada ejercicio y preservar un balance económico positivo que garantice la

continuidad del funcionamiento de la planta. Actualmente consta de dos personas, el

director (quien elabora los informes emitidos por su departamento a la gerencia) y un

auxiliar de apoyo.

2.3.3. Departamento de Producción.

Es el responsable de finalizar el producto dentro del tiempo establecido y en unas

condiciones de calidad aceptables para el cliente. Bajo su cargo está toda la MOD (mano

49

de obra directa) de la empresa, la cual engloba a montadores, pintores, selladores,

verificadores, etc. Dado que el coste de un montaje se mide en horas de trabajo, resulta de

gran importancia el control, por parte de los responsables del departamento, del tiempo de

fabricación invertido en la finalización de un producto. Tan fundamental es este dato, que

muchos proyectos se negocian con el cliente en base al coste de las horas de trabajo

estimadas para su montaje, dimensionando éstas todo el conjunto de una oferta.

Actualmente este departamento está compuesto por el director, dos subdirectores, ocho

coordinadores y unos ciento cincuenta operarios sumando montadores, selladores, etc.

Señalar que parte de los operarios están en un régimen de trabajo temporal, es decir, no

forman parte de la plantilla de la empresa, sino que su trabajo es subcontratado a terceros.

Este tipo de mano de obra dota a EMA de una mayor flexibilidad, ya que en épocas de

gran carga de trabajo puede hacer frente a la producción planificada haciendo uso de

mano de obra temporal, y en épocas de descenso de la carga, puede desprenderse fácil y

rápidamente de trabajadores sin necesidad de despedir a indefinidos (cuyo despido es

más caro y complicado).

2.3.4. Departamento de Calidad.

Garantiza que los productos fabricados en EMA cumplen tanto con las normas de calidad

aeronáuticas internacionales como con las restricciones impuestas por cada cliente ya que

no es extraño que haya empresas que impongan normas de montaje aún más restrictivas

que el estándar internacional. Dentro de este departamento se encuentran diferentes

áreas: Procesos, que definen la secuencia de operaciones, herramientas y materiales

50

necesarios para llevar a cabo el montaje y supervisan las reparaciones complicadas.

Utillaje e Industrialización, encargados de definir, diseñar y verificar los útiles necesarios

para el montaje, los embalajes y llevar el control de las herramientas de montaje, así como

de definir las zonas donde ha de posicionarse cada grada y las operaciones a realizar por

ejemplo para mover un avión terminado de un lugar a otro de la fábrica. Por último, el

personal de Ingeniería de Calidad es el encargado de certificar en última instancia la

avionabilidad de los productos, inspeccionar su correcta documentación (trazabilidad) y dar

respuesta al cliente en caso de queja. Actualmente consta de un director, un subdirector,

dos responsables de proyecto y diez auxiliares.

2.3.5. Departamento de Logística.

A pesar de que todos los departamentos son igualmente importantes para el buen

funcionamiento de la Empresa, el contenido del presente proyecto estará centrado en este

departamento, encargado de aprovisionar y distribuir en la fábrica todos los materiales

necesarios para el montaje de los aviones. Engloba tanto al almacén como al personal de

Control de Producción y Compras, quienes analizan los consumos y necesidades de la

fábrica para anticiparse en la medida de lo posible a sus demandas y evitar así impactos y

degradaciones en la línea de montaje por falta de piezas, normales, embalajes, químicos,

etc. Dada la relevancia del trabajo de este departamento dentro del desarrollo del presente

trabajo, se le dedicará un apartado aparte.

51

2.4. Logística Interna: compras, almacenaje y control de la producción.

2.4.1. Compras

La sección de compras se encarga de adquirir para la empresa todos los servicios y

materiales no-avionables (es decir, que no pasan a formar parte de la estructura del avión)

que se precisan para la fabricación del producto. Estos comprenden desde materiales de

apoyo al montaje como pinceles, buchas, brocas, escariadores, etc. hasta la contratación

de servicios como el calibrado de útiles de medida y gradas o la adquisición de

ordenadores y luminarias para las oficinas.

Toda adquisición de productos o servicios realizada a través del departamento de compras

deberá de pasar una serie de filtros que justifiquen el gasto. En primer lugar, el interesado

en adquirir un bien o servicio deberá de realizar una solicitud de compra, indicando el

motivo y el impacto de dicha necesidad. Seguidamente, el departamento de compras

buscará proveedores y ofertas (mínimo tres), y deberá elegir el presupuesto que ofrezca la

mejor relación calidad-precio. Seguidamente, y una vez se tenga el mejor presupuesto

posible, este pasa por el comité de dirección, quien valora la necesidad y adecuación de la

compra solicitada y del presupuesto para la misma. Por último, y si la compra ha sido

aceptada, esta pasa por el departamento financiero, quien se encargará de abonar los

servicios y bienes adquiridos dentro del plazo legal de pago.

Para llevar el control de las gestiones de compra, cada solicitud irá asociada a un

identificador informático que al ser consultado indicará las especificaciones del material, el

precio, proveedor, estado de la compra, etc.

Por último, indicar que la compra de piezas avionables las realiza el departamento de

52

logística externa, y su flujo de negociación, adquisición y compra queda fuera de la gestión

de la planta montadora.

2.4.2. Almacén

La función de almacenaje comprende el complejo de operaciones que tienen por objeto el

ocuparse de los materiales que la Empresa: mueve, conserva y manipula para la

consecución de sus fines productivos y comerciales. Tal función incluye la recepción, el

control o verificación correspondiente, la clasificación, el asiento en cargo, la conservación,

la eventual manipulación (acondicionamiento, reacondicionamiento, etc) y la distribución o

expedición de materias y productos. En resumen es un servicio a la producción.

Otros expertos conciben la función del almacenaje como parte de otra más compleja

llamada del <<control del materiales>> incluyendo el aprovisionamiento de los materiales,

los transportes exteriores, el almacenaje y control de inventarios y los transportes internos.

En el caso concreto de EMA la tendencia es que efectivamente cada vez se le de más

responsabilidades a almacén pero fuera del departamento de Logística Interna y

favoreciendo su labor como plataforma logística.

Una función principal del almacén consiste en el RECUENTO: es la contrastación

de que las existencias físicas de las partes almacenadas en las diferentes

localizaciones de los almacenes coincide con las inventariadas en los sistemas de

información. Una acción de recuento se entiende completada cuando un P/N-ubicación

ha sido contado físicamente y llevado al sistema su ajuste (+, -, =). Esta es una tarea

53

imprescindible y una obligación legal en la gestión de los almacenes, y sus principales

objetivos son:

-Comprobar la fiabilidad de las existencias de los inventarios,

-Conciliación entre el inventario físico y el inventario contable..

-Asegurar la fiabilidad de los registros de inventario de la contabilidad de la

empresa.

-Asegurar el correcto funcionamiento de la planificación de necesidades (MRP)

Todos los materiales-ubicación deben de ser recontados a lo largo del año y la

información de los recuentos debe ser veraz (independiente).

Los principios básicos de la gestión de un almacén de EMA son los siguientes:

-Trazabilidad absoluta en cada movimiento.

-Nada sale ni entra del almacén sin documentación que lo acredite.

-Las situaciones de tránsito deben de ser minimizadas.

-Control de las existencias y fiabilidad.

-Debe de existir un plan de recuentos adecuado a las características del

almacén.

-Toda existencia se recuenta. Todo material entrante se recuenta.

-Todo ajuste de inventario debe de estar justificado, analizadas las causas y

documentado.

54

-Custodia de los registros y documentación por el período exigido por los

procedimientos de EMA.

-Espíritu proactivo: plan de auditorías internas, de acciones correctoras y

mejoras.

-Lay-out adecuado que facilite las acciones de recuentos y servicios de

almacén.

-Personal formado y concienciado.

-Comunicación fluida entre los departamentos con los que se tenga relación

diaria.

-Mantenimiento de orden y limpieza como una actividad diaria más.

2.4.3. Control de producción.

La principal labor del controlador de la producción consiste en anticiparse a las

necesidades de piezas de la línea para evitar impactos por falta de piezas. Para ello,

elabora regularmente los llamados archivos de coberturas y condicionantes. En ellos se

refleja la fecha de necesidad para cada una de las piezas que intervienen en el montaje,

así como la producción cubierta por el inventario existente en el almacén. A continuación

se ofrece una breve demostración de cómo realizar previsiones logísticas a partir de los

datos ofrecidos por el sistema informático, poniendo como ejemplo la producción prevista

de diez estabilizadores izquierdos formados por diez piezas cada uno. El primer dato que

debe de conocer el controlador son los P/N que forman la estructura del montaje y la

55

cantidad de cada uno de ellos que se montan en montaje. En este caso de ejemplo, las

piezas estarán numeradas del uno al diez y montarán una unidad por avión. Véase la

figura 30:

P/N cantidad/avión

Pieza 1 1

Pieza 2 1

Pieza 3 1

Pieza 4 1

Pieza 5 1

Pieza 6 1

Pieza 7 1

Pieza 8 1

Pieza 9 1

Pieza 10 1

Figura 30. Estructura del estabilizador izquierdo.

A continuación, habrá que descargar y añadir los datos de inventarios actuales para

conocer cuántos aviones estarán cubiertos con las piezas que se encuentran disponibles

en el almacén. Para ello, la herramienta más comúnmente empleada es la búsqueda de

56

inventario multicompañía. Esta operación es de utilizada para consultar el inventario de un

mismo P/N o rango de P/N en distintas compañias. Es de gran utilidad ya que permite

evitar el buscar inventarios de pieza en pieza y de compañía en compañía. Además

permite elegir un rengo de ubicaciones y almacenes concreto en el que buscar el

inventario. Con esto, se puede programar la búsqueda de tal manera que se excluyan

ubicaciones y almacenes no netos (pérdidas, inutilidades,etc). Para acceder a este menú y

tras elegir la compañía en la que vamos a trabajar, se navega por BAAN sobre los puntos

indicados en las figuras 31 a 34:

Figura 31. Menú responsable de logística.

Figura 32. Menú de producción.

57

Figura 33: Menú de inventario.

Figura 34: Menú inventario almacén multicompañía.

Pulsar sobre el menú indicado en la figura 34 y aparece la siguiente pantalla:

58

Figura 35. Menú búsqueda de inventario almacén multicompañía.

Se rellenan los campos de búsqueda, en este caso de ejemplo, ubicación y almacén y se

seleccionan las compañías en las cuales deseamos consultar el stock:

59

Figura 36. Búsqueda en menú inventario almacén multicompañía.

Pulsar intro y elegir la primera opción de la figura 37:

Figura37. Selección tipo de inventario almacén multicompañía.

Aparece pantalla de la figura 38 para elegir dispositivo de salida:

60

Figura 38. Selección de dispositivo de salida.

Para sacar el inventario en Excel, se especifica en el dispositivo en la pantalla de la figura

39:

Figura 39. Selección de dispositivo de salida en EXCEL.

61

Pulsamos intro en continuar y transcurrido unos instantes obtendremos un archivo de

Excel con los inventarios. Una vez obtenido éste, se exponen en la figura 40 las

cantidades de piezas existentes en almacén para cada una de las partes.

P/N STOCK ALM.

Pieza 1 1

Pieza 2 1

Pieza 3 2

Pieza 4 2

Pieza 5 3

Pieza 6 3

Pieza 7 4

Pieza 8 4

Pieza 9 5

Pieza 10 5

Figura 40. Inventario de piezas disponibles.

Como se ha visto en el cuadro 1, monta una pieza por cada avión, con lo que en vista de

los resultados del cuadro 2, tendremos un avión cubierto de piezas 1 y 2, dos aviones

cubiertos de piezas 3 y 4, tres aviones de piezas 5 y 6, etc. Conociendo el avión que está

62

en curso, sabremos el avión para el que faltará cada pieza. Supóngase que la línea de

montaje está terminando su segundo avión del año, y ya se ha preparado el despacho del

tercer avión, habiendo sido sus piezas transferidas sin faltantes desde el almacén de

disponibles a su correspondiente orden de producción. Se considera por tanto que el avión

en curso es el tercero del año y que ya está cubierto de piezas. Para las piezas de las que

solo había un avión cubierto (1 y 2), el avión en falta será el avión quinto ya que el avión en

curso es el tercero, y la unidad disponible en inventario será entregada al cuarto. Para las

partes de las que se tienen dos unidades en inventario, éstas cubrirán el avión cuarto y

quinto, siendo su falta para el sexto, y así sucesivamente. Con esto se completa el cuadro

de la figura 41 que devuelve el avión de falta a partir del avión en curso y el inventario

disponible en almacén.

P/N cantidad/avión AV. EN CURSO STOCK ALM. AV. DE FALTA

Pieza 1 1 3 1 5

Pieza 2 1 3 1 5

Pieza 3 1 3 2 6

Pieza 4 1 3 2 6

Pieza 5 1 3 3 7

Pieza 6 1 3 3 7

Pieza 7 1 3 4 8

Pieza 8 1 3 4 8

63

Pieza 9 1 3 5 9

Pieza 10 1 3 5 9

Figura 41. Avión de falta para cada pieza.

Seguidamente, para conocer las fechas de necesidad de cada una de las piezas, el

controlador de la producción deberá de cruzar los datos de faltas de piezas para cada

avión con las fechas de inicio de montaje previstas por la producción, es decir, el llamado

Plan de Producción o PRP. En la figura 42 hay un ejemplo de PRP, en el que los

estabilizadores entran quincenalmente en la grada de montaje.

MONTAJE PROYECTO FECHA INICIO FECHA FIN

ESTABILIZADOR LH AVION 1 01/01/13 15/01/13








64



Figura 42. Plan de Producción de los estabilizadores.

Ahora sí, conociendo las fechas en las que entrará cada avión en grada, y el avión para el

que será necesaria tener reposición de cada pieza, el controlador de la producción dispone

de todos los datos necesarios para realizar el informe de coberturas en el que detalla hasta

qué avión (y fecha) tiene cubierta la producción con el inventario del que dispone en el

almacén. En el cuadro de la figura 43 se expone el resultado del breve análisis.

P/N AV. DE FALTA FECHA INICIO

Pieza 1 5 02/03/13

Pieza 2 5 02/03/13

Pieza 3 6 17/03/13

Pieza 4 6 17/03/13

Pieza 5 7 01/04/13

Pieza 6 7 01/04/13

Pieza 7 8 16/04/13

65

Pieza 8 8 16/04/13

Pieza 9 9 01/05/13

Pieza 10 9 01/05/13

Figura 43. Informe de coberturas.

Por último, de este informe de coberturas se extraen las piezas que serán más urgentes

dados los datos en él reflejados, y se realiza el informe de condicionantes, es decir, las

piezas que antes condicionarán a la producción y que de no ser repuestas las antes que el

resto, podrían provocar impactos por falta de inventario en la línea de montaje. El informe

con los condicionantes es la información que el controlador de la producción deberá de

hacer llegar a la logística externa con regularidad para mantenerla informada

periódicamente sobre las necesidades reales de la línea.

66

2.5. Comunicación Logística Interna – Logística Externa.

El departamento de Logística Interna se centra en el análisis de las necesidades de piezas

puertas a dentro de la planta montadora, anticipándose a las demandas de la producción y

emitiendo señales de alerta en aquellos casos en los que se prevea que una rotura de

inventario puede impactar en la línea de montaje. Dichos mensajes son emitidos a

Logística Externa, que es el departamento que trabaja directamente con los proveedores

de piezas elementales, conoce su obra en curso, y por tanto está en situación de informar

a la planta montadora de cuándo se recibirá cada pieza.

La planificación de necesidades de materiales para la planta montadora se realiza

mediante el sistema PULL, extraído a partir de las necesidades del cliente final. Como se

observa en la figura 44, cuando un cliente realiza una serie de pedidos de aviones que

desea recibir dentro de unas fechas concretas, las plantas montadoras se organizan en

función a esta demanda, programando su producción de tal manera que los montajes

lleguen a cliente con un margen de temporal suficiente para garantizar que llegan sin

retrasos, pero evitando en la medida de lo posible acumular montajes terminados a la

espera de ser vendidos. En función de la programación de las necesidades de la planta

montadora, los proveedores de piezas elementales deberán de realizar su propia

programación, asegurando a su vez que las piezas que fabrican llegan a la planta

montadora con tiempo suficiente para no impactar en la producción, pero evitando en lo

posible generar un elevado inventario inmovilizado.

Figura 44. Planificación tipo Pull de la producción de lementales

Los datos de cantidades y fechas de entregas que se obtienen de esta planificación

deberán de tener su reflejo en el sistema de la información para su consulta y seguimiento

de estado. En la figura 45 tenemos un ejemplo de listado de órdenes de compra de u

llamado PIEZA 1A en el que se observan las cantidades previstas a entregar por fecha, y

las que realmente se han entregado.

P/N Cant. Prevista

PIEZA 1A

PIEZA 1A

PIEZA 1A

PIEZA 1A

PIEZA 1A

PIEZA 1A

PIEZA 1A

PIEZA 1A

PIEZA 1A

Figura 45.Órdenes de compra previstas para el P/N PIEZA 1A.




tenemos un ejemplo de listado de órdenes de compra de u


las que realmente se han entregado.

Cant. Prevista Cant. Entregada Fecha Prevista

2 2 01/01/12

2 2 16/01/12

2 2 31/01/12

2 2 15/02/12

2 1 01/03/12

2 0 16/03/12

2 0 31/03/12

2 0 15/04/12

2 0 30/04/12


67




tenemos un ejemplo de listado de órdenes de compra de un P/N


Fecha Prevista

01/01/12

16/01/12

31/01/12

15/02/12

01/03/12

16/03/12

31/03/12

15/04/12

30/04/12


68

Como se observa, las previsiones de entrega son de dos piezas cada quince días. En las

cuatro primeras fechas, estaba previsto recibir dos piezas (Cant. Prevista) y efectivamente

se recibieron en cantidad dos (Cant. Entregada). En la siguiente fecha prevista de entrega,

correspondiente al uno de Marzo, se ve que también estaba previsto recibir dos piezas,

pero tan solo se recibió una, con lo que quedará pendiente de recibir una elemental para

dar por completada la orden de compra prevista para dicha fecha,

La función principal de la Logística Externa será, por tanto, velar que los proveedores de

piezas elementales cumplan la planificación programada “aguas abajo” para garantizar el

abastecimiento a de piezas a la planta montadora. Para ello deberá de cruzar los datos de

producción programada por parte de proveedor con los de las necesidades de planta, y

atender a las desviaciones que puedan acontecer. En el plano teórico, si la planta

fabricante de elementales y la planta montadora se ajustan a sus planes de producción, el

abastecimiento a la línea de montaje debería de estar garantizado. Sin embargo, en el

plano práctico, surgen problemas que requieren el trabajo conjunto de las logísticas interna

y externa para evitar impactos. Por ejemplo, supóngase que la planta montadora detecta

un lote de piezas que no viene en un estado óptimo para montaje y se deja un lote en

cuarentena (ASM) a la espera de ser analizado y comprobar si se ajusta a la norma para

su empleo en el montaje aeronáutico, o si bien será imprescindible realizar algún tipo de

retrabajo para poder utilizarlas. En este caso, Logística Interna avisará a Logística Externa

de este particular, quien a su vez se pondrá en contacto con la planta fabricante de

elementales, para informarle de lo acontecido y solicitar si fuere necesario, un adelanto en

la entrega del próximo lote de piezas afectadas para cubrir las necesidades de la

producción mientras se decide qué hacer con las piezas afectadas por la discrepancia.

69

El diálogo entre ambos departamentos resulta imprescindible para el buen funcionamiento

de la planta montadora. Si por un lado la logística interna informa a la planta de cuándo se

recibirán las piezas con datos obtenidos de primera mano en las fábricas de piezas

elementales, Logística Interna informa de las necesidades reales de la producción, y

contrasta que las fechas de entrega ofrecidas por el fabricante se ajustan a la realidad de

la planta. Las buenas relaciones y el diálogo entre ambos departamentos resulta

imprescindible cuando, por ejemplo, se da una situación de escasez de materia prima en la

planta del proveedor de piezas elementales y se ha de decidir qué piezas y en qué

cantidad se habrán de fabricar con dicha materia prima para impactar lo menos posible al

montaje. En este caso, Logística externa deberá informar de lo acontecido a la planta

montadora, y Logística Interna, a su vez, replicará comentando qué piezas afectan más y

menos al montaje, priorizando, por ejemplo, aquellas que entren antes en la línea de

producción o sean más importantes estructuralmente respecto a las que entren más tarde

o sean de menos relevancia para el montaje.

70

CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LOS

PROBLEMAS ACTUALES

71

3.1. Descripción de los problemas de fiabilidad encontrados.

En el presente capítulo se desarrollará la diversa casuística que provoca fallos en la

fiabilidad de los datos de inventario de la empresa EMA. Para mostrar mejor la repercusión

que esto puede tener en el buen funcionamiento de la producción, se presenta en primer

lugar el caso de la analogía del almacén con un depósito de agua, donde se verá la

importancia de contar con datos fiables, y a continuación se verán los casos reales que

actualmente están ocurriendo en EMA y que empañan esta fiabilidad.

3.1.1. Analogía del depósito de agua como almacén.

Considérese el almacén de la empresa EMA como un depósito en el que almacena agua,

con una canalización de entrada y otra de salida como se representa en la figura 46. La

entrada de agua en el depósito correspondería a la llegada de inventario por parte de los

fabricantes de piezas elementales. La salida de agua del depósito, corresponde a la salida

de piezas en los despachos a línea para su montaje. Además hay representados dos

niveles de seguridad (máximo y mínimo) que delimitan el contenido apropiado de agua

(inventario en almacén) del depósito. Suponiendo que el depósito sea transparente y el

nivel de agua (inventario) dentro del mismo pueda ser observado en todo momento por el

equipo logístico, la labor de este consistirá en vigilar que el nivel permanezca dentro de los

niveles de seguridad.

Figura 46. Analogía del depósito. Niveles y riesgos.

Si el nivel de agua dentro del depósito cae por debajo del mínimo, ya que el consumo de

agua (piezas) resulta mayor que su entrada, éste corre el riesgo de vaciarse y no poder

seguir abasteciendo de agua (piezas) a la línea de montaje. Una vez llegado al nivel

mínimo de seguridad, deben de saltar las alarmas y establecer los mecanismos necesarios

por parte del equipo logístico para gestionar la entrada de más agua en el depósito (o

piezas en el almacén). Si por el contrario, el depósito recibe más agua de la que sale,

puede llegar a desbordarse, por lo que una vez alcanzado el nivel máximo de seguridad,

es conveniente detener la entrada de agua y esperar a que ésta se consuma antes de

volver a abrir la entrada de agua en él. Es decir, si se reciben muchas más piezas en

almacén de las que se están despachando a línea, se producirá una situación de




do de agua (piezas) a la línea de montaje. Una vez llegado al nivel



almacén). Si por el contrario, el depósito recibe más agua de la que sale,



rir la entrada de agua en él. Es decir, si se reciben muchas más piezas en


72




do de agua (piezas) a la línea de montaje. Una vez llegado al nivel



almacén). Si por el contrario, el depósito recibe más agua de la que sale,



rir la entrada de agua en él. Es decir, si se reciben muchas más piezas en


sobreinventario para la empresa, que conlleva gastos de almacenaje innecesarios y por

tanto debe ser evitada.

Considerar ahora el caso en el que el depósito de agua no tenga sus paredes

transparentes, sino que sea opaco, figura 47.

Figura 47. El depósito opaco como almacén.

En este caso, si el equipo logístico no cuenta con transparencia en el nivel de

del depósito (fiabilidad en los datos de inventario), no sabrá cuándo deberá de aumentarse

o disminuirse el flujo de entrada de agua dentro del depósito, y por tanto estará expuesto a



transparentes, sino que sea opaco, figura 47.

Figura 47. El depósito opaco como almacén.

En este caso, si el equipo logístico no cuenta con transparencia en el nivel de



73



En este caso, si el equipo logístico no cuenta con transparencia en el nivel de agua dentro



74

situaciones de cortes en el abastecimiento de agua (rotura de inventario) o bien de rebose

del depósito (sobreinventario). Es por esto por lo que la transparencia del depósito

(fiabilidad del inventario) resulta fundamental para el departamento logístico de la empresa:

sin transparencia no se sabe qué ocurre dentro del almacén y por tanto es imposible emitir

a tiempo los mensajes de alerta necesarios para mantener el correcto nivel de inventario.

3.1.2. Casos de pérdida de fiabilidad de inventario observados en EMA.

Dado el gran número de piezas que componen un montaje aeronáutico, para llevar un

control sobre las mismas, todo desplazamiento, distribución o entrega que se realice con

ellas ha de quedar reflejado en un soporte informático que registre dicho movimiento. Se

dice que existe un “descuadre de stock” cuando aparece una discrepancia entre los datos

que proporciona el sistema informático, y lo que ocurre en la realidad. Por ejemplo: el

ordenador indica que para una ubicación de almacén concreta de una pieza concreta hay

siete unidades en stock, y al llegar a realizar un recuento, encontramos que hay solo seis.

Se produce, por tanto, un descuadre de inventario.

SAP o BAAN son las herramientas que emplea el departamento de logística para calcular

necesidades y pedir reposición en tiempo de piezas, y si los datos que allí aparecen no

son veraces, las previsiones serán erróneas y se producirán degradaciones e impactos en

línea por falta de piezas.

Los motivos por los que las cantidades reflejadas en SAP a veces difieren de las

cantidades reales pueden ser múltiples. Tras realizar un estudio caso a caso de por qué se

75

estaban produciendo descuadres de inventario resultaron de interés los siguientes casos

que según se comprobó, eran repetitivos:

CASO 1.- Se realiza un despacho de piezas de almacén pero no se entregan a su OP (el

personal de almacén lleva a línea piezas para su montaje pero no refleja el movimiento de

las mismas en el sistema). Problema: la cantidad que aparece en almacén era menor

físicamente que lo que indicaba en sistema. Por ejemplo, la OP 120999 se encuentra

despachada a línea con todas sus piezas preparadas para montar, sin embargo se

consultan las entregas en sistema y tal y como muestra la figura 48, todas las entregas

reales son 0, mientras que la cantidad estimada a entregar es 1 para todas las posiciones

(debería de haber entregada una pieza en cada posición).

Figura 48. OP sin entregas en sistema.

76

Una vez corregido esto y realizadas las entregas en sistema, el número de piezas

entregadas habrá de ser igual al número de piezas estimadas tal y como se muestra en la

figura 49:

Figura 49. OP con entregas en sistema realizadas correctamente.

En resumen, al no realizar correctamente las entregas a OP en sistema, dichas piezas no

serán descontadas del inventario y por tanto aparecerán como disponibles, cuando en

realidad ya se encuentran montadas en un avión.

A continuación se ofrece un ejemplo de cómo consultar las entregas a una OP en BAAN.

Para realizar esta consulta y tras elegir la compañía en la que se va a trabajar, navegar por

el menú sobre los puntos indicados en la figura 50.

77

Figura 50. Menú de acceso a consulta de entregas a OP.

Aparece la pantalla de la figura 51:

Figura 51. Menú de entregas a OP.

Pulsar el icono e introducir la OP buscada, en el ejemplo de la figura 52, 120860.

Pulsar ACEPTAR:

Figura 52. Selección de OP a consultar entregas.

78

Devuelve las entregas realizadas en la OP como se observa en la figura 53.

Figura 53. Resultado de consulta de entregas a una OP.

CASO 2.- Un montador inutiliza una pieza, y en lugar de buscar otra en almacén (donde el

personal registrará los movimientos pertinentes) la coge del siguiente contenedor: ésta no

será descontada de la OP de la que se coge la pieza y no quedará registro de su

movimiento, con lo cual, al seguir apareciendo la pieza como entregada, no se solicitará

reposición para la misma.

A continuación se ofrece una demostración de cómo debería de haberse realizado el

movimiento en sistema, caso de que el personal logístico hubiera sido informado de la

inutilidad.

Los pasos para realizar un movimiento de stock (en el ejemplo será por inutilidad) son:

1º-Preparar la pieza para desentregar, hay que conocer OP y Posición. En Baan navegar

por: Menú Producción/ Fabricación/ Entrega de material a OPS/Preparar material para

orden de fabricación. En el material a entregar: “-1” (Cantidad a inutilizar en negativo).

79

Aparece la pantalla de la figura 54.

Figura 54. Preparación de una pieza para su desentrega de una OP.

2º Desentregar la pieza de la OP. En Baan -Menú Producción/ Fabricación/ Entrega de

material a OPS/Desentregar a órdenes de producción.

Se introduce por ejemplo la OP: “111413” en la pantalla de la figura 55.

Figura 55. Menú desentrega de una orden de producción.

A continuación se rellenan los siguientes campos de la pantalla de la figura 56:

� Posición: “30”

80

� Lote: Se elige el lote de la pieza inutilizada.

� Ubicación: DESENTRE

� Cantidad: “-1”

� Motivo: INUTIL

Figura 56. Menú de desentrega de OP.

Guardar y lanzar la orden por pantalla. Figura 57.

81

Figura 57. Lanzamiento de datos en sistema.

3º Realizar el movimiento de Stock. En Baan- Menú Producción/ Almacén/ Movimiento de

Stock por ubicación/Introducir movimiento de stock. Aparece la pantalla de la figura 58.

- Campos a rellenar:

Artículo: “3119924429”

Almacén: 900

Tipo de movimiento : Transferencia de stock

Cantidad prevista: “1”

Almacén destino: INT (o PER o 900)

82

Figura 58. Movimiento de inventario por ubicación.

Pulsar continuar y aparecerá la pantalla de la figura 59 donde se rellenan los siguientes

campos:

� Ubicación: DESENTRE

� Lote: elegimos el lote

� Cantidad: “1”

� Ubicación: LINEA

83

Figura 59. Submenú de movimiento de inventario por ubicación.

CASO 3.- Llega un lote con N piezas según albarán, pero la caja solamente contenía N-x

piezas. El personal de recepción no se da cuenta del error y por tanto no devuelve el lote.

Al aprobar N piezas, en sistema rezarán x piezas de más de las que hay realmente.

Veamos como ejemplo el albarán de la figura 60. En él aparece que se han recibido cuatro

revestimientos, sin embargo en la caja que los portaba, solo vinieron 3. Si la Recepción no

se da cuenta de esto, dará de alta en sistema 4 paños como recibidos, sin embargo, solo

se encuentran físicamente tres de ellos.

84

Figura 60. Albarán.

CASO 4.- Se produce un error de montaje que afecta a una pieza crítica. Los ingenieros

tardan varios días en decidir si la pieza será inutilizada o reparada. Durante el tiempo en

que tarda en tomarse esta decisión, la pieza consta en el sistema informático como

disponible, cuando puede que sea inutilizada. Sea el ejemplo de la figura 61: En él

partimos de la OP 100453, con el P/N V9248741800100, lote VF666-53 entregado. En

caso de que se pieza sea desentregada de la OP hasta decicidir si se monta o no, habría

que ubicarla en el almacén ASM (paso dos de la figura 61), quedando, por tanto dicha

pieza pendiente de entregar en la OP 100453 (paso tres de la figura 61)

Figura 61. Desentrega y transferencia a ASM.

CASO 5.- Piezas muy pequeñas que se pueden perder con facilidad durante los

85

transportes o bien durante el montaje. Se dan casos en los que se tiran a la basura por

error al quedarse envueltas en papel de embalar y no darse cuenta de esto quien realiza la

operación.

CASO 6.- Llegan cientos de lotes a una planta y provocan un colapso al personal de

recepción, que tardará varios días en recepcionar y aprobar el material. Hasta que el

material no pase al almacén, este consta en sistema en una ubicación de tránsito (material

no disponible para montaje al encontrarse aún en fase de transporte), pero realmente ya

se encuentra en la planta y estaría disponible para su montaje. A efectos contables el

personal de Control de Producción no sabe si la pieza se encuentra o no en EMA. Por

tanto la única forma que tiene de asegurarse es buscarla físicamente entre todo el material

recibido con el consiguiente desperdicio de tiempo.

CASO 7.- Por falta de carros o fruteros donde despachar las piezas a línea, éstas son

llevadas en cajas de cartón hasta su puesto de montaje. Si las cajas no están

correctamente identificadas, se mezclarán las piezas de un avión con las del siguiente,

produciéndose pérdidas. En cualquier caso, esta falta de industrialización provoca daños

en las piezas y pérdida de tiempo de montaje por pasar los operarios buena parte de su

jornada buscando piezas entre las cajas en vez de estar cogiéndolas directamente desde

una ubicación predefinida.

86

3.2. Justificación económica de la necesidad de un Plan de Mejora.

Cuando se producen descuadres entre las cantidades de piezas reflejadas en el sistema

informático y las que realmente hay, el departamento de logística cuadra el inventario por

medio de transferencias de inventario a PÉRDIDAS. Este movimiento es indispensable

dado que SAP y BAAN son las herramientas que emplea el personal logístico para calcular

necesidades y pedir reposición en tiempo de piezas, y si los datos que allí aparecen no

son veraces, las previsiones serán erróneas y se producirán degradaciones e impactos en

línea por falta de piezas. Al producir un movimiento a pérdidas, éstas tienen reflejo en el

balance contable de la empresa, ya que son piezas que en caso de no aparecer, habrán

de recomprarse, con lo que encarecerán la producción. Caso de aparecer y solucionarse

el descuadre del inventario, habrían supuesto en cualquier caso una ineficiencia en los

datos de inventario durante el tiempo que tardó en resolverse el particular.

Por otro lado, también hay que tener en cuenta los impactos que se producen en la línea

de montaje. La hora de producción le cuesta a la empresa entre 30 y 40 €, con lo que si la

línea se para por falta de una pieza crítica durante varios turnos de 8 horas, el coste que

supone para la Empresa no hace más que multiplicarse.

A su vez, también hay que valorar el coste en cuanto a la mala imagen que se puede da al

cliente. Emitir mensajes del tipo “no hemos terminado a tiempo porque nos faltaba una

pieza” dañan la confianza del cliente y pueden poner en riesgo la concesión a la planta de

futuras ofertas.

Por todos estos motivos queda justificada la implantación de un plan de mejora en cuanto

87

a la fiabilidad de los inventarios se refiere, máxime teniendo en cuenta que la mayor parte

de su tiempo de estudio e implantación recae sobre la mano de obra indirecta, la puede

hacer personal ya contratado y por tanto apenas supone un desembolso extra para la

empresa.

88

CAPÍTULO IV: PROPUESTAS DE

ACTUACIÓN Y RESULTADOS

ESPERADOS.

89

4.1. Descripción de las propuestas de mejora.

Todo movimiento de materiales por parte del personal de almacén (ya sea físicamente

como en sistema) conlleva un riesgo de error y por tanto de pérdida de fiabilidad en los

datos de inventario. Las acciones correctoras que se plantean van encaminadas a

disminuir estos riesgos de error durante los movimientos de piezas, y deberán de ser

desarrolladas de forma conjunta, tanto para los movimientos físicos de las piezas

(mejorando ubicaciones y útiles de despachos), los movimientos en el sistema informático

(dando mayor visibilidad y simplificando operaciones), y el control del almacén (mejorando

el seguimiento de los inventarios).

4.1.1. Propuestas de mejoras en el sistema informático.

Dado que la experiencia de EMA atestigua que la mayor parte de los errores producidos

en el sistema informático acontecen en los movimientos de inventario de unas compañías

logísticas a otras, se plantean dos acciones encaminadas a mejorar este punto: la

eliminación de compañías logísticas intermedias y la creación de lotes voladores. Estas

propuestas de mejora en el sistema informático persiguen la simplificación de

movimientos, así como facilitar su seguimiento.

4.1.1.1. Eliminación de compañías logísticas intermedias.

Como se ha visto en el apartado 2.2.1. (Flujo informático de piezas), una compañía

logística es un parámetro del sistema informático que denota en qué planta se encuentra

90

una pieza de un lote concreto. Desde que una pieza es expedida por el proveedor que la

fabrica, hasta que llega a su destino final (entregada a una OP), ésta irá pasando

sucesivamente de compañía a compañía según sea su emplazamiento físico. Sin

embargo, durante este proceso suceden movimientos innecesarios que, lejos de aportar

claridad enturbian la trazabilidad en el sistema. Supónganse por ejemplo las piezas

fabricadas por un proveedor A (con compañía logística 325) que deba de ser entregado a

una OP de EMA en Sevilla con compañía logística 850. En el actual flujo de piezas en

EMA, dicha pieza no pasará directamente de la compañía 325 a la 850 al ser vendida, sino

que pasará de la 325 a la 811 (plataforma logística EMA), posteriormente de la 811 a la

825 (EMA Sevilla) y por último, ya en Sevilla, la pieza será vendida desde la 825 a la 850

donde será entregada a OP (véase figura 62).

Figura 62. Flujo de ventas actual.

La presente propuesta de mejora pretende eliminar todos los movimientos innecesarios

entre compañías, vendiendo las piezas directamente desde la compañía 811 (plataforma

logística) a la 850 (montaje), evitando así el paso intermedio entre las compañías 825 y la

850 (véase figura 63).

91

Figura 63. Flujo de ventas propuesto.

De esta manera, reduciendo el número de movimientos en sistema, se reducen las

posibilidades de error y por tanto se mejora la fiabilidad de los datos de inventario. Además

no se pierde en información respecto al paradero de las piezas, ya que tanto las

compañías 825 y 850 se refieren a la planta montadora sevillana, con la salvedad de que

la 825 corresponde a una compañía común con otros proyectos, y la 850 se refiere

exclusivamente al montaje de los estabilizadores.

4.1.1.2. Creación de lotes voladores.

En la actual programación del sistema informático de EMA, existe la particularidad de que

cuando se hace una venta de un lote de piezas de una compañía logística a otra, este lote

adquiere un nuevo número al ser transferido de compañía. Así por ejemplo, en la figura 64

se observa que al pasar el lote 355600 del P/N 180-35156-423 de la compañía 811 a la

825, el lote pasa a llamarse 825-475985.

92

Figura 64. Venta entre compañías sin lote volador.

Este hecho enturbia la trazabilidad ya que al cambiar el número de lote de las piezas

según vayan cambiando de compañía, hace más difícil su seguimiento y consulta del

histórico de movimientos. Así mismo, cada vez que esto ocurre, obliga al personal logístico

a reidentificar cada nuevo lote mediante etiquetas, lo que conlleva un gasto y esfuerzo

innecesarios.

Es por esto por lo que se propone la creación de lotes voladores, los cuales mantienen el

número de lote al ser transferido de una compañía a otra, modificando tan solo un prefijo

que hace referencia a la compañía en la que se encuentra el lote actualmente. Así en el

ejemplo visto en la figura 64, el lote que se encontrara en la compañía 811 pasaría a

llamarse 811-355600, y al ser pasado a la 825, se llamaría 825-355600. Al haber

cambiado solo el prefijo del lote, hace más fácil rastrear sus movimientos en sistema y por

tanto localizar errores y descuadres durante las ventas entre compañías. Véase la figura

65.

93

Figura 65. Venta entre compañías con lote volador.

4.1.2. Propuesta de mejoras en el almacén. Programa de recuentos.

Dado que las infraestructuras de almacenaje de EMA se han considerado suficientes y

apropiadas para dicha función, con ubicaciones bien definidas, limpias, ordenadas y

correctamente protegidas para contener piezas avionables, las propuestas de mejora se

centrarán en la mejora del análisis estadístico de los descuadres, procurando tener los

mismos bajo control. Para ello, se propone implantar una política de recuentos periódicos,

que si bien no evitará todos los descuadres de inventario, sí que favorecerá tenerlos bajo

control. En la figura 66 se muestra un gráfico de la situación actual del almacén en el que

se observan los datos de inventario mandado a pérdidas. En ella se puede ver que el

envío de piezas a pérdidas ha sido irregular durante el año, apreciándose que solo se ha

hecho algún movimiento puntual y que, aprovechando el mes de agosto, cuando la

producción baja y hay más tiempo disponible, se ha realizado un recuento del almacén,

concentrando en este mes casi todos los datos de pérdidas del año. Esta imagen no

muestra un sistema controlado ni fiable.

94

Figura 66. Piezas enviadas a pérdidas en el año 2013.

Para mejorar esta situación, se propone realizar un recuento, al menos cuatrimestral para

mantener el sistema bajo control. En la figura 67 se muestran los resultados esperados

con esta política. En la misma se observan cuatro picos correspondientes a los meses de

enero, mayo, agosto y diciembre de 2014, que representan los meses en los que se

llevaran a cabo los recuentos periódicos previstos. En el resto de meses, es probable que

se produzca alguna pérdida por descuadres detectados y así se ha representado. Nótese

además, que lo más previsible será que, como representa la figura 67, los picos

correspondientes a los meses de recuento, vayan disminuyendo hasta llegar a

estabilizarse con el tiempo como se muestra en la figura 68, con el comportamiento

previsto para los próximos años.

95

Figura 67. Comportamiento esperado a medio plazo.

Figura 68. Comportamiento esperado a largo plazo.

Estas dos últimas figuras representan el sistema estable, fiable y controlado al que se

pretende llegar en el futuro mediante la política de recuentos descrita. Una vez el equipo

logístico cuente con datos de inventarios fiables podrá proceder a una nueva revisión de

96

los mismos, y así estudiar estadísticamente qué piezas son las que más descuadres

producen (por tipo, proveedor, ubicación, etc.) pudiéndose corregir causas de descuadres

y plantear nuevas acciones de mejora sobre la fiabilidad del inventario.

4.1.3. Propuestas de mejora en la industrialización.

A la hora de diseñar el sistema de despachos a línea de montaje por parte de EMA, se

estimó que sería suficiente con dos carros para piezas por cada montaje. Uno de ellos en

línea, albergando las partes que habrían de ser instaladas en el avión en curso, y otro en el

almacén, con las piezas del próximo avión preparadas para entrar en línea en cuanto en el

avión precedente estuviera terminado. Según se fueran sucediendo los montajes, los

carros que quedaran vacíos en la línea pasarían al almacén para ser repuestos de piezas,

y los carros ya preparados en almacén volverían de nuevo a la línea. Véase la figura 69.

Figura 69. Funcionamiento de despachos con dos carros.

Hasta aquí el funcionamiento teórico. En la práctica ocurre que con cierta regularidad se

dan reparaciones complicadas debidos a fallos de montaje que requieren pedir piezas

excepcionales que pueden dilatar bastante su llegada a EMA. En estos casos, y por no

97

dejar la línea parada, se opta por retirar el avión afectado por la reparación pendiente y

meter el próximo proyecto en su lugar, tratando de minimizar en lo posible el impacto

aguas abajo del montaje. Cuando esto sucede, si el avión a reparar no tiene montadas

todas sus piezas, las partes que aún no están ensambladas, se reservan en cajas de

cartón (u otro tipo similar de ubicaciones temporales) con el fin de liberar el carro de

despachos y que el sistema kanban pueda continuar con su ritmo habitual de un carro en

línea y otro carro preparado en almacén. Véase la figura 70.

Figura 70. Funcionamiento actual en caso de reparación.

Esta práctica se ha demostrado que genera gran número de pérdidas y daños en las

piezas, y por tanto es inadecuado para el proceso productivo. La propuesta de mejora

planteada para resolver esta casuística será la creación de un tercer carro de despachos

por línea de producción, para que pueda albergar las piezas que se hayan dejado

pendientes de montaje en aquellos aviones que hayan de sufrir reparaciones importantes y

aún no cuenten con todas sus partes ensambladas. Véase la figura 71.

98

Figura 71. Funcionamiento propuesto en caso de reparación.

99

4.2. Presupuesto de las mejoras planteadas.

4.2.1. Presupuesto para las mejoras en el sistema informático.

Dado que la empresa ya cuenta con todo el material informático necesario para llevar a

cabo las mejoras propuestas en el sistema de la información, el presupuesto se dará en

base a las horas de trabajo requeridas para su implementación. Además, con el fin de

evitar confusión en los lotes que ya se encuentran en almacén, el nuevo procedimiento con

lotes voladores solo será de aplicación para el nuevo material que se recepcione en la

planta a partir de la implantación de la mejora, y sin tener carácter retroactivo, es decir, no

afectará a las piezas que ya se encuentren en EMA. Para todo ello se estima que serán

necesarias unas veinticuatro horas de programación informática (tres días laborables),

otras dieciséis horas (dos días laborables) de comprobación del sistema en diferentes

casos y solución de problemas que se presenten, y por último cuatro horas destinadas a la

formación del personal logístico de la planta en este nuevo procedimiento. Todo esto hace

un total de cuarenta horas tal como se observa en la figura 71.

100

4.2.1. Presupuesto para las mejoras en el sistema informático. Horas Precio (€/h) Coste (€)

Programación en sistema de lotes voladores 20 30 600

Comprobación y resolución de problemas 16 40 640

Formación del personal logístico 4 40 160

TOTAL 40 1400

Figura 72. Presupuesto para la implantación de mejoras del sistema informático.

4.2.2. Presupuesto para las mejoras en el almacén.

Dado que es obligación por parte de los operarios de almacén la realización de recuentos

de inventario regulares, y con las reformas planteadas solo de busca cambiar la

regularidad con la que se llevan a cabo, esta propuesta de mejora tan solo conllevará un

gasto adicional en lo referente a las horas de formación necesarias para su implantación,

las cuales se estiman en ocho horas, con un coste de treinta euros por hora.

4.2.2. Presupuesto para las mejoras en el almacén. Horas Precio (€/h Coste (€)

Formación del personal logístico 8 40 320

TOTAL 8 320

Figura 73. Presupuesto para la implantación de mejoras en el almacén.

101

4.2.3. Presupuesto para la mejora de la industrialización de la línea.

Para llevar a cabo la triplicación de carros de despachos planteada como medida de

mejora de la industrialización de la línea, serán necesarios dos carros para elevadores

(uno para el lado izquierdo, otro para el derecho), dos para los estabilizadores (izquierdo y

derecho), y uno más para el carro de equipado. Tras consultar diversos presupuestos en

diferentes carpinterías de aluminio, se expone en la figura 73 el precio en euros de cada

carro de despacho previsto, y el precio total de los mismos que asciende a dos mil

seiscientos cinco euros.

4.2.3. Presupuesto para la mejora de la industrialización de la línea. Coste (€)

Precio carro elevador derecho 345

Precio carro elevador izquierdo 320

Precio carro estabilizador derecho 590

Precio carro estabilizador izquierdo 630

Precio carro equipado 720

Total: 2605

Figura 74. Presupuesto para la implantación de mejoras en la industrialización.

102

4.2.4. Resumen de presupuestos.

En la figura 74 se expone el resumen por apartados del presupuesto total para las mejoras

planteadas, cuyo importe asciende a los 4.325 €.

APARTADO Precio (€)

4.2.1. Presupuesto para las mejoras en el sistema informático. 1400

4.2.2. Presupuesto para las mejoras en el almacén. 320

4.2.3. Presupuesto para la mejora de la industrialización de la línea. 2605

TOTAL 4.325,00 €

Figura 75. Resumen del presupuesto para mejoras.

103

4.3. Plazos previstos para la introducción de las mejoras.

4.3.1. Plazo para las mejoras en el sistema informático.

Para este apartado se ha estimado que serán necesarias cuarenta horas de trabajo. Dado

que hay personal involucrado en las mismas que trabaja a turnos rotativos semanales

(trabajan una semana en turno de mañana, a la siguiente en turno de tarde y así

sucesivamente), la empresa se da un plazo de dos semanas para la introducción de las

mejoras en este apartado.

4.3.2. Plazo para las mejoras en el almacén.

Todas las mejoras planteadas para la mejora en el control del almacén son formativas, por

lo que la empresa se fija un plazo de dos semanas para asegurar la impartición de la

misma a todo el personal con horario de trabajo a turnos involucrado.

4.3.3. Plazo para la mejora de la industrialización de la línea.

El proveedor al que se le solicita la fabricación de los duplicados para los carros de

despacho, estima que necesitará una semana por carro, resultando un total de cinco

semanas hasta recibirlos en EMA. Dado que la planta se reserva una semana más como

plazo de seguridad, caso de que algún carro llegara con defectos de fabricación, se estima

104

para la mejora de industrialización planteada un plazo de seis semanas en total.

.

4.3.4. Plazo máximo previsto para la implantación de las mejoras.

Dado que la mejora con el mayor tiempo estimado para su implantación es la duplicación

de los carros de despacho (seis semanas desde el lanzamiento del pedido de los carros

al fabricante elegido), se tomará este plazo como el máximo para la implantación del

conjunto de propuestas. De este modo, EMA cuenta con tiempo suficiente para impartir la

formación necesaria al personal logístico y programar la introducción en el sistema

informático de la figura de lotes voladores.

105

4.4. Resultados esperados.

El objetivo principal del conjunto de propuestas planteadas es la mejora de la fiabilidad

de los datos del inventario del almacén, haciendo que los datos de descuadre sean

estables y permanezcan controlados con el tiempo según se mostraba en la Figura 68

(comportamiento esperado a largo plazo). No obstante, y unido a estos resultados, la

empresa espera obtener una serie de beneficios adicionales que son enumerados a

continuación:

-Disminución de pérdidas económicas por descuadres de inventario: a parte del ahorro

que supondrá la disminución de pérdida de piezas, la mejora en la fiabilidad del inventario

traerá consigo una más fiable visibilidad de faltantes a medio plazo, con lo que se evitará el

lanzamiento de pedidos de fabricación de elementales antes de lo previsto (entiéndase

fecha contractual), con el consiguiente aumento en el precio que éstos conllevan por parte

de proveedor.

-Mejora de la productividad del personal de almacén: establecer una política de recuentos

continuos de inventario puede resultar en principio una medida impopular entre el personal

de almacén, ya que deberán cambiar sus hábitos de trabajo. No obstante, conforme

consigan asimilar esta nueva rutina, irán descubriendo que los recuentos se hacen de

manera más rápida y sencilla, ya que encontrarán menos descuadres de lo habitual. Así

mismo, sus tareas diarias de recepción, ubicación y despacho de piezas se volverán más

cómodas al no tener que detenerse con frecuencia a solucionar descuadres encontrados.

Se espera que en el plazo de unas semanas, con el nuevo sistema asimilado, el personal

de almacén se sienta más implicado al contar con una forma de trabajo más eficiente que

106

la anterior, pierda menos tiempo en resolver descuadres inesperados, se acostumbre a

una mejor organización de su tiempo, den una mayor importancia a la fiabilidad de los

datos y, en definitiva, sea más productivo y rentabilice más cada euro invertido por EMA en

labores de almacenaje y movimientos de inventario.

-Facilitar movimientos de inventario entre compañías: la introducción del lote volador

disminuirá el número de operaciones a realizar en el sistema y mejorará la trazabilidad

cada vez que se realicen transferencias entre compañías, tal como se ha visto en el

apartado 4.1.1.2. (Creación de lotes voladores). Este beneficio no solo se disfrutará en el

trabajo rutinario de reposiciones y movimientos de inventario entre plantas, sino también

cuando las circunstancias obliguen al traslado de líneas de producción completas de una

planta a otra, momentos en los que se han sufrido históricamente los mayores descuadres

de inventario por parte de EMA.

-Erradicar malas costumbres en el taller: mejorando la industrialización de la producción

con la duplicación de los carros para despacho tal como se ha visto en el apartado 4.1.3.

(Propuestas de mejora en la industrialización). No solo se ayudará a evitar pérdidas de

piezas por no contar con ubicaciones suficientes y apropiadas para su emplazamiento,

sino que también es una forma de luchar contra “prácticas de taller” inapropiadas, tales

como la del uso de cajas de cartón (sin identificar ni acondicionar) para el almacenaje de

cualquier tipo de material.

107

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y

PROPUESTAS PARA EL FUTURO

108

5.1 Conclusiones.

Las propuestas de mejora expuestas en el presente trabajo podrían catalogarse en dos

tipos diferentes: mejoras materiales y mejoras formativas. Las primeras corresponderían a

las propuestas de industrialización de la planta. Las segundas, a la educación del personal

logístico en hábitos de trabajo rigurosos, ordenados y eficaces. La primera conclusión que

se obtiene es que si, efectivamente los bienes materiales son imprescindibles para obtener

un buen producto industrial, la formación del personal es igualmente necesaria para

obtener el mejor rendimiento de dichos medios. En un mercado tan competitivo y global

como el del montaje aeronáutico, en el que cada año se suman nuevos fabricantes

procedentes de países emergentes, la competitividad del montaje europeo debe estar

basada en su mayor conocimiento y mejor hacer, ya que por precio/hora de trabajo sería

imposible competir con países en los que el salario está muy distante de considerarse

apropiado para la media europea. Este mejor hacer y mayor domino del KNOW-HOW,

empieza, sin duda alguna, por la educación y formación de todos los empleados de la

empresa. Ésta mejor formación, en conjunción con la experiencia acumulada en el sector,

serán las responsables de que se tomen mejores decisiones a la hora de realizar

inversiones en industrialización, se diseñen procesos productivos más eficaces, el trabajo

esté más estandarizado y con menor espacio para el error y que, en resumen, se obtenga

un producto de mayor calidad con un mejor retorno de las inversiones. Por tanto, y como

primera conclusión, enfatizar la importancia de la formación como base para el desarrollo

industrial de la empresa.

Conclusión 1: La formación y el conocimiento son lo s cimientos sobre los que se

109

habrá de sostener el desarrollo industrial de toda empresa. Tan importante como la

inversión en bienes materiales, es la inversión en la formación de los empleados.

Más específicamente dentro del campo de la logística, se ha expuesto en el presente

trabajo la necesidad de contar con datos fiables a la hora de realizar predicciones

logísticas, y se han enumerado algunos de los múltiples problemas acontecidos cuando

estas predicciones fallan. Sin inventarios controlados, la gestión se vuelve ineficiente e

insegura, se emiten alarmas innecesarias o bien se omiten alarmas que estarían

justificadas ante situaciones que podrían poner en riesgo la producción. En resumen, sin

datos de inventario fiables, se desvirtúa la visión de las coberturas, se pierde la visión de la

realidad, la gestión se vuelve menos eficiente y, en definitiva, no se obtiene el mejor

retorno posible de la inversión realizada en la fábrica.

Conclusión 2: Un análisis estadístico industrial so lo podrá llegar a ser tan correcto

como le permita la fiabilidad de los datos en los q ue se base.

También se ha visto que rutinas de trabajo de almacén proactivas, que favorezcan la

rigurosidad de los datos, el orden, la limpieza y la sinergía entre departamentos, tienen

como resultado una gestión más eficiente. Al igual que sucede en el ámbito doméstico, es

más fácil mantener un hogar limpio y ordenado si se adquieren costumbres de limpiar y

ordenar un poco a diario, que no dejando que se acumulen suciedad y desorden para su

posterior limpieza de forma puntual y a intervalos muy espaciados en el tiempo. El total de

los recursos empleados en limpieza y orden será menor de la primera forma que de la

segunda, y además el beneficio de habitar un espacio saludable será constante y no

puntual. Es decir, mantener un hogar limpio y ordenado a diario es la mejor manera de

110

ahorrar esfuerzos para mantenerlo apropiadamente. Trasladando esta idea a la filosofía de

Lean Manufacturing se extrae la siguiente conclusión.

Conclusión 3: La implantación de rutinas de trabajo diario basadas en el orden y la

limpieza del entorno (tanto físico como informático ) son aspectos primordiales en la

implantación de un sistema productivo basado en la filosofía de Lean

Manufacturing.

111

5.2. Propuestas para el futuro.

Las propuestas del futuro que a continuación se plantean buscan fortalecer los aspectos

más importantes para el funcionamiento de la empresa que se han extraído en el apartado

de conclusiones.

La primera conclusión habla de la importancia de la formación de los empleados para

poder obtener los mejores resultados posibles. En relación a esto, la primera propuesta es:

Propuesta 1: Continuar invirtiendo en la formación de los empleados, considerando

ésta como un activo importante para la empresa.

La segunda conclusión habla sobre la importancia de la veracidad de los datos

(concretamente de inventario) a la hora de realizar cualquier tipo de análisis de gestión

industrial. Por tanto:

Propuesta 2: Promover políticas de gestión y proced imientos que favorezcan el

autocontrol y veracidad de los datos de inventario.

La tercera conclusión habla sobre la importancia de establecer rutinas de trabajo que

eliminen operaciones innecesarias, a la par que aumenten la claridad y el control sobre

cualquier acción productiva. Entendiendo que todo proceso es mejorable se extrae la

tercera propuesta de futuro:

Propuesta 3: Entender la filosofía Lean Manufacturi ng como un proceso infinito de

mejora continua, que obligue y a la vez motive a la empresa a establecer los

mecanismos suficientes y adecuados en su búsqueda p or alcanzar la perfección en

112

todo proceso que se lleve a cabo dentro de ella.

113

CAPÍTULO VI: BIBLIOGRAFÍA

114

Durante la realización del presente trabajo se han consultado los siguientes libros:

- Rajadell Carreras, M.; Sánchez García, J.L. (2010. LEAN MANUFACTURING. LA

EVIDENCIA DE UNA NECESIDAD. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

- .Pau Cos, J; De Navascués, R (2001). MANUAL DE LOGÍSTICA INTEGRAL

Editorial Díaz de Santos. Madrid.

- Errasti, A. (2011). LOGÍSTICA DE ALMACENAJE. Ediciones Pirámide. Madrid.

- Cutler, J. (1992). ESTRUCTURAS DEL AVIÓN. Editorial Paraninfo. Madrid.

Otros documentos:

- Manuales y procedimientos logísticos de Airbus Military para proveedores.

- Apuntes de la asignatura Facilities planning del Master in Industrial Management,

K.U. Leuven – curso 2005-2006.

- Imágenes obtenidas a través de Google y Wikipedia.

servidor de la biblioteca de ingeniería. universidad de sevilla - trabajo fin de...

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