seminariorediseodeprocesos-140211082303-phpapp02

REDISEÑO DE PROCESOS, REDISEÑO DE PROCESOS, MANUAL DE NORMAS MANUAL DE NORMAS

Y PROCEDIMIENTOSY PROCEDIMIENTOSRoberto Oropeza

[email protected]

OBJETIVO GENERALOBJETIVO GENERAL

Dotar a los participantes de herramientas

gerenciales modernas, que les permita adquirir

una visión general, concreta y de aplicación

práctica, sobre el marco de referencia, las

estrategias, modelos y herramientas para la

implantación exitosa de mejora y rediseño de

procesos, así mismo, al finalizar el seminario, los

participantes habrán recibido la información que les

permitirá conducir los trabajos de análisis,

desarrollo e implantación de los manuales de

normas y procedimientos a que diera lugar sus

demandas internas en la organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Al concluir el seminario, los participantes estarán en capacidad de: Establecer los fundamentos básicos para el análisis de la situación real de las normas y procedimientos en la organización. Identificar en que situación se encuentran el uso y actualización de los procesos claves de la organización. Tomar como base metodológica los aspectos inherentes a este programa que le permitan el iniciar un proyecto de diseño e implantación de los manuales de normas y procedimientos en la organización. Aplicar las mejores prácticas en la comunicación, transferencia de conocimientos actualización periódica de los manuales de normas y procedimientos de la organización. Identificar los principales retos y las recomendaciones para el éxito en la implementación de los manuales de normas y procedimientos. Tener una visión clara de las técnicas y herramientas para el Rediseño de Procesos, cómo usarlas y cómo adecuarlas a circunstancias específicas. Diagnosticar y monitorear oportunamente los requerimientos de cambios de procesos en sus organizaciones.

ESQUEMA DE CONTENIDOSParte IGENERALIDADES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

Parte IITÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS

Parte IIIINDICADORES DE GESTIÓN

Parte IVMANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

CÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE SEMINARIO TALLER

CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS EN ESTE SEMINARIO………….. ?

QUÉ ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE SEMINARIO…………... ?

PARTE IPARTE IGENERALIDADES DE LA GENERALIDADES DE LA GESTIÓN DE PROCESOSGESTIÓN DE PROCESOS

INTRODUCCIÓN

A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa, también se le debe reconocer la gran importancia que tiene en la organización de una empresa tener al día una serie de documentos que enmarcan las actividades diarias de la compañía en sus procesos productivos.

Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso algunos son reunidos en uno solo. Tales documentos reúnen normas internas, procedimientos, reglamentos, directrices y formatos de los que todos los empleados deben tener conocimiento.Estos documentos permiten que una compañía pueda evolucionar independientemente de que sus dueños o accionistas principales estén encima de la compañía permanentemente. Con la implementación de unas reglas de juego claras y conocidas por todos los empleados.

La Gestión de Procesos reviste una importancia estratégica en las organizaciones de hoy, ya que todos los productos y servicios son resultados de procesos, por lo que debemos empeñarnos en que éstos sean eficaces, eficientes y sujetos a una mejora continúa. La optimización de procesos implica; claridad en los objetivos, enfoque en los clientes, trabajo en equipo, focalizarse en resultados. Es pensar y actuar bajo conceptos de Calidad, Eficiencia y Productividad. .

PROCESO

Qué es un proceso?La palabra proceso, viene del latín PROCESSUS, que significa avance y progreso.

El proceso, es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (productos o servicios de otros proveedores) y tareas particulares, que implican valor añadido con miras a obtener ciertos resultados.

Todo procesos forma parte de un conjunto de elementos que interactúan para lograr un propósito común, esto se conoce como Sistema.

ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

Es definido por un verbo de acción en infinitivo que denota la cualidad de imperativo (terminaciones ar, er, ir). Ejemplo: Nómina no es un proceso, elaborar la nómina sí.

Tiene un principio y un fin (límites). La finalidad de un proceso es generar un producto

o servicio. Existen para satisfacer la necesidad de un cliente. Todo proceso tiene un dueño. Transforma o complementan las entradas (valor

agregado). Se representan en un diagrama. Debe ser evaluado. Debe ser mejorado. PROCESO: conjunto de actividades relacionadasmutuamente o que interactúan para generar valor y

las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Una salida de un proceso generalmente es la entrada de otro.

ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS

Comprender mi Trabajo

Orientado a la tarea

Hacer mi Trabajo

Quién Cometió el Error ?

Evaluar los Individuos

Los Empleados son el Problema

Cambiar el Empleado

Empleados

Orientación al Cliente

Comprender el Proceso

Trabajar en Equipo

Qué Permitió el Error ?

Evaluar el Proceso

El Proceso Tiene Problemas

Mejorar el Proceso y Orientar el T. H.

Talento Humano

OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS

T T RRAAD D I I C C I I OONNA A L L E E SS

OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS

MMOODDE E RRNNA A SS

ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS,

es un prototipo o modelo de estructura

administrativa, válido para cualquier

clase de empresas o entidades,

desarrollado modernamente para

materializar el enfoque sistémico de las

organizaciones.

PROCESO

BPROCESO

CPROCESO

DPROCESO

EPROCESO

A

Hacer únicamente procesos en los que seamos los mejores.

Tener sólo lo necesario.

Fortaleza en la tecnología de la información.

Enfocar al cliente y a los resultados.

Personas educadas ( de alta capacidad de respuesta ).

Sistemas de gestión del talento humano, que apoyen la consolidación de la organización que aprende.

Flexibilidad de los procesos.

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS

¿CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

PROPORCIONAN DIRECTRICES, LINEAMIENTOS A LOS PROCESOS CLAVES.

SON LA RAZÓN DE SER EN UNA ORGANIZACIÓN, GENERAN UN IMPACTO AL CLIENTE CREANDO VALOR PARA ÉSTE.

SON AQUELLOS QUE DAN APOYO A LOS PROCESOS FUNDAMENTALES PARA QUE PUEDAN EJECUTARSE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS DEL NEGOCIO

PROCESOS DE APOYO

MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN

Dirección Estratégica

Procesos que Agregan Valor

Procesos de Marketing y Ventas

Procesos de Compra Materia Prima

Procesos de Manufactura y Producción

Necesidades del Cliente

Satisfacción Del Cliente

Procesos de Apoyo

Financiera yAdministrativo

Jurídico Gestión deTecnología

GestiónHumana

Publicidad yComunicaciones

DESCOMPOSICIÓN EN PROCESOS / SUBPROCESOS

Diagrama de Bloque

Diagrama de Flujo

JERARQUÍA DE

LOS PROCESOS

MACROPROCESOS

PROCESOS

SUBPROCESOS

ACTIVIDADES

TAREAS

DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LA GESTIÓN POR PROCESOS

Las descripción y documentación de los procesos se realiza en varios niveles de detalle con el fin de manejar su complejidad.

Por eso, es necesario jerarquizarlos de arriba hacia abajo, partiendo de un nivel general (Macro procesos, Procesos, Subprocesos) hasta llegar a un nivel de detalle adecuado (Actividades, Tareas).

De acuerdo al nivel que nos encontremos las técnica de diagramación que se utiliza es el Diagrama de Bloque y los Diagramas de Flujos (forman parte del Manual de Procesos) ; el Diccionario de Datos / Descripción de Entradas y Salidas(describe cada flujo de datos, estructura de datos y elementos del dato, es decir lo que entra y lo que sale de cada proceso).

Este documento es parte el “paquete de procesos” que se entrega al Programador, cuando se trata de procesos a automatizar.

EJEMPLOS DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS

PROVEEDOR ENTRADA SUB PROCESOS SALIDA USUARIOSProveedores: Proceso, persona o tercero que suministra el producto o servicio, que se menciona en la columna de "Entradas"Entradas: Producto, servicio, información, directriz u objeto de transformación necesaria para el inicio del proceso. Los Insumos (equipos, papel, etc.) y la normatividad no se consideran entradas.Solo se consideraran entradas aquellas en las que el proveedor sea externo al proceso analizado.Subprocesos o etapas: Describe de manera secuencial las actividades que se desarrollan en el proceso. Todo subproceso o etapa comenzará con una acción (verbo).Salidas: Producto, servicio, información, directriz, etc.; que es generado como resultado de la ejecución de los subproceso o etapas del proceso.Solo se consideraran salidas aquellas en las que el usuario sea externo al proceso analizado.Usuarios: Proceso, persona o tercero que recibe el producto o servicio, que se menciona en la columna de "Salidas".


INDICADORES

REQUISITOS APLICABLESINTERNOS EXTERNOS

INDICADORESPersonal CapacitadoAusentismo Laboral

REQUISITOS APLICABLESINTERNOS EXTERNOS

Acuerdo No. 1800 según gaceta oficial Constitución NacionalAcuerdo No. 1800 según estatuto general Acuerdo de ley 18-A de 1998


DESCRIPCIÓN CODIGO DESCRIPCIÓN SUBPROCESOS CODIGO

1.2

2.1

2.2

1.1PLANEACION1

2 DIRECCIONAMIENTO

MACROPROCESO PROCESOS ASOCIADOS CATALOGO DE PROCEDIMIENTOSCODIGO DESCRIPCION

INDICE CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS

Introducción

Objetivo

Conceptos Básicos

Uso, Utilización y Localización del Manual

MODELO ESTRATÉGICO

ASPECTOS GENERALES

DEL MANUAL

Valores

Visión

Misión

Objetivos



Estratégicos

Claves o Fundamentales

Soporte o Apoyo

VISION GENERAL DEL

MACROPROCESO

INVENTARIO DE

PROCESOS

Nombre

Objetivo

Diagrama de Bloque

Fronteras

Insumos y Exsumos

Involucrados

Clientes

Procesos

Base Legal

Formularios



VISION GENERAL DEL

PROCESO

Nombre

Objetivo

Diagrama de Bloque

Fronteras

Insumos y Exsumos

Involucrados

Clientes

Subprocesos

Base Legal

Formularios

VISION GENERAL DEL SUBPROCESO

Nombre

Objetivo

Diagrama de Bloque

Fronteras

Insumos y Exsumos

Involucrados

Clientes

Actividades /Tareas

Base Legal

Formularios

Procedimientos

Diagrama de Flujo


EJERCICIO

Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos respuesta

En que situación se encuentra mi organización, en referencia a la gestión por procesos ?

En mi organización, existe la cultura del manejo de la gestión basada en procesos ?

De existir incidencias en la gestión de procesos en mi organización, puedo identificar claramente done están esas brechas ?.

Hasta donde considero que debo mejorar la gestión de procesos en mi organización?.

En mi organización, existe la cultura de la revisión periódica y su posterior comunicación de la actualización de procesos?.

PARTE IIPARTE IITÉCNICAS PARA EL ANÁLISISTÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOSY REDISEÑO DE PROCESOS

ENFOQUE METODOLOGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Levantamiento y Documentación de

Procesos

Identificación de Cadena de Valor Empresarial

Formación Comité Guía del Proyecto

Análisis de Procesos e Identificación de Mejoras Ejecutar Mejoras al Proceso Establecer Indicadores de

Gestión del Proceso

Diseñar políticas para Auditorías de Proceso

Definir Las Metas

Definir Métodos para

cumplirlas

Educar yCapacitar

Realizar el Trabajo

Verificar losResultados de

las Tareas Ejecutadas

Liminar NOConformidades

Detectadas

PLANIFICAR

Acciones PreventivasHACER

Ejecución

VERIFICAR

Evaluación

ACTUAR

Acciones Correctivas

CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR

Responsabilidadde la Dirección

Gestión deRecursos

Medición,Análisis y

Mejoramiento

SISTEMA DE GESTIONMEJORAMIENTO CONTINUO

Realizacióndel producto y/o

Servicio

Realizacióndel producto y/o

Servicio

ProductoServicio

ProductoServicio

ENTRADA

SALIDA

CLIENTE

REQUISITOS

CLIENTE

SATISFACCION

MODELO DE GESTION POR PROCESOS

PLANIFICAR

QUE HACER para alcanzarlos

adecuadamente

Determinación de los OBJETIVOS

deseados


HACER

Definir y proveer los recursos necesarios

para el cumplimiento del plan

Determinar las responsabilidades para

la ejecución de los planeado

Desarrollar las acciones definidas en

el plan

Documentar y registrar las acciones

desarrolladas


34

VERIFICAR

Establecer indicadores y modelo de evaluación

Establecer mecanismos de seguimiento y

verificación

Efectuar seguimiento del cumplimiento de lo

planeado

Documentar y registrar los resultados

obtenidos


35

ACTUAR

Ante las desviaciones observadas, establecer acciones correctivas

Definir posibilidades de mejora

Documentar y registrar


La mejora de procesos es esencial para los negocios en un

clima de competencia, la rivalidad del mercado y una

economía global.

La identificación de los procesos en tu negocio pueden ser

mejorados, obteniendo un entendimiento de los procesos

eficientes y eficaces; esto ayudará a tu empresa a crecer y

expandirse.

El primer paso en la corrección de los problemas es la

identificación de los procesos que pueden ser más

productivos y eficientes en tu negocio.

Existe una metodología muy sencilla que te ayudara a

mejorar los procesos claves de la organización

CÓMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA

FASE IFamiliarízate con los procesos del negocio. La mejora de los procesos comienza con tener una base firme de todas las partes de la compañía, comprendiendo qué es lo que hace la organización. Si eres externo de la compañía, entrevista a tantos empleados como sea posible, en todos los niveles; familiarízate con todos los departamentos y conoce cómo funcionan en conjunto. FASE IITraza visualmente los procesos de la empresa.Identifica los procesos medibles en las funciones básicas del negocio. Recopila datos de las mediciones de los procesos del negocio, tales como los niveles de inventario, costos de ventas, la demanda, las horas de trabajo, los plazos y las asignaciones de espacio.

FASE IIIBusca dónde se producen los residuos en el flujo del proceso. Los residuos se definen como procesos que no agregan valor a una organización. La mejora de procesos aleja los residuos y aumenta el valor en una empresa. La identificación de los residuos es un paso clave en la determinación de los procesos que pueden ser mejorados.FASE IVConstruye análisis de causa raíz. Puedes identificar oportunidades para la mejora del proceso y determinar lo que impide que un procedimiento se realice de manera adecuada para el cumplimiento de sus objetivos. Algunas de las herramientas de análisis de causa raíz son, diagramas de Fishbone ( Casusa – efecto) y Value Stream Mapping. Estas herramientas pueden ayudarte a identificar dónde existe un proceso de quiebra.

CÓMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORAMETODOLOGIA

VSM, Value Stream MappingVSM es una técnica grafica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo de la información y de los materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente.

Con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso, para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS

Técnica Espina de pescadoÉsta tecnica nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos que existen para que el problema analizado ocurra.Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS

ANÁLISIS CRÍTICO DE LOS PROCESOS

Identificar el Proceso

Identificar Requerimientos de los clientes del Proceso

Establecer indicadores

Representar el Proceso

Establecer Mediciones

Documentar oMejorar

Mejorar

Documentar

Documentar proceso Aplicar el Proceso Documentado

Identificar problemas y Mejoras Definir Mejoras a encarar

Implementar Mejoras

Documentar un Draft del Proceso

Evaluar Mejoras

METODOLOGÍA PARA ANALIZARY MEJORAR PROCESOS

TÉCNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN

Formación de un equipo de trabajo Formación de un equipo de trabajo interdisciplinario que deberá contar interdisciplinario que deberá contar con las siguientes características: con las siguientes características:

Determinación de la metodología: Determinación de la metodología: determinar las herramientas metodológicas determinar las herramientas metodológicas a utilizar para el levantamiento y/o diseño a utilizar para el levantamiento y/o diseño de los procesos, como encuestas, de los procesos, como encuestas, formularios, entrevistas u otro tipo de formularios, entrevistas u otro tipo de instrumentos para recolectar la información instrumentos para recolectar la información necesaria.necesaria.

Desarrollar un proceso de consenso a lo Desarrollar un proceso de consenso a lo interno de la institución: realizar charlas y/o interno de la institución: realizar charlas y/o capacitaciones a todo el personal informando capacitaciones a todo el personal informando quiénes son los encargados de realizar el quiénes son los encargados de realizar el trabajo, su explicación, (¿para qué?) y la trabajo, su explicación, (¿para qué?) y la necesidad de colaboración por parte de todos necesidad de colaboración por parte de todos los involucradoslos involucrados

Establecer una planificación para el trabajo Establecer una planificación para el trabajo de levantamiento y/o diseño de los procesos de levantamiento y/o diseño de los procesos y las reuniones de trabajo que comprenda: y las reuniones de trabajo que comprenda: Objetivo del proyecto.Objetivo del proyecto.Presentación de informes periódicos. Presentación de informes periódicos. Programación en cronograma de las Programación en cronograma de las reuniones de trabajo. reuniones de trabajo. Planificación de proyectos.Planificación de proyectos.Establecimiento de boletines.Establecimiento de boletines.Levantamiento de actas.Levantamiento de actas.

ENFOQUE PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN

La revisión de los procesos es el procedimiento por el cual se revisan los datos e indicadores y se procede a realizar las modificaciones necesarias para mejorar los resultados de los mismos.

Dependiendo de la complejidad del proceso que se revise será más o menos compleja la revisión.

Durante la revisión de un proceso es muy importante tener en cuenta que éstos están relacionados con otros procesos de la organización y que una modificación simple en un proceso podría implicar problemas importantes en procesos que están relacionados.

Es por ello que las modificaciones en los procesos deben tratarse con suma prudencia y transparencia, manteniendo informado de las propuestas a las Unidades o Servicios relacionadas y solicitando su opinión previamente a la implantación de la modificación.

GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIÓN

CONSTITUCIÓN DEL COMITE

Formación delComité

Definición de Misión y Visión

Identificación de los Grupos de Interés, clientes , usuarios

Identificar Necesidades y Expectativas

Identificar los Servicios Prestados

Necesidades Cubiertas

Si

Identificar procesos, Claves, Operativos y de Apoyo

Elaboración del Mapa de Procesos

Mapa de Procesos

Ficha Cliente Usuario

Revisión de Servicios

No

Análisis del Proceso Clave

Diagrama de Flujo

Ficha del Proceso

Identificación de Indicadores

Ficha del IndicadorRevisión de los

Procesos

Para cada grupo de interés, usuarios, clientes

Para cada proceso clave identificado

Gestión de documentación

La identificación de un problema lleva implícito un profundo y rigurosos análisis dirigido a:

1. Identificar y analizar los aspectos involucrados a saber:

Qué elementos intervienen.Qué parámetros los caracterizan.Qué hechos y circunstancias rodean el problema.

2. Estudiar las interrelaciones entre ellos para ayudar en la determinación de las relaciones de causalidad que permiten explicar en esencia el problema.

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR

EJERCICIO

Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos respuesta

Al momento de rediseñar procesos, que metodología utilizo ?

Que es lo más complicado que se me presenta, al momento de intentar rediseñar procesos ?

Más allá de rediseñar procesos, cómo manejo los impactos de un rediseño ?.

Hasta donde involucro a mis clientes en el rediseño de procesos, que aspectos considero debo mejorar?.

Considero necesario llevar mi organización a una gestión basada en procesos, en caso afirmativo, que puedo hacer ?

PARTE IIIPARTE IIIINDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN

INDICADORES DE GESTIÓN

Qué son los Indicadores de GestiónLos indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.


Los indicadores claves de desempeño (KPI´s)Los indicadores claves de desempeño (KPI´s) se define como indicadores con un significado estratégico que se percibe como crítico en las circunstancias actuales del negocio y que generalmente son seleccionados de un grupo previo de ellos Cualquier proceso de medición debe contemplar las siguientes características:Enfocarse sobre logros más que sobre actividades puntuales.Usar un esquema de medición fácil y entendible.Proveer indicación significativa a todos los niveles de la organización.Promover mejoras en la efectividad del mantenimiento.Permitir comparaciones con otras compañías (benchmarking).Comunicar el progreso a mediano y largo plazo y permitir llevar registros históricos.Identifica el estado de preparación.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..

CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo directrices.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto,.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella

Identificar las expectativas de las partes interesadas

(accionistas, clientes, grupos de mantenimiento, etc.)

Identificar un conjunto de “indicadores candidatos”

basados en aspectos significativos del mantenimiento

como

Confiabilidad (mantener la funcionalidad cuando el equipo

se usa como se especifica).

Disponibilidad (fracción de tiempo que un equipo es

funcional).

Mantenibilidad (capacidad de restauración de la

funcionalidad de un equipo durante un mantenimiento).

Soportabilidad (capacidad de dar soporte a un equipo con

los componentes adecuados).

CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR CLAVE (KPI´S)

METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

Definir Objetivos

Crear Estrategias

Definir Factores de éxito

Escoger indicadores apropiados

CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR

PARA DEFINIR UN BUEN INDICADORDebe ser:

ESPECÍFICO

POSIBLE DE SER MEDIDO Y DE SER ALCANZADO

REALISTA

CIRCUNSCRITO A UNA DETERMINADA

UNIDAD DE TIEMPO

HOJA DE VIDA DEL INDICADOR

NOMBRE PROCESO AL QUE PERTENECE

Gestión de Tecnologías de la Información VERSION: 2

CODIGO: PI 4.3.6

OBJETIVO QUE IMPACTA Cumplir y satisfacer oportunamente los requerimientos del cliente interno (Asegurar la disponibilidad de los insumos a las unidades de la organización )

PERSPECTIVA: Procesos Internos

NOMBRE DEL INDICADOR:

Tiempo de respuesta a las solicitudes de Soporte TIPO DE INDICADOR

X Eficiencia/Gestión Eficacia/Producto Efectividad/Impacto

VARIABLES DE CALCULO DEL INDICADOR:

NRM2: Numero de requerimientos de soporte técnico que tienen menor o igual a 2 díasTRST: Total de requerimientos de soporte técnicoNRM5: Numero de requerimientos de soporte infraestructura LAN Y Comunicaciones que tienen menor o igual a 5 díasTRSILC: Total de requerimientos de infraestructura LAN Y Comunicaciones

FÓRMULA DE CÁLCULO:ST =NRM2 / TRST *100

SILC= NRM5 / TRSILC * 100UNIDAD DE MEDIDA: Porcentaje (%)

FUENTE DE DATOS :

GT-F-04 Formato de requerimientos de soporteGT-F-05 Formato de soporte.

PONDERACION

META: En Soporte Técnico y en Soporte de Infraestructura LAN y Comunicaciones se establece el 95%.

LINEA BASE: 80% TOLERANCIA:

Azul > 95%Verde 95%Amarillo 80%-95%Rojo < 80%

FRECUENCIA DE MEDICIÓN MENSUALFRECUENCIA DE ANÁLISIS Y REPORTE

Trimestral

PERIODO DE MEDICION INICIAL

OCTUBRE 2009 NIVELMedición: NAnálisis: N

RESPONSABLE DEL INDICADOR Líder del Proceso

HOJA DE VIDA DE UN INDICADOR

RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES

Los objetivos aluden al cambio que se quiere lograr

Los Indicadores son las medidas específicas del progreso alcanzado en el cumplimiento de las metas y el logro de los objetivos

Las Metas: Son los productos deseados en términos de cantidad (¿Cuánto?, calidad (cuán bueno?) y tiempo (¿cuando?). grupo meta (¿quién?) y el lugar (¿Dónde?)

DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Crear un Indicador No Financiero

Qué queremos conseguir

realmente ?

Qué necesito asegurar para

conceptualizar la medición ?

Hallar los indicadores adecuados

METODLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo y dinero.

Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuánto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados.

EFICACIA

EFICIENCIAEs el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso estamos buscando un uso de los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados.

EFECTIVIDAD

INDICADORES DE EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD


HALLAR LOS INDICADORES ADECUADOS

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN CREDITICIA EN PROYCTOS DE

INFRAESTRUCTURA

CREAR UN INDICADOR NO FINANCIERO

FOMENTAR EL PROGRESO DEL BANCO

QUE QUEREMOS CONSEGUIR

SER LÍDERES EN FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS DE DESARROLLO

REGIONAL

QUE NECESITO ASEGURAR PARA

CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN

QUE CONTEMOS CON POLITICAS CREDITICIA QUE PROMUEVA

PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA SOCIAL, TURISMO, SECTORES

PRODUCTIVOS



INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE


APUNTAR AL LIDERAZGO EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS


QUE EL CLIENTE RECIBA UN TRATO ABSOLUTAMENTE SATISFACTORIO


OPTIMIZAR EL SERVICIO



INDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES. PORCENTAJE DE AVANCE

EN LAS SOLUCIONES


SER LA PRIMERA OPCIÓN PARA NUESTROS CLIENTES


QUE EL BRINDE UN SERVICIOS ACORDE A LAS NECESIDADES DE CADA CLIENTE


BRINDAR SOLUCIONES EN TIEMPO Y FORMA


PORCENTAJE DE NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLADOS Y OFRECIDOS, QUE

AYUDA A POSICIONARNOS EN LA MENTE DEL CLIENTE


POSICIONARNOS EN LA MENTE DE NUESTROS CLIENTES COMO GENERADORES DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS


CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN

QUE NUESTROS COLABORADORES DE LA ORGANIZACIÓN OFREZCAN A

TODOS LOS AÑOS NUEVOS PRODUCTOS


SER PRECIBIDOS COMO INNOVADORES


La ausencia de objetivos medibles en el tiempo

Ausencia de correlación entre objetivos estratégicos y objetivos operativos

Relativa inexperiencia de los funcionarios en el diseño y utilización de

indicadores

La ausencia de interés en la utilización de indicadores

La resistencia del personal en el uso de los indicadores+

El costo de las medidas de desempeño

La complejidad del trabajo consistente en integrar y sintetizar rápido y

eficazmente las numerosas fuentes de datos

ALGUNAS DIFICULTADES EN EL USO DE INDICADORES DE GESTIÓN

CÓMO REDUCIR LOS CÓMO REDUCIR LOS RIESGOS EN LOS RIESGOS EN LOS

PROCESOSPROCESOS

El equipo de gestión de procesos, debe identificar las prácticas de prevención y control del uso y calidad en la aplicación de los procesos en la organización.

• Las prácticas no seguras deben ser evaluadas en términos de su severidad, frecuencia y probabilidad de ocurrencia.

• Debe darse prioridad a las prácticas de alto impacto en el negocio, que pueden tener efectos adversos en la operatividad, y que pueden ocurrir con mayor frecuencia.

• La efectividad de estas medidas debe monitorearse mediante supervisión regular y/o vigilancia de resultados; los datos deben ser puestos a disposición del personal encargado de primera línea, gerentes relevantes y profesionales encargados de la toma de decisiones.

ASPECTOS ESTRATÉGICOS PARA REDUCIR RIESGOS EN LOS PROCESOS

El riesgo se define como la posibilidad de incurrir en resultados adversos y pérdida, que afecta directamente la operación de una parte de la organización. La gestión de riesgos es un enfoque proactivo frente a esta situación, y su objetivo es evitar o minimizar los daños.

Este proceso identifica posibles problemas y evalúa su potencial de causar daños. A partir de esa información, planifica acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia de problemas o limitar el daño, si llegaran a producirse dificultades. El proceso de gestión de riesgos puede dividirse en cuatro etapas claves.

Identificación del riesgoAnálisis del riesgoControl del riesgoMonitoreo del riesgo

GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS


Identificación y Evaluación de los riesgos

Análisis de Riesgos

Control de Riesgos

Monitoreo, Retroalimentación e Informe de Riesgos

Identificar el riesgo. Cuantificar los impactos potenciales (severidad) y la probabilidad de ocurrencia del riesgo (frecuencia).

¿Por qué ocurre? Identificar estrategias de reducción de riesgos, tendientes a eliminar o reducir el riesgo o la probabilidad de que éste se vuelva un problema.

Previo acuerdo, implementar un plan de reducción de riesgos en el área problema.

Esta etapa puede implementarse vía auditoría y/o vigilancia, y retroalimentación al personal y gerencias relevantes.

Proceso de Gestión de RiesgosProceso de Gestión de Riesgos

Identificación de riesgosEl proceso de gestión de riesgos comienza con la identificación de riesgos, lo que involucra:

Identificar las actividades y tareas que afectan la gestión de los procesosIdentificar las posibles causas que lo originanIdentificar el impacto en la organizaciónIdentificar los procesos claves que representan un riesgo para la organización, en función del uso equívoco que se le está dando

El objetivo es identificar los problemas y/o prácticas comunes que generan impacto sobre un gran número de procesos, o problemas menos frecuentes que pueden causar desviaciones en la obtención de resultados esperados por el buen uso de los procesos. Una vez identificado un problema, es esencial obtener evidencia mediante una investigación, lo que normalmente requiere del conocimiento experto sobre el proceso, y puede involucrar estudios de observación o pruebas.


Análisis de RiesgosUna vez que el riesgo ha sido identificado, es preciso estimar las consecuencias probables para la organización. Esto puede lograrse mediante el análisis de cuatro preguntas clave:

¿Por qué están ocurriendo el incidente?¿Con qué frecuencia están ocurriendo?¿Cuáles son las consecuencias probables si no se toman las acciones apropiadas?¿Cuánto costará el proceso de prevención?


¿Por qué están ocurriendo las desviaciones?Hay un rango de fallas en los procesos que pueden redundar en la operatividad de la organización, i de una unidad administrativa. y es importante analizar estos fallos en detalle.

Ocurre debido a un acto de omisión; por ejemplo, el incumplimiento de las prácticas aceptadas profesionalmente. La causa básica de un por la falta de conocimiento; Para lidiar con esta situación es necesario implementar programas regulares de capacitación y formación basados en competencias; buena comunicación, y disponibilidad y suministro regular de productos.

Ocurre debido a un acto de acción; es decir, un acto que no debió haberse realizado. Se asocia a falta de compromiso o de consideración hacia los demás. Este tipo de error es más complejo y, entre otros factores, puede requerir un refuerzo por parte de gerencia.

Ocurre principalmente debido a una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del problema. Se adoptan soluciones reales pero para hacer frente a problemas equivocados, versus una situación en que se implementan soluciones incorrectas para intentar resolver problemas reales. Esto a menudo se debe a falta de comunicación o a una mala interpretación de la información, como resultado de datos insuficientes.


¿Con qué frecuencia están ocurriendo?Esta información es cuantitativa y puede obtenerse a partir de datos aportados por los programas de vigilancia continua (si es el caso) o mediante un estudio de prevalencia puntual. La información también puede derivarse de otras fuentes, por ejemplo, una investigación de brotes, datos locales de prevalencia, información publicada en la literatura, o evidencia clínica.

La frecuencia puede establecerse como el porcentaje o tasa de personas que desarrollaron una infección después de un procedimiento clínico o exposición a un patógeno. Si no hay datos de vigilancia, puede usarse la probabilidad en su lugar. ¿Cuáles son las consecuencias probables?

La severidad puede medirse en términos de morbilidad (enfermedad, hospitalización más prolongada) o mortalidad entre las personas que se sometieron al procedimiento o exposición. La severidad de los efectos adversos puede clasificarse como se muestra a continuación.


Cuáles son las consecuencias probables?La severidad puede medirse en términos de morbilidad (enfermedad, hospitalización más prolongada), y su impacto en la salud. Otro ejemplo puede ser, impacto en el crecimiento y rentabilidad de la empresa, en función de la disminución de las ventas.


4

3

2

1

1:10

1:100

1:1000

>1:1000

Ocurrencia casi segura o con alta Probabilidad

Ocurrencia Altamente Probable

Ocurrencia Ocasional Posible

Ocurrencia Ínfimamente probable y no se cree ni espera que suceda

Probabilidad de RiesgoProbabilidad de Riesgo


20-30 Alta o Mayor Impacto Mayor en la Organización

Clasificación de SeveridadClasificación de Severidad

10-19

1-9

Moderada

Riesgo Bajo o Menor

Impacto Moderado, puede ocasionar consecuencias a largo plazo

Impacto Menor, sin consecuencias o consecuencias menores

Se requiere Acción Urgente

Se requiere Acción

Evaluación y Seguimiento

Alta Severidad Alta Severidad, Baja Frecuencia

Severidad y Secuencia de EventosSeveridad y Secuencia de Eventos

Baja SeveridadBaja Severidad, baja frecuencia

Baja Frecuencia

Alta Severidad, Alta Frecuencia

Alta Frecuencia

Baja Severidad, Alta Frecuencia


Control de riesgosUna vez realizado el análisis de riesgos, es necesario evaluar las posibles soluciones. Idealmente, el riesgo debe ser eliminado por completo; si esto resulta imposible, entonces se debe reducir a su mínima expresión o a un nivel aceptable. En algunas situaciones, desde el punto de vista económico, puede resultar más eficiente transferir el riesgo a un tercero, como sería el caso de una empresa contratista. Por ejemplo, si hay un problema con el sistema informático, económicamente puede ser más rentable el tiempo de revisión de un externo.Si los recursos son extremadamente escasos, quizás un escenario sea aceptar el riesgo en el corto y posiblemente en el largo plazo. La disposición a aceptar riesgos en una organización varía según sus propios recursos.


¿Cuánto costará el proceso de prevención?También es importante estimar el costo de la prevención de cada riesgo.Una estimación de costos resulta aceptable, puesto que el costo exacto puede ser difícil de calcular. Esta información es relevante ya que ayuda a los profesionales del área de procesos a enfocar sus recursos en aquellas acciones que redunden en mayores beneficios en términos de prevención de consecuencias negativas para la organización.

Monitoreo y retroalimentaciónCon las medidas adecuadas para reducir el riesgo ya en proceso de implementación, resulta esencial monitorear su efectividad. Dependiendo de los recursos disponibles, esto puede lograrse mediante una auditoría regular, monitoreo de procesos y/o vigilancia de resultados en términos de incidencias en los procesos. Es necesario proveer retroalimentación oportuna a los trabajadores de la organización o los que hacen uso de los procesos de primera línea, así como ala gerencia del área afectada.



Realice la Auditoría, observe

las prácticas

Compare con las Mejores

Prácticas

Proporcione retroalimentación

Seleccione un Auditor y área a Auditar

Establezca loas aspectos más importantes a medir

Establezca los aspectos más importantes a medir

Establezca las Mejores Prácticas y Estándares en uso

Implemente Cambios

Ciclo de Auditoría o revisión de ProcesosCiclo de Auditoría o revisión de Procesos


La identificación y análisis de los riesgos en procesos puede hacerse mediante un proceso de auditoría. Este proceso ayuda a identificar nuevos riesgos, analizar los riesgos en función de prácticas basadas en la evidencia y detectar fallas en las prácticas que puedan requerir de acciones apropiadas.

Los elementos clave para el éxito de este proceso son la comunicación, capacidad de consulta y retroalimentación oportuna a todos los participantes clave, así como la finalización de la auditoría.

Esto puede lograrse mediante:Revisión de documentación para establecer si hay guías prácticas que regulen ciertos procedimientos o prácticas. Estas pautas, ¿están en línea con las actuales prácticas basadas en la evidencia? A veces, este proceso también implica la revisión de documentos de auditorías previas, otros informes relevantes, etc.También resulta crucial realizar entrevistas con el personal para evaluar su conocimiento y aplicación práctica de las políticas y procedimientos. Este paso se completa a través de cuestionarios, discusiones cara a cara o entrevistas grupales.Dependiendo de los recursos disponibles, es factible realizar visitas de observación para evaluar si las prácticas efectivamente se están llevando a cabo. Este paso puede darse mediante el uso de una herramienta de auditoría validada.

Prioridades para la acción Una vez que cuente con toda la información acerca de la severidad, frecuencia y costo de la prevención, puede priorizar las acciones a emprender. Para hacerlo, es necesario calcular el índice de riesgo, según la siguiente fórmula:

Índice de riesgo = severidad x frecuencia (probabilidad) de la incidencia x costo de prevención

Un índice de riesgo con la puntuación más alta ameritaría acciones inmediatas.

El cálculo del índice de riesgo ayuda a comprender las verdaderas consecuencias de los eventos adversos y permite al equipo de procesos establecer sus prioridades de la manera más eficiente.


CLAVES PARA LA MEJORA CLAVES PARA LA MEJORA DE PROCESOS EN LAS DE PROCESOS EN LAS

ORGANIZACIONESORGANIZACIONES

MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES

FILOSOFÍA DE TRABAJO• Mejorar la calidad mediante la eliminación sistemática de los problemas y la mejora continua de los procesos, inevitablemente conduce a mejorar la productividad de la empresa y el bienestar de sus empleados.• Partir de la premisa de que es la persona encargada de un trabajo quien tiene mayor conocimiento de cómo se está ejecutando en la realidad, pero no necesariamente debe saber comunicarlo adecuadamente a los demás. Es por ello que se deben utilizar herramientas que faciliten y ayuden a poner en común el conocimiento individual.• Toda persona desea estar involucrada para hacer bien su trabajo y sentirse un contribuyente útil.• Para mejorar un proceso es mejor trabajar en equipo que trabajar individualmente.• Un proceso estructurado y sistemático para el análisis, la solución de problemas y la mejora de procesos, con ayuda de técnicas gráficas, facilita el trabajo en equipo y conduce a mejores soluciones que uno no estructurado.• Todos los problemas de los procesos no se pueden solucionar con una única herramienta o con un único encare. Es importante dominar una amplia gama de estrategias y herramientas para utilizar la adecuada en cada caso.

QUÉ PROCESOS MEJORAR Definamos en primera instancia que entendemos por un proceso: “una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto .

La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por ejemplo:

Problemas y/o quejas de clientes externos. Problemas y/o quejas de clientes internos. Proceso con alto costo. Proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere adoptar. Incorporación de nuevas tecnologías. Pérdidas de mercados. Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales. Visualización de mejoras al realizar la representación del proceso. No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas.


EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse quienes deben integrar el equipo que trabajará en el análisis y la mejora. En primer lugar se clarifica quien es el “dueño del proceso” o el “propietario del proceso”, es decir quien es el responsable del desempeño global del mismo, lo que supone su efectividad, control y adaptabilidad.

El “dueño del proceso” debe elegir a los miembros del equipo atendiendo a que: Tengan experiencia en el proceso. Puedan contribuir más (conocimientos, creatividad). Puedan asistir a las reuniones del equipo (disponibilidad de tiempo, motivación).

Para que el equipo trabaje de manera efectiva debe estar claro el objetivo, los diferentes roles (coordinador, responsable de los registros, participantes) y la metodología de trabajo.

Si bien el funcionamiento de un equipo no se define sólo por las reuniones que el mismo realiza, éstas son un ámbito muy importante de comunicación y trabajo.


METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE PROCESOS ¿Qué es y por qué es necesaria una metodología? Una metodología “es una manera sistemática o claramente definida de alcanzar un fin. Es también un sistema de orden en el pensamiento o la acción”. La metodología no da respuestas sino que ofrece un medio o modo de pensar acerca de una situación: cómo ver y entender su naturaleza y las consecuencias del cambio.

No dice que se encontrará al final de camino, sino cuál es el camino que se debe recorrer. Una buena metodología, no es un conjunto rígido de reglas que hay que seguir estrictamente, sino una guía que nos orienta y debemos atender flexiblemente.

Las metodologías de análisis de procesos consisten en un conjunto de diferentes técnicas que se utilizan en las distintas etapas del análisis.


¿CUÁL METODOLOGÍA UTILIZAR? Para la selección de las técnicas a utilizar se deben considerar los siguientes atributos : Que faciliten la comunicación a través de un lenguaje fácil de entender y sobre todo, utilizando sistemas gráficos. Que incentiven al grupo a pensar en términos del problema y no de la solución. La solución debe ser un resultado. Que permitan alternativas contrapuestas, alertando al grupo sobre su existencia. Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas, sus modos de pensar y ampliar sus conocimientos.

El tener los procesos documentados, facilita el trabajo. También puede realizarse el análisis y la mejora de procesos que aún no se han documentado, aprovechando esta instancia para recién luego, documentarlos con la mejora. Como detallamos a continuación, a través de un diagrama de flujo y un cuadro explicativo , debemos seguir una serie de pasos en la metodología de análisis y mejora de procesos.


MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

Definir el Proceso

Identificar los Requerimientos de los clientes del Proceso

Establecer Indicadores

Representar el Proceso

Establecer Mediciones

Documentar omejorar

MejorarMejorar

DocumentarDocumentar

Identificar Problemas y Oportunidades de Mejora

Definir Mejora a Encarar

Documentar “Draft” del Proceso Mejorado

Implementar Mejoras

Evaluar MejorasDocumentar el Proceso

Aplicar el Proceso Documentado

Metodología para Mejorar y Documentar Procesos Metodología para Mejorar y Documentar Procesos


POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESOAlgunas de las causas de fracaso más comunes que es necesario tener en cuenta son: Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los límites de los procesos a mejorar. No tener una metodología adecuada para conducir las reuniones. Las personas que se reúnen para trabajar en equipo deben recibir la formación necesaria para que las reuniones sean eficaces y motivadoras. Nadie nace “sabiendo trabajar” en equipo. Se necesita conocer herramientas para la solución de problemas, técnicas de negociación, formas de participación efectiva, toma de decisiones, etc. Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre la base del análisis realista verificado durante el proyecto. Recursos humanos inadecuados. Muchas veces las personas más capacitadas para realizar la mejora del proceso son las que menos se pueden distraer de sus deberes normales, y en su lugar se integran los equipos con personas no adecuadas para el objetivo. Tardar demasiado: si no se logra terminar la mejora en un tiempo razonable, el equipo de trabajo y la organización entran en un círculo vicioso de ineficiencia que lleva a que primero las personas y luego la organización abandonen el proyecto. Falta de patrocinio y compromiso de la alta dirección. O por otro lado, ingerencias frecuentes de la dirección en el funcionamiento del equipo. Campo de acción equivocado: la gente dice que está mejorando la “compañía” o el “departamento”; pero lo que se mejora es un proceso. Tecno centrismo: la tecnología es un capacitador clave para la mejora, pero no basta con aplicar tecnología para mejorar los procesos.


POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESO (continuación)

Trabajar en procesos no importantes. Se debería empezar con los procesos estratégicos de valor agregado, es decir, los que son críticos para sus clientes y la estrategia comercial. No atender igualmente los procesos de apoyo – procesos que el cliente jamás ve pero que ejercen un impacto positivo en el servicio al cliente. Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo. Falta de planificación adecuada de las reuniones, falta de asignación de roles. Creer que con solo invitar a participar, reunirse y estudiar un tema está todo hecho. Mal ambiente laboral. Exigir, presionar, criticar las ideas o propuestas de forma destructiva; competencia entre los miembros del equipo. Buscar participación o sugerencias cuando los directivos no son verdaderos líderes participativos. Directivos o mandos medios mal preparados para liderar los cambios y las mejoras propuestas por el equipo.

CLAVES PARA CLAVES PARA QUE LOS QUE LOS

PROCESOS PROCESOS DOCUMENTADOS DOCUMENTADOS SEAN UTILIZADOS SEAN UTILIZADOS

CON CALIDADCON CALIDAD

Durante la etapa de diseño, debe estar lo más cercano a la realidad empresarial, se debe trabajar con el conocimiento del proceso y su comprensión.• En las primeras fases no es necesario aplicar un conocimiento detallado del proceso, pero si basado en la experticia del diseñador.• Se recomienda utilizar análisis de posibles riesgos futuros, en la ejecución del proceso. • Una documentación adecuada de las actividades y estudios resultantes en la compresión del proceso es esencial.• Una estrategia para el control del proceso debe ser establecida, la cual debe estar basada del conocimiento y comprensión del proceso.

No OlvideNo OlvideCONOCIMIENTO Y COMPRESIÓN DEL PROCESORIESGOS DEL PROCESO Y LIMITES DE FALLO¿POR QUÉ HACER UN ANÁLISIS DEL PROCESO ?CONOCER TODOS LOS FACTORES QUE AFECTAN

• Conocer todos los Factores que Afectan a:• El proceso• Identificar Variables Críticas• Parámetros de Control

CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS

CONOCIMIENTO Y COMPRESIÓN DEL PROCESO

RIESGOS DEL PROCESO Y LIMITES DE FALLO

¿POR QUÉ HACER UN ANÁLISIS DEL PROCESO ?

CONOCER TODOS LOS FACTORES QUE AFECTAN

CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS

CÓMO HACER PARA QUE LOS PROCESOS PREVIAMENTE DOCUMENTADOS, SEAN LOS REQUERIDOS Y APROBADOS

POR LA ORGANIZACIÓN

No todos los procesos, que han sido implantados, y previamente se han documentados, son los idóneos para su operatividad, ya que por lo general se incurre en fallas de documentación. He aquí las principales causas de ésta desviación:Utilice una metodología, acorde a la complejidad del procesoTrabaje en función de una revisión por parte de las áreas dueñas de los procesosImpulse la cultura de auditoría de procesosTrabaje más en la prevención que en la corrección.Implante la cultura del seguimiento y control continuo a los procesos, para hacer pruebas específicas y generales de su comportamiento, por lo que aspectos como la documentación se obvia.Defina para la organización, los procesos, estratégicos, operativos y de apoyo (mapeo de procesos), para que todo aquello que se documente, apunte al desarrollo del negocio.Incluya en su documentación técnicas o mejores prácticas, a fin de evitar que cada área o responsable documente de acuerdo a sus criterios, ya que se demostraría la ausencia de estándares de documentación de procesos.Una vez diseñado y documentado un proceso, comunique, entrene y haga seguimientoHaga revisiones periódicas con el cliente, a fin de validar la consistencia de su vigencia, y decidir si continua funcionando, o por el contrario se planifican mejoras, o cambios drásticos.Identifique las áreas cliente, en el que un proceso documentado y puesto en producción, se está llevando a cabo de acuerdo a lo requerido por el cliente y aceptado al momento de la implantación.

PARTE IVPARTE IVNORMAS Y NORMAS Y

PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE

MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

1. MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN

2. ENFOQUE METODOLOÓGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

3. COMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA

4. METODOLOGÍA PARA ANALIZAR Y MEJORAR PROCESOS

1. CÓMO REDUCIR LOS RIESGOS EN LOS PROCESOS

2. CLAVES PARA LA MEJORA DE PROCESOS EN LAS

ORGANIZACIONES

3. CLAVES PARA QUE LOS PROCESOS DOCUMENTADOS SEAN

UTILIZADOS CON CALIDAD

5. TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN

6. GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIÓN

1. VSM, VALUE STREAM MAPPING

2. ESPINA DE PESCADO

7. METODLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES

DE GESTIÓN

8. METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCION DE MANUALES DE NORMAS Y

PROCEDIMIENTOS

METODOLOGÍAS RESUMEN DEL SEMINARIO

seminariorediseodeprocesos-140211082303-phpapp02

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