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ANLISIS DEL LIDERAZGO Y SU RELACIN CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL: LA VISION DEL DOCENTE

AUTORES: AVENDAO ROJAS FRANCISCO FERNANDO CORNEJO MIRANDA MARA ELENA MATURANA VILLACORTA LORENA DEL CARMEN OPAZO PARDO ELIA MARGARITA VALLEJOS TORRES SUSANA ELIZABETH

Profesor Gua: Patricia Aguilera Campos

TABLA DE CONTENIDOSResumen Abstract Introduccin Capitulo I: El Problema 1.1 Formulacin del Problema 1.2 Delimitacin del Problema 1.3 Justificacin del Estudio 1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo General 1.4.2 Objetivos Especficos 1.5. Hiptesis Capitulo II: Marco Terico 2.1 Marco Contextual 2.1.1. Centro Politcnico Particular San Ramn 2.1.2. Instituto Femenino Superior de Comercio Eliodoro Domnguez Domnguez 2.1.3. Instituto Superior de Comercio Diego Portales 2.1.4. Liceo Polivalente Los Dominicos 2.1.5. Colegio Polivalente York 2.2 Marco Conceptual Clima Organizacional Teora del Clima Organizacional de Likert El clima organizacional en las escuelas Ubicacin y Aproximacin del Concepto Organizacin Escolar 14 16 18 19 21 21 26 29 31 3 4 5 6 6 8 10 11 11 11 11 12 12 12

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Liderazgo Importancia del liderazgo 36 Estilos de liderazgo Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional y carisma Modelo de liderazgo transformacional 2.3. Antecedentes Empricos Administracin versus Liderazgo Caractersticas del lder en contraste con el administrador Capitulo III: Procedimiento Metodolgico 3.1. Tipo de Investigacin 3.2. Universo Poblacin Muestra 3.1 Instrumento Resultados Antecedentes Generales Conclusiones Referencias Bibliogrficas Anexo Cuestionario 38 38 39 41 42 44 46 48 48 49 49 50 50 61 63 66 67

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RESUMEN

El Clima Organizacional es uno de los trminos utilizados para describir el grupo de caractersticas que posee una organizacin o una parte de ella, en funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Si consideramos que para las personas que integran una organizacin es importante que exista un ambiente agradable y acogedor, en el cual se pueda trabajar en armona y con entusiasmo, en algunos casos el trato, hacia su recurso humano, entre otros, han hecho que en las organizaciones exista un clima incorrecto para quienes lo integran. El objetivo general de esta investigacin fue analizar la visin que tienen los docentes de la educacin Tcnico Profesional respecto del liderazgo y su relacin con el clima organizacional. La investigacin se bas en los antecedentes recopilados en cinco establecimientos de enseanza tcnico profesional de la ciudad de Santiago, en los cuales se aplic un cuestionario dirigido a 42 docentes de dichos establecimientos. Este instrumento se aplic con la intencin de recopilar, tabular y analizar la informacin referente al liderazgo, dentro de los establecimientos educacionales y buscar una respuesta respecto si este tiene influencia con respecto al clima organizacional de cada institucin. Palabras Claves: Clima Organizacional, Liderazgo

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ABSTRACT The organizational climate is one of the terms used to describe the group of characteristics that has an organization or a portion thereof, depending on what is perceived and experienced members of the same. Whereas for people who make up an organization is important to have a friendly and welcoming atmosphere in which to work in harmony and with enthusiasm, but in some cases the treatment, to its human resources, among others, have made in the organizations there is a wrong climate for those who compose it. The overall objective of this research was to analyze the vision they have for teachers of vocational and technical education about leadership and its relationship with the organizational climate.

The research was based on information collected at five vocational technical education in the city of Santiago, where we applied a questionnaire to 42 teachers from these establishments. This instrument was applied with the intention of collecting, tabulating and analyzing information relating to leadership within educational establishments and look for an answer on whether it has influence over the organizational climate of each institution.

Keywords: Organizational Climate, Leadership

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INTRODUCCIN El inters por el estudio del clima organizacional ha crecido rpidamente durante los ltimos aos, ya que las organizaciones, a travs de la implementacin de sistemas gestin de calidad y la inclusin de dicho tema en los indicadores de gestin, la han asumido como uno de los elementos bsicos para generar mejoramiento continuo. La importancia del Clima Organizacional y las relaciones interpersonales han sido temas de marcado inters desde la segunda dcada del siglo XX. Actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. Por otra parte el clima organizacional es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia y el xito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre si mismo, quien es, que se merece y que es capaz de realizar, hacia donde debe marchar la organizacin entre otras. Toda persona, debe ajustarse al ambiente donde se desenvuelve para que pueda trabajar bien sentirse satisfecho consigo mismo, ya que de ellas depende que el clima pueda ser negativo o positivo. Un clima positivo favorece la motivacin y ayuda a una mejor productividad laboral, y genera un cambio efectivo en cualquier organizacin contrario a este,

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un clima organizacional negativo puede perjudicar un ambiente de trabajo, reducir la produccin y en algunos casos afecta la salud mental del trabajador. El estudio que se presenta contempla tres captulos desarrollado de la siguiente manera: Captulo I, se expone el planteamiento del problema, objetivo general, objetivos especficos, justificacin de la investigacin y el alcance. Captulo II, contiene el marco terico en el cual se incluyen los antecedentes de la empresa, antecedentes de la investigacin y bases tericas. Captulo III, contiene el marco metodolgico que incluye el tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, y procedimientos de la investigacin. Finalmente se presentan las principales conclusiones.

CAPTULO I: El PROBLEMA 1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA A mediado de la segunda dcada del siglo XX entra en auge a nivel mundial el estudio del Clima Organizacional, el cual influye en el desempeo eficaz y eficiente de una organizacin.

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Goncalves (1997) define el Clima Organizacional como: Un fenmeno que media entre los factores del sistema Organizacional y las tendencias organizacionales y las traducen en un comportamiento que tiene consecuencia sobre las organizaciones a travs de diversos factores que influyen entre ellos: La motivacin, el incentivo salarial, el ambiente fsico, la comunicacin y la cultura organizacional, entre otros. En el mismo sentido, el logro del desempeo ptimo y la satisfaccin en el trabajo tanto a nivel individual como grupal, depende en mucho de la existencia de los trabajadores dentro de la organizacin. Toda organizacin tiene un ambiente o personalidad propia que la distingue de otra y que influye en la conducta de sus miembros; este ambiente o personalidad, se refiere al clima organizacional. Herrera (2002), por su parte, seala que la gerencia debe esforzarse para crear el tipo de clima que permita el logro de los objetivos de la organizacin y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades personales. Para alcanzar estos objetivos se requiere algo ms que solo construir organigramas y detallar responsabilidades de los puestos; se pretende tomar en consideracin al recurso humano de la organizacin. En tal sentido, el ambiente laboral, pudiese tener consecuencia importante sobre los trabajadores. Por otra parte, Chiavenato (2002) considera que el Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

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En Chile, el clima organizacional se ha venido tomando en cuenta como indicador fundamental que contribuye a mejorar el rendimiento intelectual de los miembros de una organizacin. Al respecto, considera que el clima organizacional es la cualidad del ambiente organizacional, la cual es percibida por los miembros de la organizacin e influye en el comportamiento, en donde los individuos buscan un estado de ajuste.( Ob. Cit) Lo anterior ha convertido en un verdadero reto a la direccin de las

organizaciones, para asumir un nuevo estilo de liderazgo capaz de manejar adecuadamente las relaciones interpersonales tomando en cuenta como intermediar para solucionar un problema. Que pueda unir a la gente en la persecucin de un propsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocrticos, y luchas de poder, creando un clima organizacional adecuado. De aqu se deriva la pregunta de este estudio: Influye el liderazgo en el clima organizacional, de acuerdo a la visin del docente?

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DELIMITACIN DEL PROBLEMA

Considerando la gestin escolar desde una perspectiva global, no se puede dejar de reconocer que la eficiencia de los equipos de trabajo, la efectividad docente se ven y el clima organizacional se ven afectados por el liderazgo del establecimiento.

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Este, a su vez, es estimulado por buenos resultados, reconocimiento y apoyo de toda la comunidad educativa. El mejoramiento continuo de la gestin escolar implica que los establecimientos educacionales generen acciones curriculares y administrativas que permitan que diversos actores asuman un rol de liderazgo ms participativo y se comprometan activamente en la tarea de lograr mayor motivacin. Al respecto, como sealaba Hornkohl (2003), se requiere de los directores de los establecimientos educacionales un alto nivel de conocimientos profesionales y herramientas de liderazgo y de gestin educativa. Actualmente, el sistema educativo requiere directivos, profesores y alumnos involucrados con todas sus capacidades y valores. Ello implica el desarrollo de capacidades y competencias de liderazgo, as como la generacin de ambientes propicios para una sana convivencia de todos los integrantes del sistema educacional; un ambiente democrtico y participativo, donde la visin que gue la gestin escolar sea ampliamente compartida. Esta situacin, de acuerdo a Vsquez (2005), no forma parte de la cultura actual de nuestras escuelas, la que se caracteriza ms bien por ser directiva y centrada en lo administrativo, descuidando el liderazgo activo y dialogante con profesores y otros actores del sistema. Es, por tanto, una cultura de relaciones desintegradas, que necesita urgentes cambios tanto en la actitud de las personas, como en la voluntad de articular esfuerzos, recursos e innovaciones tendientes al mejoramiento de la calidad de la educacin.

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Por lo expresado anteriormente, este estudi se centr especficamente en la visin de docente respecto del liderazgo ejercido en sus establecimientos y cmo esto influye en el clima organizacional.

1.3 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO El rol central que ocupa la educacin en el desarrollo de las naciones, relevado por el nuevo contexto cultural que vivimos (sociedad de la informacin, del conocimiento o de la innovacin) nos indican que se trata de un sistema complejo. Esta complejidad nos indica que las intervenciones a realizar deben ser de orden sistmico, tratando de avanzar en todas las dimensiones del problema, pero coordinadamente y no demandar o presionar slo a uno de sus componentes, a la hora de ponderar los resultados, cuando no se ha trabajado de manera conjunta. En este contexto, la Direccin Escolar va alcanzando grados crecientes de importancia para el logro de los objetivos que las organizaciones de esta naturaleza se plantean, as se va manifestando en la eficacia escolar; a modo de ejemplo; que asigna a los directivos y de manera especial al director(a) del establecimiento, un rol preponderante bajo conceptos como los de Liderazgo, managment o aprendizaje organizacional, entre otros. Sin dudas, el impacto organizacional que tendra un estudio de estas caractersticas, sera de gran utilidad al momento de la toma de decisiones, en la contratacin de docentes y administrativos, en la consideracin de estadares del recurso humano, en las acciones de la autoridad del establecimiento, todas acciones que permitan en su conjunto, el manejo adecuado del personal, para

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lograr un clima organizacional positivo, el que indudablemente repercutir en el principal actor del sistema educacional: los alumnos.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL Analizar el liderazgo y su relacin con el clima organizacional de acuerdo a la visin de los docentes.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar la visin del profesorado con respecto al liderazgo en sus establecimientos educacionales. Identificar el tipo de liderazgo predominante percibido por los docentes de las instituciones educativas. Distinguir el grado de relacin entre el liderazgo y las relaciones interpersonales percibidas por los docentes de las instituciones.

1.6. HIPTESIS Los docentes tcnicos profesionales consideran que el liderazgo influye en el clima organizacional del establecimiento educacional.

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CAPTULO II: MARCO TERICO 2.1 MARCO CONTEXTUAL Los establecimientos analizados, poseen las siguientes caractersticas que les son comunes: Los cinco imparten Educacin Tcnico Profesional, modalidad regular de educacin1 Estn ubicados en la Regin Metropolitana El nivel socioeconmico de las familias de los estudiantes, es medio bajo2 2.1.1. Centro Politcnico Particular San Ramn El Centro Politcnico Particular San Ramn, femenino, de dependencia Particular Subvencionado, de Jornada Escolar Completa a partir de agosto del1

Modalidad Regular de Educacin: Esta compuesta por la enseanza bsica y media diurna que se imparte a nios y jvenes entre 6 y 18 aos. Desde el ao 2003 ambos niveles educacionales son obligatorios, debiendo el Estado financiar un sistema gratuito que asegure el acceso a ellos de toda la poblacin. Estas definiciones curriculares son obligatorias para toda la poblacin de Chile. Disponible en: http://www.curriculum.mineduc,cl/curriculum/marcos-curriculares/educacin-regular/ 23 de diciembre de 2009. 2 Antecedentes de los alumnos evaluados en segundo medio ao 2008. Nivel socio econmico medio bajo, est compuesto por aquellos grupos familiares que tienen un nivel de escolaridad igual a 10 aos (de 1 bsico a 2 medio), ingreso mnimo por hogar de $ 190.001 a $ 300.000 y un ndice de vulnerabilidad de un 45,1% a un 62,5%, lo cual se mide ao a ao por los establecimientos educacionales tanto para las becas de JUNAEB como para los datos estadsticos del ministerio de educacin. Disponible en: http://www.simce.cl/ 23 de diciembre de 2009

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ao 2000, perteneciente a la Sociedad Educacional e Investigaciones Pedaggicas Ltda. (SEINPEC), funciona desde 1975, su representante legal es Don Jorge Antonio Cifuentes Narvez, cuenta con 2 sedes, su casa central ubicada en Amrico Vespucio N 555 en la comuna de La Cisterna y su anexo ubicado en Venancia Leiva N 1331 en la comuna de La Pintana. Imparten clases 38 Profesores del rea Tcnico Profesional y 54 del Plan Comn, atiende a un universo de 2.700 alumnas aproximadamente en ambas sedes desde 7 ao Bsico hasta 4 ao Medio de Enseanza Tcnico Profesional. Cuenta con 7 especialidades tales como; Servicios de Alimentacin Colectiva, Atencin de Prvulos, Secretariado, Contabilidad, Administracin, Laboratorio Qumico y Ventas, las cuales se encuentran acreditadas hasta el ao 2011. Cuenta 54 salas de clases, 4 talleres de Servicios de Alimentacin Colectiva, 2 talleres de Atencin de Prvulos, 4 Laboratorios de Computacin, Capilla, Sala de Msica, 2 Salas de Audio, 2 bibliotecas, casino para alumnas y salas de simulacin en todas sus especialidades, slo en su casa central. Las alumnas provienen de diversas partes de Santiago, atrayendo su mayor universo de las comunas del sector sur de la ciudad (La Pintana, La Granja, San Ramn, Puente Alto, La Florida, etc.). stas son de recursos econmicos escasos lo que genera una gran desercin escolar, debido a que sus familias las envan a trabajar para alivianar los gastos de sus hogares. Tambin se ha detectado serios problemas de drogadiccin y alcoholismo en algunas alumnas, problemas de depresin, debido a las mismas precarias condiciones de vida que llevan. Cabe sealar que el Establecimiento cuenta con Subvencin para el Desempeo Difcil. La misin del establecimiento es entregar educacin y formacin integral en el rea Tcnico Profesional que permite la transformacin social y cultural de las

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alumnas y su ingreso al mundo laboral o Educacin Superior. Una Educacin inspirada en valores cristianos y en un clima de constante superacin y fraternidad al interior de la Institucin. Visin; el slido prestigio como colegio femenino tcnico Profesional, se basa en una formacin de valores y actitudes que promueven a un ser humano integral y verstil, capaz de adaptarse a los nuevos tiempos y sus exigencias. Con un cuerpo docente altamente calificado y en permanente perfeccionamiento, cuyo objetivo es entregar conocimientos en un ambiente clido y armnico. 2.1.2. Instituto Femenino Superior de Comercio Eliodoro Domnguez Domnguez El INFESUCO, Instituto Femenino Superior de Comercio Eliodoro Domnguez D., es un establecimiento de Enseanza Media Tcnico Profesional en la modalidad Administracin y Comercio, que imparte las especialidades de Contabilidad, Secretariado y Ventas. El universo est constitutito por 1.326 alumnas distribuidas en 39 cursos. El 28 de febrero de 1935 se crea en Santiago, el Instituto Femenino Superior de Comercio. Su primer local fue, la casona de Moneda 1470 y su primera Directora, la seorita Berta Pino, profesora de Historia y Geografa. Posteriormente se traslada al palacio de Av. Bernardo O`Higgins 1485, esquina San Martn. Las egresadas ostentaban el ttulo de Contador General, Contador Agente y Contador Secretario. El 15 de septiembre de 1967 se coloc la primera piedra en la calle Santo Domingo 3128, lugar donde estuvo la casa de Don Eusebio Lillo y donde, en la actualidad, funciona el INFESUCO. En el ao 1986, segn Decreto N 1408, el Ministerio de Educacin entrega a la

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Corporacin Privada de Desarrollo, de Curic la Administracin del Liceo Comercial A-29, hoy Instituto Femenino Superior de Comercio Eliodoro Domnguez Domnguez. En el ao 1972, se crea el Instituto Tecnolgico Vespertino con las especialidades de Secretariado, Comercio Exterior y Administracin. En 1976, cambia de nombre y se llama Instituto Comercial Nocturno N 3, con alumnado mixto, funcionando en el mismo edificio del INFESUCO. Posteriormente, por Decreto Ley N 1051, ambos establecimientos se fusionan, con una sola Direccin para las dos jornadas y se nominan Liceo Comercial A 29. La visin del establecimiento es ser un Instituto que responda a los desafos de las tecnologas con las competencias profesionales de sus egresadas. Que sirva efectivamente a la comunidad, entregando personas capacitadas y con una slida formacin de valores ticos tales como: honestidad, responsabilidad y lealtad entre otros. Que la organizacin tenga una estructura que delimite claramente roles y funciones que permita la participacin efectiva de todos sus estamentos. Que la relacin con los alumnos y alumnas sea ptima. Que se integre a los padres y apoderados al quehacer de la comunidad educativa, de manera de tener en ellos una real contribucin al proceso de enseanza aprendizaje, en especial, en lo valrico.

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Que los estilos de comunicacin lleven a la empata y comprensin. Opcin por un currculo humanista, flexible y dinmico. La misin es con valores y conocimientos infesuco marca el futuro La planta de trabajadores est compuesta, en la actualidad, por 76 funcionarios, entre los cuales se encuentran cuatro docentes directivos, una orientadora, veinte codocentes y cincuenta y un docentes. El establecimiento cuenta, entre otras cosas, con una biblioteca, cra, laboratorio de computacin conectado a Internet y talleres de especialidad.

2.1.3. Instituto Superior de Comercio Diego Portales El actual Instituto Superior de Comercio Diego Portales de Santiago, tiene su origen en la creacin del Instituto Tcnico Mercantil, segn decreto 1321, del 16 de julio de 1898, dando por iniciadas sus actividades el 11 de octubre de 1898, bajo la Presidencia de don Federico Errzuriz Echaurren. En esos aos en que el mundo se suma en la desesperanza, Chile continuaba su camino de paz y progreso material y cultural. En ese ambiente progresista, no poda esta nacin dejar de tener un Establecimiento Educacional que sirviera, tan firmemente, a los intereses de sus habitantes. Al poco andar el Instituto Tcnico Mercantil se convirti en el Instituto Superior de Comercio de Santiago, muy justificadamente, porque en l funcionaron los cursos pedaggicos, para maestros de la misma enseanza, luego el 31 de octubre de 1929, se dict el decreto 4.815, que estableci la coeducacin, con esto el Insuco de Santiago abre sus puertas a su Seccin Femenina, la que se 18

independiza con la creacin del Instituto Femenino Superior de Comercio en la dcada de los aos treinta y al final de los aos cuarenta los alumnos adultos, ven cristalizado su deseo de reincorporarse al sistema educativo al crearse los cursos nocturnos y vespertinos, obteniendo con ello, una real posibilidad de educacin y trabajo. En 1978 un nuevo reordenamiento educativo chileno, asigna nuevo nombre al ya afamado INSUCO N 1 de Santiago, por decreto ley 1.051 del 22 de septiembre, a contar de ese momento se le llama Liceo Comercial A 56. Unos aos ms tarde, con el advenimiento del nuevo orden poltico chileno, el establecimiento recupera su antiguo nombre, agregndosele Diego Portales, en homenaje al dilecto hombre pblico y forjador de la Repblica. El Instituto Superior de Comercio Diego Portales se encuentra actualmente ubicado en Avenida Pedro de Valdivia N 4650, en la comuna de uoa, es administrado por la Universidad Central de Chile y cuenta con una matrcula de 1.300 alumnos medio. distribuidos en doble jornada diurna y de primero a cuarto Los alumnos se encuentran orientados en la modalidad tcnico

profesional y al terminar el segundo ao pueden optar entre las especialidades de: administracin. Contabilidad, secretariado y ventas. El personal docente esta conformado por 42 profesores, y el establecimiento cuenta con 20 salas de clases, una biblioteca CRA, una sala de Internet, una sala de enlaces, una orientadora, una psicloga, un jefe de unidad tcnico pedaggica, un jefe de unidad de formacin profesional, adems de todos los profesionales necesarios para el buen funcionamiento del establecimiento, lo que suma una planta de 73 funcionarios.

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Su misin pretende, respetando las aspiraciones personales de sus alumnos, formar profesionales con slidos conocimientos y valores, capaces de enfrentar con acierto las exigencias del mundo laboral o de la educacin superior si son sus intereses y de insertarse activa y responsablemente en la vida ciudadana. En su visin suea con un Instituto Superior de Comercio en un nivel superior, actualizado, acorde a los avances de la ciencia y la tecnologa, formando eficazmente la fuerza de trabajo que el entorno empresarial requiere de acuerdo al desarrollo econmico del pas y a los requerimientos que exigir el siglo XXI.

2.1.4. Liceo Polivalente Los Dominicos Nace el ao 1988 como liceo cientfico humanista, en un esfuerzo de la Corporacin de Educacin y Salud de la Municipalidad de Las Condes, para dar respuesta a los serios problemas socio-econmicos del entorno poblacional aledao al establecimiento, la poblacin Colon Oriente. Al ao siguiente, el Ministerio de Educacin le asigna la calidad de cooperador de la funcin docente del Estado y lo clasifica como Tcnico Profesional. En 1991 egresan los alumnos de la primera promocin con el ttulo de tcnicos de Nivel Medio. En el ao 1995 el personal docente acepta el desafo de la Municipalidad de Las Condes y asume la autogestin del liceo, conformando para ello una sociedad educacional annima cerrada. El Liceo Polivalente Los Dominicos, es particular subvencionado, se encuentra ubicado en avenida Cristbal Coln N 9.140 en la comuna de Las Condes, y

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tiene una cobertura de Primero a Cuarto ao Medio, la jornada educacional es completa. Cuenta con una matricula de 545 alumnos, orientados en la modalidad Tcnico Profesional. En sus aulas imparten clases 8 docentes del rea Tcnico Profesional y 13 del plan general. Dispone de 19 salas de clases, una biblioteca, la que cuenta con un data show y computadores para el uso de los alumnos, dos salas de computacin conectadas a Internet, posee wifi, una sala con seis computadores para uso de los docentes y adems dos data show con notebook para el uso en las salas de clases, talleres de simulacin de especialidad para los alumnos de alimentacin colectiva y para las alumnas de prvulos. Las mayores dificultades que debe enfrentar el colegio estn relacionadas con el entorno en el que viven y se desarrollan sus alumnos. En efecto, se trata de un medio deficitario que presenta una serie de problemas sociales como cesanta, drogadiccin, alcoholismo, narcotrfico y violencia intra familiar; problemas de los cuales resulta muy difcil abstraerse y salir sin ser afectado negativamente. Sus alumnos pueden optar a recibir formacin orientada en las reas de alimentacin colectiva, administracin, electricidad y prvulos. La misin del establecimiento es: Formar tcnicos de nivel medio, honestos, innovadores, con capacidades, habilidades y destrezas, que les permitan insertarse en el medio social y desarrollar un trabajo de calidad. La visin es: Desarrollar un trabajo en equipo con participacin y compromiso de toda la comunidad del liceo para educar jvenes emprendedores con capacidades tcnicas que les permitan proyectar su vida y desenvolverse positivamente en el medio social.

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2.1.5. Colegio Polivalente York El Colegio Polivalente York, es un establecimiento particular subvencionado que se encuentra ubicado en la comuna de Pealoln, y que imparte enseanza cientfico humanista y tcnico profesional que desde el ao 1966 desarrolla una destacada labor educacional, cuyo objetivo principal es la formacin y la preparacin integral de los alumnos para un ptimo y eficaz desempeo profesional, como as tambin en el rea de comercio y la industria, obtenindose los ttulos de Tcnico de nivel medio en Electrnica; Tcnico de Nivel Medio en Electricidad, Tcnico de Nivel Medio en Administracin, Tcnico de Nivel Medio en Atencin de Prvulos y Tcnico de Nivel Medio Laboratorista Qumico. Cuenta con 682 alumnos en enseanza Cientfico Humanista y 290 alumnos en enseanza Tcnico Profesional. En enseanza Bsica cuenta con 253 alumnos desde Pre-Kinder, Kinder y en Enseanza Bsica desde Primero a Octavo. El personal que se desempea en el Establecimiento se distribuye de acuerdo al siguiente detalle: 58 Docentes 01 Inspector General 01 Director Acadmico Enseanza Bsica 01 Director Acadmico Enseaza Media 01 Orientador 01 Asistente Social 01 Coordinador rea Cientfico Humanista 01 Coordinador rea Tcnico Profesional 01 Coordinador Enseanza Bsica 22

02 Encargados Contabilidad y Recursos Humanos 02 Secretarias Administrativas 06 Inspectores de Patio 02 Nocheros 05 Auxiliares de Aseo y Mantencin. El Colegio cuenta con Bibliotecas, Laboratorio Qumico y Control de Calidad, Laboratorio de Computacin en Enseanza Bsica y dos en Enseanza Media, Laboratorio Prvulos, Sala de Audiovisual, Cancha de Baby Football y una de Basket ball. Cocina y Casino, adems de las dependencias Administrativas. Se ubica en Av. Egaa 1350, en la Comuna de Pealoln, en un sector de alta vulnerabilidad social y cumple con Jornada Escolar Completa. LA MISION DEL COLEGIO Entregar a los alumnos una visin cientfica del mundo y los instrumentos necesarios para incorporarlos a la sociedad como seres que puedan transformar la naturaleza, la sociedad y el pensamiento, en la bsqueda de una sociedad ms justa, solidaria, participativa y democrtica. El colegio tiene como ideal central DO UT DES, que significa Doy para que des. El simbolismo de esta frase encierra un mensaje de amor, paz y solidaridad. La formacin de ciudadanos y profesionales que busquen con acierto y libertad, las opciones que le permitan elegir las posibilidades de ser adems, personas crticas y autocrticas, creativas, solidarias, consecuentes de su sector social, tolerantes, respetuosos de la vida y la naturaleza, que puedan entender y escuchar a sus semejantes, teniendo una visin integradora de la realidad.

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2.2 MARCO CONCEPTUAL Clima Organizacional Segn Chiavenato (2002), la gran complicacin de la tarea administrativa surge por las mltiples extensiones del ser humano. El hombre piensa, se motiva, siente, aprende, tiene capacidad de pronunciar sus ideas y emociones (comunicacin) y necesita permanentemente de nuevos incentivos (siendo el salario apenas uno de ellos) que lo estimulen. En tal sentido, destaca que a diferencia de quienes lo especulan como una simple extensin de la maquina, el hombre tambin busca obtener el respeto, el estima y la valoracin de los otros, mostrando profunda insatisfaccin en el caso contrario. En su trabajo el hombre manifiesta todos sus sentimientos propios de la naturaleza humana: amor, odio, ira, compasin, piedad, amistad, coraje, etc. Los cuales, en mayor o menor medida, influencian su tarea. De all la importancia del clima en las organizacional. ( Ob. Cit). Para Ivancevich (1997), el Clima Organizacional es un grupo de caractersticas que describen una organizacin y que las distinguen de otros organizaciones Por otra parte, Dessler, (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto el significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura polticas y reglas hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo Ante lo expuesto por los autores, el clima organizacional se refiere a las caractersticas del ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de esta, as como tambin, la percepcin personal de cada empleado

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sobre la organizacin para la que trabaja, la motivacin que este siente por las actividades que realiza y el reconocimiento que percibe por elaborarlas. Por otra parte, hoy en da las organizaciones buscan un continuo aumento del ambiente, para as lograr un aumento de productividad, sin perder de perspectiva al recurso humano. Ahora bien, segn indica Chiavenato, (1996): el ambiente es vasto, amplio, genrico y difuso, difcil de profundizar, para comprenderlo es necesario definir dos extractos ambientales: el ambiente general y de tarea(p. 102) De igual manera, menciona que el ambiente general se haya constituido por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc., que ocurren en el mundo y la sociedad en general, al igual define, ambiente de tarea como el mas prximo e inmediato a la organizacin, es decir proveedores de recursos y materiales financieros, humanos, etc. y clientes o consumidores ( Ob. Cit). Tal como lo seala el autor, el ambiente es delicado de definir, sin embargo, es necesario resaltar que la organizacin depende de la situacin econmica, poltica y social del pas o regin donde se desarrollan sus actividades, al igual que sus recursos internos, para llevar un igualdad que le permita avanzar y desarrollarse en el mercado. Considerando lo antes expuesto, el ambiente de trabajo es de primordial importancia para que los empleados desarrollen sus actividades con eficiencia, ya que el ambiente de trabajo puede influir favorablemente o desfavorablemente en el desempeo de sus actividades.

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De esta manera, Chiavenato (2002), define el desempeo como los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo que permite medir la productividad del empleado, para as mejorar su rendimiento futuro. (p. 134). De acuerdo con lo antes expuesto, la productividad del empleado permite estar al tanto de la intensidad con que el mismo ejecuta sus actividades, el estado sensible en el cual se encuentra y la identificacin que tiene con la organizacin. Por otra parte, el clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a este. El clima organizacional se define en si, como un conjunto de propiedades o caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. En el clima organizacional se encuentran algunos factores influyentes tales como: 1. Pueden hacer cambios positivos o negativos 2. Alteracin de las condiciones econmicas 3. Competencia 4. Cambio de lderes reestructuracin, reduccin y capacitacin 5. Das de pago, problemas con algn empleado

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En este mismo sentido en diferentes oportunidades se tiende a confundir el significado correspondiente a los trminos cultura y clima organizacional. Chiavenato (2002), destaca que la palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cult (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia catorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del perodo ha sido una mezcla de apariencias y distintivos espirituales y expresivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Es por ello que se presenta a continuacin una serie de enfoques que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en la organizacin: a) Enfoque Estructuralista: define al clima como un conjunto de

caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distingue de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. b) Enfoque Sujetivos: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organizacin. c) Enfoque de Sntesis: este se caracteriza por ser el ms reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y sujetivos a la vez. Para este el clima es el efecto sujetivo percibidos en el sistema y en otros factores

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importantes como las actividades, creencia, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin determinada. En este orden de ideas y conceptos, es importante sealar que el clima slo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en esta. En tal sentido, una organizacin tiende a traer y conservar a las personas que se adaptan a su clima y por ende, los mismo deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivacin posible por parte de su empleados.

Teora del Clima Organizacional de Likert. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1987) establece que el comportamiento asumido por lo subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert, establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:

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1. Variables Causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientados a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientados a medir el estado interno de la empresa, reflejando en aspectos tales como: Motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables Finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como: productividad, ganancia y perdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencias la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, los cuales Likert (Citado por Brunet, 1987) seala de la manera siguiente: 1. Clima de tipo Autoritario. a) Sistema I. Autoritario explotador. b) Sistema II. Autoritario paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. a) Sistema III. Consultivo. b) Sistema IV. Participacin en grupo. Explica el autor antes mencionado, que el clima autoritario, sistema I autoritario explotador, se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus

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empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los supervisores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Es decir el sistema II autoritario paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. De este modo al referirse al clima participativo, sistema III, consultivo, lo caracteriza por la confianza que tienen los supervisores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especificas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera esta definida por el dinamismo y la administracin funcional sobre la base de objetivos por alcanzar. En atencin al sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma verticalhorizontal ascendente -descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basan en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.

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Concluye que, los sistemas I y II corresponden con un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. El clima organizacional en las escuelas De acuerdo a lo que seala Elpehick (1995) luego de variadas experiencias curriculares con xito relativo, se puede ver como se revaloriza el papel de la administracin en las escuelas. Purkey y Smith (1983) seleccionan nueve dimensiones que tienden a conformar centros educativos eficaces: Democracia en la gestin y en la toma de decisiones Liderazgo Estabilidad del personal Programas organizados y coordinados Formacin del profesorado Compromiso y apoyo de los padres Reconocimiento pblico del aprovechamiento acadmico Mximo tiempo de aprendizaje.

Como se puede observar, estas caractersticas estn inscritas en el mbito de la gestin administrativa, ms que en el quehacer de la gestin pedaggica. La Gestin Escolar sera claramente un aspecto de vital importancia para la superacin de los establecimientos educacionales en donde debiera ser determinante una gestin que permita la conduccin institucional acorde, un eficiente uso de los recursos de tiempo y tambin humanos, asimismo en lo que 31

compete a la calidad del liderazgo, la planificacin y diversificacin de las labores a desempear, la distribucin de las actividades, una administracin de acuerdo a los requerimientos, los resultados obtenidos a travs del tiempo, permitira un avance significativo en la gestin, y que, como consecuencia, generara un clima organizacional ptimo. Los cambios producidos por los procesos que involucran la globalizacin a partir de las ultimas dcadas, han sido en extremo dinmicos, en general a lo relacionado a la economa, a lo que concierne a la mentalizacin de la necesidad de un conocimiento, el renacimiento y la comprensin de los nuevos escenarios polticos y de gobierno en el perfeccionamiento de un sistema en el que se pueda equiparar la competitividad tanto a nivel nacional como con los pases del resto del mundo. En el ltimo tiempo, se ha desplegado la necesidad y la exigencia por obtener mejoras notorias en lo que se refiere al liderazgo, calidad de la educacin, la equidad y eficiencia demandando una calidad en la gestin educacional, un ambiente de trabajo proclive y eficiente utilizando instrumentos de diagnstico que posibiliten medir la calidad y la potenciacin de los procesos. De acuerdo a los anlisis de los criterios relacionados con las desigualdades de origen de las escuelas, por una parte se considera que la descentralizacin, flexibilizacin de stas, as como tambin la medicin de los resultados y/o evaluaciones aplicadas, responden a intereses de carcter economicista y por lo tanto competitivo propias del sistema de globalizacin. Supuestamente como contraparte, se podra decir que, estas tendencias al cambio se producen a consecuencia de las modificaciones en los paradigmas en las sociedades actuales que son necesarias para el logro de una gestin de

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calidad y equitativa, que sea capaz de ser evaluada a fin de medir los niveles de eficacia en el mbito educacional. En la actualidad, organizaciones relacionadas al mbito educativo estn preocupadas de estudiar el comportamiento de los miembros de las organizaciones educativas, a modelo de ejemplo citar a Fernndez (1992), quien en un estudio titulado Relacin entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Bsicas de Altagracia de Orituco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas instituciones, enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal directivo de las Escuelas mencionadas instituciones. Ubicacin y Aproximacin del Concepto Organizacin Escolar. Se ha acuado la expresin Organizacin Escolar para referirnos a los procesos institucionales que tienen lugar en la escuela. El trmino escuela esta utilizado aqu como sinnimo de cualquier institucin en la que tiene lugar el proceso de enseanza y aprendizaje formalizado. Organizacin Escolar es un trmino ms apropiado por dos motivos. En primer lugar porque incluye a todos los niveles del sistema educativo. En segundo lugar porque abarca a otras esferas no institucionales del sistema social. Es decir se utiliza el trmino en otras adjetivaciones que pueden resultar ms familiares: Evaluacin Educativa, Administracin Educativa, Sistema Educativo. (Mendoza, 2004) Se considera que cuando hablamos de Organizacin escolar nos podemos referir a cuatro acepciones diferentes y, de alguna manera, segn Santos Guerra (1997), complementarias: con el clima organizacional de las mencionadas

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a). La institucin que congrega (y posteriormente acredita) a los alumnos para el aprendizaje agrupado de los saberes establecidos. Se habla de la Organizacin escolar para referirse a cualquier centro educativo. b). El conjunto de conocimientos que se ha ido acumulando sobre la ordenacin de los elementos que configuran la escuela. As se habla de la Organizacin Escolar como una disciplina, como un conjunto de saberes. c). La accin de ordenar todos los elementos, el proceso o fenmeno consistente en estructurar dinmicamente los diversos aspectos que integran la institucin. En este sentido se dice que en una escuela hay una buena o mala organizacin o de que se estn organizando las actividades de recuperacin. d). El efecto de que los elementos de la organizacin estn dispuestos y articulados de forma conveniente, de manera que en su disposicin y entramado funcional pueda verse el hecho de la accin organizativa realizada. Lo que si es indispensable resumir, son aquellos elementos que son constantes o caractersticos de todas o casi todas las aproximaciones conceptuales a la organizacin escolar. (Santos Guerra, 1997) a). Carcter Ordenancista: La referencia a la ordenacin e interrelacin de elementos constituye la esencia de la organizacin. b). Carcter Finalista: La subordinacin a fines de que casi siempre se sitan en el xito acadmico, en la consecucin de logros relativos a la adquisicin de los conocimientos establecidos.

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c). Carcter Normativo: La ordenacin de los elementos supone o exige una normatividad positiva, buena, eficaz, frente a otras menos positivas y, sobre todo, frente al desorden o a la desorganizacin. d). Carcter Subsidiario: La organizacin tiene un carcter subsidiario, facilitador o posibilitador de la accin que se desea emprender.

Liderazgo Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), se define como: La

direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Quienes tienen responsabilidad de ejercer liderazgo son quienes impulsan el desarrollo de la cultura escolar, apoyando y fomentando una gestin de calidad como proceso fundamental para la mejora de procesos que ocurren en un establecimiento escolar (MINEDUC, 2004). Desde una perspectiva tradicional, unidireccional y esttica, cabe destacar que en el desarrollo de estas tareas, el lder se relaciona con procesos de influencia sobre la conducta de los miembros de una organizacin, ejerciendo su poder de manera informal e influyendo en las metas que el grupo se plantea. En este sentido, se vale de los vnculos sociales que establece con los otros miembros, sus caractersticas personales, su capacidad comunicativa, sus conocimientos sobre la materia u otras destrezas que pone en juego (Lpez, Snchez y Murillo, 2003).

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Revisando conceptualizaciones a travs de la historia, uno de los primeros enfoques que se releva en relacin al liderazgo en los aos 40, es el llamado enfoque de rasgos, que destaca el estilo, la conducta y las contingencias, as como el lado humano del lder: sus caractersticas de personalidad, sus cualidades y las relaciones interpersonales por medio de las que ejerce influencia en los participantes del medio escolar. Este enfoque determina que un lder nace y no se hace (Lpez et al., 2003, p.289). Posteriormente, en los 80, Conger (citado en Morales et al., 1994) estudia el liderazgo carismtico, referido a personas capaces de percibir deficiencias, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva visin en las organizaciones. Para ello es necesario que sean buenos comunicadores, que inspiren gran fe y confianza tanto en ellos mismos como en la visin que sostienen. Es necesario situar el liderazgo dentro de la complejidad y peculiaridad de las instituciones educacionales, relacionndolo con conceptos de cambio y mejora de la escuela, en la cual intervienen diversas dimensiones, estrategias, procesos y agentes. Como sintetiza Bolvar (1997), se destacan los siguientes movimientos: A fines de los aos setenta, las escuelas eficaces tenan como meta conseguir mejores resultados en lo que hacan, postulando un liderazgo instructivo, capaz de articular una visin compartida y apoyar a los profesores para lograr una enseanza efectiva, centrando las tareas en el curriculum, supervisndolas y dinamizando el trabajo conjunto.

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Luego, entre los 80 y los 90, el movimiento de mejora de la escuela (school improvement), se esforzaba por mejorar el nivel organizativo de la institucin como totalidad, destacndose un lder dinamizador y promotor del cambio organizativo. Se intenta generar condiciones internas que promuevan el desarrollo de la propia organizacin. Las metas compartidas y el liderazgo son base de la mejora, situando a los profesores como agentes de desarrollo curricular y provocando un desarrollo organizativo interno que afecta tanto a lo que ocurre en el aula como al aprendizaje de los alumnos. Finalmente, el movimiento de reestructuracin escolar, enfatiza el rediseo de los centros escolares de modo que hagan posible la mejora. Aparece el concepto de lder transformacional, moral y cultural Ralla M. Stogdill (1948), en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. 37

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. Estos planteamientos perdieron crdito y dejaron de ser importantes. No obstante, creemos que la enumeracin de algunas caractersticas personales de liderazgo es un ejemplo y un paradigma que el administrador debe tener presente. Sin duda, algunos cambios notables en la historia de las sociedades y las empresas se deben a la actividad innovadora de algunos individuos dotados de caractersticas excepcionales, como ciertos reyes, militares, hroes y estadistas, sin embargo, las teoras sobre liderazgo basadas en las caractersticas del gran hroe constituyen una ficcin. Incluso el mismo Stogdill afirm en 1948 que es claro que un anlisis adecuado del liderazgo implica no slo el estudio de los lderes, sino tambin de las situaciones en que se encuentran inmersos. Por otro lado, Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis (1995),

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al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre-administradas y sub-lideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

Estilos de liderazgo Liderazgo transaccional El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados,

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reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) est basado en el modelo de "Unin Bivalente Vertical". La filosofa bsica detrs de este modelo es que el liderazgo est basado en un intercambio de relaciones entre el lder y los subordinados y viceversa. El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales estn regulados por expectativas, negociaciones, y as sucesivamente. Esta transaccin o intercambio, esta premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El lder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Popper & Zakkai,1994). Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeo. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el acatamiento del seguidor. Entre el lder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos:

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El liderazgo transformacional, (Northouse, 2001) es un proceso que cambia y transforma a los individuos. Tiene relacin con valores, estndares ticos y metas a largo plazo; involucra valorar las motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y tratarlos como seres humanos completos. El lder transformacional juega un rol crucial en la precipitacin del cambio, de modo que lideres y seguidores estn inextricablemente vinculados en el proceso de transformacin. El liderazgo implica mucho ms que, simplemente, ejercer poder, puesto que es inseparable de las necesidades de los seguidores. El liderazgo transformacional se refiere al proceso en el que un individuo entabla y crea conexiones con otros, que elevan la motivacin y moral de ambos, tanto lderes como seguidores. De este modo, este tipo de lder est atento a las necesidades y motivaciones de sus seguidores, y trata de ayudarlos a alcanzar su mximo potencial (Ej. Gandhi) Liderazgo transformacional y carisma. El lder carismtico es comnmente descrito como similar o sinnimo del lder transformacional. Weber (1947) defini el carisma como una caracterstica especial de la personalidad que le otorga a la persona un poder excepcional o sobrehumano, estara reservada para unos pocos, tendra origen divino y dara como resultado que la persona en cuestin fuese tratada como lder. A lo anterior agreg el importante rol que juegan los seguidores en la validacin del carisma del lder. Por su parte, House (1977) declara que las caractersticas personales de un lder carismtico incluyen el ser dominante, tener un fuerte deseo de influir a otros, tener autoconfianza y un fuerte sentido de valores morales propios. Adems, el lder carismtico debera demostrar ciertas conductas tpicas:

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1) Ser un potente modelo a seguir de las creencias y valores que desea que adopten sus seguidores 2) Aparecer como competente ante sus seguidores. 3) Articular metas ideolgicas que tengan matices morales. 4) Comunicar altas expectativas a sus seguidores, exhibiendo confianza en las habilidades de estos seguidores para alcanzar dichas expectativas. El impacto de este comportamiento es incrementar el sentimiento de competencia y auto-eficacia en los seguidores, lo que lleva a incrementar su desempeo. 5) Despertar relevantes motivaciones en los seguidores, que incluyen afiliacin, poder o autoestima. A lo anterior, House agrega que los efectos de este lder carismtico ocurrirn ms fcilmente en contextos en los que los seguidores se encuentran en estado de distrs, porque en situaciones estresantes las personas buscan al lder para que se haga cargo de sus dificultades. Finalmente, postula que el liderazgo carismtico transforma el autoconcepto de los seguidores e intenta ligar la identidad de los seguidores con la identidad colectiva de la organizacin, enfatizando las recompensas del trabajo y desenfatizando las recompensas extrnsecas, con la esperanza de que los seguidores lleguen a ver el trabajo como una extensin de ellos mismos. Modelo de liderazgo transformacional.

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Bass (1985) extiende el trabajo de House, otorgando ms atencin a los elementos emocionales y orgenes del carisma, y sugiriendo que el carisma es una condicin necesaria pero no suficiente para el liderazgo transformacional. De este modo, argumenta que el lder transformacional motiva a los seguidores a realizar ms de lo esperado, del siguiente modo: a) b) c) Elevando los niveles de conciencia de los seguidores acerca de la Haciendo que los seguidores trasciendan sus intereses personales en Empujando a los seguidores a alcanzar necesidades ms elevadas.

importancia y valor de metas especficas e idealizadas. funcin del equipo o la organizacin

En Chile, Dentro de las Tareas de Modernizacin impulsadas por el Estado chileno se seala la necesidad de otorgar una mayor autonoma y flexibilidad al establecimiento, explcitamente3 La ley da mayores facultades a los directores de cada establecimiento. Sin duda alguna que el mayor o menor xito de las organizaciones pasa, necesariamente, por el rol del Directivo docente de las escuelas. Hay una necesidad perentoria, de poner mayor nfasis en el rol del Directivo como lder antes que su labor como administrador. Si existe esa necesidad en la empresa hoy en da, es mayor la necesidad en la administracin educacional. "Existen elementos de enseanza efectiva que van ms all de lo que sucede en cada sala de clase. Por ejemplo, las escuelas que son ms efectivas son aquellas que tienen una misin y enfoque acadmico claros. Cuentan con directores que son lderes instructivos fuertes, iniciadores proactivos del cambio y estimuladores de todo el personal para que participe en la ejecucin de ste. (Teddie y Stringfield, 1993)" (Slavin, 1996) En este sentido el MINEDUC ha diseado un conjunto de estndares de desempeo directivo, sobre la base de opiniones en la que participaron un millar de directores y docentes con el propsito de profesionalizar el rol directivo entre los meses de diciembre de 2004 y enero de 2005.3

MINEDUC. Principios de las Polticas Educacionales de los 90.

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En el documento se seala que uno de los elementos ms significativos en trminos del nuevo rol que la sociedad debe esperar de sus directores, guarda relacin con la capacidad de esos profesionales de convertirse en lderes del Proyecto educativo de sus establecimientos (Mineduc, 2005)

2.3 ANTECEDENTES EMPRICOS

Las indagaciones bibliogrficas referentes a nuestro tema de estudio a las cules hemos tenido acceso, no son del todo similares, sin embargo, citamos algunas investigaciones extranjeras, que tienen semejanza con la nuestra, a modo de demostrar el desarrollo de una investigacin referida a las variables de liderazgo y clima organizacional incluidas en este estudio. Dante Padilla (2005), en su trabajo de investigacin, concluye, entre otras cosas:

En las habilidades de liderazgo de direccin estratgica, cohesin, negociacin y toma de decisiones, la respuesta ms comn es la de indeterminacin. Es decir, las personas estudiadas no reconocen estas habilidades en ellos mismos.

Con relacin a la habilidad importante de motivacin y como lo perciben nuestros estudiados, rotundamente manifestaron estar en desacuerdo. En otras palabras, se manifiesta un grado de apata en lo que refiere a la importancia de la motivacin desde el personal directivo hacia su cuerpo docente.

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Sobre que estilo perciben nuestros encuestados, podemos decir, que no hay reconocimiento contundente, hacia qu estilo se desarroll categricamente, pero hay una inclinacin hacia el estilo de liderazgo directivo. Este estilo lo reconocen tanto docentes, administrativos y alumnos. Tambin hay una incertidumbre o indeterminacin en relacin a que el liderazgo est enfocado hacia la persona o hacia la produccin. Denota una falta de claridad en la identificacin del tipo de liderazgo (conocimiento escaso), as como tambin hemos encontrado en este estudio, cierto grado de ambigedad en el tratamiento del liderazgo al entremezclarse la percepcin del individuo y la calidad del producto obtenido.

N. Rodrguez (2005), en su trabajo de investigacin, concluye: La evaluacin sistemtica del clima debe identificar las caractersticas negativas, deficiencias y fuentes de problemas. El diseo de un programa de intervencin exige tener en cuenta las dimensiones del clima, los elementos que lo determinan (participacin, liderazgo, conflictos, cambios, relaciones interpersonales, etc.). El perfeccionamiento y mejora del clima exigir modificar las condiciones de aquellos elementos institucionales, determinantes de las caractersticas del clima valoradas negativamente. M. Rosales, en su trabajo Calidad sin Liderazgo, analiz determinadas conductas de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la provincia de San Juan Argentina. La poblacin estudiada fueron directores y profesores. El diseo de investigacin fue descriptiva, utilizando tcnicas de observacin, entrevistas, encuestas y cuestionarios de auto evaluacin. En sus conclusiones expresa: que los directores escolares presentan conductas ms de administradores que de lderes.

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Esto se representa muy bien en el siguiente esquema: Administracin versus Liderazgo Administracin

Liderazgo y para presupuestar: alcanzar los para

Planear tiempos resultados

Establecer

una

direccin:

establecer pasos detallados y requeridos,

desarrollar una visin del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visin.

despus asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan.

Alinear a la gente: transmitir la direccin en palabras y hechos a todos aquellos cuya pudiera de equipos y cooperacin formacin

Organizar y promover personal: establecer alguna estructura para llevar a cabo el plan, proveer a dicha estructura de individuos, responsabilidad proporcionar y delegar autoridad y

necesitarse para influir en la coaliciones que comprendan la visin y las estrategias y que acepten su validez. Motivar e inspirar a la gente: transmitir energa a la gente para superar barreras polticas, burocrticas y de de recursos la importantes satisfaccin mediante

para llevar a cabo el plan, polticas procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear mtodos o sistemas para vigilar la instrumentacin.

Controlar y resolver problemas: supervisar identificar resultados, desviaciones del

necesidades

humanas bsicas, aunque con

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plan, para luego planear y organizar con el fin de resolver estos problemas.

frecuencia insatisfechas

Da lugar a cierto grado de orden y Genera un cambio, con frecuencia en facilidad para predecir situaciones, y un grado importante, y que tiene el tiene el potencial de producir de potencial de producir cambios manera consistente los resultados a excesivamente tiles (por ejemplo, corto plazo esperados por distintos nuevos productos que los clientes grupos interesados en la empresa desean, nuevos enfoques hacia las (por ejemplo, en el caso de los relaciones laborales que ayudan a una clientes, estar siempre a tiempo; en el empresa a ser ms productiva.) caso de los accionistas, mantenerse dentro del presupuesto.) Fuente: De "A force for change: how leadership differs from management" por John Kotter en "El lder del cambio", p. 29.

Caractersticas del lder en contraste con el administrador El administrador

El lder

Es conservador. Es una copia. Mantiene lo establecido. Se concentra en estructuras y

Es innovador. Es un original. Desarrolla nuevos caminos. Se concentra en las personas.

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sistemas.

Inspira confianza. Tiene una visin a largo plazo. Pregunta qu y por qu. Su visin es conceptual. Desafa lo establecido. Es un desobediente en orden superior. Hace lo que debe hacer. Intenta lo imposible. Es soador.

Controla. Tiene una visin a corto plazo. Pregunta cmo y dnde. Sus objetivos son las utilidades. Acepta el status. Es un buen soldado. Hace bien las cosas. No va ms all de sus posibilidades.

Es equilibrado. De Cornejo en Rugarca, La formacin de los lderes.(1997)

Existen diversos estudios sobre clima organizacional realizados en Chile. Segn Pedraza (2000) el primer estudio en torno a este tema fue desarrollado en 1976, en la Escuela de Psicologa de la Universidad de Chile por Larran, quien a travs de su tesis titulada Estudio Exploratorio de un Instrumento para medir Clima Organizacional, se plante como objetivo construir un cuestionario adecuado para medir Clima en nuestra realidad nacional, adoptando para tal efecto el cuestionario de Litwin y Stringer (1968). En 1983 en la Escuela de trabajo social de la Pontificia Universidad Catlica, Contreras y Guerrero desarrollan la tesis titulada Clima Organizacional: consistencia interna de un instrumento y Perfil de una organizacin, la cual tuvo por objetivo entregar un procedimiento de diagnstico organizacional para el asistente social que se desempea en empresas de tipo productivo o de servicios.

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En 1996 en el Servicio de Salud Valparaso y San Antonio, Mancilla, Gonzlez, Parra y Fuentes, realizaron el estudio Aplicacin de la metodologa OPS-OMSPNUD para el estudio de Clima Organizacional en una Institucin de Salud, y que contempla la evaluacin de Liderazgo, Motivacin, Participacin y Reciprocidad. Conjuntamente Fuentes, Mancilla y Mc Coll realizaron el estudio Clima Organizacional. Estudio Comparativo de dos Hospitales Generales, utilizando la misma metodologa. El mismo ao, en el mismo establecimiento, Mancilla y Parra realizan el estudio,Diagnstico de Clima Organizacional del Servicio de Salud Valparaso-San Antonio, aplicando un instrumento de Medicin de Clima Organizacional diseado por la OPS, OMS y PNUD. El mismo ao en la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Universidad Austral de Chile, Redlich y Trautmann, realizaron la tesis titulada Un estudio aplicado de Clima Organizacional en el estamento no acadmico de la Universidad Austral de Chile, sede Valdivia, en el cual se aplic un cuestionario adaptado, basado en el de Litwin y Stringer (1968), Newman (1977) y Astudillo (1985) En el trabajo sobre la incidencia de las relaciones interpersonales en el desempeo escolar, se concluye que: nuestra afirmacin de que el rol de cada docente influye en la comunicacin y en el desempeo escolar del equipo directivo-docente es afirmativa En la actualidad, organizaciones relacionadas al mbito educativo estn preocupadas de estudiar el comportamiento de los miembros de las organizaciones educativas, a modelo de ejemplo citar a Fernndez (1992), quien en un estudio titulado Relacin entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Bsicas de Altagracia de Orituco correspondientes a

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la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas instituciones, enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal directivo de las Escuelas Bsicas de Altagracia de Orituco con el clima organizacional de las mencionadas instituciones.

CAPITULO III: PROCEDIMIENTO METODOLGICO 3.2 TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin realizada se bas en un estudio de tipo descriptivo el cual para Hernndez, R. Fernndez, y Batista, P. (1998), los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de persona, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que se sometido al anlisis Por su parte Tamayo, M. (1998) seala que la investigacin descriptiva comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o procesos de los fenmenos

3.3

UNIVERSO POBLACIN MUESTRA ESTABLECIMIENTO DOCENTES PLAN GENERAL 54 29 DOCENTES EMTP 38 22 TOTAL DOCENTES 92 60

Centro Politcnico Particular San Ramn Instituto Femenino Superior de Comercio Eliodoro

50

Domnguez Domnguez Instituto Superior de Comercio Diego Portales Instituto Polivalente Dominicos Colegio Polivalente York Los

30 13 43

12 08 15 95

42 21 58 273

TOTALES

169

3.4

INSTRUMENTO

El instrumento utilizado en este estudio, fue una adaptacin de lo propuesto por: Robert N. Lussier, Christopher Achua, en su libro: Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades. No obstante lo anterior, los integrantes del grupo que llevaron a cabo el presente estudio, no consider la misma puntuacin, ni se consideraron los tipos de anlisis del instrumento como su origen. Se consideraron las respuestas de cada encuestado y se analizaron en forma grupal. No se hace referencia al tipo de liderazgo que ejercan los directivos de los colegios puesto que el objetivo del estudio se enmarcaba a la relacin del liderazgo con el clima organizacional de los establecimientos de acuerdo a la visin del docente. RESULTADOS I.- ANTECEDENTES GENERALES a) Variables personales

1. Gnero: Masculino: 52% Femenino : 48%

51

48 52

2. Edad promedio Por gnero Masculino: 53 aos Femenino : 49 aos Edad promedio de los encuestados: 51 aos

100 80 b) Variables laborales 3. Tipo de sostenedor del establecimiento EMTP donde trabaja 60 40 20 0 2 Mun. 50 SostenedorMunicipal Subvencionado Subvencin compartida Privado 17 Administracin delegada Porcentaje 2 50 31 17 0 31

0 Sub. Comp Adm. Deleg Priv. Sub.52

De la muestra se desprende que la mitad de los colegios son subvencionados,10 0 es decir su financiamiento es de un 90% del Estado. Lo sigue la Administracin

Delegada, que son los colegios que dependen de conglomerados empresariales que preparan tcnicos de mando medio en la especialidad en que ellos

80 producen.

60

4. Establecimiento mixto Si: 64 % No: 36 %

40 5. Ubicacin de establecimiento:

25

20

21 12La Cister.

20

12Las Condes

uoa

Peal.

Santiago

0

53

Bsicamente se puede visualizar que las comunas de menor estrato socioeconmico estn ms involucradas

6. Promedio de experiencia docente: 21 aos b) Variables formativas 7. Formacin pedaggica del encuestado

54

Formacin Pedaggica Cursos de capacitacin pedaggica Ttulo docente tcnico profesional con regularizacin Ttulo Humanista Cientfica o Educacin Bsica Ttulo Tcnico Profesional obtenido antes de 1990 Post-ttulo en Educacin Magster en Educacin Especializacin en lagunas reas

Porcentaje 26 16 42 42 21 11 11

Se debe considerar que algunas situaciones se repiten en varios encuestados d) Evaluacin del liderazgo Aspectos relevantes de la evaluacin del liderazgo del encargado del establecimiento: Enunciado 08 09 10 11 12 13 14 Porcentaje que lo representa mayoritariamente 70 59 66 47 60 43 46 Porcentaje que le es ajeno en su mayora 30 41 34 53 40 57 54

55

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 8 9 10 11 12 13 14

Lo representa Le es ajeno

En la muestra anterior llama la atencin que la diferenciacin en las variable tiene relacin con hacerse cargo del grupo, hacerse escuchar y tiene objetivos claros y trabaja en pos de ellos. Tambin destacan los aspectos de hacer notar su liderazgo, ser cauteloso en el procedimiento, utilizando siempre el mismo mtodo. El aspecto negativo que se desprenden en esta seccin puede destacarse el hecho que el lder de su establecimiento no le gusta trabajar en grupo y que no define funciones, es decir cada uno se las arregla como puede.

56

Con respecto a la calificacin del grado de precisin con que describe al Director de su establecimiento: ENUNCIADO 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 NO LO DESCRIBE (%) 30 24 24 34 29 5 22 14 8 34 29 38 24 24 58 17 21 36 14 22 10 48 26 45 37 LO DESCRIBE LIGERAMENTE (%) 40 38 40 46 50 34 46 65 58 46 52 38 43 43 27 26 33 36 43 37 36 24 31 32 47 LO DESCRIBE (%) 30 38 36 20 21 61 32 21 34 20 19 24 33 33 15 57 46 28 43 41 54 28 43 23 16

57

100

90

80No lo describe Lo decribe ligeramente

70

60

Lo describe

50

40

30

20

10

015 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

Percepcin del grado de precisin como acta el Director del establecimiento. En el grfico anterior se destaca: 58

-

Le interesa llevarse bien con los dems. Disfruta de la competencia y el triunfo, no le gusta perder. Quiere avanzar a lo ms alto que le permita su cargo. Le gusta agradar a los dems, quiere ser amigable. Se limita a cumplir rdenes de sus superiores. Le gusta dar el ejemplo en nuevos trabajos. Trata de imponer su forma de trabajo. Se autodefine como una persona tranquila y segura. Siempre se ofrece para reemplazar a otro lder Tiene buen autocontrol. Es digno de confianza. Trata diferentes mtodos para mejorar su desempeo. Desempea bien su funcin bajo control. Trabaja duro para tener xito. Enfrenta a la gente cuando hay conflicto en forma sociable. Apoya las nuevas ideas colaborando en su accin. No se sale del protocolo en una nueva situacin de convivencia con su grupo de trabajo. Le gusta trabajar en grupo. No quiere fallarle a la gente, quiere que crean en l.

Con respecto al lder o directivo del establecimiento TIENDE A HACER ESTO NO (%) SI (%) 36 64 66 34 36 64 77 23 45 55 59

ENUNCIADO 40 41 42 43 44

45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

72 59 56 26 79 67 77 49 69 69 74 69 64 34 68

28 41 44 74 21 33 23 51 31 31 26 31 36 66 32

No tiende a hacer esto

Tiende a hacer esto.

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

De lo anterior de destaca: Comunica a sus profesores que se preocupen de realizar su labor. 60

No dedica tiempo en sus horas de trabajo a hablar con sus profesores Organiza bien los detalles en los consejos de profesores No permite la entrada tarde ni salida temprano de sus profesores para trmites personales. Resuelve los conflictos menores junto a sus profesores. Supervisa las labores de acuerdo a mtodos estndar No busca consejo de sus profesores para tomar alguna decisin importante. No lleva registros detallados del desempeo de sus profesores. No tiende a fomentar la confianza entre sus profesores. No tiende a agradecer en forma personal a los empleados responsables. No establece metas ms elevadas para sus profesores en forma motivadora. No discute problemas personales con sus profesores. No programa en forma clara las tareas de sus profesores No alienta a trabajar en grupo Se preocupa en mejorar la calidad pero reduciendo costos. No defiende a los buenos profesores cuando son atacados injustamente

Con respecto a la forma de actuar del lder de su establecimiento: Desde desacuerdo hasta acuerdo (en %) 2 3 4 17 17 20 18 35 34 28 25 22 18 18 8

INDICADOR 60 61 62 63

1 13 18 17 38

5 13 13 17 11

61

64 65 66 67 68 69

17 21 24 32 35 29

18 21 13 18 13 22

47 32 32 30 22 27

10 18 18 18 26 18

8 8 13 2 4 4

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Desacuerdo Acuerdo Muy de acuerdo

60 61 62 63 64 65 66 67 68 69

62

CONCLUSIONES Los nuevos paradigmas en la Educacin significan autnticos desafos para las instituciones educativas. Cada una de ellas, puede interpretar el cambio como una oportunidad o como una amenaza, y desarrollar una actitud diferente frente a las transformaciones. En algunos casos, la propia supervivencia institucional depender del proceso de cambio. Los procesos de cambio se generan a partir de un conjunto de factores que los impulsan. En estos momentos de cambio acelerado y nfasis en la globalizacin y la cultura de la calidad y servicio eficaz del cliente (estudiante), la gerencia y el liderazgo educativo afrontan situaciones difciles y complejas. Existe gran necesidad de lderes altamente cualificados, que posean una visin y un compromiso con una educacin de excelencia y logren soluciones a los problemas educativos y gerenciales que los cambios ocasionan en las escuelas. Adems, espera que los lderes educativos demuestren competencias para estimular la participacin activa de los diferentes miembros de la institucin en el logro de la misin de sta y en la solucin de los problemas que le afectan. Por lo anterior, la relacin entre liderazgo y clima organizacional tiene una evidente relevancia, sin embargo el resultado de este trabajo es preocupante, ya que se destacan conclusiones como: El lder, a pesar de ccomunicar a sus profesores que se preocupen de realizar su labor y sin embargo no dedica tiempo en sus horas de trabajo a hablar con sus profesores. Organiza bien los detalles en los consejos de profesores pero no permite la entrada tarde ni salida temprano de sus profesores para trmites personales. Resuelve los conflictos menores pero no busca consejo de sus profesores para tomar alguna decisin importante.

63

Para establecer el cambio en las instituciones educacionales, es necesario un clima de confianza, conformidad, armona y para esto es necesario un liderazgo transformacional, que no se est llevando a cabo en nuestros establecimientos Chilenos. Con respecto a la hiptesis que se origin en este trabajo, en la que se sealaba: Los docentes tcnicos profesionales consideran que el liderazgo influye en el clima organizacional del establecimiento educacional, fue posible comprobarla, en vista que la visin del docente es precisamente, que en gran parte la consecuencia del liderazgo se ve reflejado en el clima de convivencia del establecimiento. Finalmente, la visin de los integrantes del grupo; todos ejerciendo en el mbito escolar; condice absolutamente con los resultados del presente estudio. Debemos cuidar nuestras relaciones interpersonales en el mbito laboraleducacional y esta debe ser una preocupacin de las autoridades de los establecimientos educacionales. Visto esto nos queda un cuestionamiento que sin duda es, materia de otro estudio: el clima organizacional del colegio repercute en la calidad de los aprendizajes de nuestros alumnos?

64

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65

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66

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67

ANEXO

68

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE EDUCACIN PROGRAMA DE REGULARIZACIN

CUESTIONARIO

Para contestar marque con una X en el casillero que correspondaI.- ANTECEDENTES GENERALES

A) VARIABLES PERSONALES 1. Gnero (1) Masculino 2. Edad AosB) VARIABLES SOCIOLABORALES

(2) Femenino

3. Qu tipo de sostenedor tiene el establecimiento de la EMTO donde usted trabaja? Municipalidad Subvencionado Privado con subvencin compartida Privado Otro (Por favor describa) 4. El establecimiento de la ETP donde se desempaa es mixto (1) Si (2) No

5. El establecimiento est ubicado en la comuna de: _______________________

69

6. Cuntos aos tiene usted de experiencia docente? Aos de experiencia docenteC. VARIABLES FORMATIVAS

7. Qu formacin pedaggica tiene usted? Seleccione la/s que corresponda/n: Cursos de Capacitacin Pedaggica Profesor/a con ttulo de Docente Tcnico Profesional, obtenido va regularizacin Profesor/a con ttulo de una asignatura Humanista Cientfica o de educacin Bsica Profesor/a con ttulo Tcnico Profesional obtenido antes de 1990 Post-titulo en Educacin Magster en Educacin Otra (Por favor, describa):D. EVALUACIN DEL LIDERAZGO

A continuacin le presentamos una lista de enunciados, responda cada uno de ellos pensando en el lder del establecimiento donde usted se desempea. por favor en cada par de enunciados distribuya cinco puntos con base en si cada afirmacin caracteriza al lder del establecimiento en el cual usted se desempea. Si el primer enunciado lo define totalmente, y el segundo le es totalmente ajeno, asgnele 5 puntos al primero y 0 al segundo. Si es lo contrario, use 0 y 5. Si la afirmacin lo describe en general, entonces la distribucin puede ser 4 y 1, o 1 y 4. Si ambos enunciados lo describen hasta cierto punto, la distribucin sera de 3 y 2, o de 2 y 3. De nueva cuenta, la suma de la puntuacin combinada de cada par de enunciados debe ser igual a cinco.

N

Puntos Enunciado 08 Al lder le interesa y esta dispuesto a hacerse cargo de un grupo de personas. El lder prefiere que alguien ms se responsabilice del grupo 09 Cuando no esta a cargo, esta dispuesto a expresar su opinin al jefe para mejorar el desempeo Cuando no esta a cargo, se limita a hacer lo que su superior indica, en lugar de hacer sugerencias N Enunciado Puntos Esta interesado y dispuesto a hacer que la gente escuche sus sugerencias y 10 las ponga en prctica

70

No le interesa influir en los dems 11 Cuando esta a cargo, le interesa compartir las responsabilidades de la direccin con los integrantes del grupo Cuando esta a cargo, le interesa desempear las funciones de jefatura del grupo 12 Quiere tener objetivos claros, y desarrollar y poner en marcha planes para lograrlos Le gusta tener metas muy generales y hacer frente a las cosas conforme se presentan 13 Al lder le gustara modificar la forma en que se hace su trabajo, aprender y emprender cosas nuevas Le gusta la estabilidad, o hacer su trabajo siempre de la misma manera; ms vale bueno por conocido que malo por conocer 14 Disfruta el trabajo con los dems y ayudarles a lograr sus objetivos En realidad, usted piensa que no le gusta trabajar con los dems; que cada quien se las arregle como pueda

De acuerdo con la escala que aparece abajo, califique cada uno de los enunciado segn el grado de precisin con que describen al director del establecimiento donde usted trabaja. Marque con una X donde corresponda.N Enunciado Lo describe Lo describe ligeramente No lo describe

7 15 Siempre se ofrece para hacerse cargo en las situaciones en que no hay lder 16 Le interesa llevarse bien con los dems 17 Tiene un buen autocontrol; no se deja llevar por sus emociones, no se enoja ni grita 18 Es digno de confianza; cuando dice que har algo, lo hace bien y a tiempo 19 Trata de probar diferente maneras de hacer las cosas para mejorar su desempeo 20 Disfruta de la competencia y el triunfo; no le gusta perder

6

5

4

3

2

1

71

21 Le gusta tener muchos amigos e ir a fiestas 22 Se desempea bien bajo presin 23 Trabaja duro para tener xito 24 Va a nuevos lugares y le gusta viajar 25 Es sociable y esta dispuesto a enfrentar a la gente cuando hay conflicto 26 Trata de ver las cosas desde la ptica ajena 27 Es optimista y ve el lado positivo de las situaciones (para l, el vaso est medio lleno, no medio vaco) 28 Es una persona bien organizada 29 Cuando va a un nuevo restaurante pide que le traigan alimentos que no ha probado antes 30 Quiere llegar hasta el nivel ms alto que pueda del escalaf