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Diversos indicios nos revelaron elinterés por lo temas que selecciona-mos para las XIII JORNADAS DE

ESTUDIO celebradas bajo el patrocinio deCAJAMAR en La Envía, Almería. Tanto laMiFID y su impacto, como la importanciade los Ratios, como el de banca seguros,fueron admirablemente expuestos por RosaRodríguez, Consejera de la CNMV, porAntonio Martín Sánchez Cogolludo, Ex-Director de Formación del Banco CentralHispano, y por Javier Gordillo, Gerente delDepartamento correspondiente de UNESPA,respectivamente. El cuarto tema, y no por ellomenos importante, fue el coaching. Habíaindudable interés en él. Unos por contrastarlo que ya están haciendo, otros porque estánen vísperas de introducirlo, y, finalmente,otros por curiosidad y posible aplicación enun futuro.

Inicialmente pensé, y así lo expuse en la pre-sentación de las Jornadas cuando decía quecreía que la tarea de ayudar a nuestroscolegas a conocerse a si mismo y a desarro-llarse personal y profesionalmente, era unade las tareas que encajaba perfectamente enel perfil del Responsable de Formación. Y osinvitaba a incorporar este objetivo en elProyecto Profesional, que os proponía.

Pues bien, después de escuchar a los

matización: parece ser que actuar directa-mente como coach, según los expertos, no esaconsejable por la estrecha relación quepuede tener el Responsable de Formacióncon la evaluación del desempeño del“coachee”, lo que distorsionaría su eficaciacomo coach.

Sin embargo, lo que sí es muy aconsejable,a mi juicio, es que el Responsable deFormación adopte la actitud del coach, quese traduce en intentar adquirir ciertascualidades, entre las que cabe mencionarlas siguientes:

NÚMERO

Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieraswww.gref.org

30

SUMARIOEditorial

Apertura de las Jornadaspor parte de D. Antonio Pérez Lao

XIII Jornadas GREF.Resúmenes de lasponencias

Preparando el 35 Aniversario

Ratios de Formación

Clausura de las Jornadas

“Touché”

La necesidad deimplantar/ revisar unmodelo comercial o denegocio en una entidadfinanciera

Especial Programa de Formación

De otras fuentes…

Jornadas de FormaciónPermanente

Vida AsociativaUnos se van?……Y otros vienes

Publicaciones

Ramonet, 52 - 28033 Madrid Tel.: 91 302 12 36 Fax: 91 766 84 95

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El coaching y el responsable de formación

Editorial

Rosa Rodríguez Consejera de la CNMV, recibiendo símbolo institucional de manos del Presidente.

Por Paco SegrellesPresidente

SEPTIEMBRE2007

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30

Q uiero agradeceros since-ramente vuestra invita-ción, que me permite

encontrarme junto a vosotros en laapertura de estas jornadas, y darostambién una sincera bienvenida aAlmería. Espero que, además de obte-ner un resultado práctico de las jorna-das, tengáis también ocasión dedisfrutar de una feliz estancia, que ospermita conocer un poco más a estatierra clara y luminosa del suresteespañol.

Este nuevo encuentro del Grupo deResponsables de Formación de Enti-dades Financieras, se celebra, una vezmás, con el mismo propósito desiempre: el de aumentar el nivel deconocimiento mutuo, compartir yactualizar experiencias y criteriosprofesionales, en un mundo en el quetodo cambia, y a gran velocidad.

En este periodo de transformaciónacelerada, los técnicos y especialistasen Formación, como otros respon-sables de las diferentes áreas opera-tivas de nuestras Entidades, tenéis quedar respuesta oportuna y puntual a lasnuevas exigencias que se presentan ymás aún a las que se avecinan. Ysiempre, partiendo de la premisa deque cuidar la formación de losempleados es cuidar el negocio.

Antes, los cambios afectaban a zonasconcretas, pero en la actualidad loscambios y las novedades que se

producen se extienden rápidamentea todas partes… y a tenor de esto,recuerdo una anécdota que leí haceunos años, en el libro “Un mundodesbocado” de Anthony Giddens yque tal vez algunos conozcáis, de unaestudiante inglesa interesada en elconocimiento de la vida rural enpoblaciones primitivas.

Inició su andadura por el ÁfricaCentral y en su primera visita a unazona remota donde iba a efectuar sutrabajo de campo, una familia la invitóa cenar y pasar la velada. Ella esperabaaprovechar la ocasión para averiguaralgo más sobre los entretenimientostradicionales de esta comunidadaislada, y cual fue su sorpresa cuandose encontró que le ofrecieron ver unvídeo de INSTINTO BÁSICO, y esocuando la película no había llegadoaún a los cines de Londres.

Pero a pesar de toda esta globaliza-ción en la comunicación y en la infor-mación, para tener éxito hace faltagestionar el conocimiento, identifi-carlo y hacerlo práctico, orientarlohacia nuestros ámbitos concretos deactuación, de modo que nos permi-tan mejorar en eficacia y eficiencia.

Y en este sentido, todas las organiza-ciones cuentan con una parteracional y otra en la que se hallan lasemociones. El GREF no podía sermenos, y junto a las estrategias y losanálisis, los estudios y los números,

EDITORIAL

une la presencia de personas quepiensan, hacen y sienten transmi-tiendo eso, emociones y sentimien-tos, cariño y afecto. Como PacoSegrelles que es, en verdad, el ADNdel GREF y representa mejor quenadie sus objetivos, actividades yvalores.

En un campo tan importante yestratégico como el de la Formación ylos Recursos Humanos se puedeaprender a pensar de maneraestratégica leyendo libros y cursandomaster o simplemente conversandounos minutos con Paco Segrelles. Dela misma manera que ya nadiecuestiona que el capital humanoconstituye el activo más valioso de lasempresas, creo que Paco Segrelles es en verdad el ADN del Gref, yrepresenta mejor que nadie susobjetivos, actividades y valores.

Por ello estoy seguro del buenresultado de estas jornadas que elGref celebra en Almería, como estoyseguro que contribuirán al éxito devuestro trabajo profesional -que endefinitiva es lo que nos interesa atodos-. Y espero, además, que tengáisla ocasión de disfrutar de una estanciaagradable entre nosotros.

Muchas gracias

Jornadas del GREF celebradas en Almería.

D. Antonio Pérez Lao Presidente de Cajamar

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 XIII JORNADAS GREF I

XIII Jornadas GREFAlmería, Junio de 2007

Capital intelectual e indicadores de capital humano

Por Antonio Martín Sánchez Cogolludo

En un entorno macroeconómicoglobal con mercados amplios ycambiantes, grandes flujos interna-cionales de capital, fuerte innovación,profundos cambios y descubrimientosen las TIC (tecnologías de la infor-mación y comunicación) son factoresclave en las organizaciones parapoder adaptarse y sobrevivir a lafuerte competencia de los mercadosy atender a las necesidades de losclientes. El talento, y la constanteadaptación al cambio de las personas,los equipos de trabajo y lasinstituciones.

Decía Henry Ford que los factores demás valor en sus empresas eran lasPersonas y la Reputación social yninguno figuraba en el balance. L. Edvinson y M.S. Malone son losprimeros estudiosos que aplican laexpresión Capital Intelectual en el año1997 para definir aquellos factores in-tangibles que influían poderosamenteen el valor de mercado de la empresa.

Para poder gestionar estos intan-gibles se hacía necesario medirlos. Enlas últimas décadas del siglo XX y enlos primeros años del siglo XXI hansurgido modelos de medición que en un principio fueron más decontenido contable y financiero(Navigator Of Skandia 1992). Luegosiguieron otros de componentes másestratégicos (intelect 1997) y ahoralos modelos de medición del CapitalIntelectual que aparecen comoayuda para la planificación y gestiónempresarial tienen componentesvariables e indicadores de mayorcontenido social (NOVA, 2000).

El modelo utilizado por un grupo debancos de los que se dispone deinformación suficiente es el Cuadrode Mando Integral (Robert Kaplan yDavid Norton, 1996) que contieneindicadores financieros estructu-rales, de clientes y de personas. Elnúmero total de indicadores utili-zados en este momento para estegrupo bancario es de 73. En RRHHse utilizan 54 de los que se integranen el Cuadro Integral de Mando 19.

Los indicadores de RRHH que seutilizan son de varios tipos:

Eficiencia: Beneficio porempleado, Gestión de personalsobre margen ordinarioCuantitativos: nº. Empleados,gastos de personal, inversiónen formaciónCualitativos: formación generalde los empleados, horas deformación, número de personascon potencial.Etc. (más información enwww.gref.org)

En aviación, por poner un símil, unpiloto de la primera guerra mundialutilizaba 5 indicadores y hoy el coman-dante de un A320 supervisa sola-mente durante el vuelo unos 40indicadores.

Para finalizar se analizó la necesidaden las áreas de RRHH de ajustar elperfil de competencias de susdirectivos a las demandas de lasempresas, por ejemplo: consultorinterno, gestor de personas, difusorcultural, etc.

Claridad en la comunicación, apoyo,confianza en el equipo, visión ymetas compartidas con él, empatía,credibilidad, paciencia, considerarque el error es fuente de apren-dizaje y no causa de exclusión,confidencialidad, discreción, ycompromiso, es decir, implicacióntotal y sincera con las metas delequipo. (Williams Hendricks).

O como dice Mark Mc Guinness:“colaborar en lugar de controlar,delegar responsabilidades, hablarmenos y escuchar más, dar menosórdenes y hacer más preguntas, ydar respuestas específicas enlugar de realizar juicios”.

Y no olvidemos que a través delcoaching se deben conseguir resul-tados extraordinarios siendo unapersona normal. Para conseguir re-sultados ordinarios, no merece lapena acudir a esta metodología.Pero ¿cómo alcanzarlos? GermánNicolás en su libro “Remandojuntos”, cuya recensión apareció enel número anterior, nos da larespuesta: “Si en lugar de tomarcomo referencia el pasado, deter-minamos el curso de nuestrasacciones en función de un sueñoimposible que nos entusiasma yestimula, de algo grande que que-remos crear, es entonces cuandodescubrimos que nuestras limita-ciones no son mas que barrerasimaginarias que nosotros mismosnos imponemos y que dentro denosotros se encierra un potencialmucho mayor de lo que pensamos.

Y, finalmente, es función del coachel ayudar a descubrir ese sueñoimposible que yace dentro denosotros.

Buen objetivo para nuestro Pro-yecto Profesional que debida-mente “conciliado”con el Personal,nos hará más felices.

>> viene de la página 1

Editorial

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30I XIII JORNADAS GREF

Al mismo tiempo en el programasubyacían 3 sub-objetivos:

1. Mejorar la ComunicaciónExplicar el “por qué” de las cosas.Todos somos en cierta medidareticentes al cambio, y lo que sepretendía era explicar cara a cara(en muchos casos por los respon-sables) la finalidad de los cambiosque se habían realizado y los queestaban pendientes de realizar.Las personas una vez se leexplican las ventajas respecto delsistema actual siempre lo aceptande mejor grado, aun sabiendoque al principio siempre supondráun esfuerzo.

2. Transmisión de cultura y valoresÉsta se hacia desde dos ámbitos,tanto por parte de los ponentesdel propio curso, como por partede los integrantes del mismo (enél concurrían al mismo tiempopersonas con más de 10 años deantigüedad, con compañeros desolo 1 ó 2 años de experiencia enla Entidad).

3. Acortar canales de comunicaciónPoner en contacto de forma másdirecta al personal de SS.CC., queson quienes crean los productos ygeneran los procesos, con laspersonas que los venden y losejecutan. De esta forma los gene-radores del cambio podían testarcómo había sido acogido y quéproblemas plantean dichasinnovaciones.

El programa era voluntario, estabacompuesto por un total de 28sesiones, una por semana. Durante elmismo, se planteaba la resolución deejercicios en las oficinas en relación alos temas tratados y se tocaban todaslas materias: temas de gestión, pasivo,activo, servicios, canales, etc.

Por este programa han pasado untotal de 1.184 compañeros (entremarzo 2002 y mayo 2006) y el

absentismo del curso ha sido del 9%.Han colaborado más de 200 compa-ñeros como ponentes.

El 90% de los participantes lo hancalificado como un programa buenoo excelente (50% bueno y 40%excelente), y todos coincidían endestacar la importancia que teníauna formación de este nivel dada laexigencia del mercado de hoy endía, solicitando al mismo tiempo sucontinuidad.

Una vez finalizado el programaformativo se llevó a cabo unasegunda experiencia novedosallamada “Intercambio GB”. Durantelas dos primeras ediciones dimos laposibilidad a los participantes queterminaban este programa derealizar un intercambio con otrocompañero (trabajar durante untiempo determinado en otra oficinacon distintas características), con elobjetivo de poder ver:

Distintas formas de trabajarDistintas tipologías de clientes Distintas formas de negocio

XIII Jornadas GREFAlmería, Junio de 2007

La Formacióncomo elemento integrador

Emilio Jesús del Aguila Berenguel.Gerente de Formación. División de Recursos Humanos.Por Emilio Jesús del Aguila Berenguel

Con la conferencia “La Formación como elemento integrador”, he pretendido transmitir como la formación puede ayudar alas organizaciones modernas a mejorar su comunicación e integrar más y mejor a su activo más valioso “las personas”.Esta experiencia ha sido llevada a cabo por parte de CAJAMAR, liderada y dirigida por el departamento de Formación.El objetivo principal de nuestro programa era estudiar los principios básicos del negocio bancario con una paliaciónpráctica en nuestra Entidad con el objeto de mejorar nuestra gestión.


El Intercambio era totalmentevoluntario, el participante solicitabala provincia y la fecha en la quequería realizarlo.

Las valoraciones de los participantesfueron muy satisfactorias, la únicadificultad era coordinar y llegar asatisfacer la demanda de losparticipantes. La gran mayoría de lassolicitudes querían ir de zonasrurales a zonas urbanas y de costa ypor tanto había zonas que tenían ungran déficit de personal.

Al director de la oficina donde sedesplazaba el compañero, se lepedía que ejerciese funciones detutor, con objeto de podertransmitirle la forma de trabajo deesa oficina. Al compañero que hacíael intercambio se le pedía quehiciera una memoria de lo que habíasignificado esa experiencia para él:

— Describe la Oficina deIntercambio (que te ha llamadola atención)

— Tipo de Cliente de la Oficina.— Metodología Comercial que se

utiliza en la oficina.— Qué destacarías de tu oficina

de intercambio que no serealiza en tu Oficina habitual.Qué implantarías en tu oficina.

— Qué se podría implantar de tuoficina habitual en la oficinadonde has realizado elintercambio.

— Observaciones.

Todo ello nos suministró una grancantidad de información, quetrasladamos como buenas prácticaso propuestas de mejora en lasdistintas áreas de Negocio, y nossirvió para los siguientes planes deformación.

Regulación de la Formación de losMediadores de Seguros

Javier Gordillo Alhambra.Gerente de la Comisión deBancaseguros UNESPA

La regulación de la formación de losmediadores de seguros en nuestropaís es muy detallada, lo establecidoal respecto en la Directiva 2002/92/CEdel Parlamento y del Consejo,9/12/2002, sobre la Mediación en losSeguros y en la Ley 26/2006, deMediación de Seguros y ReasegurosPrivados, se desarrolla en una normaespecífica y minuciosa, la Resoluciónde 28 de julio de 2006, de la DGS y FP,sobre requisitos y principios básicosde los programas de formación delos mediadores de seguros, corre-dores de reaseguros participantesdirectos en la mediación.

Esa Resolución establece los requi-sitos de formación precisos por cadaclase de mediador —agentes deseguros exclusivos y vinculados,operadores de banca-seguros, corre-dores de seguros y de reaseguros—,así como para personas queparticipen directamente en la me-diación de seguros bajo su direccióny sus auxiliares, pero ese detalle nipuede llevar a presuponer que noexistan o puedan existir otrasnormas que afecten a quien medieen seguros y además participe en ladistribución de otros productos(agentes financieros), ni permiteconcluir que las obligaciones deformación en mediación de segurosaplicable a estas personas seanúnicamente las establecidas para eloperador de banca-seguros.

En ese sentido es importante quequien tenga la responsabilidad sobrela formación analice con qué clase demediador está relacionada la personasusceptible de recibir la formación yen qué categoría de las previstas en laResolución puede encuadrarse (inte-grante de un Órgano de DirecciónResponsable, participante directo enla mediación bajo la dirección delmediador, empleado con funcionesde asesoramiento y asistencia aclientes, empleado con funcionesauxiliares de captación de clientes ytramitación administrativa, un DirectorTécnicos o un auxiliar), ya que de ellodependen las exigencias de forma-ción aplicables a cada caso.

Conocidos esos extremos, la norma-tiva establece un camino a seguir:verificar que quien acceda al ejerciciode la profesión de mediador deseguros posea conocimientos yaptitudes apropiados y, además, quelos tiene mientras esa actividad seaejercida, para lo cual la Resolución nosólo fija criterios que permitan con-cluir que el sujeto de que se trateestá adecuadamente formado, sinotambién establece las reglas sobrecómo se le debe formar y cómo sepuede verificar que la formación quese ha impartido es la adecuada.

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En lo concerniente a la adecuaciónde la formación, la Resolución perfilaun punto de partida al establecermaterias de formación concretas(Anexos I, II y III) y un número dehoras de formación “alrededor” deuna “duración estimada”, que varíasegún tipo de mediador o de quieninterviene en la mediación (gruposA, B y C) y cuyo cumplimientodesemboca en la superación de uncurso de formación o prueba deaptitud. En este punto lo relevantees saber reconocer y acreditar quécircunstancias concurren en cadacaso para determinar cual debe serla formación efectivamente impartidaa cada sujeto, ya que la propia Re-solución permite en algunos supues-tos la reducción horaria y en otros puedellegar a eximir de la formación.

Respecto a cómo se debe formar ycomo se puede acreditar la for-mación recibida, se establecen losrequisitos que deben reunir loscursos de formación externos ointernos en cuanto a su contenido,quienes pueden organizarlos eimpartirlos, qué medios debenemplearse en la formación y cómodebe acreditarse su cumplimientofrente a la DGS y FP y a la personaque ha sido formada.

Las normas de formación de losmediadores de seguros deberántenerse en cuenta por las entidadesfinancieras y de crédito en tanto querealicen una actividad de mediación oque mediante su intervención separticipe directamente en la media-ción de seguros y, en línea con lo que

hemos señalado anteriormente, nohay que perder de vista lo queestablezca el nuevo Art.65.bis. de laLey 24/1988, de 28 de julio, delMercado de Valores, respecto de losrequisitos de formación de losagentes para la promoción y comer-cialización de los servicios de inver-sión y servicios auxiliares, cuando laspersonas a las que les sea aplicable la Resolución también distribuyanotro tipo de productos (financieros)

Direcciones web de la DGSFP donde se pueden encontrar documentos que incluyenmenciones a la Memoria de Formación:

– Formularios de comunicaciones a la DGSFP de mediadores de seguros.-http://www.dgsfp.mineco.es/Mediadores/formulariosMED.asp

– Formularios de comunicaciones a la DGSFP de mediadores de seguros. -http://www.dgsfp.mineco.es/Mediadores/formulariosMED/FormulariosMEDinscripcion.asp

– Formularios de comunicaciones a la DGSFP de mediadores de seguros. -http://www.dgsfp.mineco.es/Mediadores/formulariosMED/FormulariosMEDmoddatos.asp

– Formularios de comunicaciones a la DGSFP de mediadores de seguroshttp://www.dgsfp.mineco.es/Mediadores/formulariosMED/FormulariosMEDadaptacion.asp

“ Lo relevante es saberreconocer y acreditarqué circunstanciasconcurren en cada casopara determinar cualdebe ser la formación impartida a cada sujeto.”

empleando la misma red que se utilizapara distribuir productos de seguro.

Por otra parte, aunque el grado dedetalle de la Resolución es alto,debemos ser conscientes que no haalcanzado a definir alguno de losaspectos que en este momentopueden interesar a los responsablesde formación de las entidades finan-cieras y de crédito que participan en ladistribución de seguros, como puedeser la estructura de la Memoria deFormación redactada para el acceso ala actividad o para justificar la ejecu-ción de los programas de formación.

No obstante en la WEB de la DGS yFP hay un modelo de solicitud deinscripción de operador de banca-seguros vinculado (junto con otrosmodelos para otros mediadores)que puede proporciona “pistas” alincluir menciones referentes a laforma de acreditar la formación deintegrante de órgano de direcciónresponsable de la mediación(apartado 7.2.), forma de acreditarconocimientos y aptitudes de losintegrantes de la red o redes dedistribución que participarán en lamediación (apartado 8.) y Contenidode la memoria y programa deformación (apartado 11. y ANEXO VI).


Desde Bermanson agradecemos alGREF, con todo nuestro afecto, estainvitación que nos permitió poneren común con los numerososprofesionales de la formación queallí se dieron cita experiencias einquietudes. Fue una oportunidadmaravillosa para continuar apren-diendo y mejorando y a la vezcompartir una visión que llevamosmás de una década poniendo enpráctica con gran éxito.

Nuestro punto de vista sobre laformación en sala, lo que nosatrevemos a llamar coaching en sala,comparte con esta metodología(coaching) una forma de entender yacompañar a las personas en susprocesos de desarrollo, llevándose acabo dentro del aula.

Elegimos una experiencia concretapara mostrar la filosofía y las basesde nuestra metodología, que tienecomo eje fundamental la figura delformador-coach. Se trata de unprofesional de la formación que

domina la escucha activa en toda suprofundidad y que es capaz dedinamizar al grupo atendiendo lasnecesidades específicas de quieneslo componen a través del diálogo yel uso de preguntas para la reflexión.

Colectivo complejo

Nos situamos en un colectivo “com-plejo”, (de una edad madura, poco onada acostumbrados a la formación,con carreras que se han desarrolladopor antigüedad más que por estudiosy donde la clave no puede estar encontenidos), para diferenciarlo deotros que podríamos entender cómomás cómodos a priori (personas jóve-nes, con formación universitaria, concarrera por delante, donde los conte-nidos, en principio, parecen lo másimportante y, sobre todo, acostum-brados a la formación continua).

Entre nuestro cliente y Bermansonestablecimos, mediante un trabajo

conjunto, los cauces que nos permi-tían poner en práctica nuestrospuntos fuertes: la flexibilidad, (nosplanteamos cuestiones desde muydiversas perspectivas), la adaptaciónal cliente, (determinar qué hacerpartiendo de la situación real), y elofrecer soluciones sencillas a pro-blemas complejos.

El objetivo que se estableció en estecaso fue renovar el compromiso conla empresa de estas personas vetera-nas y el contenido elegido “ventas”.

La figura delFORMADOR-COACH

Nuestra manera de entender laformación en sala pasa, como yahemos comentado, por la figura delformador-coach, un profesionalcentrado en la persona, que potenciaactitudes positivas, que pretende quelos participantes se sientan miembrosactivos de sus equipos y, a su vez,

Berna Soler Arias. Socia-Consultora Bermanson & Partners

La experiencia de Bermanson & Partners

XIII Jornadas GREFAlmería, Julio de 2007

La Formación y el Coaching en Sala

Por Berna Soler Arias

¿Qué es coaching en sala? ¿A qué nos referimos cuando hablamos de colectivos complejos? La consultora Berna Soler,socia y fundadora de la empresa Bermanson & Partners, (dedicada al desarrollo de habilidades directivas y venta, con14 años de antigüedad y larga trayectoria en el sector financiero), expuso como unen el trabajo en sala con la atenciónpersonalizada a través del relato de una experiencia concreta, en las XIII Jornadas de Formación del GREF celebradasen Almería el pasado mes de junio.


alineados con las metas de laempresa; impulsando a lapersona en esta dirección escomo se va a sentir satisfecha:satisfacción por su rol, por suslogros y por su aportación alequipo.

Para conseguir este objetivo enla sala, lo primero es establecerde forma muy honesta el diálo-go entre todos: participantesentre sí y el formador-coach ylos participantes.

En este marco, donde se hagenerado un clima de confian-za mutua y se han consensuadoluego de su reflexión ciertos cri-terios, la intervención de cadaparticipante es comentada confirmeza y al mismo tiempo congran respeto y cuidado por elresto de compañeros, generán-dose un feedback realmenteinteresante y muy positivo.Todos estos elementos puestosen juego permiten hacer equi-po en un tiempo muy corto.

Haciendo equipo y con el diálo-go y la participación de todossuperamos las resistencias que seplantean. Entendemos que, eneste caso y siempre, nos dirigi-mos a personas de principios yvalores: sólo van a estar dis-puestos a hacer algo que encajecon su forma de ver al cliente,con algo que suponga unamayor nobleza. Esto encaja per-fectamente con nuestro plantea-miento respecto a la venta:esforzarse en poner a disposiciónde otros las mejores soluciones.

Renovar elcompromiso

Tras el proceso formativo elcompromiso de este colectivo

se reforzó: con los nuevos enfoques, conlas nuevas estrategias y con las nuevasformas de hacer por parte del banco.Entendemos que lo que es bueno parala entidad debe ser bueno para losempleados. El éxito nos ha acompañadodurante todo el proceso y la satisfacciónes grande, tanto para el banco comopara los participantes. Y por supuestopara nosotros.

Nuestra estrategia responde a nuestrafilosofía: “pequeños pasos ayudan a cami-nar grandes distancias”. Lo que hacemos

es convertir la sala en un lugar de entre-namiento potenciando la comunica-ción y la colaboración; con este puntode partida las personas son generosas ymuestran una excelente disposiciónpara el aprendizaje y mejora de proce-sos. Lo hacen porque quieren y se enor-gullecen de ello, animando a suscolegas a pasar por la experiencia. En elcaso de estos directivos veteranos de labanca no lo necesitaban, nadie les obli-gaba: su continuidad en la empresa noestaba puesta en duda y, sin embargo,aceptaron el reto.

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 XII JORNADAS GREF I

Siguiendo una corriente muy actualy consolidada, mi conclusión es quetodas las metacapacidades directivasy estratégicas pueden resumirse enuna: la colaboración

¿Qué implica?

Profundizar en el autoconocimien-to, aceptando la heteronomía másque la autonomía. Claridad yresiliencia.Conocimiento de los demás tantocomo personas como miembrosde equipos y grupos, la otradimensión de la heteronomíaCapacidad para terminar relaciones,los desenlaces, con ideas o con per-sonas, de manera placentera. Loque implica trabajar la memoria talcomo propone KahnemanCapacidad para leer, entender,“escanear” el entorno contínua-mente y pensar estrategias deadaptación.Capacidad para analizar la vidaempresarial y la privada momento amomento para identificar los epi-sodios de bienestar y los demalestar. Profundizando en el auto-conocimiento, seremos capaces dellegar a conclusiones creativas einnovadoras.

Capacidad para encender la llamadel propósito, momentos y etapasde fluidez.

La metacapacidad de la colabora-ción puede ser desagregada endiferentes niveles. En el individual, seresaltan las habilidades de asociarsecon los demás en proyectos conculturas diferentes; la confianza y elcompromiso que permiten “compor-tamientos pro- relacionales” con losclientes y en el marketing; en cuantoa la calidad de la relación, se resaltanel compromiso, la comunicación, lavinculación y la satisfacción.

En el nivel grupal, los factorescolaborativos radican en la inte-gración entre funciones y también seconviene en que los factores de éxitoson la confianza, la colaboración, elcompromiso, la comunicación y laresolución conjunta de problemas.

¿Por qué la colaboración

es una metacapacidad?

Porque en entornos inciertos, decambios rápidos, dinámicos, senecesitan acciones coordinadas. Porlo tanto, saber colaborar permite a la

empresa crear y transferir conoci-miento que conduce a un mejordesempeño. Si convenimos en quela innovación contínua es la únicaestrategia actual posible, y en que lainnovación es fundamentalmentesocial, necesitamos conocimientoscomplementarios y actores asimétri-cos; lo que nos proporciona lacolaboración.

Recordemos el armario que tenemosque vaciar: la capacidad de colabo-ración facilita la sustitución decapacidades obsoletas, y el desa-rrollo interno o externo, para adquirircapacidades nuevas; podríamosdecir que equivale a la capacidad detransformación para redefinir contí-nuamente la cartera de productosbasados en las oportunidades tecno-lógicas que se crean en la empresa;para re-pensar los procesos; para re-diseñar las estrategias.

La capacidad de colaboración es unafuente de ventajas competitivasporque es valiosa, difícil de imitar,rara y socialmente compleja.

En mi investigación y trabajo hellegado a la conclusión que la

XIII Jornadas GREFAlmería Julio de 2007

La colaboración comometacompetencia estratégicaPor Carlos Herreros de las Cuevas

Para los directivos nunca tiene fin el proceso de aprender y de cambio: de ahí que experimenten sentimientosencontrados: necesidad de cambio contínuo y coste, carga, inacabable. Si dispusiéramos de algún mecanismo,alguna herramienta, una metacapacidad que nos facilitara y nos aliviara, qué duda cabe que nos sentiríamosmejor, más felices.


metacapacidad de colaborar tieneelementos muy coincidentes con losvalores que según Seligman aseguranla felicidad auténtica. Por lo tanto,cuando en nuestro trabajo decoaching sugerimos el desarrollo delos componentes de la colaboraciónestamos ayudando a que el directivoincremente su nivel de felicidad.

En mi caso utilizo diversas herra-mientas y cuestionarios que paso amencionar y que desarrollo másampliamente en mi próximo libro:“El directivo feliz”, Editorial Díaz deSantos que saldrá al mercado elpróximo mes de septiembre.

— Relato biográfico del directivo.Análisis y causas de momentos defelicidad y de infelicidad. Efectos delos sesgos de impacto retrospec-tivo (interpretación de los recuer-dos). Indagación sobre la verdade-ra naturaleza de esos recuerdos.

— Relato sistémico del directivo.Descripción y análisis de los

sistemas de los que ha sido o siguesiendo parte: familia de origen,familia nuclear, empresas u organi-zaciones anteriores, empresaactual. Siempre recalcando elsentido sistémico.

— Recuerdo y análisis de mo-mentos en los que ha expe-rimentado la fluidez deCsikszentmihalyi. Proyecto decómo experimentarlos de ahoraen adelante.

— Significado y concreción de lasmetacapacidades en el “aquí yahora” del directivo y de laempresa.

— Entrevista estructurada sobrefortalezas. Relación con lasmetacapacidades

— Recuerdo de los aconteci-mientos positivos vividos cadadía, por qué ocurrieron y,utilizando las fortalezas delcarácter, cómo lograron que él

mismo y otros se sintiera másfelices (o menos deprimidos)

— Ejercicios relacionados con re-conocimientos de gratitud adiferentes actores o partícipes(stakeholders) de la empresa.

— Relatos sobre cómo sería eldirectivo o líder en situaciónóptima. Dificultades y estímulospara llegar a ese estado osituación.

— Método de reconstrucción deldía, intervenciones coach-directivo, entre sesión y sesión viasms, blackberry, etc., paraconocer momentos hedónicosque serán analizados en lasiguiente sesión.

— Plan de acción para el futuro.Indicadores que nos permitirán“medir” progresos.

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 XII JORNADAS GREF I

Los objetivos específicos son:1) Incorporar el máximo número de

empleados a la gestión comercialpreactiva, y

2) Compartir conocimientos buscandola transmisión de los parámetros degestión que configuran las mejoresprácticas.

Los principales hitos metodológicospara la elaboración del modelo son: 1) Asegurar la participación de todos

los Departamentos implicados; 2) Utilización como base de conoci-

miento de fuentes de informacióninternas y externas y,

3) Procesos de validación.

El modelo se concreta en tres unidades de formación: 1) Lo que tiene que hacer la oficina y

cómo que contiene tres módulos:Planificación comercial, comerciali-zación y atención al cliente;

2) Medios necesarios, con dos módu-los: Organización interna/operativae Información de Gestión y herra-mientas; y

3) Cómo se relaciona con los actoresimplicados, un módulo.

XIII Jornadas GREFUna experiencia del Grupo en Andalucía

Implantación del Modelo de Actuación ComercialPor Rafael Montesinos Terriza,Responsable de Formación, Selección y Desarrollo de Unicaja

La implantación del modelo se inició con una prueba piloto en la que participaron 10 de oficinas que representaban las distintas tipologíasexistentes en la entidad (urbanas, rurales, etc). La duración del programaformativo es de 40 horas. La experiencia inicial fue un éxito, se está implicando a nuevos grupos y enUnicaja están alcanzando los objetivos esperados tanto formativos comode implantación del Nuevo modelo de actuación comercial.

Rafael Montesinos durante suexposición

Evaluación de las JornadasAnalizando los resultados de las Evaluaciones de

las Jornadas de Estudio de Almería, lo primero

que nos impacta es la unanimidad de opiniones

acerca de la organización, dedicación y cariño

profesional que nos dedicaron los compañeros

de Cajamar. GRACIAS –con mayúsculas- com-

pañeros de Cajamar.

La Jornadas de Estudio son un puzzle difícil de

encajar todas la piezas: organización, contenidos,

ponentes, visita extra académica…, que bajo la

“batuta”de Paco Segrelles se va tejiendo a lo largo

de varios meses pero en junio la obra se estrena y

los pequeños detalles son lo que al final marcan

las diferencias: esos pequeños detalles se pueden

resumir en algunos de los comentarios de lo asis-

tentes: “Nos hemos sentido como en casa”,

…ENHORABUENA, equipo de Cajamar.

Las puntuaciones cuantitativas son importantes

pero como hemos reseñado alguno de los comen-

tarios cualitativos y como lo números mandan,

diremos que la puntuación media de los 11 factores

valorados es de un 4.50 sobre 5 posibles, siendo

importante destacar que en los 11 factores, la pun-

tuación ha sido superior a 4 puntos en cada uno de

ellos, lo que demuestra la homogeneidad de las

Jornadas: organización, contenidos, ponentes,

impactando el cierre de Gema Hassen como ejem-

plo de hacer frente a la adversidad.

La fecha de las jornadas se consideran las

adecuadas, al coincidir con el cierre de una etapa

del plan de formación, con el paréntesis de refle-

xión del verano y para implantar ideas para el

último tercio del ejercicio. Igualmente se aportan

sugerencias para otras reuniones: Formación

SS.CC.; MiFID, Seguros, “Forcem”, formación en

otros sectores diferentes, diversidad de metodo-

logías y experiencias a medida que aumenta las

experiencia formativa de nuestro participantes o

clientes internos.

Sólo reiterar lo indicado anteriormente al equipo

de Cajamar: GRACIAS y ENHORABUENA, habéis

puesto muy alto el listón para las siguientes Jorna-

das de Estudio.

Manuel Haro


Uno de los objetivos básicosde la Directiva 2004/39/CE,de 21 de abril de 2004 rela-

tiva a los mercados de instrumentosfinancieros (en adelante MiFID) es lafijación de un estándar elevado deprotección al inversor en el ámbito dela Unión Europea. La complejidad losmercados financieros, la sofisticaciónque han alcanzado sus productos, eldesarrollo de nuevos servicios y larapidez y repercusión de las innova-ciones en mercados globalizados, alos que acuden en masa pequeñosinversores, hacen imprescindibledesarrollar los tradicionales principiosde protección de la clientela y velarpor su observancia. Para ello, la MiFIDexige a los intermediarios financierosel mantenimiento de estructurasorganizativas específicas y la aplicaciónsistemática de normas de conductaen defensa de los intereses de susclientes, que constituyen el mínimocomún denominador que debenrespetar cuando operen en el ámbitoeuropeo.

La transposición de la MiFID por losEstados miembros de la UniónEuropea y su aplicación por lasadministraciones nacionales deben

partir de interpretaciones uniformes,que eviten las distorsiones en lacompetencia que en otro casopodrían producirse en un sectorcomo el financiero, sensible a lasdiferencias regulatorias –en especialcuando la MiFID amplía las compe-tencias supervisoras del país deorigen-. Con este objetivo, y sin per-juicio de las medidas cuya adopción

corresponde a la Comisión Europea ,el Comité que agrupa a los organis-mos supervisores de los Estadosmiembros –el Comité CESR- vienedesarrollando una profunda tarea decoordinación y convergencia en suaplicación práctica, abierta al sector ya los inversores.

El Proyecto de Ley por la que semodifica la Ley 24/88, del Mercado deValores, presentado a las Cortes el 27de julio de 2007 para su tramitaciónpor el procedimiento de urgencia,introduce en nuestro ordenamientolas modificaciones de rango legalprecisas para la aplicación de la MiFIDa partir del 1 de noviembre de 2007, alas que seguirán los correspondientesdesarrollos reglamentarios. El Proyec-to de Ley, la Directiva 2004/39/CE y sunormativa de desarrollo, y las reco-mendaciones adoptadas por el Comi-té CESR proporcionan en este mo-mento los elementos que las entida-des han de tener en cuenta paraarticular el esquema de protección alinversor que exige la Directiva.

Después de la aprobación delProyecto de Ley, los primeros pasosde la MiFID van a requerir un esfuerzode la Administración, que ha dedesarrollar el marco normativo, de lasentidades, que han de comenzar aaplicarlo, y de la CNMV que ha desupervisar el proceso. En esta tarea esimportante que las entidades y elsupervisor cooperen con flexibilidadpara fijar los criterios y prácticas másadecuadas, que se deben consolidar

XIII Jornadas GREF

Notas sobre la adaptaciónde las Normas MiFID en materia de protecciónde inversores Por Rosa Rodríguez,

Consejera de la CNMV,

“La MiFID exige a losintermediarios financieros el mantenimiento deestructuras organizativasespecíficas y la aplicaciónsistemática de normas deconducta en defensa de losintereses de sus clientes”

Almería, Julio de 2007


con la experiencia de la aplicación dela Directiva. Dentro de esta coope-ración, la formación constituye unapieza clave: la MiFID funda la protec-ción del inversor en la comprensiónde la naturaleza del servicio y de losriesgos del producto que se leofrecen, por lo que las entidadesdeben conseguir que sus redesrealicen un esfuerzo pedagógico conla clientela. Dado que el resultado deese esfuerzo –la comprensión delriesgo- depende de la preparación delcliente, parece necesario que laAdministración, además de lasmedidas puntuales que exija ladivulgación de la MiFID, adopte eimpulse medidas para elevar el nivelde cultura financiera del público,como objetivo a medio y largo plazo.

La MiFID articula la protección alinversor fijando normas de conductaque las entidades deben seguir parala prestación de servicios de inversióne imponiéndoles la obligación deejecutar órdenes de sus clientes en lascondiciones más ventajosas paraéstos –sin perjuicio de los efectospositivos que sobre la protección delinversor tienen otras disposiciones,como la regulación de los conflictosde interés-. En relación con lasprimeras, es preciso destacar que laMiFID no introduce cambios “revolu-cionarios” en las relaciones de lasentidades con su clientela, sino quereitera los principios y requisitosestablecidos desde 1988 en el artículo79 de la Ley del Mercado de Valores yen el Código de Conducta de losMercados de Valores (Real Decreto629/1993). Si la Directiva exige a lasentidades actuar “con honestidad,imparcialidad y profesionalidad, en elmejor interés de sus clientes”, elCódigo de Conducta impone a lasentidades una actuación “con impar-

cialidad y sin anteponer los interesespropios a los de sus clientes, enbeneficio de éstos y del funcio-namiento del mercado.” Las reglascuya aplicación exige la MiFIDtampoco son nuevas en nuestroordenamiento: la obligación deinformar de manera adecuada a laclientela, de obtener del cliente lainformación necesaria para su iden-tificación, la prohibición de incentivoso el establecimiento mecanismos deresolución de conflictos de interés, noson ajenos a la práctica de las enti-dades españolas.

La MiFID viene a profundizar en estosprincipios y normas de conductagenerales, que desarrolla y estructura,con la finalidad de conseguir unaaplicación generalizada y uniforme,que pueda ser controlada con mayorfacilidad. Así, fija el ámbito de laclientela amparada por las normas deconducta, excluyendo a los clientesprofesionales, lo que sí es una nove-dad; recoge de forma estricta laobligación de las entidades deinformar al cliente para que com-prenda la naturaleza del servicio y losriesgos del producto, y pueda decidircon conocimiento de causa; y

establece tres “procedimientos” quedifieren en función de la intensidadde la relación entre entidad y cliente:la relación de comercialización, queserá la habitual, exigirá que la entidadformule el “test de conveniencia”,velando por la adecuación delproducto al perfil del cliente, enfunción de sus conocimientos yexperiencia; la relación de aseso-ramiento, cuando se preste al clienteuna recomendación personalizada,exigirá un “test de idoneidad” paratener en cuenta, además, su situaciónfinanciera y objetivos de inversión.Ninguno de estos test será exigible enel caso –ordinariamente excepcional-de que la entidad se limite a ejecutaruna orden del cliente, dada por supropia iniciativa, relativa a productosno complejos.

Las entidades han venido aplicandoeste esquema básico en los planes deadaptación a la MiFID presentados a laCNMV, aplicación que les ha exigidoun esfuerzo importante teniendo encuenta que parte una interpretaciónde conceptos todavía no acuñados–comercialización, asesoramiento,solo ejecución, productos complejos yno complejos…-. No hace falta decirque la tarea de adaptación, y por tantoel esfuerzo de las entidades, tiene quecontinuar como consecuencia de losfuturos desarrollos normativos y de laexperiencia que derive de la puesta enpráctica de las medidas de adap-tación. Es preciso reconocer y valorarese esfuerzo, ofrecerles desde la CNMVlos apoyos precisos para culminar elproceso adaptación y animarles enuna tarea que se verá compensadapor un activo que se gana lentamente:la confianza del público.

“El Código de Conductaimpone a las entidadesuna actuación conimparcialidad y sinanteponer los interesespropios a los de susclientes, en beneficio de éstos y delfuncionamiento del mercado. ”


Introducción

La Encuesta de Ratios de Formación, que se viene realizando desde 1992, esuno de los trabajos periódicos del Gref que tiene por objeto analizar la prin-cipales variables de la actividad formativa realizada por las entidades finan-

cieras: cuantificar la Inversión realizada, tipos de metodologías, impacto en laorganizaciones, etc.

La actividad financiera, por sus características, por los cambios de regulación y nor-mativa (ej. fiscalidad, Basilea II, MiFID, seguros…), así como por la dinámica de losmercados y las modificaciones en los hábitos de los clientes, exige, como en otrostantos sectores, una continua actualización de conocimientos y habilidades.

Esta encuesta, diseñada para uso de los profesionales del sector (cajas, bancosy aseguradoras), facilita a éstos los principales ratios para que cada entidad, ensu contexto, pueda evaluar mejor su inversión, estructura de costes, metodo-logías, etc., en definitiva poder hacer “benchmarking”.

Hoy día esta encuesta es algo más que una herramienta de trabajo; es el indi-cador público más fiable y riguroso de la actividad formativa en el Sector Finan-ciero. Esto es posible gracias a la colaboración y compromiso de todos losasociados del Gref que con su participación y transparencia, dentro de un con-texto de privacidad, han apoyado y mantenido la credibilidad de estos datos.

El Sector Financiero está en la actualidad a la cabeza entre los diferentes secto-res, como el de las grandes consultoras, en cuanto a horas destinadas a la for-mación de sus empleados, aunque el mérito es todavía mayores si se considerala madurez y consolidación de este sector frente a los más jóvenes y tecnológi-cos, que, por razones obvias, han de realizar importantes esfuerzos.

No es casual, probablemente, esta dedicación con el hecho de que la bancaminorista española esté considerada en la actualidad como la más eficiente ysofisticada.

Participación en laencuesta (nº 4)

La muestra es un claro reflejo de laestructura del Gref en cuanto a sucomposición, donde Cajas y Bancosrepresentan en esta encuesta casi al80% del sector.

Presupuesto sobreMasa salarial (nº 5)

Con ligeras variaciones este ratio seviene manteniendo en torno al 1,5 %.

Se observa el impacto de la entradaen vigor del euro en los presupuestosde los años 2000 y 2001.

Ratios de FormaciónApenas nos quedan seis mesespara la reunión de celebración denuestro 35 aniversario en los mis-mos locales donde se realizó enmarzo de 1973. En aquel semina-rio un grupo de 16 “magníficos”se reunió, superando el recelo y ladesconfianza del sector financie-ro, donde toda la informacióninterna era confidencial, y creó unforo común para compartir expe-riencias, buenas prácticas y unespíritu de compañerismo, paragenerar sinergias que produjeranun avance significativo del papelde la formación en las organiza-ciones.

Aunque existe un grupo de traba-jo para la preparación de nuestroaniversario, necesitamos la cola-boración de todos. Necesitamosvuestras ideas, sugerencias, apor-taciones. No dejéis de hablar conlos anteriores jefes de formaciónde vuestras entidades para pedir-les que nos acompañen ese día.

Necesitamos contactar, de mane-ra muy especial, con todos los“magníficos” y quizás alguno devosotros sigue relacionado conalguno o sabe como contactarcon él. Por favor, en este caso, esvital vuestra colaboración.

El éxito de nuestro aniversario sebasa en reunir al mayor númerode “militantes y exmilitantes” delGREF, porque el éxito del GREF,queridos amigos, es la contribu-ción y el apoyo de todos los quealguna vez han sentido los colo-res de nuestra asociación.

Enrique Campomanes

Preparando el

35 Aniversario Por José Antonio Téllez y Manuel Haro


Tendencia del presupuesto (nº 6)

El sector financiero, no sólo mantiene

un elevado nivel de formación para sus

empleados, sino que incrementa

anualmente sus presupuestos. Un 70%

del sector lo hace por encima del IPC.

Esta tendencia se viene repitiendo

año tras año. Un aspecto importante

de esta encuesta es que nos muestra

la sostenibilidad de lo diferente ratios

y que no se deben a modas, hecho

puntuales…sino que se apuesta por

la Formación como una herramienta

en el conjunto de la estrategia de las

entidades.

Tipo de inversión (nº 7)

La inversión total se desagrega en:

Directa, con gastos específicos de las

acciones formativas (profesores,

materiales didácticos, ..) Indirecta, gas-

tos variables ligados a las acciones

(transportes y alojamientos de los

alumnos, alquileres, etc.) Otra, costes

no recogidos en las anteriores parti-

das (personal de los departamentos

de formación, mantenimientos, con-

sumos, amortizaciones, etc.)

Se podría decir que la eficiencia de los

Departamentos de Formación, como

optimizadores del gasto -que no tiene

nada que ver con eficiencia de la for-

mación- vendría determinada por el

significativo porcentaje de la inversión

directa, frente al de las otras partidas.

Es de destacar el crecimiento de la

inversión directa, salvo por la inflexión

del último año que podría corregirse

si el peso de la formación on-line

mantiene la tendencia actual.

Participación (nº 8 y 9)

La cifra de Asistentes/Plantilla indicaque, como promedio, cada empleadoacude a casi 4 acciones formativas alaño. Aunque este valor presenta unatendencia creciente parece haber lle-gado a su tope, para guardar un equi-librio con la actividad del negocio.

El valor Empleados/Plantilla represen-ta el porcentaje de la plantilla queasiste a alguna acción formativa(82%). También con una tendenciacreciente, pero parece congelado enlos tres últimos años.

En cuanto a los destinatarios de la for-mación, por nivel de responsabilidad,el grupo más intensivo es el de losmandos intermedios (directores deoficina, gestores, etc.) que acapara casiel 50% del total.

Horas de formación y metodología (nº 10 y 14)

El sector se encuentra en la actualidad,según comentan sus responsables,frente a un posible techo, en cuanto allímite y disponibilidad de sus emplea-dos, que parece situarse en torno a las40 horas por empleado y año.

Esta limitación contrasta con las dispo-siciones legales de los últimos añossobre formación de carácter obligato-rio (Prevención de Riesgos Laborales yBlanqueo de Capitales, Seguros,MiFID,…) que superan, con creces, eseaparente límite.

El concepto de formación on-line queirrumpió con fuerza con el nuevo siglo,no ha tenido hasta ahora, sin embargoy a pesar de las profecías, la penetra-ción que tantos auguraban. Pero el

año 2006 se ha producido un impor-tante despegue de esta modalidad,más acentuado aún en las entidadesde mayor tamaño.

Entre 2002 y 2005 las horas de e-lear-ning suponían el 15% del total, peroen 2006 ese porcentaje se ha duplica-do y por primera vez los usuarios deesta formación son el grupo mayorita-rio con más del 50% del total.

En cuanto al horario de realización dela formación, dentro y fuera de la jor-nada laboral, los porcentajes oscilanen la banda del 40 al 60%, alternandosus posiciones en función de los dis-tintos aspectos (cantidad, obligatorie-dad, etc.) que cada año intervienen.

Modalidades de formación (nº 12)

La Formación Interna sigue siendo el“motor de la formación” pues llegaaproximadamente a los 2/3 de losparticipantes y tras ella se encuentranlos Formadores propios (empleadosque desempeñan esta función a tiem-po parcial), y lo hace además con un1/3 de la inversión.

Los Formadores propios son unimportante activo en la vida de lasorganizaciones por su actitud y supapel como transmisores de la cultu-ra de las mismas. Es a su vez un exce-lente campo de entrenamiento paraellos mismos, como proceso deaprendizaje y forma de relación, y porello muchas entidades utilizan estemedio como una parte del desarrolloprofesional de de sus empleados.

Los Formadores Internos son unabuena muestra de cómo optimizar eltalento de la organizaciones, hay“mucho talento en las organizaciones”y Formación es uno de la catalizado-res para su desarrollo.

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 CLAUSURA DE LAS JORNADAS I

Vuelo de regreso a Hong Kong paracumplir mis sueños: clasificarmepara los próximos Juegos Paralím-picos de Pequín 2008.

Tener por delante 16 horas de vuelo yhaber pasado una jornada inolvidableen Almería con los compañeros delGREF da mucho juego.

Sí, da mucho que pensar. Especial-mente cuando me viene el gestosiempre cercano de Paco Segrelles eldía de la primera entrevista, cuandole conocí en las oficinas de Adecco.

Junto a mi, Marisa, compañera inse-parable de aventuras y reflexionesdesde que comencé esta “andadura”con Adecco Training; Paco, quien metransmitió un cúmulo de sensacionestan cálidas que terminé, sin dudarlo,aceptando todo lo que de él viniera; y,¿cómo no?, Manuel Haro, cuya sonrisay apoyo me he ido acostumbrando aver en cada jornada de Barclays.

En realidad, allí estaban, o he de decirestabais, muchos amigos: Barcleys,Axa, Santander…

Desde que iniciamos esta sendajuntas, Marisa y yo, he podido disfrutardel placer de conoceros, de compartircon vosotros breves, pero intensosmomentos. Momentos en los que laformación y la continua búsqueda del

crecimiento personal y profesionalhan sido siempre nuestra meta, conun espíritu común, fuera cual fuera elárea de la que provengamos.

La esgrima, un modo deentender la vida

Me inicié en las nobles artes de laesgrima allá por el año 1991 con unobjetivo, el de llegar a vivir unaexperiencia inolvidable que memarcara de por vida, los JuegosParalímpicos de Barcelona '92.

Entonces, ni siquiera imaginaba queiba a vivir cuatro Juegos consecutivosmás. Tampoco que hoy estaría caminodel quinto. Ni mucho menos queconseguiría medallas, o que haría deldeporte, de este, mi deporte, laesgrima, mi forma de vida.

Y es que, yo aplico mi vida al depor-te, y el deporte a mi vida. En estecontinuo feedback, uno y otro seretroalimentan constantemente, yyo no dejo de aprender de ambos.

En cuanto al entorno profesional, biendentro del área de la comunicaciónpara las empresas, bien en las pistas oen las Copas del Mundo, nada hay másimportante y excitante para mí quevivir intensamente, que aprender del

éxito y del “no éxito”, y que estar enestado de formación continua.

De hecho, ya muy temprano aprendíque la vida siempre te pone a prueba.Y que, cuando menos te lo esperas,puede darte un giro inesperado de360 grados.

Entonces, todo lo que creías que eraestable y “para siempre” se tambalea, ycae irreversiblemente para que desdeallí, y si no pierdes la capacidad desoñar, puedas volver a remontar y a al-canzar de nuevo la cima. Mi vida no eslineal, me la paso subiendo y bajando.Cuando estoy arriba soy consciente deque puedo bajar y cuando estoy abajosé que volveré a la cima.

Desde que ocurrió el accidente detráfico, ese que siendo una niña meprivó de andar pero no de vivir inten-samente, mi vida dio un giro de golpe.

En un instante, el destino se encargóde ponerme entre la espada y la pared.Me plantó ante la batalla y medesarmó. Sin embargo, enseguida medio otras armas que, sabiendo utilizar,me abrirían puertas hasta entoncespara mi insospechadas.

Desde entonces, nunca he dejado deluchar y de soñar. Aprendí que nada espara siempre y que, a ciencia cierta,solo hay esta vida. Que debo aprove-

“Touché“Por Gema Hassen-Beywww.hassen-bey.com

(Medallista de esgrima paralímpica yespecialista en Comunicación)

Con el patrocinio de Adecco Training

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30I CLAUSURA DE LAS JORNADAS

charla en cada instante que me brin-de, sin miedo a nada. Solo disfrutar, ya que todo en esta vida cambia,menos mi capacidad de adaptación,que se fortalece con cada cambio que,a su vez, me trae consigo una nuevaoportunidad.

ParalelismosParalímpicos

El deporte fue, desde muy pronto migimnasia de vida. Todos los ingre-dientes para afrontar mi trabajo, mivida personal, los tomo de allí, de lamisma forma en que afronto unacompetición deportiva, afronto la vida.Fijar unos objetivos, la competitividad,el trabajo en equipo, el liderazgo, lavoluntad, el esfuerzo, la constancia,

canalizar éxito y el fracaso, el espíritude superación, los retos. En definitiva,mi vida.

Para mi todo gira en torno a tresgrandes ejes que, curiosamente, y unavez más. conforman el logotipo delmovimiento Paralímpico, formado portres lágrimas que simbolizan:

1. Mente: La disposición mental antela vida y los nuevos retos y desafíosque afrontar. (…)

2. Cuerpo: Mens sana in corpore sano.Estar en forma y preparada. Mejorardiariamente mis acciones débiles y,sobre todo, las fuertes. (…)

3. Espíritu: La disposición. La entrega. Laconcentración. La pasión. La motivación.

Una clave: disfrutar de lo que haga, decada tocado, de cada instante. (…)

Llámalo esgrima o llámalo mi formade entender la vida. Es lo mismo. Al finy al cabo, yo me esgrimo con la vidaconstantemente, en las pistas, y fuerade ellas.

En la esgrima decimos … “En guardia,¿preparados? ¡¡Adelante!!”

Ha sido un placer esgrimirme convosotros compañeros de formación.Cuando queráis, ya sabéis dondehallarme, me encontraréis en guardiay lista para el combate, pues si es paraluchar por los sueños, no lo dudéis, yosiempre estoy dispuesta.

Touché!!

Nota:- (…) Dadas las dimensiones del artículo, nos hemos visto obligados a extractarlo en su parte final. Para leer el artículo completo, ver en la web, www.gref.org sección Artículos de Interés.

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 I

“La actividad comercial ha sidosiempre básicamente autónoma y dirigida solo por los resultados. Es decir, “tú vende, no importacomo, pero trae resultados”. Esto es irracional, anárquico y cortoplacista”.

Cierto es que las entidades finan-cieras, en general, invierten mucho endiseño de planes estratégicos, pero suposterior implantación deja bastanteque desear. Suele quedarse más enbuenas intenciones que en unesperado retorno de la inversión. Nose formaliza bien la implantación, nose vende/involucra al equipo y, sobretodo, se trabaja mucho el “qué” y el“cuánto” y demasiado poco el “cómo”.

Un Modelo debe recoger lo quesomos, pensamos y queremos con-seguir del mercado y ser capaces dehacerlo llegar y entender. Debe sertan único como nuestro ADN.

El modelo comercial podría definirsecomo un conjunto de procesos, sis-temas y estilo de actuación comercialde una empresa, que le permite es-tablecer, medir y gestionar la acti-vidad comercial y diferenciarse de lasdemás.

Un Modelo debe responder al marcoestratégico de cada entidad: Misión,Visión, Valores y Enfoque Competi-tivo y por supuesto a sus: Objetivos,

Estrategia, Actividades, Productos/Ser-

vicios, Clientes, Competidores, Medios

Humanos y Materiales, Mejores Prác-

ticas... y tener tiempo para su im-plantación. Después serán funda-mentales sus actualizaciones en fun-ción de cambios, tanto externoscomo internos, así como la revi-sión de sus palancas y zonas dedistorsión.

En cuanto a su implantación, deberátener en cuenta:

Responder a una NECESIDAD:Sentida y compartida.Tener una VISIÓN clara en cuantoa dónde queremos llegar ymantener el rumbo. Establecer ÉXITOS desde elprincipio y comunicarlos. “Esto escomo la gasolina al motor”.LIDERAZGO,- Quién manda,involucra, actualiza y cuida elmodelo.ESTRUCTURAS,- Adecuadas ybien engrasadas que faciliten yno generen zonas de distorsiónentre los distintos niveles. Aquí esdonde nos encontramos lasmayores resistencias.SISTEMAS,- Información,planificación, seguimiento,selección, formación desempeño,remuneración…perfectamentealineados con el modelo.COMPETENCIAS,- Tener bienestablecidos los perfiles y lascompetencias necesarias en elequipo. Las “buenas prácticas”serán un gran aporte en ladefinición de las mismas. Convertir estas competencias encomportamientos observables: Sío No. Ya no podemos basarnos

en suposiciones, ambigüedades,“buenísimos” y “todovale”.

Lo fundamental es que cada entidadfinanciera tenga su modelo bienestablecido, cuidado y actualizado yque quien venga sirva y se adaptepara trabajar con el mismo y no alrevés. Es más fácil y rápido que unose adapte, que cambiar el paso detodos.

Una entidad financiera ya no puedeestar en el siglo veintiuno sin mo-delo o tener tantos como compo-nentes dirigen los resultados de lasdiferentes áreas de negocio.

Así, por ejemplo, cuando un clienteentre en la sucursal de una entidaddebería percibir la diferencia demodelo al de si entra en otra de sucompetidor. Y dentro de la mismaentidad lo mismo en la sucursal 20,que en la 5000, que incluso está enotro país, salvo que las circunstanciasculturales y de mercado de ésteaconsejen algunas variaciones que,en todo caso, deberían estar formal-mente establecidas. Sólo así se podríadecir que tiene un modelo comercialo de negocio instalado en su organi-zación.

Un gran modelo atrae y retienetalento. Produce orgullo de perte-nencia. Da mucha confianza yseguridad. Quita mucho estrés (delnegativo, del que no genera tensión yresultados) y, sobre todo, es el mediopara lograr el fin: Los resultados.

La necesidad de implantar/ revisar un modelo

comercial o de negocio en una entidad financiera

Por José Manuel Fuentes

Presidente de DEVELOPMENT SYSTEMS, S.A.

Últimas novedades de la

Fundación Tripartita

El pasado 31 de julio se publicó en el BOE la nueva Orden Ministerial queregula la formación de demanda, incluyendo los permisos individuales parael ejercicio 2007.Las principales novedades se desarrollan a continuación:

c. Cuando la modificación afecte a lafecha, entre la fecha del cambio yla nueva fecha de inicio, deberátranscurrir un mínimo de 7 díasnaturales.

LISTADO DE PARTICIPANTES:Se comunica a la finalización de laacción o grupo. Al inicio de la acciónsólo se deberá indicar el númeroprevisto de participantes, limitados aun máximo de 25 por grupo en for-mación presencial y 80 en distanciao teleformación.

PERIODO DE CARENCIA: Se podrán bonificar las accionesformativas y permisos individualesde formación iniciados con anterio-ridad a la entrada en vigor de Orden.Para ello, se comunicará su inicioantes del 1 de diciembre de 2007.

MÓDULOS ECONÓMICOSMÁXIMOS:

Quedan de la siguiente manera: • 9 €/hora para nivel básico y • 13 €/hora para nivel superior

en la modalidad presencial, • 7,5 €/hora de teleformación y • 5,5 €/hora de formación a

distancia.Las Pymes tiene un tratamientoespecial.

COSTES DE LA FORMACIÓNBONIFICABLE:

– Costes directos o de impartición:Aquellos directamente vinculadosa la formación.

– Costes asociados o deorganización: Limitados al 25% delos costes directos.

– Costes de personal: A efectos delcómputo de cofinanciación privada.

El coste total de una acción/grupode formación resultará de sumar losanteriores tipos de costes.

COFINANCIACIÓN PRIVADA: Las empresas de hasta 9 trabaja-dores están exentas. Para el resto semantienen los porcentajes mínimosde cofinanciación siguientes:– Empresas de 10 a 49

trabajadores: 10%.– Empresas de 50 a 249

trabajadores: 20%.– Empresas de 250 ó más

trabajadores: 40%.

PAGO DE FACTURAS:Los costes deberán estar pagadosantes del último día hábil para la pre-sentación del boletín de cotizacióndel mes de diciembre del ejercicioeconómico que corresponda.

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD:La participación de los alumnos en laevaluación de la calidad de las ac-ciones formativas se realizará a travésdel “Cuestionario de evaluación de laCalidad” de una forma obligatoria.

ACREDITACIÓN DE LA FORMACIÓN:

Se acreditarán mediante al entregade certificados de profesionalidad,certificado de asistencia o diplomaacreditativo, dependiendo del obje-tivo de la formación recibida. (…)

Por Amalia Muñoz Asesora de la CEOE en la Fundación Tripartita

COLECTIVOS PRIORITARIOS:Son Colectivos prioritarios: lasmujeres, personas con discapacidad,mayores de 45 años y trabajadoresde baja cualificación. Las empresasdeberán respetar que el porcentajede participación de estos colectivosen las acciones formativas sea, almenos, igual al que representanrespecto del total de la plantilla.

DURACIÓN DE LAS ACCIONESFORMATIVAS: La duración mínimade será de 6 horas lectivas, aunquecuando se trate de formación decarácter transversal en áreas consi-deradas prioritarias, los módulospueden durar entre 4 y 6 horas.

SISTEMA TELEMATICO: Se refuerza el tratamiento normativodel sistema telemático para un mejorcumplimiento de la regulación ac-tualmente vigente, en lo referente a lafirma digital y a garantizar la confiden-cialidad, seguridad, etc. de los datospersonales introducidos en el sistema.

PLAZOS DE COMUNICACIÓN: Son los siguientes: a. Comunicación de inicio de las

acciones: 7 días naturales.b. Cancelar o cambiar horarios fecha

o localidad: 4 días naturales.

Nota:- (…) Para leer el artículo completo, ver en la web, www.gref.org sección Artículos de Interés.

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 ESPECIAL PROGRAMA DE FORMACIÓN I

En Actúa somos conscientes de la

complejidad que entraña la gestión

de las personas. Esta gestión, ade-

más de estar alineada con la estrate-

gia y los objetivos de la compañía,

debe ceñirse al marco legislativo, y

desplegarse de un modo social-

mente responsable.

Por eso, ofrecemos un asesora-

miento integral, para garantizar a

nuestros clientes la coherencia de

sus acciones a la hora de gestionar a

las personas, desde un punto de

vista estratégico y organizativo, en el

que contemplamos acciones de

desarrollo de personas dentro del

actual marco jurídico, laboral y social.

Uno de nuestros pilares fundamen-

tales, es la sensibilidad hacia la ges-

tión del talento, mediante el descu-

brimiento de talentos ocultos, y la

gestión de los ya detectados, a tra-

vés de proyectos de consultoría

enmarcados en el ámbito jurídico y

laboral, en lo que respecta a la selec-

ción, promoción y salida de pro-

fesionales, garantizando la coheren-

cia con la estrategia y los valores de

la compañía.

La formación y el desarrollo, son dos

aspectos clave para la óptima ges-

tión de las personas, por lo que en

Actúa llevamos a cabo la im-

plantación, el asesoramiento y la

gestión de todos los programas for-

mativos, aprovechando al máximo

las previsiones legales, en materia

de ayudas públicas para la forma-

ción continúa.

Como ejemplo de uno de nuestros

más innovadores proyectos, pode-

mos mencionar BENDE, una solu-

ción innovadora y única para la for-

mación de redes de puntos de

venta, que resuelve los problemas

existentes para formar y mantener

actualizadas a las personas que tra-

bajan en las redes comerciales.

Las redes comerciales de puntos de

venta con alta capilaridad, existen-

tes en Bancos, Cajas de Ahorros,

gasolineras y concesionarios de

automoción, requieren de una for-

mación actualizada, pero debido a

su dispersión geográfica, el presu-

puesto de formación se suele

emplear en mayor medida, en

aspectos de tipo logístico, como

hoteles, comidas y desplaza-

mientos.

BENDE ofrece una Formación Distri-

buida en los propios puntos de

venta, utilizando para ello una red

de formadores, que abarca toda la

geografía española, y que transfor-

ma los puntos de venta en aulas de

formación durante el tiempo nece-

sario, para desarrollar la formación

continua compatible con el normal

funcionamiento comercial del

punto de venta.

BENDE supone una ventaja decisiva

en costes, a la vez que el manteni-

miento de una red de puntos de

venta siempre formados, actualiza-

dos y con el conocimiento preciso

en cada momento.

Por David Martínez Grupo Actual

Por Ignacio Pérez Grupo Actúa

Los valores son variables transversales que tienen su impacto en muy

diversos aspectos de nuestra vida. Los valores afectan a nuestro com-

portamiento en muchos ámbitos de nuestra vida, profesional, amistad,

pareja, familia. Precisamente por esto los valores son características de

las personas que nos definen.

De la misma forma los valores en las organizaciones crean un sentido de

identidad, fijan las prácticas, las políticas y los procedimientos de la

organización y brinda las bases para una dirección que motive a todos.

En fin, los valores son criterios únicos y diferenciales que definen la

esencia y el carácter de la organización. Por todo ello la gestión y trans-

misión de los valores corporativos es el marco ideal para construir un sis-

tema de significados compartidos por todos los miembros de la organi-

zación que facilite la definición objetivos comunes y estilos de trabajo

unificados.

Los valores no se enseñan, se viven. Por ello, se precisa para su transmi-

sión y asimilación una metodología inductiva que permita el aprendi-

zaje por descubrimiento.

Por ello Grupo Actual desarrolla una metodología de transmisión de

valores corporativos basada en tres fases:

Una primera fase de trabajo con casos prácticos, ejercicios y

datos lo más similares posibles a la realidad de cada compañía.

De hecho para cada organización se analiza la historia y activi-

dad de la empresa buscando casos basados en la vida real de la

organización.

Una segunda fase de elaboración y comprensión de la información

manejada. Es crítico en este momento que la dificultad de los datos

manejados sean la suficiente para que requiera una elaboración

real de la información pero no tanta que impida su comprensión.

Finalmente a través del trabajo y la resolución de cada uno de los

casos planteados se consigue la asimilación, aceptación y aplica-

ción de las variables objeto de la acción formativa.

La transferencia y por tanto la aplicación en el entorno real de trabajo

de los valores corporativos en cada uno de los empleados es probable-

mente un objetivo excesivamente ambicioso. Precisamente, la trans-

versalidad y sentimiento de identidad con nuestros propios valores

hace que el aprendizaje y cambio de estos valores sea extremadamen-

te complicado. Si bien el objetivo de la formación en valores corporati-

vos no es la misma que la formación en habilidades o competencias. El

objetivo fundamental de estas acciones formativas es la transmisión y

asentamiento de unos valores que permitan la consolidación de una

cultura compartida por toda la organización. Y es que mantener unos

valores compartidos por toda la organización, como puede ser el respe-

to al medio ambiente, es la mejor guía de decisión desde el plano más

operativo, reciclando el papel sobrante, hasta un plano estratégico

primando las opciones de negocio que exploten energías renovables.

Formación en

Valores Corporativos

Actúa es una Consultora que satisface una nueva demanda de Servicios

Transversales, diferenciándonos a través de la innovación en valor con el

mejor equipo, apasionado por el Cliente y por la calidad.

Proyectos Transversales: “de la Visión al Compromiso”

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30I ESPECIAL PROGRAMA DE FORMACIÓN

El servicio “Transferencia de la Forma-ción” de Psicosoft es un seguimientoon-line que permite comprobar elgrado utilización en situaciones realesde las nuevas habilidades y técnicasadquiridas durante una formaciónpresencial. A grandes rasgos, el servi-cio ofrece una dinámica sencilla yeficaz. El participante acude a la forma-ción en aula y allí, al finalizar, recibe lasindicaciones pertinentes para llevar acabo el proceso post-formación. Ya devuelta al trabajo, con los conocimien-tos adquiridos en el entrenamiento,realiza una serie de actividades en lasque pone en juego las habilidadesque ha entrenado. A través de su orde-nador, el profesional cumplimenta unaserie de indicadores sobre las activida-des reales que haya realizado y, através de una sencilla plataforma web,esa información llega al consultor, quedevuelve al profesional un feedbackpersonalizado sobre su labor.

Una vez que el participante hacumplimentado la información y laha compartido con Psicosoft a travésde la plataforma web, los consultoresla analizan en función de loentrenado en la formación inicial. Lainteracción culmina con lasrecomendaciones de actuación que

el consultor aporta al participantepara que impulse los aspectos que sehan identificado como mejorables.

En paralelo al trabajo individualizadocon cada participante, Psicosoftconcluye la fase de seguimiento conla presentación de informes desalida. Hay varios tipos de informes:

Informe de Datos de Partici-pación: Muestra el grado departicipación e implicación delcolectivo en el proyecto.

Informe de Datos de Entorno:Permite conocer en quésituaciones concretas hanaplicado los conocimientosadquiridos.

Informe global de fortalezas ydebilidades: Permite identificarlos puntos fuertes y áreas demejora del grupo participante enel proyecto.

Informes individuales depuntos fuertes y áreas demejora: Permiten conocer aldetalle los aspectos mejorables ylas principales fortalezas de cadauno de los participantes.

Esta fotografía ofrece una muestrafidedigna de las situaciones y losentornos en los que se han aplicadolos conocimientos y habilidadesadquiridas. Conocer qué ocurre en eldía a día del colectivo y cuáles sonlos problemas que solventan a diariotiene una indudable validez para lacompañía.

Igualmente importante es, sin duda,la obtención de un diagnóstico paraplanificar acciones colectivas demejora en base a las fortalezas ydebilidades detectadas globalmente.Asimismo, el servicio es fundamentalpara determinar qué profesionalesdeben participar en planes especí-ficos de mejora.

Por ultimo, no hay que desdeñar queel servicio de “Transferencia de laFormación” no requiere exigenciatecnológica alguna salvo la salida aInternet. Es un servicio ubicado enuna plataforma externa que eliminatodas las dificultades de adaptación.Situar la aplicación fuera del sistema,elimina problemas y lo convierte enun servicio complementario a cual-quier otro sistema ya implantado.

Por Mónica Yánez Directora Comercial de Psicosoft

Servicio Transferencia de Psicosoft:

La formación más allá del aula

Garantizar la transferencia y el impacto en la realidad de las habilidades adquiridas en aula es uno de los grandesretos del mercado formativo en el sector financiero. No resulta sencillo comprobar el grado real de impacto en larealidad y en el negocio que se obtiene después de unas jornadas formativas presenciales. El servicio “Transferenciade la Formación” de Psicosoft permite medir la evolución de un colectivo después de la formación presencialasegurando la medición del impacto de lo aprendido en el día a día de los profesionales. Una de las entidades másimportantes del mercado financiero español ya está poniendo en práctica esta metodología de seguimiento queconecta a los participantes con el consultor mediante una sencilla y operativa plataforma web.

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 ESPECIAL PROGRAMA DE FORMACIÓN I

Por Miguel Angel Gómez, de Ibercaja yJoaquin las Heras de Cezanne

1. Modelo de gestióndel Departamentode Formación

Los Departamentos de Formacióntienen que “aportar valor” apoyandola implantación de la estrategia denegocio a través del desarrollo de laspersonas. En este sentido, el modelode gestión del Departamento deFormación de Ibercaja aspira atrabajar como una “empresa dentrode una empresa”: un único cliente-empresa (Ibercaja), distintos clientesinternos (los directores de negocio)y más de 4600 usuarios de la for-mación (plantilla Ibercaja). Para ello,el Departamento de Formación hadefinido su misión, visión, estrategia,objetivos estratégicos, planes deformación y proyectos internosestratégicos (entre los que cabemencionar los proyectos de optimi-zación de procesos, implantación desistemas), etc.

Para implantar este modelo de gestiónse redefinió la estructura organizativa yfunciones de manera que los gestoresde formación trabajan con la siguientefilosofía:

Orientados a cliente interno (gestionan la formación de cadauno de los negocios) Carterizados (cliente interno +usuarios de la formación o alumnos)Con capacidad de asesorar alcliente interno en cualquier tipode conocimiento y competencias(enfoque cliente interno)Gestionan por procesos (aquellosde mayor valor añadido).

Por otro lado, cada miembro del equi-po de formación es responsable dealgunas de las funciones tradicionalesde los servicios centrales: control degestión del presupuesto del departa-mento formación, calidad de la forma-ción, marketing de la formación,sistemas de información, etc.

Nuestra estrategia busca dedicar lamayor parte del tiempo actividades devalor añadido (tales como, identificarnecesidades formativas, elaborar pla-nes, diseñar y mejorar programas…).La optimización la focalizamos princi-palmente en tareas administrativas ode gestión: programar cursos, convo-car, gestionar documentación, aulas,hoteles, introducción de datos en el sis-tema, etc. En estas actividades el soft-ware de Cezanne tiene la capacidadpara ayudar tanto en la planificacióncomo en la ejecución de las mismas.

2. Estrategia de optimización de procesos

Análisis y rediseño de los procesosde trabajo: eliminar tareas dupli-cadas y sin valor añadido, homo-geneizar métodos de trabajo,optimización de tiempos,…Implantación de los procesos detrabajo definidos por el Departa-mento de Formación en los pro-veedores delegando tareas admi-nistrativas y de gestión.Estandarización de tareas repetitivas. Outsourcing: entre otras cuestiones(externalizar en proveedores activida-des de bajo valor añadido, no exter-nalizar procesos estratégicos, …)Implantación del sistema de infor-mación y gestión CEZANNE (proce-sos de convocatorias automatiza-do, descentralización en los usua-rios de la formación de lasnecesidades formativas, encuestasde satisfacción,…).

Estrategia de optimización de los procesos administrativos:

Una apuesta por Cezanne como Sistema de Información y Gestión

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30I DE OTRAS FUENTES…

…En el Grupo Caja Madrid, CarlosGonzález, director del área deFormación, entiende la formación“como una herramienta más en todoel proceso de desarrollo: por sí solasería insuficiente para lograr losobjetivos previstos, y sin ella seperderían oportunidades y recursosindispensables en la preparación delas personas para sus respon-sabilidades futuras”.

El papel de los Recursos Humanos

El departamento de RR HH es elfacilitador para que los programas dedesarrollo se pongan en marcha.Ayuda a identificar a las personas conpotencial, gestiona los recursosnecesarios para facilitar su desarrollo,guía y orienta las acciones dedesarrollo..., pero siempre con laimplicación y la colaboración de lalínea en cualquiera de las etapasmencionadas –identificación, gestióny desarrollo.

En este sentido, Carlos Gonzálezafirma :

“Nuestro principio básico deactuación es que trabajamos con,para, por… la línea: son ellos los quecon el adecuado soporte técnico ymetodológico saben quiénes son losmejores, cuáles son las mejoresprácticas, cómo lograr mejoresresultados y más satisfacción de los

clientes. Nuestro trabajo consiste enmodelizar los sistemas de medicióndel capital intelectual, de transferenciadel aprendizaje, de incentivación deldesarrollo…”.

El motor del desarrollo profesional esel propio interesado y debe establecersu propio plan de carrera. Eldepartamento de Formación debeapoyarle activamente, facilitando lasherramientas y los medios para laconsecución de las metas fijadas y eldesarrollo de las competenciasnecesarias para la posición que quieradesempeñar.

Y, por otra parte, debe promover uncontexto en el que el empleadopueda ir construyendo una carrera ydar respuesta a la calidad y servicio enla formación.

Un entorno cambiante

La actividad de las organizaciones seenmarca en un contexto socioeconó-mico cambiante.

La realidad económica viene marcadapor constantes transformaciones, y losprogramas de formación, en general,y los planes de carrera, en concreto,también han visto la necesidad deadaptarse a este nuevo contextoempresarial.

Tanto es así, que el plan de carrera seha cambiado por el plan de desarrollo.

Carmen Carvajal argumenta que “eratan difícil conseguir el objetivo, en loque respecta a un puesto concreto defuturo a cubrir, que no tiene sentidohablar de planes de carrera en lasempresas actuales, únicamente parabackups muy concretos enposiciones muy específicas y enplazos muy cerrados”.

El Grupo Caja Madrid considera que loque puede ser realmente cambiantees la tecnología, el mercado, losproductos, la legislación…, pero nolos aspectos esenciales de unprograma de desarrollo, ya que al finalel objetivo último es preparar a laspersonas para el futuro: competenciasde conocimiento de uno mismo, degestión de personas… Adicional-mente, consideran que la clave de losplanes es la personalización, siemprependientes de los procesos detransformación y de cambio… puestoque “desarrollamos a las personasporque cambiamos, y cambiamosnuestros enfoques metodológicos yde contenido para desarrollar a laspersonas”, manifiesta Carlos González.“Es un binomio interdependiente yque actualizamos permanentemente.Nuestra responsabilidad como RR HHes estar actualizando los programasde desarrollo de forma que lapersonalización sea real y vinculada alas exigencias del negocio y laspersonas. Luego, el entornocambiante no es un problema, esparte de nuestro trabajo”, añade.

Herramientas de desarrolloPor Carlos González

De otras fuentes...Revista Equipo & Talento nº42 junio-julio 2007

MARZO 2007 / NÚMERO 29 DE OTRAS FUENTES... I

La evaluación, el reconocimiento, laformación directiva, la medición delclima laboral, la remuneración a lacarta, el impulso de la igualdad, laconciliación familiar, la responsabili-dad social empresarial… todas estaspolíticas y procesos que estamosimplantando no tienen marcha atrás,no son una moda en definitiva. Y ade-más comprometen y nos exigen serconsecuentes.

Nunca hasta ahora la consultoría engeneral, y concretamente la que seocupa de poner en valor el papel delas personas, había estado tan activa ytan pegada a la realidad, implantandoproyectos de la mano de los gestoresy profesionales. Por eso, nuestros aliados, —cuando un consultor verdaderamente lo es hemos de con-siderarlo como tal—, deben adver-tirnos seriamente de ese compromisoirrenunciable antes de abordar todosestos retos de gestión activa.

Entre las iniciativas que estamos abor-dando en Kutxa en el ámbito de lagestión de personas, destacaría elimportante y decidido objetivo demejorar la capacidad y el desempeñode los Directivos. Hemos definido elámbito de actuación, los procesos, lascompetencias y los indicadores de laFunción Directiva. Hemos realizadouna evaluación –primero 360º y pos-

teriormente sólo ascendente-, hemoselaborado planes formativos, hemosincrementado la comunicación, larotación, el empowerment … Y, porsupuesto, hemos fijado los indicado-res y el benchmarking que nos orien-ten en la verdadera realidad yeficiencia de lo implantado.

Este aspecto ha sido determinante enel proceso de certificación de la efica-cia de los procesos de formación ydesarrollo profesional y su relacióncon la mejora de los resultados corpo-rativos, factores que todas las empre-sas y sus dirigentes convierten endiferenciales y que se apuntan comoun elemento de notoriedad. Por eso,nada de ello es posible sin el impulsodecidido y participación, al más altonivel, de la propia Dirección.

Efectivamente es así, y respetando laopinión de quienes defienden comoprioritaria la fijación de metodologías,procesos y sistemas de gestión, debe-mos seguir manteniendo que todo ellovale para poco, -o al menos vale sólopara superar las certificaciones-, si no selogra prioritariamente la implicación delas personas como protagonistas y pri-meros valedores de estos sistemas.Mejor si lo llamamos compromiso.

Llegamos así a un doble concepto osentido del compromiso, el de las

empresas y el de las personas que, sinduda, confluyen en la eficiencia y enel éxito del modelo o proyectoempresarial.

He reflexionado mucho últimamenteen torno a este concepto, el delcompromiso. No se puede ni comprarni exigir, -digamos que solamente sepuede entregar-, pero estoy conven-cido de que tiene una relación directacon la calidad de la dirección quereciben y perciben las personas.Presenta fases de evolución quelógicamente tienen que ver con eldesarrollo de la capacidad y autono-mía de los empleados y su correspon-diente reconocimiento. Me he atre-vido a elaborar y enunciar una pirá-mide del compromiso profesionalque presento de esta manera:

Pirámide del Compromiso:elaboración propia

La idea que pretende trasladar dichapirámide parece bastante simple, yespecialmente lógica, como a vecespensamos que son casi todas las cues-tiones relacionadas con la dirección depersonas. Su aplicación y su exigenciao demostración ya es otro cantar.

Siguiendo con alguna que otra teoría,tres son las características que en másde un curso de directivos -y en alguna

El compromiso del I+D en Recursos HumanosPor Carlos Ruiz González

Revista APD nº222 julio-agosto 2007

De otras fuentes...

MARZO 2007 / NÚMERO 29I DE OTRAS FUENTES...

columna de fin de semana- hemosescuchado son fundamentales a lahora de dirigir: humanismo, humildady humor. Sustituyendo las haches pores, propongo una actualización deestos elementos en línea con las ten-dencias de la inteligencia y direcciónemocional. Son éstos: ética, emocióny … ejemplo. Tomándolos por orden,parece que humanismo y ética estánbastante alineados. La humildad y elhumor también son aspectos emo-cionales. Nos queda el ejemplo. Eins-tein lo tenía bastante claro: el ejemploes lo único capaz de generar cambio,aprendizaje y compromiso. Parece

evidente también, pero es algo queno se cumple siempre. Y cuanto másarriba en la estructura directiva es másimportante y más difícil de concretar ydemostrar.

Vuelvo al proceso de certificación alque me refería anteriormente, y hablodel estándar Investors in People, queacaba de llegar a nuestro país. La opor-tunidad de haber llevado adelante esteproyecto, que nosotros hemos deno-minado GIZAin, nos ha demostradonuevamente que es el trabajo constan-te y coherente con el resto de políticasy estrategias de la empresa el que da

resultados tangibles y que impactanen la realidad de las personas. Preocu-parse y ocuparse de su integración, desu formación, capacitarles y darles res-ponsabilidad, reconocer su aportación,... y en definitiva hacerles crecer comoprofesionales, está más allá de cual-quier objetivo de notoriedad o de hitomedallable.

(*) La Caja de Ahorros de Guipúzcoa y

San Sebastián ha sido la primera

empresa no multinacional, y primera

entidad financiera, en conseguir en

España la Certificación Investor in

People.

Nace el compromiso

lo considero mío, mí “negocio”

Estoy motivado

asumo hacerlo cada vez mejor

Me satisface

recibo reconocimiento positivo explícito

Me satisface

y a demás me lo retribuyen(material o emocionalmente)

Hago algo que es útil

PIRÁMIDE DEL COMPROMISO

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 DE OTRAS FUENTES... I

Una vez más y correspondiendo a lainvitación de EPISE asistimos compla-cidos, a las ya tradicionales Jornadasde nuestros amigos de EPISE.

Este año centraron su contenido en eldesarrollo del liderazgo y las nuevasexigencias de formación para elsector financiero en el ámbito de lanueva legislación de mediación deseguros, preocupación que losmáximos responsables de RRHH yFormación de Bancos, Cajas deAhorro y Compañías de Seguros detodo el país, identificaron como unode los retos más relevantes del sector.

Con la participación de casi 60profesionales del sector, el programa

se desarrolló en dos grandes partes: Elliderazgo del siglo XXI fue el tema quesirvió para dar inicio a las Jornadas.Fue en este ámbito donde JaimeBellido Responsable de Formación deBANCA MARCH planteó la necesidadde contar con directivos preparadospara afrontar los nuevos retos delsector. Fernando Serrano, DirectorTerritorial en Baleares de Banco deValencia habló de las claves para crearun equipo de alto rendimiento y JoséLuis Cascallar de EPISE presentó suprograma de desarrollo paradirectivos complementado con eltaller Los Lenguajes del Liderazgo,que contó con la colaboración deIgnacio Pérez Laorga de EPISE, paradar cierre a la primera parte.

En la segunda mitad del programa, seabordó el tema de La Nueva Ley deMediación de Seguros, que fuepresentada desde una perspectivatécnica por José Mª Gómez Ugarrio,de la Dirección General de Seguros.Alejandro Chantiri, Consultor de EPISE,planteó las necesidades del sector ylas diferentes soluciones para abordarla nueva ley. El programa continuócon Maria Cereceda de BANESTO,quien explicó su planteamiento enrelación a la formación en seguros. Porúltimo, el encargado de cerrar elprograma fue Antonio Ortega, ExDirector de RR.HH. del BBVA, quienabordó el tema de los valores para eléxito empresarial.

12as Jornadas de Formación Permanente

Vida

Aso

ciat

iva SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30

ASAMBLEA DE ASOCIADOS: Principales acuerdos.

Se comenta la gran acogida que han tenido las reuniones zonales, poniéndosede relieve su utilidad y eficacia. Se acuerda continuarlas. Se invita a que se lancela convocatoria para, si es posible, se celebren entre la segunda quincena deSeptiembre y primera de Octubre.

Se aprueba por unanimidad el cambio de fechas de la reunión de invierno deDiciembre al 22 y 23 de Noviembre.

Se valoran muy positivamente el boletín de noticias, la nueva presentación dela Revista y la línea de la web.

Se acuerda relazar las gestiones necesarias para celebrar las próximas Jornadasde Estudio en Lisboa con nuestros colegas portugueses.

El Tesorero, rinde cuentas que son aprobadas por unanimidad.

Ante el giro profesional que ha decidido dar el Secretario, Benito Bernabé, quelo es además, en representación de las Compañías de Seguros, el Presidente leagradece muy efusivamente su dedicación y entrega, y somete a la Asamblea ladesignación de su sucesor. Varios compañeros sugieren a Mariano GarcíaPerucha, Director de Formación de GROUPAMA, siendo designado poraclamación.

Enrique Campomanes y Manuel Haro encabezan una comisión de trabajo paraorganizar los actos conmemorativos del 35 Aniversario del GREF que tendrálugar el año próximo. Manuel, en representación, nos anuncian sus objetivos ynos invitan a participar.

ENTREGA DEL SÍMBOLO INSTITUCIONAL

Con motivo de su integración en la Asociación, aprovechando su presencia, seprocedió a la entrega, durante la Asamblea, del símbolo institucional a nuestrascompañeras Mª Jesús Figuerola de Caixa Popular, Mª Socorro Coria, de Caja Ruralde Salamanca y Carme Suárez de Bankpime.

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 VIDA ASOCIATIVA I

Ya hemos mencionado a Benito Bernabé de AxaWinterthur, que ha decidido trabajar como consul-tor independiente. Le deseamos mucha suerte queseguro obtendrá dada su experiencia y prepara-ción profesional. Continuará en la Asociación como“emérito”.

Manuel Haro, de Barclays, pieza clave de la Asocia-ción durante estos últimos años. Aprovecha su preju-bilación para dedicarse como asesor autónomo. Ledeseamos muchos éxitos que por su inteligencia yentusiasmo conseguirá. Afortunadamente continua-remos contando con él como “emérito”.

Agustín Hernández, de Caja Laboral Popular, anima-dor de las reuniones de la Zona Norte, pasa a Respon-sable de Recursos Humanos de la entidad enGuipúzcoa.. Enhorabuena, Agustín.

Visitación Madina, “Visi”, de la Kutxa de San Sebas-tián, nos deja. Ha sido promocionada Responsable deAuditoria Interna. Nuestra felicitación.

Angels Candela, deja Caixa Penedés, y va a trabajarcomo profesional independiente. Colabora con EPISE.Nuestros mejores deseos. Seguirá con nosotros comoasociada “emérita”.

Félix Rodanés, de Caja Rioja, se ha prejubilado. Unavez recuperado, estamos seguros que seguirá cultivan-do sus habilidades periodísticas, colaborando con elperiódico de La Rioja cuyos artículos esperamos noshaga llegar. También contamos con él como “emérito”.

Rafael Fernández-Qundez de Societé Generale, nosescribió diciendo que dejaba la empresa y cambiaba desector. ¡Suerte y muchos éxitos!

Unos se van…

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30I VIDA ASOCIATIVA

María Coloma de Axa.Encarnación Álvarez de Barclays.Ricardo Pérez Aguado, “Richard”de Caja Laboral Popular.Jaione Manso de La Kutxa.Carles Aymerich de Caixa Penedés.Eva Blanco de Caja Rioja.Maite Godino que procedente delDeutsche Bank se incorpora aSocieté Generale.

Sandy Yunta Mesnier se incorpora como Responsable deFormación en Lloyds TSB.Raquel Ballesteros del BBVA, nos comunica que Raquel Calvoserá nuestra interlocutora, aunque ella nos ha prometidoseguir en contacto con la Asociación. Mónica Lorenzo, Directora de Recursos Humanos de BancoGallego, nos informa que ha sido nombrada Responsable deFormación Patricia Palomar.

NUEVAINCORPORACIÓN

Lúcia Lópes se incorpora ennombre de Ford Credit,entidad de grandes dimen-siones a nivel multinacionalque financia la compra decoches del grupo Ford.Bienvenida. Tendremos oca-sión de conocer nuevasperspectivas.

Todas y todos han recibido ya, según la distancia,geográfica y no otra, de Madrid, nuestra visita onuestra llamada, reiterándoles nuestra bienvenida ynuestra disposición de ayuda.

REESTRUCTACIÓN EN CAJA SOL

El nuevo organigrama de la entidad sitúa como Jefede Formación a Manuel Zúñiga que, hasta estemomento, estaba en Caja San Fernando, y como Jefade Desarrollo a Teresa Alberola, que estaba en Caja ElMonte. Nuestra felicitación a ambos y nuestrosmejores deseos.

OTROS NOMBRAMIENTOS

ANGEL RIVERA, Director General de la Red Comercial delBanco Popular. Hasta este momento Ángel era Director deMedios del que dependía Recursos Humanos y Formación.Ya le hemos felicitado y nos dice que espera seguir recibiendonuestras noticias. Le sucede en la Dirección de Medios, Jesús Arellano, hasta ahora Director de Banca Minorista. Ledeseamos muchos éxitos.

NUEVO DOCTORANTONIO MARTÍN SÁNCHEZCOGOLLUDO,uno de los fundadores delGREF, actualmente Director deInterandina de Fomento, y,recientemente, brillante po-nente en nuestras Jornadas deAlmería, defendió su tesisdoctoral “Capital Intelectual, Gestión del Conocimiento yClima laboral: modelos de medición”, el lunes día 3 deSeptiembre en la Universidad Complutense, obteniendo lacalificación de Sobresaliente cum laude. Ya le hemostransmitido en nombre de la Asociación, nuestra másefusiva felicitación, informándoos que nos ha ofrecido, unavez más, su inestimable colaboración. Enhorabuena,muchas gracias, Antonio, y contamos contigo.

María Coloma Encarnación “Cani” Álvarez Ricardo Pérez Aguado

Carles Aymerich Eva Blanco

Lúcia Lopes

…y otros vienen

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30 PUBLICACIONES I

CAPITAL HUMANONº 208.- Marzo 2007.

– La formación, herramienta de inte-

gración y orientación al negocio del

Grupo Banco Popular, por Ada Aparicio,

Redactora Jefe de Capital Humano.

Nº 209.- Abril 2007.

– El trabajo más allá de los 50 años, por

Alberto Fernández Caveda y Ana

Fernández Lucio, Fernández Caveda &

Asociados Abogados.

– Las nuevas tendencias en la formación,

por Antonio Rubio, Socio-Director de

Overlap Consultores.

Nº 210.- Mayo 2007.

– ¿Es usted director de oficina?, ¿Cuánto

quiere por incorporarse a nuestra

entidad?, por Luis Miguel Fuentes,

Manager de la división de Banca de

Michael Page International Madrid.

Nº 211.- Junio 2007.

– Guía de Desarrollo: ingeniería del

desarrollo de competencias. Implantación

Caixa Terrassa, por Antoni Rodríguez y

Raquel Prats, de Caixa Terrassa y Santiago

Conzález, de Makeateam.

Nº 212.- Julio-Agosto 2007

– Banesto, un modelo de liderazgo

basado en el talento y servicio al clien-

te, por José Antonio Carazo, director

de Capital Humano.

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS

Nº 12.- Abril 2007.

– ¿Será importante el compromiso de

los empleados con los proyectos

empresariales?, por Alfonso Jimé-

nez, Socio Director de People

Matters y miembro del Top Ten.

Nº 13.- Mayo 2007.

– ¿Corren buenos tiempos para el

compromiso?, por José Aguilar

López, Socio Director de Mindvalue y

miembro del Top Ten Management

Spain.

Nº 14.- Junio 2007.

– ¿Cómo puede un “personal shopper”

aumentar las ventas de su empresa?,

por Alexandra Lybaert.

– “Recursos Humanos no viste de

Prada” (El drama de los RR.HH.), por

Carlos Benito Álvarez, Director de la

Escuela de Negocios de la Univer-

sidad Antonio Nebrija, director de

RR.HH. y vicepresidente de AEDIPE

Centro.

Nº 15.- Julio-Agosto 2007.

– Carlos Ruiz González, Director de

RR.HH. de Kutxa: “En Kutxa no

fichamos directivos ni directores de

oficina”, Francisco Álvarez, Periodista.

DIRIGIR PERSONAS (AEDIPE)Nº 42.- Diciembre 2006

– Las nuevas oportunidades para el

desarrollo de las organizaciones con

el e-learning, por Javier D. Lozano,

Director General de Nanfor Ibérica.

Nº 43.- Marzo 2007.

– La formación como un proceso

integrador, por José Ignacio Ustaran,

Director General Formación Digital,

Grupo GDT.

Nº 44.- 2007.

– Las diferencias entre gestión y

liderazgo, por Warren Bennis,

Presidente fundador de The

Leadership Institute, perteneciente

a la University of Southern California.

– Estudio “Los 10 pecados capitales de

los jefes”, por CEF

TRAINING & DEVELOPMENTDIGESTNº 63.- Marzo 2007.

– Innovar o morir en el intento, por Mar-

gery Weinstein.

Nº 64.- Mayo 2007.

– El futuro es femenino, por José

Manuel Casado González.

Nº 65.- Julio 2007.

– El aula en la empresa, por José

Valentín Díez, Fundación Bancaja.

Publicaciones

SEPTIEMBRE 2007 / NÚMERO 30I PUBLICACIONES

EQUIPOS Y TALENTONº 42.- Junio-Julio 2007.– Planes de carrera, inversión o frustra-

ción, por Anna Caballero.

Nº 41.- Mayo 2007.– La formación es la principal palanca

para el desarrollo, por María Camino,directora de Desarrollo Estratégicode Directivos y del Instituto Tecnoló-gico Empresarial de Caixa Galicia.

EQUIPOS & TALENTO, (Dossier de Banca/Seguros)Nº 10.- Mayo 2007– Un sector en crecimiento con múlti-

ples retos. Mesa redonda, participanJoan Fábrega, Cristina Serra, JordiCheca, Anna Pascual y Josep MaríaGonzález.

– Un persona equilibrada es unaapuesta de futuro, entrevista a Lousde Looz-Corswarem, Director deRR.HH. de BNP Paribas, por DavidMarchal.

– Buscamos transferir bien la forma-ción al puesto, por Rosa Esteban,responsable de formación MultiCaja.

FINANZAS Y SEGUROSJunio 2007.– Entrevista. “Las entidades financieras

deberían competir en RSE”, por Este-ban Billar e Iván Sánchez.

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEWNº 153.- Enero 2007.– Las doce formas de innovar para las

empresas,

Nº 155.- Marzo 2007.– Dirección Asistida: asistencia para

una dirección más efectiva, por JoséManuel Casado González, Socio deHuman Performance de Accenture.

Nº 156.- Abril 2007.– Las cinco mentes del futuro, por

Howard Gardner, Profesor de Cien-cias Cognitivas y Educación en laHarvard Graduate School or Educa-tion y autor de numerosos libros depsicología, educación y política;entre ellos, Changing Minds y FiveMinds for the Future.

Nº 159.- Julio 2007.– Charles Handy: “Las personas quie-

ren ser guiadas, formar parte de unproyecto que no se quede en ellasmismas”, por Stephen Bernhut, Edi-tor de Ivey Business Journal Online.

– La conexión entre las emociones y lacreatividad en el trabajo, por TeresaAmabile, Titular de la cátedra EdselBryant Ford de Administración deEmpresas y directora de la unidadde Entrepreneurial Management dela Harvard Business School, por SigalBarsade, Profesora asistente de ges-tión empresarial en la WhartonSchool of Business, por JenniferMueller, Profesora auxiliar de gestiónempresarial en la Wharton School of

Business, y por Barry SATW, Titular dela cátedra Lorraine Tyson Mitchell deLiderazgo y Comunicación y presi-dente del Organizacional Behaviourand Industrial Relations Group de laHaas School of Business de Berkeley.

REVISTA APDNº 217.- Febrero 2007.– La “buena química” entre las perso-

nas, por el Dr. Mario Alonso Puig.– Escuelas de Directivos, por Miguel

Carrión, Gerente de PeopleMatters.

Nº 218.- Marzo 2007.– Transposición de la Directiva Euro-

pea. El escenario de la prevencióndel blanqueo de capitales, patrocinaDeloitte.

– El equilibro necesario, por el Dr.Mario Alonso Puig.

– La gestión del compromiso en elrecorrido vital de las empresas, porRocío Cervantes, PeopleMatters ypor Pablo Flores, PeopleMatters.

Nº 219.- Abril 2007.– Heridas invisibles, curaciones posibles,

por el Dr. Mario Alonso Puig.– El ROI de la retención de talento, por

Javier Díaz, Consultor de PeopleMatters.

Nº 220.- Mayo 2007.– ¿Qué deben saber sobre la concilia-

ción de la vida laboral y personal loslíderes de hoy?, por Rocío Cervantes,PeopleMatters.

– Recursos insospechados, por el Dr.Mario Alonso Puig.

Revistas


Nº 221.- Junio 2007.– La satisfacción personal es funda-

mental para el éxito en la labor deventas. La automotivación delcomercial, por Mónica Yánez Reinal-do, Socia Directora de Psicosoft.

– Resilencia, por el Dr. Mario AlonsoPuig, Especialista en Cirugía Gene-ral y del Aparato Digestivo. Profesorde Liderazgo, Comunicación y Cre-atividad.

Nº 222.- Julio-Agosto 2007.– “Investors in People”. Cuando las per-

sonas realmente importan, porJavier Mateos, Director de Match-mind.

– ¿Está preparada nuestra organiza-ción para hacer frente a los retos dela innovación?, por Sabin Azua,Socio Director de B+I Strategy.

– Desarrollo y formación directivapara garantizar la flexibilidad, porLuis Sánchez Navarrete, Director deDesarrollo y Políticas CorporativasRecursos Humanos BBVA.

– “Ayer tuve un sueño…, por JoséMedina, Presidente de Ray &Berndtson.

– Factores de éxito en las empresas,por Wolfgang Strasser, Presidente deDr. Strasser-Team Unternehmens-führung G.M.H. y por Julián MesaMartínez, Socio-Director de GrupoP&A Madrid Consultoría y Forma-ción, S.L.

CORRESPONSABLES (Revista sobre R.S.C.)Nº 01.- Abril 2007.– Caja Navarra y sus clientes. El progra-

ma ‘Tú eliges, tú decides’.

Nº 06.- Junio-Julio-Agosto 2007.– Entrevista. “Con las actuales prácti-

cas de derroche, faltan dos ‘Tierra’para ser sostenibles”.

INFO-LINE (EPISE)Nº 115.- Marzo 2007.– Carrera profesional. Desarrollo Pro-

fesional, por Annabelle Reitman.Nº 116.- Abril 2007.– Fundamentos del diseño formativo.

Desarrollo de sistemas formativos,por George Piskurich.

Nº 117.- Mayo 2007.– Formación a través del teatro.

Impartición, por Tina Smagala.Nº 118.- Junio 2007.– Uso de los sistemas de consultoría.

Responsables de formación, porThomas Reed.

Nº 119.- Julio 2007.– Desarrollo del liderazgo. Responsa-

bles de formación, por Lou Russell.Nº 120.- Agosto 2007.– Formación técnica. Impartición,

pro Janice Dent.Nº 121.- Septiembre 2007.– Fundamentos del aprendizaje acele-

rado. Estrategias Formativas, porDeborah M. Fairbanks.

e-DEUSTONº 57.- Febrero 2007. – Formar para lograr aptitudes, por

Eduardo García Erquiaga, Director delas Escuela de Negocios Cixanova.

– Dossier: Empresas comprometidascon la calidad.

Nº 59.- Abril 2007. – `Call Center’, una solución eficaz, por

Juan Carlos Fouz. Consejro Delega-do Deizo System.

Nº 60.- Mayo 2007. – Claves para mejorar la integración

de los nuevos empleados, por JuanCarlos Sánchez Rodríguez, DirectorComercial de Zona Centro Serlab,Selección y Formación, S.A. (GrupoVedior).

Nº 62.- Julio 2007. – Dossier: Nuevos Tiempos para la

Banca Privada.

NUEVA EMPRESANº 504.- Abril 2007. – La verdadera fuerza del Coaching.

Para pasar de buenos líderes a líde-res excelentes, por WashingtonQuality Group.

Nº 506.- Junio 2007. – Autodiagnóstico de Recursos

Humanos, por Andrés FernándezRomero.

Publicaciones


LA REVISTA DE FINANZAS Y BANCANº 116.- Febrero 2007. – Retos de futuro del sector financiero,

por Esther Ortega, Tatum.

Nº 117.- Marzo 2007. – Movilidad, elemento clave para el

sector financiero, por Esther Ortega,Tatum.

Nº 118.- Abril 2007. – Más oficinas de bancos y cajas, por

Redacción/Tatum consultoría comer-cial de marketing y de personas.

Nº 119.- Mayo 2007. – La Expansión en el Sector Financie-

ro, por Eduardo González de AndrésPesquero, Grente de Tatum.

Nº 120.- Junio 2007. – Grandes apuestas del las entidades

financieras, por Redacción / Tatumconsultoría comercial de marketingy de personas.

Nº 121.- Julio-Agosto 2007. – Respuestas al las preguntas esencia-

les sobre SEPA, por Juan FernandoRobles.

APRENDE RHNº 15.- II Época. – Entrevista al Sr. José Natal Acaso,

Director de RR.HH. de Unicaja.

TRUCOS DEL COMPRADOR. (Técnicas de negociación) por Luís Valdivieso Llosá. Formación y Control S.A.

GEIS NEWSNº 90.- Un número muy especial, por

Emilio Gutiérrez.

Nº 91.- La mejora de la calidad en la

gestión comercial y en la venta

final, por Miguel Barranco.

Nº 92.- Personas, clientes y productos,

por Xavier Solé.

Nº 93.- Pigmalión en la Formación y

en la Empresa (I), por Montse-

rrat Golvand.

Nº 94.- Pigmalión en la Formación y

en la Empresa (II), por Montse-

rrat Golvand.

Nº 95.- ¿Qué es realmente el coa-

ching?, por Rafael Mesa.

Nº 96.- El “Pilar de aplicación “ de Basi-

lea (II), por Miquel Barranco.

FORMACIÓN Y CONTROL:PAPELES DE LA VENTANº Extra.- Abril 2007.

– Sistemas de Incentivos para poten-

ciar Equipos Comerciales: 1ª Parte.

Bases para plantearlos. Artículo 11,

por Formación y Control S.A.

Nº Extra.- Junio 2007.

– Sistemas de Incentivos para poten-

ciar Equipos Comerciales: 2ª Parte.

Modos, ventas y contraindicaciones.

Artículo 12, por Formación y Control

S.A.

REVISTA DE PSICOLOGÍA DE TRABAJOS DE LAS ORGANIZACIONESNº 1, Volumen 23.- 2007. – Número monográfico: Avances

Europeos en la Investigación delDesempeño Ocupacional y la Selec-ción de Personal. Colegio Oficial dePsicólogos de Madrid.

Nº 3, Volumen 22.- 2007. – Número monográfico: Acoso Psico-

lógico en el Trabajo, por BernardoMoreno-Jiménez y Alfredo Rodrí-guez-Muñoz. Colegio Oficial dePsicólogos de Madrid.

GESTIÓN DE PERSONAS.DEUSTONº 48.- Las diferencias entre el diálogo

y el debate. Mantenga al día sugestión del conocimiento.

Nº 53.- Un plan para conseguir losobjetivos del equipo.

DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL.DEUSTON º 117.- Comunicación con los supe-

riores jerárquicos: Mejore larelación con su jefe.

Nº 119.- Comunicación escrita: Elabo-re documentos impecables.

Nº 120.- Comunicarse de manera per-suasiva: Explicar una idea a sujefe.

Revistas


Alejandro Magno y lagestión de empresas

Autor: Antonio Ortega Parra. Editor: InternacionalesUniversitarias.

Debo aclarar antes de comenzar queno soy consumidor habitual de loque se denomina “literatura” empre-sarial o profesional, salvo alguno delos obligados referentes del sector (yno todos). Y no lo soy porque, engeneral, me resulta aburrida, y pocooriginal. Pero no es, ni mucho menos,el caso de este libro, quizás porqueno pretendiendo contar nada nuevo,y con un excelente trabajo de docu-mentación, nos recuerda mucho delo esencial ya dicho sobre liderazgo ygestión. Y lo hace de forma tanamena y didáctica que invita a sabermás sobre Alejandro.

El libro, sin ser una biografía, exponelas principales etapas de la vida deAlejandro y las compara, con apropia-das digresiones, con las decisiones de

las grandes compañías representadaspor sus Presidentes Ejecutivos, a losque parece estar destinado.

En línea con lo ya hecho con otrosclásicos, a los que se ha buscado simi-litudes con la gestión empresarial,como “El Arte de la Guerra” de Sunt-Zu o “El Príncipe” de Maquiavelo,Antonio Ortega nos recuerda, discre-tamente y sin citarlo, que nada nuevohay bajo el sol (ni el propio Eclesiastés1:9) aunque lo propongan otros auto-res, en inglés y en gerundio, siemprecomo novedad imperiosa.

Del libro me han gustado todos susapartados, y cada uno de ellos hubie-ra dado de sí para un solo y nuevoproyecto: como la madurez de Ale-jandro cuando llega al poder conapenas 20 años y mantiene en suequipo, y respeta, a generales de másde 60 años (este libro puede ser muyconveniente no sólo para Presiden-tes sino también para juniors conaspiraciones); o la excelente prepara-ción, entrenamiento y profesionali-dad (formación permanente) delas falanges, auténtico elemento dife-rencial de su ejercito frente al de susadversarios y base de su éxito militar.Sin menospreciar su genio estratégi-co y su inteligencia.

Especialmente interesante y diverti-do el apartado “austeridad vslujo” donde se compara ese esfuer-zo, disciplina y austeridad de lasfalanges de Alejandro frente al ejer-cito persa de Darío que, por la defini-ción que de él hace Curcio Rufo, másparece un desfile de la pasarela Cibe-

les que el aguerrido ejército que sesupone debía ser, y que por supues-to es arrollado por Alejandro. Y muyapropiado y digno de recordar elsímil entre esa situación y la de algu-nas empresas actuales inmersas enOPAs y fusiones de distinto orden.

Recomiendo, para concluir, la Intro-ducción de JR Pin Arboledas, quecomplementa perfectamente algu-nos aspectos del libro, pero creo quecomo Epílogo resulta mucho másclaro y determinante.

PS: Aunque también se desarrollanlos puntos débiles y oscuros de Ale-jandro, y no sólo sus virtudes, en nin-gún momento se menciona laContabilidad Creativa, y consultadoel Eclesiastés descubro que tampo-co dice nada al respecto.

José Antonio Téllez

Consistencia – La estrategia de laempresa es laestrategia sobre suspersonas

Autor: José Ramón Pin, profesordel IESE

Antes de nada destacar como defineel concepto Consistencia : “Es la cuali-dad que hace compatibles unas cosascon otras y, aún más, potencia susefectos. Un sistema es consistentecuando su acciones producen unaprendizaje que hará que las siguien-tes actuaciones sean cada vez más efi-caces (al conseguir los objetivos

PublicacionesLibros


propuestos con mayor precisión) y efi-cientes (al conseguir esos objetivoscon menor esfuerzo o coste). Pode-mos definirla también como “cohe-rencia”, ser consistente da réditos ynos permite tener credibilidad. Cuan-do una empresa crece, la consistenciadebe capilarizarse a todos los niveles ydebe trasmitirse a un entorno cadavez más complejo.

Tras una curiosa y divertida historiasobre la muerte de un Director deRR.HH., nos envía un primer mensajeduro sobre como suceden muchasincorporaciones al mun do de lasempresas: “ayer era una fiesta (duranteel reclutamiento) pero hoy Vd. es deplantilla”. Más adelante un mensajehabla de “No se empeñe en corregirsólo las áreas de mejora, refuerce susfortalezas. Es mucha más rentable”.

Respecto a la gestión de las salidas, “lagestión del talento exige su contrata-ción, su formación y desarrollo, su pro-moción y carrera, también la salidacuando no es necesario, orientado al

sistema up or out (subida o salida). Sidejamos dentro de la organizacióntalento que ya no es necesario, no serárentable y la persona se siente inútil, sedesmotiva y se deteriora psicológica-mente. La chimenea jerárquica necesi-ta funcionar y tener tiro para darposibilidades de promoción. Si seobtura pasa como en las chimeneasnormales. El humo se acumula, impidever e intoxica a la base”. Enriqueciendoeste tema con las manifestaciones deJuan Soto cuando era el máximo res-ponsable de HP España.

Nos hablará de cómo reconocer elADN de las organizaciones con algúnaviso a navegantes “ El análisis de lasorganizaciones no puede quedarseen la estrategia explicitada o en los sis-temas formales. Para entender cómofuncionan de verdad hay que conocer


su ADN, su identidad corporativa:Valores, Misiones, Estilos, Tecnología,Tamaño, Historia y Cultura. Si hubierainconsistencia, tarde o temprano sedescubriría el engaño. Querer estimu-lar con temas como RSC – Responsa-bilidad Social Corporativa – a losempleados, cuando en el convenci-miento íntimo se piensa que las per-sonas se mueven por el dinero quereciben, es una incoherencia que con-duce al cinismo. Lo mismo sucedecuando en los discursos se dice unacosa y en las prácticas se desprendeotra, con comportamientos duales,hacia fuera y hacia dentro de la orga-nización”.

Respecto a la Evaluaciones habla dediferentes efectos que influyen eneste proceso, en este caso destacaría-mos 2 de ellos: “ Efecto Inflación, cuan-do la evaluación de competencias seliga a la obtención de un bono, lasevaluaciones se sesgan al alza. El Efec-to Elusión, con comentarios elogiososse dulcifican las críticas hasta hacerlasirrelevantes”.Nos define de manera clara qué valo-ra cada stakeholders. “ Los Accionistasvaloran los resultados económicos ylas expectativas de mantenerlos oacrecentarlos. Los Clientes las diferen-cias entre lo percibido y lo pagado enel momento presente y las expectati-vas de que se mantendrá o ampliaráesta diferencia en el futuro, comobase de la fidelización de clientes. Losprofesionales valoran el cumplimien-to de los contratos formales y de losacuerdos psicológicos: expectativasde salarios, carreras, bienestar psicoló-gico… Los Proveedores, el cumpli-miento de los contratos y laexpectativa de poder seguir haciendonegocios. La Sociedad valora la apor-tación de la empresa a su desarrollo ylas esperanzas de que lo siga hacien-

do en un balance positivo. Un ejem-plo claro de mala gestión de consis-tencia de expectativas en las políticasde RR.HH. ha sido la de la ex_presi-denta de HP, Carly Fliorina”.

Por último, también pone su foco enla Ciencia de la Motivación Humanaen el Trabajo, pasando a analizar lasdiferentes teorías y sus experienciacomo profesor con sus estudios basa-dos en el modelo de la teoría de lasexpectativas y los tres tipos de moti-vos: extrínsecos, intrínsecos y trans-cendentes.

En resumen, la Consistencia generavalor y es uno de los activosintangibles más importantes decualquier compañía. La Consistenciaayuda al éxito empresarial o cómosu falta conduce al fracaso.

Manuel Haro

SWIM - CONSIGUE LO QUE TE PROPONES

David Meca y Jaime TomásEditorial Bresca, 159 páginas.

Complacido, nos satisface hacer larecensión de este libro, uno decuyos autores, Jaime Tomás, espersona querida y reconocida en elsector. A David Meca le conocimosprecisamente a través de Jaime,quien nos facilitó su intervención enunas memorables Jornadas deEstudio celebrada en Palma deMallorca. Su intervención resultóinolvidable. Evidentemente estaadmiración no resta en absoluto lavaloración que tratamos de hacercon la mayor objetividad.

Para empezar decir que la frase conla que comienza el libro define a losautores: “Conozco el precio del éxito:

dedicación, trabajo duro y unainfatigable devoción hacia las cosasque quiere que sucedan”, y nosanticipan lo que va a ser el mensajepermanente del libro.

Lo he dicho en otras ocasiones, soylector de los prólogos. Empiezosiempre su lectura por ellos, porqueestoy convencido de que dan pistasde lo que viene a continuación. Y eneste caso más. El prólogo de MarioAlonso Puig es un ejemplo. En dospáginas nos introduce en lo que vaa ser el libro: “Para mí hay un mensajeque emerge como un delfín de lasaguas de SWIM y ese mensaje nosrecuerda que no bajemos nuncanuestros sueños a la altura denuestras capacidades aparentes,sino que dejemos que sean nuestrascapacidades las que se eleven a laaltura de nuestros sueños.

El libro es un reflejo de la perso-nalidad de los autores que hansabido complementar sus visiones,misiones y objetivos de sus respec-tivas empresas de manera muydidáctica para el lector, transmi-


tiendo sus experiencias de formamuy directa y con un entusiasmocontagioso.

El libro desprende proximidad, expe-riencia, bien hacer, eficacia, servicio yhacer fáciles las cosas más difícilespara que el lector se anime a reali-zarlas. Y te dice cómo hacerlas,especialmente aplicando el sentidocomún.

Destaco temas tales como la impor-tancia de la planificación, y la delcliente. “El ritmo de la producción lomarca el cliente, no las máquinas”.Considero muy acertadas lascondiciones que dice deben reunirlos que trabajan en las empresas(pagina 48). Es también un aciertovincular la responsabilidad con la

excelencia (páginas 58 y 59). EnGestión del Talento nos habla deunos porcentajes impresionantesque cuestan creerlos pero ahí están(página 62). Estimulante es el apar-tado “La oportunidad está en laadversidad” donde Jaime glosa elmomento en que David es injus-tamente acusado de dopaje (página68). Encuentra una forma de motivarmuy digna de tener en cuenta: la queJaime llama “gestión por detalles(pagina 87). Nos sugiere una forma dehacer la evaluación del desempeño:la de aquel Director Territorial queenviaba cada año a los cuarentadirectores que dependía de él, unasevaluaciones en blanco y anónimaspara que le valoraran libremente y lasremitieran al direc tor general.Subrayo de manera especial y le

agradezco la publicación que me hepermitido reproducir en nuestra web,de las 20 medidas para la creatividad(página 106).

No tengo espacio para más, pero síel suficiente para decir con losautores que el libro tiene un tripleobjetivo: entretener, formar yreflexionar (de hacer nuestro propioDAFO, de mirarnos al espejo yhacernos las preguntas que nossugiere en la página 132).

Amigo lector, te recomiendo sulectura, y termino con las palabrasde los autores: “Si buscas el éxito loalcanzarás con el AMOR (así loponen ellos, con mayúsculas) a loque haces y a los demás”.

Paco Segrelles

septiembre grupo de responsables … · trabajo de campo, una familia la ... cuando la película no...

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