Seminario de Trabajo de Investigación

Tesina

“Estrategias de Gestión del Talento Humano como ventaja competitiva en

la banca comercial salvadoreña”

Presentado por: González Avilés, Emely Michelle

Márquez Hernández, Oscar Alejandro Méndez Pacas, Flor Marieli

Para optar al grado de:

Licenciatura en Administración de Empresas Licenciatura en Administración de Empresas Licenciatura en Administración de Empresas

Carrera 1

Car2 Carrera 3

Asesora de contenido:

Licda. Zulma Jeannette Molina de Sánchez

Asesora de forma:

Licda. Berónica de Morán

ANTIGUO CUSCATLÁN, LA LIBERTAD, 18 DE JUNIO 2015

AUTORIDADES

Dr. David Escobar Galindo RECTOR

Dr. José Enrique Sorto Campbell

VICERRECTOR

VICERRECTOR ACADÉMICO

Ing. Roberto Alejandro Sorto Fletes DECANO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA, EMPRESA Y NEGOCIOS

Licda. Ana Patricia Linares SECRETARIA GENERAL DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA, EMPRESA Y

NEGOCIOS

COMITÉ O JURADO EVALUADOR

Licda. Maryury Nohemy Posada Martínez PRESIDENTE COMITÉ EVALUADOR

Licda. Judith Flores de Leiva COMITÉ EVALUADOR

Lic. Jonathan Cortez Molina COMITÉ EVALUADOR

Asesor de Contenido:

Licda. Zulma Jeannette Molina de Sánchez

Asesor de Forma:

Licda. Berónica de Morán

ANTIGUO CUSCATLÁN, LA LIBERTAD, 18 DE JUNIO 2015

RESUMEN

El presente estudio se trata sobre las estrategias de gestión de talento humano en la

banca comercial salvadoreña, donde se muestra como la gestión de TH, por medio

de la creación de estrategias puede darle una ventaja competitiva a los bancos sobre

sus competidores.

El estudio fue realizado por medio del método cualitativo, donde los datos obtenidos

fueron recolectados a través de entrevistas a los representantes designados de

Talento Humano de cada banco y así poder probar o refutar las hipótesis de la

investigación.

Una vez realizado el estudio se obtuvieron conclusiones sobre las estrategias

utilizadas en los diferentes bancos de las cuales son tres principales, que son

capacitación, desarrollo profesional y retención para los colaboradores.

También se encuentran conclusiones y recomendaciones de cada banco investigado

sobre las gestiones de talento humano que utilizan para poder generar una ventaja

competitiva dentro de las instituciones.

I

ÍNDICE ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................... IV

ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................. IV

SIGLAS Y ABREVIATURAS ...................................................................................... VI

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 7

CAPÍTULO 1. MARCO REFERENCIAL ...................................................................... 9

1.1. Antecedentes del Talento Humano ................................................................ 9

1.2. Situación Actual del Talento Humano ............................................................ 9

1.3. Antecedentes de la Banca Comercial Salvadoreña ..................................... 11

1.4. Antecedentes de la gestión del talento humano en la banca comercial Salvadoreña ........................................................................................................... 12

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO RELACIONADO ...................................................13

2.1. Gestión del Talento Humano ........................................................................ 13

2.1.1. Reclutamiento y selección del talento humano ...................................... 13

2.1.2. Motivación organizacional del Talento Humano .................................... 17

2.1.3. Capacitación del Talento Humano ......................................................... 18

2.1.4. Plan de carrera para el Talento Humano ............................................... 19

2.1.5. Evaluaciones del desempeño del Talento Humano ............................... 20

2.1.6. Retención del Talento Humano ............................................................. 21

2.2. Estrategias utilizadas en la gestión del Talento Humano ............................. 25

2.3. Gestión del Talento Humano como fuente de ventaja competitiva. ............ 26

2.4. Gestión del talento humano en la banca comercial ...................................... 27

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .........................................31

3.1. Planteamiento del problema ......................................................................... 31

3.2. Tipo de investigación.................................................................................... 32

3.3. Método de investigación ............................................................................... 32

3.4. Diseño de la investigación ............................................................................ 32

3.5. Delimitación del estudio ............................................................................... 32

3.6. Delimitación de tiempo ................................................................................. 32

3.7. Alcance de la investigación .......................................................................... 32

3.8. Segmento ..................................................................................................... 33

3.9. Justificación e importancia de la investigación ............................................. 33

3.10. Limitaciones ............................................................................................... 33

3.11. Objetivos .................................................................................................... 35

II

3.11.1. Objetivo general ................................................................................... 35

3.11.2. Objetivos específicos ........................................................................... 35

3.12. Hipótesis .................................................................................................... 35

3.12.1. Hipótesis general ................................................................................. 35

3.12.2. Hipótesis nula ...................................................................................... 35

3.12.3. Hipótesis específicas ........................................................................... 35

3.13. Universo ..................................................................................................... 36

3.14. Muestra ...................................................................................................... 36

3.15. Entrevista ................................................................................................... 36

3.15.1. Diseño de entrevista ............................................................................ 37

3.16. Unidad de análisis ...................................................................................... 38

3.17. Recolección de Datos ................................................................................ 38

CAPÍTULO 4. INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO ...................................................38

4.1. Identificación ................................................................................................ 38

4.2. Descripción .................................................................................................. 39

4.2.1. Análisis pregunta 1 ................................................................................ 39

4.2.2. Análisis de pregunta 2 ........................................................................... 40

4.2.3. Análisis de pregunta 3 ........................................................................... 41

4.2.4. Análisis de pregunta 4 ........................................................................... 42

4.2.5. Análisis de pregunta 5 ........................................................................... 43

4.2.6. Análisis de pregunta 6 ........................................................................... 44

4.2.7. Análisis de pregunta 7 ........................................................................... 45

4.2.8. Análisis de pregunta 8 ........................................................................... 46

4.2. Cuadro resumen .......................................................................................... 47

4.4 Análisis de las hipótesis ............................................................................... 50

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................51

5.1 Conclusiones ........................................................................................................51

5.2 Recomendaciones ................................................................................................53

CAPÍTULO 6. PROPUESTA ......................................................................................54

6.1 Objetivos ....................................................................................................... 54

6.1.2 Objetivo General ........................................................................................ 54

Objetivos específicos ............................................................................................. 54

6.1.3 Desarrollo de estrategias para fomentar ventaja competitiva en el talento humano de la banca comercial Salvadoreña ......................................................... 54

6.2 Propuesta: “Estrategias para potenciar el rol del TH en la banca” ................... 54

III

Justificación ........................................................................................................ 54

6.3 Estrategia 1: Jóvenes de alto rendimiento. .................................................. 55

Funciones principales:........................................................................................ 55

Etapas ................................................................................................................ 56

Primera etapa ..................................................................................................... 56

Segunda etapa ................................................................................................... 56

Tercera etapa ..................................................................................................... 56

Beneficios para los colaboradores dentro del banco. .................................................58

Cronograma de actividades ................................................................................... 59

6.4 Estrategia 2: Business Partner el nuevo rol de talento humano. ..................... 60

Propósito del taller: ............................................................................................ 60

Temas que comprenden el taller son: .................................................................... 61

Módulo 1: La razón de ser del Business Partner ................................................ 62

Módulo 2: Posicionamiento en el banco. ............................................................ 62

Módulo 3: Un Business Partner como agente de cambio................................... 63

Beneficios para los participantes: ....................................................................... 64

Presupuesto de Taller incluye: ........................................................................... 64

Cronograma de actividades ................................................................................... 65

Beneficios para el banco........................................................................................ 67

6.5 Estrategia 3: Great place to Work. ................................................................ 67

Objetivo general: ................................................................................................ 67

Objetivo específico: ............................................................................................ 67

Requisitos para construir un Great place to Work. ............................................. 68

6.6 Estrategia 4: .................................................................................................. 74

Consistencia de Be Creative para generar ventaja competitiva: ....................... 74

Prácticas para gestionar Be Creative en el talento humano: .............................. 75

Los componentes del esquema, consisten en las siguientes etapas: ................ 76

6.7 Cronograma de actividades .......................................................................... 78

Presupuesto consolidado....................................................................................... 81

BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................82

GLOSARIO ................................................................................................................83

ANEXOS ....................................................................................................................85

IV

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Entrevistados 39

Tabla 2 Matriz de acciones 1 58

Tabla 3 Matriz de acciones 2 66

Tabla 3 Cronograma de actividades 60

V

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Evaluación del rol de GHR 14

Figura 2 Proceso de reclutamiento 14

Figura 3 Reclutamiento interno y externo 15

Figura 4 Las etapas del plan de carrera 19

Figura 5 Áreas claves para un excelente lugar de trabajo

23

Figura 6 Ideas básicas de teoría de Recursos y Capacidades

26

Figura 7 Gestiones del TH 28

VI

SIGLAS Y ABREVIATURAS SIGLAS ARH Administración de Recursos Humanos. GHR Gestión de Recursos Humanos. TH Talento Humano. TIC Tecnologías de la Información y de la Comunicación. SSF Superintendencia del Sistema Financiero. ABREVIATURAS Etc. Etcétera Gte. Gerente Lic. Licenciado Licda. Licenciada N° Número

7

INTRODUCCIÓN Las personas en la actualidad se han convertido en el factor de éxito de las organizaciones; debido a ello, la importancia de formar a las personas en talentos que promuevan la competitividad y la productividad de sus organizaciones. Por esta razón la presente tesina aborda como tema de investigación: “Estrategias de gestión del talento humano como ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña”. Se determinarán las estrategias de gestión del Talento Humano (TH), que están llevando a cabo en la banca salvadoreña para crear una ventaja competitiva. Es por ello, que se analizarán las diferentes estrategias, y como estas se incorporan en las organizaciones; se compararán con la finalidad de demostrar la ventaja competitiva que las estrategias de TH generan dentro de la banca. Por lo anterior, la gran pregunta es la siguiente: ¿Las estrategias de gestión de talento humano que se utilizan, obtienen ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña?; siendo dicha interrogante a la que se irá dando respuesta en el transcurso de la presente investigación.

Para este estudio se realizó un censo de un universo compuesto por 10 bancos, de

los cuales, 6 de ellos apoyaron la investigación: El Banco Agrícola, Banco CITIBANK

de El Salvador, Banco Davivienda Salvadoreño, Banco Promérica, Banco Scotiabank

El Salvador, Banco de América Central, Banco Procredit. Cabe destacar que estos

casos de estudio serán utilizados para abordar la temática y con ello comprobar si

son las estrategias que se gestionan de TH dentro de la banca, las que generan

ventaja competitiva.

Para sustentar la investigación se recurrió a una recolección bibliográfica que permitió conocer las diferentes prácticas que llevan a cabo y conocer más sobre el tema en estudio; añadido a esto, se utilizaron entrevistas dirigidas a los representantes asignados por los bancos en estudio de la gerencia de la gestión de recursos humanos. Posteriormente se observa un resumen de cada capítulo de este estudio, que se realizó durante el periodo comprendido entre Enero a Julio del año 2015:

Capítulo I, llamado Marco Teórico Referencial, comienza con el planteamiento del problema, lo que incluye la definición del tema en cuestión. Exponiendo antecedentes y mostrando la situación originada por el tema de investigación. Contiene además el principal objetivo de este estudio, buscando dar respuesta a la problemática planteada. Todo esto cómo punto de partida para comprender el funcionamiento y la lógica de las estrategias de gestión del talento humano como ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña.

8

Capítulo II, denominado Marco Teórico Relacionado, es dónde se muestra el problema a investigar en específico; es decir que se exponen los elementos teóricos utilizados para análisis posteriores en relación al tema en cuestión. Capítulo III, corresponde a la etapa de Metodología de la Investigación, que incluye definición, delimitación, alcance, justificación y limitaciones adecuados a esta investigación. Planteando además, objetivos como hipótesis por cumplir o refutar. Capítulo IV, nombrado Investigación y Diagnóstico, está compuesto por los análisis originados a partir de la recolección de datos. Describiendo las situaciones identificadas en cada uno de los casos de estudio. Capítulo V, correspondiente a Conclusiones y Recomendaciones, que está comprendido por los comentarios originados del trabajo de investigación, añadiendo similitudes o diferencias que se observaron contrastando la parte bibliográfica con la realidad de la temática, para poder brindar una posible solución. Capítulo VI, consiste en la Propuesta, que es donde finalmente se muestran conglomeradas las conclusiones y recomendaciones en una respuesta clara y concisa acerca de una guía o planes de acción basados en los análisis de los capítulos anteriores.

9

CAPÍTULO 1. MARCO REFERENCIAL

1.1. Antecedentes del Talento Humano Los inicios del talento humano se dieron en la era industrial en el siglo XVIII D.C, en el Reino Unido, relacionado con la invención de la máquina, que cambió el trabajo del campo feudal por fábricas. No existía un concepto de talento humano, si no de obreros.1 Lo anterior demuestra que prevalecía el maltrato y el abuso en los trabajadores, hacia una forma de trabajo que requerían nuevas habilidades para quienes decidían dejar el campo e incursionar en el mundo industrial. La jornada legal de dicha época era de 90 horas a la semana, que sería un promedio de 13 horas de trabajo diarias, en consecuencia no había espacio para que las personas tuvieran tiempo libre. [Sastre, 1983, 37] Jóvenes y adultos estaban entregando todas sus energías al trabajo en la industria, sin oportunidad de pausas en sus labores y con necesidad de descanso tras una jornada laboral. Los empresarios no tenían métodos de seguridad y preferían contratar a menores de edad. En ese período surgieron nuevas figuras que ayudarían a dirigir las empresas, los cuales eran el capataz, controladores y gerentes; estos se encargaban de explotar aún más a los obreros y se aprovechaban del sexo femenino. [Grossi y Silva, 2005, 232] Gracias a ellos se establecieron nuevos niveles jerárquicos dentro de las empresas, pero lamentablemente el control no era el adecuado, ya que se realizaba por medio de castigos, poca paga y con largas jornadas de trabajo.

Debido a dichas transformaciones a partir de 1940, surge la adaptación de las personas al puesto de trabajo, y surge el concepto de GRH en las empresas, pero la percepción solo se dio en el área administrativa y no en la empresa en general. Con el paso del tiempo se incorporaron exámenes psicológicos para reclutar militares, el cual sirvió de ejemplo en las organizaciones para reclutar candidatos. En los 60s y 70s, después de la segunda guerra mundial, nacieron nuevas maneras para administrar al personal, que se le llamó período de relaciones humanas, dónde se estudió: el liderazgo, grupos formales e informales y las relaciones interpersonales. En 1980 comenzó la etapa de relaciones laborales en conjunto de normas y regulaciones para los trabajadores y en los 90s tomo fuerza el estudio de gestión de personas, sin embargo, en el siglo XXI, los avances de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) generaron nuevas herramientas para la gestión del TH.2

1.2. Situación Actual del Talento Humano Se considera al talento el elemento clave de las economías empresariales, refiriéndose a éste como un potencial que los jóvenes tienen cuando inician en el

1 Véase : http://www.liberalismo.org/articulo/299/27/revolucion/industrial/mitos/socialistas/

2 Véase : http://www.rrhhudima.com/?p=312

http://www.liberalismo.org/articulo/299/27/revolucion/industrial/mitos/socialistas/

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mercado laboral. El talento, ya sea propio o desarrollado, se refuerza por medio de metodologías académicas o por experiencias laborales, para la empresa es importante contar con un TH diferenciador para satisfacer al cliente.3 Se necesita tener ciertas destrezas y cualidades que hagan la diferencia entre una empresa y otra, para sobresalir entre sus competidores. El papel de las personas en las organizaciones es vital, ya que la conforman, deciden, y actúan por ella. Se usan muchos términos para nombrar al personal dentro de las empresas, tales como: talento humano, recurso humano, asociados, colaboradores, entre otros; pero en algunas empresas todavía se les llama mano de obra. [Chiavenato, 2009,5] La manera en que se nombra a las personas en las organizaciones, señala el valor que representan. A pesar que durante más de un siglo en la literatura de las ciencias administrativas se ha considerado a las personas como un activo valioso, no se le había visto formar parte esencial de la dinámica empresarial, hasta el día de hoy que son catalogados como un talento humano. [Moreno et al, 2012,1] Esto establece un concepto que ha ganado reconocimiento, aunque durante un tiempo no se consideró como parte vital o se relacionó al buen desempeño y resultado positivo. Las organizaciones necesitan de personas para poder producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, lograr sus objetivos globales y estratégicos; es una relación recíproca, donde los empleados alcanzan muchos objetivos personales, y por ende conlleva a la gestión del talento humano. [Chiavenato, 2009,7] Esto permite que tanto los empleados como la empresa busquen crear un clima favorable que les genere una sinergia, donde ambos mantengan una relación estrecha para alcanzar objetivos empresariales y personales. La gestión del talento humano radica en la manera en que se guía a las personas dentro de las organizaciones, así mismo implica prácticas de reclutamiento, selección, organización de personal, incentivos, desarrollo profesional, retención y evaluación. [Chiavenato, 2009,15] En consecuencia, las empresas se ven impulsadas a crear unidades o departamentos dedicados a la gestión de su personal, encargándose de su desarrollo y empoderamiento. Las empresas necesitan personas integrales con conocimientos, habilidades y competencias sólidas para obtener el capital intelectual idóneo. Con la finalidad de ser innovadores, activos y generar crecimiento; esto requiere que las organizaciones brinden los recursos necesarios a los empleados, como la tecnología, información, servicios, conocimiento y todas aquellas herramientas que le permitan hacer de la mejor manera su labor. [Chiavenato, 2009, 42] En ese sentido, la naturaleza de las empresas es desarrollarse en todos sus conocimientos, y seguir mejorando; con nuevas ideas de la mano de las demandas de su público, con el objetivo de no

3Véase:http://web.b.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=5&sid=d01084ab-58d6-46f7-9c49-

3a529dac2ea2%40sessionmgr111&hid=124&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bth&AN=97164755

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quedarse atrás con respecto a sus demás competidores, y contar con elementos capaces que las dirijan. La mentalidad empresarial ha pasado a una era del conocimiento, donde cada empleado es una parte fundamental de la empresa. Para ello es necesario contar con elementos que generen un valor extra para llevar a las empresas más allá del cumplimiento de objetivos, y que además busque desarrollar una ventaja competitiva. Hoy en día, acumular conocimientos con la finalidad de ser una persona intelectual puede generar admiración, no dinero, y es importante utilizarlos de forma correcta. Es un reto para las empresas incentivar y gestionar cada vez más el conocimiento de sus colaboradores; al intercambiar conocimientos y tener una genuina preocupación por el bienestar y seguridad de los empleados, para la eficiencia de la compañía. Es importante determinar si éste valioso recurso contribuyó a que las compañías alcancen la competitividad entre ellas enfrentando diversos desafíos. Resultando valioso conocer las estrategias de gestión de TH como en los procesos de reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo de habilidades y retención, que utilizan en con sus colaboradores, para convertirlos en parte de su ventaja competitiva y que puedan llegar al cumplimiento de objetivos.

1.3. Antecedentes de la Banca Comercial Salvadoreña La Banca Comercial Salvadoreña surge a través de la creación del Banco Central de Reserva, fundado en 1934 y sus objetivos eran el poder manejar los volúmenes de créditos, y demanda de la moneda en circulación. Funcionó durante 27 años como sociedad anónima. En 1961, el BCR se convirtió en una entidad financiera pública, igualmente en 1980 todas las instituciones de crédito, asociaciones de ahorro y préstamo pasaron a ser controladas por parte del estado y permaneciendo por más de una década bajo dicho

régimen; sin embargo se volvió a privatizar la banca en 1990 por la Ley de Saneamiento y Fortalecimiento de Bancos Comerciales y Asociaciones de Ahorro y Préstamo. La entidad encargada de las regulaciones, la nueva banca privada la Superintendencia del Sistema Financiero, la cual fue establecida en 1961 como producto de la reorganización hecha en el Banco Central de Reserva de El Salvador (BCR) y como dependencia de dicha entidad, tiene la misión de vigilar y fiscalizar el cumplimiento de las leyes bancarias.4 Un nuevo cambio surge el 14 de enero de 2011 cuando la Asamblea Legislativa aprobó, mediante Decreto Legislativo No.592, la nueva Ley de Supervisión y Regulación del Sistema Financiero, marco legal que rige a la actual Superintendencia del Sistema Financiero como ente supervisor único, que integra las atribuciones de

4Véase: http://www.clientebancario.gov.ar/default.asp

http://www.clientebancario.gov.ar/default.asp

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las extintas Superintendencias del Sistema Financiero, Pensiones y Valores. Para facilitar el desempeño de sus labores, el consejo cuenta con una secretaría ejecutiva, un órgano administrativo y técnico, el cual hasta julio 2011, estuvo a cargo de personal de la institución que ostentaba la presidencia del consejo. En febrero de 2011, con el fin de potenciar su labor, la asamblea general del consejo le confirió el carácter permanente y escogió como sede a la República de Panamá. La secretaría ejecutiva permanente inició labores en su sede a partir de septiembre del mismo año. En cuanto a las regulaciones bancarias La Ley del Sistema de Supervisión y Regulación Financiera, establece todas las normativas que el Sistema Financiero debe de tener en cuenta para todo proceso que realice, que a continuación se muestra.5 Art. 1.- El Sistema de Supervisión y Regulación Financiera está constituido por la Superintendencia del Sistema Financiero y por el Banco Central de Reserva de El Salvador. La supervisión de los integrantes del Sistema Financiero y demás supervisados es responsabilidad de la Superintendencia.

1.4. Antecedentes de la gestión del talento humano en la banca comercial Salvadoreña

La gestión del TH en la banca comercial Salvadoreña en sus inicios los colaboradores eran vistos como personas que desarrollaban únicamente tareas que se les asignaban, así también el brindar un servicio personalizado que incluía estar en contacto con el cliente manteniéndolo al tanto de algún cambio o beneficio que se pudiera dar, ya que las capacitaciones eran bastantes limitadas el personal tenía que estar al tanto de los clientes y no tenían los conocimientos adecuados para abordar al cliente, así como tampoco no existía una figura de unidad o gerencia de RRHH. Por la falta de gestión del departamento de RRHH los colaboradores tenían que ver en qué forma solventaba las necesidades de sus clientes y eran los encargados de hacer todo tipo de requerimientos. Al transcurrir el tiempo no ejecutaban solamente esas tareas sino desempeñaban funciones adicionales las cuales se facilitaron gracias a la tecnología y el crecimiento de la banca, adicional a esto se generaron mercados globalizados basados en servicios y productos. En cuanto al reclutamiento y selección se puede decir que RRHH fue implementando entrenamientos constantes de acuerdo a los perfiles requeridos, brindándoles así herramientas que facilitaron el desarrollo de las actividades.

5Véase:http://www.ssf.gob.sv/index.php/232-leyes-bancos-cooperativos/855-ley-de-supervision-y-

regulacion-del-sistema-financiero?highlight=WyJzaXN0ZW1hIiwiZmluYW 5jaWVybyIsInNpc3RlbWEgZmluYW 5jaWVybyJd

http://www.ssf.gob.sv/index.php/232-leyes-bancos-cooperativos/855-ley-de-supervision-y-regulacion-del-sistema-financiero?highlight=WyJzaXN0ZW1hIiwiZmluYW5jaWVybyIsInNpc3RlbWEgZmluYW5jaWVybyJdhttp://www.ssf.gob.sv/index.php/232-leyes-bancos-cooperativos/855-ley-de-supervision-y-regulacion-del-sistema-financiero?highlight=WyJzaXN0ZW1hIiwiZmluYW5jaWVybyIsInNpc3RlbWEgZmluYW5jaWVybyJdhttp://www.ssf.gob.sv/index.php/232-leyes-bancos-cooperativos/855-ley-de-supervision-y-regulacion-del-sistema-financiero?highlight=WyJzaXN0ZW1hIiwiZmluYW5jaWVybyIsInNpc3RlbWEgZmluYW5jaWVybyJdhttp://www.ssf.gob.sv/index.php/232-leyes-bancos-cooperativos/855-ley-de-supervision-y-regulacion-del-sistema-financiero?highlight=WyJzaXN0ZW1hIiwiZmluYW5jaWVybyIsInNpc3RlbWEgZmluYW5jaWVybyJdhttp://www.ssf.gob.sv/index.php/232-leyes-bancos-cooperativos/855-ley-de-supervision-y-regulacion-del-sistema-financiero?highlight=WyJzaXN0ZW1hIiwiZmluYW5jaWVybyIsInNpc3RlbWEgZmluYW5jaWVybyJd

13

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO RELACIONADO

2.1. Gestión del Talento Humano En el contexto de la investigación se hace referencia a recursos humanos como una de las áreas de las empresas que tiene significativos cambios. En la actualidad se ha notado como muchas organizaciones han sustituido el término Administración de Recursos Humanos por gestión del talento humano, administración de asociados o colaboradores, administración de competencias, administración de capital humano, administración de capital intelectual y hasta administración con las personas. Estos diferentes nombres representan una nueva área y conlleva a otro enfoque. En la investigación, el término gestión del talento humano se hará referencia a cada uno de los siguientes significados: [Mondy, 2010, 4]

Los recursos humanos como función o departamento: se refiere a la unidad operativa que funciona como un área del staff, es decir, es el elemento que da servicios en la parte del reclutamiento, la selección, formación, remuneración, en comunicación, higiene y la seguridad en el trabajo, prestaciones, entre otros.

Los recursos humanos como un conjunto de prácticas: la manera en que las empresas manejan sus actividades y funciones como departamento de recursos humanos.

Los RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo con los recursos humanos.

Hoy en día, las empresas han consolidado dichas áreas en un concepto holístico, que abarca el concepto de gestión talento humano, haciendo referencia a recursos humanos como función o departamento, un conjunto de prácticas de gestión y una profesión, generando una evolución. Ver figura 1.

2.1.1. Reclutamiento y selección del talento humano Cuando se refiere a reclutamiento se habla del proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en cantidades necesarias y con características idóneas para aplicar a la vacante en la organización. [Mondy, 2010, 128] De esta forma se logra una captación de personas adecuadas, de la cual, se selecciona la más idónea para la ocupar la vacante dentro de la empresa; donde pondrá en práctica sus conocimientos y sus cualidades para hacer su trabajo. En la figura 2 se presenta proceso de reclutamiento y selección de personal.

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Figura 1: Evaluación del rol de GHR

Fuente: Elaboración propia basado en la Asociación Bancaria Salvadoreña

Figura 2: Proceso de Reclutamiento

Fuente: Elaboración propia en base a (Johnston, 2009:277) El reclutamiento interno, se basa en seleccionar a personas que ya pertenecen a la empresa; promueve el desarrollo de los empleados sobresalientes. Se puede ascender o transferir de puesto en las diferentes áreas de la empresa, mientras que el reclutamiento externo se enfoca en seleccionar personas fuera de la organización.

• Retención de personal

• Desarrollar personal para puestos claves

• Nivel de satisfacción con los aportes de RRHH a la

organización

• Costo de beneficios por colaboradores

• Tiempos de respuesta

• Costo por contratación

• Costo laboral por resultados

• Administración del talento

• Desarrollo de líderes

• Manejo de balance de vida versus trabajo

• Reclutamiento y selección

• Optimización de procesos y mediciones

• Restructura de organización

Rol tradicional Nuevo rol

Mediciones nuevo rol Mediciones rol

tradicional

1. Establecer responsable de reclutamiento y

selección

2. Realización de análisis de puesto

3. Detallar características necesarias para el puesto

4. Crear requisición del puesto

5. Atraer solicitantes idóneos acorde al puesto

por medio de fuentes internas o externas

6. Evaluar solicitudes de empleo

7. Seleccionar candidatos para entrevistas

8. Verificar referencias laborales

9. Realización de test formales.

10. Elección de candidato final.

15

[Chiavenato, 2009,117] La figura 3 muestra las diferencias entre el reclutamiento interno y externo. Figura 3: Reclutamiento Interno y Externo

Fuente: Elaboración propia en base a (Chiavenato, 2009:118)

Ambas maneras son usadas habitualmente dentro de las organizaciones, el propósito de utilizar el reclutamiento interno, es para promover carreras internas dentro de las organizaciones, o buscar una persona que conozca perfectamente el funcionamiento de la empresa y esté adaptado a su cultura, en cambio el externo, suele ayudar atraer nuevas ideas a la empresa, dinamismo, y nuevas actitudes. Otras alternativas de reclutamiento Para el reclutamiento existen diferentes alternativas como las subcontrataciones de empleados, donde se busca un proveedor externo para que realice un trabajo que antes se realizaba directamente a la empresa. El proveedor externo se encargará de brindarle todos los beneficios y salarios al empleado que estará realizando labores; dentro de las subcontrataciones existen dos categorías: [Mondy; 2010; 129]

Empleados eventuales: estos empleados son los que las empresas llaman en el momento que los necesitan, o para proyectos. Generalmente representan un costo mucho más bajo para las empresas.

Organizaciones profesionales de empleadores: ellos son los encargados de brindar el servicio de arrendamiento de empleados a otra compañía, incurriendo en gastos de reclutamiento, ausentismo, rotaciones y prestaciones.

Reclutamiento

Externo

Candidatos fuera de la empresa

Candidatos seleccionados del Mercado Laboral

Pruebas más rigurosas

Oportunidad de disputa de puesto entre externos

Interno

Vacantes cubiertas internamente, que pueden ser promovidos

Candidatos se reclutan dentro de la organización

Candidatos ya han pasado pruebas y son conocidos por la empresa

Ayuda a generar carrera profesional dentro de la empresa

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Es importante destacar que dichas alternativas, pueden ser utilizadas cuando las organizaciones, consideren preciso contratar un proveedor externo que supla ciertas funciones de la empresa. Tendencias e innovaciones en la contratación de personal en el ambiente actual El reclutamiento en línea es conocido como reclutamiento cibertécnico y la mayoría de empresas cuentan con su propia página, donde anuncian puestos de trabajo tanto para el público interno como para el externo, y así poder ayudar a las carreras corporativas. Otras fuentes actuales de reclutamiento externo, son las escuelas técnicas, vocacionales y universidades; entre estas opciones se mencionan las siguientes: [Mondy, 2010,129]

Publicidad a través de medios de comunicación: se transmite al público las oportunidades de empleo por periódicos, revistas de comercio, radio, televisión y vallas publicitarias.

Agencias de empleo: Organizaciones que ofrecen ayuda a las empresas para poder reclutar candidatos y, al mismo tiempo ayuda a las personas a encontrar un empleo.

Ferias de empleo: son utilizados como método de reclutamiento por un solo empleador o grupo de empleadores con la finalidad de atraer a un gran número de solicitantes al puesto de trabajo.

Trabajos como becarios: implica aceptar a un estudiante en un trabajo temporal sin ninguna obligación por parte de la compañía para contratarlo de manera definitiva y también sin obligación por parte del estudiante para aceptar un puesto definitivo en la empresa.

Estas nuevas tendencias de reclutamiento y selección pueden ser virtuales, como en el sitio web linkedin.com; donde las empresas generan anuncios de ofertas de empleo y a la vez hay muchas personas que tienen sus perfiles creados en esta página; así las empresas pueden buscar candidatos acorde a sus necesidades. Otras herramientas de búsqueda de candidatos son las redes sociales como: Facebook, Twitter, entre otros. Atracción del talento Humano Las empresas que ocupan la estrategia de atraer el talento se basa por medio de un magnetismo, donde se va más allá del reclutamiento para cubrir un puesto. La táctica del reclutamiento, ya no garantiza generar las mejores contrataciones, sino de un

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enfoque en la atracción de talentos, haciendo de la empresa un hogar irresistible para las personas talentosas. Esto mejora el prestigio de las empresas, como un buen lugar para trabajar, así generando una marca de empleo refiriéndose la manera en que los empleados o candidatos ven a la compañía, el cual se construye a través de autonomía, equilibrio, vida y trabajo. Dicho lo anterior la marca de empleo refleja que es trabajar para una empresa: ¿Qué dice de la compañía en sus medios sociales y sitio web?, ¿Qué proyectan los empleados de la cultura de trabajo?, al responder estas preguntas la marca de empleo proyectaría el objetivo de trabajar en una empresa. Una táctica que se puede implementar dentro de las empresas es: crear videos internos de empleados comentando su experiencia en la empresa, o también presentar sus experiencias en ferias de empleos. [Matuson, 2013, 6]

2.1.2. Motivación organizacional del Talento Humano ¿Una compañía que hace lo mismo puede ser mejor que otra? Si, y uno de los factores es la motivación de sus colaboradores. Una empresa que parece tenerlo todo puede ser opacada por otra más pequeña, que tiene menos recursos, pero sin embargo sus empleados son más productivos; debido a que tienen un mayor grado de motivación. Estos resultados se deben a que las empresas se operan a través de personas y no de máquinas, y es a ellos a quienes se les da estímulo y retroalimentación.6 Las personas de las empresas con mayor motivación independientemente del tamaño de la organización, son las que más sobresalen.

En las empresas modernas se busca motivar a los empleados para que estos laboren de una mejor manera. La motivación está divida en dos tipos comúnmente, extrínseca e intrínseca, donde se habla de una tercera que es la trascendente. La motivación extrínseca consiste en que el sujeto se mueve para alcanzar ciertos objetivos monetarios, la intrínseca el individuo busca sus logros para la satisfacción que producirá en él y la trascendente, la persona ayuda a otros para verse satisfecho por medio de su cooperación con el otro individuo y que este logre su objetivo, [Martínez, 2013, 52] Hay tipos de motivación que ayudan a categorizar los diferentes incentivos que se les pueden otorgar a los colaboradores, y ayudan a identificar cual es el motor de su motivación, ya que hay personas que son más afines a un tipo que a otro.

Muchas de las nuevas tendencias de motivación según Bob Nelson, que es considerado el nuevo gurú de la motivación, explican que por medio de recompensar a los colaboradores, conlleva a generar una ayuda clave para la gestión y motivación del personal. Los reconocimientos a los empleados pueden ser dados personalmente, por escrito, con una comunicación electrónica o públicamente en

6http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=2&sid=47a8ada5-12a8-4913-979f-

9d877d857c55%40sessionmgr4001&hid=4212&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bth&AN=7591103

http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=2&sid=47a8ada5-12a8-4913-979f-9d877d857c55%40sessionmgr4001&hid=4212&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bth&AN=7591103http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=2&sid=47a8ada5-12a8-4913-979f-9d877d857c55%40sessionmgr4001&hid=4212&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bth&AN=7591103http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=2&sid=47a8ada5-12a8-4913-979f-9d877d857c55%40sessionmgr4001&hid=4212&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bth&AN=7591103

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eventos especiales. Estos tipos de reconocimientos son de bajo costos o en algunas ocasiones sin costo alguno, ya que las empresas deben encontrar diferentes maneras creativas para dar un reconocimiento a los individuos que se lo merecen, y darle mérito u otorgarle reconocimientos a un grupo son esenciales para motivar dentro de las empresas [Nelson, 2012, 01]. Por lo tanto, se considera necesario que las empresas siempre motiven a los empleados, no necesariamente de forma monetaria, ya que pueden idear nuevas estrategias de motivación sin incurrir en altos costos, otorgando reconocimientos de carácter público en los eventos, o de manera personal de parte del jefe o por un compañero, también mediante un correo electrónico reconociendo su labor, así como es vital que las compañías reconozcan los esfuerzos grupales de las diferentes áreas.

2.1.3. Capacitación del Talento Humano Dentro del concepto de capacitación se encuentran diferentes factores que influyen en el desarrollo de los colaboradores dentro de una Organización. Las capacitaciones consisten en la realización de esfuerzos, para que los empleados logren mejorar las competencias y ayudar a un mejor desempeño de la compañía. [Mondy, 2010, 199] El término de capacitación abarca, el desarrollo que las personas tengan dentro de una organización, y este se lleva a cabo por medio de entrenamientos que le permitirán ser más capaces y obtener mejores conocimientos.

Otros especialistas en el tema de capacitaciones, lo definen como el proceso por el cual los trabajadores se preparan para desempeñar con excelencia tareas específicas, así ayudando al apalancamiento de la realización de su trabajo. [Chiavenato, 2009, 371] Las capacitaciones generan en los empleados nuevas herramientas para que estos realicen sus trabajos de mejor manera.

Para el diseño de un proceso efectivo de capacitación, consiste en cuatro pasos, los cuales son los siguientes: [Chiavenato, 2009, 376]

El diagnóstico, donde las organizaciones identifican las necesidades entre los colaboradores a reforzar.

El diseño, consiste en la realización del programa de entrenamiento a ejecutar, acorde a las necesidades.

Implementación, el programa de entrenamiento es puesto en práctica.

La evaluación de programa, consiste en el examen de resultados obtenidos.

Hoy en día, existen distintas necesidades de capacitaciones en las empresas, generado diferentes métodos de capacitaciones, uno de estos métodos es el de cursos impartidos por instructores, que transmiten sus conocimientos en conferencia, estando siempre a cargo de la clase, estas conferencias son gracias a la tecnología, pueden ser impartidas de manera virtual, por ejemplo una herramienta famosa para dicho método es blackboard, donde las personas pueden ver

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conferencias o clases respecto a ciertos temas, otro método de capacitación es el de casos de estudios, que ayudan a los aprendices a resolver problemas y tomar decisiones con base en el mismo, en algunos casos prácticos se busca que estos investiguen a las organizaciones expuestas.

Asimismo se cuenta con el método de modelo de comportamiento, donde enseñan por medio de la actuación el manejo de conflictos o situaciones, que conlleva a un modelo parecido el cual es el de representación de roles, juegos de negocios, prácticas en el manejo de documentos, rotación de puestos, trabajo como becario y capacitación de aprendices.

2.1.4. Plan de carrera para el Talento Humano El desarrollo del talento humano laboralmente, se realiza a partir de las capacitaciones individuales de acuerdo a las necesidades de cada colaborador, para poder destacar sus capacidades y destrezas a fin de poder mejorarlas constantemente. El plan de carrera permite a los colaboradores ascender el nivel de responsabilidad, garantizando a la empresa su disponibilidad para lograr los objetivos tanto personales como empresariales. [Chiavenato, 2011, 231] Gracias a esto, los colaboradores tratan de desempeñarse de la mejor manera posible, para que sus superiores observen el compromiso con el que ellos realizan cada una de sus tareas diarias, con el objetivo de obtener cada vez más responsabilidades que destaquen todas y cada una de sus competencias que los potencialicen a ser desarrollados internamente mediante un plan de carrera. Véase Figura 4. Figura 4: Las etapas del plan de carrera

Fuente: Berbel, 2011, 395

Se puede observar que las etapas por las que el talento humano transita, son complejas y cada una está organizada para lograr alcanzar el máximo provecho de las competencias de los empleados, por ejemplo el puesto inicial sería un analista, el puesto intermedio nivel 1 un supervisor o administrador, el puesto intermedio nivel 2, puede ser denominados para gerentes y el puesto de trabajo final es con el que podrían jubilarse, por ejemplo un director. Además, estas son prácticas que ayudan a que las personas dentro de las empresas

Puesto Inicial Puesto intermedio

nivel 1 Puesto Intermedio

Nivel 2 Puesto de trabajo

Final

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a aprender mediante de la práctica en cada puesto, que conlleva para el desarrollo de nuevas ideas o estrategias que marquen diferencias y logren el cumplimiento de los objetivos de la organización como tal.

2.1.5. Evaluaciones del desempeño del Talento Humano Al realizar una evaluación del desempeño se deben establecer parámetros de calidad, rendimiento, productividad y eficiencia dentro la empresa, con el objetivo de ir midiendo el cumplimiento de metas. Al evaluar a los colaboradores, se hace de una manera en que se pueda observar la eficiencia con la que una persona ejecuta su trabajo. [Chiavenato, 2011, 231] El proceso de evaluación, corresponde en verificar a través de diferentes áreas el buen o mal trabajo que los empleados efectúan en diferentes períodos de tiempo, con el único objetivo de observar su evolución y proceso de mejora. Asimismo la evaluación es de suma importancia, ya que gracias a dicha práctica, se puede hacer una medición del trabajo de las personas dentro de una empresa.

Una empresa no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento. [Serrano, 2004, 110] El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

Las técnicas de evaluación más comunes son: [Serrano, 2004,111]

Escalas de puntuación: el encargado debe valorar y otorgar una evaluación subjetiva al desenvolvimiento del empleado en una valoración de un nivel bajo ha alto. Aquí se otorgan valoraciones numéricas a cada uno de los puntos, con el objetivo de obtener un alto puntaje.

Lista de verificación: aquí se necesita que el individuo que otorga las valoraciones seleccione frases adecuadas que describan el desempeño de la persona y sus características.

Método de selección forzada: exige seleccionar la oración más adecuada del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Las expresiones son de carácter positivo o negativo.

Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve un control diario, en esa fase se anotan las acciones más relevantes ya

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sean positivas o negativas que lleva a cabo el evaluado.

Escalas de calificación conductual: se hace por el medio de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. Cuyo objetivo será la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.

Método de verificación de campo: un especialista participa en hacer la evaluación que otorgan los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de recursos humanos solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.

Tendencias de evaluación del Talento Humano en base a competencias La evaluación de desempeño por competencias, busca evaluar el qué y el cómo, de los logros alcanzados por los colaboradores, aunque haya un modelo de evaluación, los líderes pueden identificar a los elementos en la organización con las mejores competencias. Entre las más comunes evaluadas son la orientación al logro, tener iniciativa, y el ser analítico, como el tener pensamientos conceptuales, la búsqueda de la información y adquirir conocimientos íntegros. [Kressler, 2008, 5] En la época moderna las compañías se están valiendo de técnicas utilizándolas y aplicándolas en sus empleados, las cuales se basan en sus capacidades y son con el propósito de evaluar el cómo realizan su trabajo y cómo obtienen resultados de forma óptima para la organización.

2.1.6. Retención del Talento Humano Se utiliza el reclutamiento y selección para cubrir puestos clave en las empresas, ofreciéndoles sueldos elevados y mejores prestaciones, como anzuelo para que labore en otra compañía, no es bien visto, pero cuando sucede las empresas se sienten traicionadas por los empleados; experimentan dos sensaciones; emocionalmente: el director que no es hábil para conseguir la lealtad de sus empleados, suele considerarlo como una ofensa personal y otro es el costo, el cual es que su talento es difícil de encontrarlo y muy costoso de sustituir. Se utilizan ciertas estrategias para impedir que muchas empresas recurran a programas habituales de retención para el personal, tales como el diseño de curvas enfocado a carreras de largo plazo, grandes inversiones en formación y desarrollo, más obtener mayor retribución. Esta competencia se considera fuerte para que los esfuerzos tengan éxito.7

7Véase:http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=5&sid=47a8ada5-12a8-4913-979f-

9d877d857c55%40sessionmgr4001&hid=4212&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bth&AN=97164755

http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=5&sid=47a8ada5-12a8-4913-979f-9d877d857c55%40sessionmgr4001&hid=4212&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bth&AN=97164755http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=5&sid=47a8ada5-12a8-4913-979f-9d877d857c55%40sessionmgr4001&hid=4212&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bth&AN=97164755http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=5&sid=47a8ada5-12a8-4913-979f-9d877d857c55%40sessionmgr4001&hid=4212&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=bth&AN=97164755

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El desafío para las compañías es la retención del talento humano que genera esas ideas que se consideran únicas de la organización, permitiendo establecer la diferencia entre ellas. Se considera al talento hoy como el factor clave y competitivo en las organizaciones y que se debe dar énfasis por medio de una buena gestión. Se debe tomar en cuenta estrategias para retener al talento humano en las empresas con comunicación efectiva y asertiva. De esta forma el empleado se sentirá integrado cuando aporte ideas, opiniones y sugerencias y estas sean tomadas en cuenta. Por consiguiente se sentirá parte de la compañía con sentido de pertenencia, logrando fidelidad a la organización y que puede aportar en el cumplimiento de los objetivos organizacionales Nuevas tendencias de retención del Talento Humano Las empresas cuentan con una nueva generación laborando, la cual es la generación “Y”, esta generación es conocida como mileniales, son egocéntricos, listos y preparados académicamente, e impacientes, también prefieren no tener trabajo a tener uno que odien, por ende esta generación es más difícil de retener que la pasada. Uno de los modelos que ayudan a la retención de empleados y forma parte de la cultura organizacional, es el Great Place To Work (GPTW). El instituto GPTW es un centro de investigación y consultoría, el cual se fundó en el año 1992 en Estados Unidos, especializado en la valoración y transformación del Clima Laboral y cultura organizacional en las empresas. Este modelo está orientado a hacer un Clima Laboral un soporte que favorezca a la capacidad de generar valor en los contratantes de los 46 países donde se publica. El esquema consiste en día a día, construir un buen lugar para trabajar, por medio de relaciones de confianza, sentido de orgullo de pertenecer a la organización, disfrutan de las personas con las que laboran, donde los colaboradores logran los objetivos organizacionales, dan lo mejor de sí, trabajan como equipos.

Ellos publican la lista: “The Best Companies to Work for” la cual ha llegado a ser la fuente de las mejores compañías para trabajar en un país8. Véase figura 5

Figura 5: Modelo Great Place to Work. El instituto Great Place to Work ha desarrollado y validado mundialmente un modelo para entendimiento y comprensión del Clima Laboral en tres planos cuyos pilares son:

8 Véase: http://www.ambiente.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2013/12/12-Snap-Ministerio-de-

Ambiente-GPTW-Resumen-Ejecutivo-2013-05-P-09-2013-1.pdf

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La Confianza que infunden los jefes y la Institución.

La Camarería que comparte el grupo de trabajo.

El orgullo que causa el trabajo, el equipo y la institución.

El beneficio que brinda a las empresas, es una mayor rentabilidad, ya que los empleados trabajan de una manera feliz, con sus compañeros y con sentido de camaradería, para poder lograr dicho modelo, las empresas se deben enfocar en 5 áreas claves, según GPTW9. Véase figura 6 Figura 6: Áreas claves para un excelente lugar para trabajar.

Fuente: Great Place to work.

9 Véase: http://www.greatplacetowork.com.mx/nuestro-enfoque/icomo-lo-logro

Áreas

Credibilidad

Respeto

Imparcial Camaradería

Orgullo

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Las fuentes de Información. GPTW índice de confianza: Es una encuesta respondida por las servidoras/es- funcionarios, que permite conocer su apreciación sobre el tipo y calidad de relaciones en su lugar de trabajo y sentimientos que les producen los diferentes aspectos de la organización.

GPTW auditoría de la cultura: Consiste en un cuestionario que responde la organización, indagando en las políticas y prácticas de gestión de los colaboradores.

Comentarios de las servidoras/es –funcionarios: Se lleva a cabo con la obtención de los resultados de las preguntas dentro de la encuesta por ej.: ¿Usted considera que existe algo especial en esa compañía que la hace un gran lugar para trabajar? Si lo hay, cite casos específicos y que es lo ¿Que haría de esta compañía un lugar mejor para trabajar?

Plan de trabajo recomendado: Incluye las fases siguientes: Fase 1 Alineación Fase 2 Plan general orientado a las Prioridades identificadas en la medición y Fase 3 Actuar (planes personales) Síntesis de Resultados

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2.2. Estrategias utilizadas en la gestión del Talento Humano Para que el talento humano tengan el potencial de generar ventajas competitivas sostenibles deben ser valiosos, pocos comunes, no imitables y no sustituibles. Si analizamos todos los recursos, la gestión que se utiliza en el talento humano podría conllevar a generar una ventaja competitiva sólo en la medida que la empresa reconozca su valor y le dé su lugar dentro de la estrategia de negocio. Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva a través de la gestión del talento humano sostenible, se deben cumplir tres condiciones: [Chiavenato, 2011, 86]

Trabajadores que agregan valor: al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, su compromiso, el estado de ánimo y comportamiento pueden ser útiles para predecir el desempeño financiero. La explicación es que las compañías con empleados satisfechos dan como resultado clientes satisfechos. Además, al lograr que los clientes se sientan felices con la organización los empleados tendrán una sensación de orgullo y satisfacción de formar parte de la misma.

Trabajadores que son únicos: los empleados deben ser un recurso único de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fácilmente a dicha reserva de talento, ésta dejará de proporcionar una ventaja sobre los competidores.

Enfoque que no pueda copiarse: las prácticas de negocio que no son fáciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.

Las empresas deben contratar al talento humano con el objetivo de ser cada vez mejores que los competidores, ya que la función de toda empresa es invertir lo menos posible pero generando el mayor ingreso que pueda obtener a raíz del talento humano. Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. Las prácticas que están adoptando son en lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora se inclinan por invertir en las personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. A diferencia de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos. De esta forma convirtiéndose en colaboradores que son los elementos del éxito empresarial que se ha generado por medio de una buena gestión.

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Teoria de Recursos y Capacidades

• Las organizaciones son diferentes entre si, ya que los recursos no estan disponibles para todas las empresas.

• Los recursos y capacidad aportan a la definición de la identidad de la organización.

• El Beneficio de las empresas viene derivado de su competitivad y recursos.

Se habla de estrategias de recursos humanos haciendo referencia a utilizar deliberadamente a los empleados, con la finalidad que quienes la integren aporten a la organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que luchan en el mercado. La estrategia será el plan global con un enfoque general que la organización adoptará para asegurar que las personas estén cumpliendo adecuadamente la misión [Mondy, 2010, 4]. Las empresas buscan desarrollar a las personas que laboran dentro de las organizaciones y con estas herramientas nuevas obtenidas por medio de las capacitaciones, puedan ayudar a resolver los requerimientos de los clientes y poder transmitir un buen servicio al cliente.

2.3. Gestión del Talento Humano como fuente de ventaja competitiva.

Cada organización acorde a su naturaleza es capaz de adaptar la estrategia de ventaja competitiva que mejor le convenga, para lograr no solo un mayor reconocimiento en el mercado, sino también la preferencia por los consumidores. Cuando se habla de estrategias de gestión del talento humano como ventaja competitiva podemos hacer referencia a la teoría de Recursos y Capacidad. Véase figura 6. Figura 6: Ideas básicas de teoría de Recursos y Capacidades. Fuente: Elaboración propia

Ésta crea gran valor para la gestión del talento humano, ya que proporciona a las empresas una herramienta útil para evaluar y desarrollar al personal, y ayudándoles a identificar al mejor personal, para potenciar sus competencias generando una ventaja competitiva. Además, la Teoría de Recursos y Capacidades menciona cómo inicia la empresa los procesos de crecimiento, enfoque hacia nuevos negocios, estrategias de diversificación y obtener nuevos mercados. Se centran en la

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generación de capacidades y competencias que se basan para que los recursos de una empresa sean completamente útiles para gestionar y generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta. La Teoría de los Recursos y Capacidades es una teoría a la que se le asegura un futuro prometedor en el campo de la dirección estratégica debido a su potencial para desarrollar ventaja competitiva. A través de las aportaciones de diferentes autores, las condiciones que deben cumplir los recursos y capacidades para alcanzar una ventaja competitiva, son principalmente, ser complementarios, durables, escasos, difícil de comercializar e intransferibles, difíciles de imitar, no sustituibles y ser superiores a los recursos de sus competidores. Sin embargo para que las personas estén generando valor a la organización es esencial hacer una buena dirección del RRHH para superar el sistema del pasado de una administración de personal que se hace predominante en las empresas aún hoy en día, por un sistema integrado de gestión estratégica del talento humano y del conocimiento, expresado mediante un modelo ligado a una tecnología que lo torne práctico. Se deben integrar procesos clave de gestión del talento humano y del conocimiento (con sus respectivas tecnologías), asociados a la planificación estratégica y optimización de plantillas, determinación de las competencias laborales, selección de personal por competencias, organización que aprende, y compensación laboral, alineada con la estrategia organizacional. Ello posibilita integrar, entre los distintos procesos clave de gestión del talento humano y la estrategia organizacional, esa competencia laboral. Así como el perfil del cargo por competencias laborales, es la base técnica organizativa del conjunto de procesos clave de gestión del talento y del conocimiento, a su vez asimilando las conductas estratégicas de las mismas, para utilizarlo como guía en la organización para el desempeño individual en conjunto con el desempeño estratégico organizacional.10 Al hacer una gestión estratégica de TH busca mejorar el personal dentro de la empresa para que estos estén cada vez más capacitados y competentes para atender las necesidades y resolver problemas que los clientes tenga, logrando diferenciación de la competencia.

2.4. Gestión del talento humano en la banca comercial Brindar un servicio que muestra a los clientes una diferencia y calidad, vincula al TH como factor clave en la banca actual. El entorno en el que se encuentran los bancos, incide en crear estrategias nuevas para obtener un crecimiento y mejorar su rentabilidad, eficiencia, productividad y solvencia. Una buena gestión del TH es

10

Véase : http://virtual.urbe.edu/eventostexto/JNI/URB-014.pdf

http://virtual.urbe.edu/eventostexto/JNI/URB-014.pdf

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importante para lograr los objetivos propuestos por la banca, ya que por medio de estrategias de reclutamiento, capacitación, desarrollo profesional y retención, generaran un ambiente adecuado para sus colaboradores, para que estos logren una captación de nuevos clientes, la fidelización, la mejora de las ventas, etc. Esto relaciona la capacidad del personal de las entidades; el aumento de nuevos competidores ha llevado a los bancos a esforzarse, aún más para no perder su parte del mercado, buscan calidad de servicio y personalización en el trato pasando a ser un elemento diferenciador y generador de valor. En la banca comercial la gestión del talento humano se está tomando de forma crítica la selección de personal, como punto de partida para lograr empresas con éxito, ésta estrategia es muy recomendable ya que está relacionada con la tecnología, ubicación, pero fundamentalmente, con las capacidades de las personas, para brindar un servicio especializado y de calidad, de esta forma podrán serán los encargados de ver las necesidades tanto presentes como futuras de los clientes.

La tecnología está jugando un papel muy importante en la gestión del talento humano, debido a que se han hecho indudables progresos de nuevos productos mucho más sofisticados y enfocados a la tendencia de ahorro en el ámbito financiero, todo esto para facilitar el proceso de las transacciones en los bancos, buscando la comodidad al cliente, con todo esto los bancos pretenden desarrollar estrategias de gestión del talento humano, para poder estar siempre preparados ante los nuevos desafíos. Véase figura 7. Figura 7: Gestiones del TH. Fuente: Elaboración propia del artículo los recursos humanos el futuro de la banca.

Los empleados de cara al cliente se vuelven especialistas, deben tener habilidades para manejar todo conocimiento del cliente y situaciones tanto financieras como no financieras. De este modo el cliente se vuelve la primera y última prioridad para el banco, debido a que deben manejar y diferenciar toda situación y convertir al cliente en la persona más satisfecha de la institución. La selección de empleados debe estar previamente definida, enfocada a la obtención del mejor personal y así convertirse en

Seleccionar al personal mejor preparado e idóneo para visualizar siempre la

mejora y beneficios al sistema bancario.

Capacitación continúa, para brindar herramientas de conocimiento y obtener las mejores estrategias logrando la mayor captación de clientes y satisfacer sus necesidades.

Incentivos para retener, premiar el buen desempeño y obtener mayor rendimiento del personal.

Clima laboral, mantener comunicación interna eficaz y desarrollo con ética atraerá a la mayor cantidad de clientes por la seguridad, transparencia y agilidad en los trámites realizados y a realizarse.

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el punto de partida del éxito, manteniendo tanto competencias técnicas como no técnicas. Toda institución financiera desde las áreas con menos contacto con el cliente hasta los que reciben a diario a los clientes, deben enfocarse en obtener la satisfacción del cliente, ya que el cliente está siempre buscando el lugar y persona que le cumpla las expectativas, resuelva todo problema o inquietud en corto plazo. De esta forma los clientes llegaran de forma automática a formar clientes fieles al banco, buscando esa satisfacción proporcionada por todos y cada uno de los que forman la institución financiera. Los bancos muchas veces no tienen a superarse debido a que mantienen una planilla con personas que son demasiadas antiguas en la institución, con mucha edad de vida, esto ocasiona que estén acomodadas, sean renuentes a todo cambio tecnológico o procedimientos manejados internamente, sin embargo estas personas conocen todo tipo de procesos en la institución y la mejor forma de solventarlo, pero no se puede dejar de lado la parte joven de la institución debido que son más acoplables a todo cambio y desarrollo de actividades en un menor tiempo por la edad y ser jóvenes. Es importante verificar las estrategias seguidas por las diferentes instituciones financieras, unas se enfocan en reducir el personal y cerrando diferentes sucursales, viendo que productos y servicios son más rentables para la misma, otros toman la decisión de contratar a mayor cantidad de personal y a la vez lograr una mayor cobertura en territorio, para facilitar la ubicación a los clientes y estos no manejen la marca si no la facilidad de desplazamiento. Los empleados logran conocer más a detalle a los clientes por el trato de frente a ellos, las diferentes necesidades y como solucionarlas de forma inmediata o al menor tiempo posible, así logrando el incremento de clientes ya que estos mismos serán la razón de atracción de más clientes a la institución financiera, logrando la estrategia de mejoramiento al trato y acercamiento al cliente. Los incentivos a los empleados es otra estrategia que se utiliza en los bancos, ante esta se debe de analizar los costos del puesto de trabajo, el pago real al empleado, cuanto genera cada uno de ellos, así podrán obtener la productividad entre las diferentes variables que mejor se apegan al empleado. Así logran desarrollar una estrategia de incentivos de forma creciente de acuerdo a los resultados brindados por los empleados. Una estrategia de incentivos debe ser justa, brindándole a cada uno lo que se merece, de hecho los incentivos lo que buscan es la justicia, un incentivo por el esfuerzo desarrollado en las diferentes actividades y logros obtenidos, tanto personales como institucionales. Asimismo la formación del personal, no solamente debe cubrir aspectos técnicos, sino desarrollar habilidades personales para lograr comprender al cliente en las necesidades y satisfacerlas, de esta forma cada persona motivara a todo el personal a desarrollarse enfocándose al cliente y no solamente por desarrollar un puesto de

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trabajo. De parte de la empresa debe existir una formación constante al personal, para impulsarla a la inversión y verlos de esta forma, no como gasto. En toda organización debe existir la motivación, es otra estrategia que está tomando en cuenta las instituciones financieras, lo que facilita que los empleados obtengan resultados más allá de los esperados o los que les pide la empresa. La motivación está basada en dos variables: capacidades y compromiso. Mantener una relación entre estas dos variables es de suma importancia para la institución financiera, ya que supone si se desarrolla ambas variables con la motivación, esto reducirá tanto la pérdida de clientes como el abandono de puestos de trabajo o fuga de talento humano. En este sentido el liderazgo tiene un papel importante en la institución financiera, ya que se vuelve importante en todo directivo, jefe o gerente, de mantener comunicación con su personal a cargo, orientándolo al logro y enfocado a satisfacer las necesidades del cliente, ya que de este es donde nace el desarrollo de las personas para que se desenvuelvan de forma productiva, así también el liderazgo y motivación surgen para detectar errores, mejorarlos y superarlos para lograr un mayor desempeño. La comunicación es principal para toda institución financiera, ya que por la cantidad de clientes con diferentes solicitudes, esperando una solución de forma inmediata, las diferentes áreas deben estar en constante comunicación, no solamente para satisfacer las necesidades de clientes, sino también para lograr un mejor desarrollo del personal. Estos deben de estar comunicados para estar preparados ante cualquier eventualidad, recibiendo los entrenamientos constantes y en las fechas programadas o cuando sean requeridos por el personal, cuando hay cierta deficiencia en puntos o temas que son demandados por los clientes y así satisfacerlos de forma inmediata. Al mantener una comunicación adecuada en la institución financiera pueden lograr:

Flujo de información entre áreas o departamentos.

Favorece a cumplir objetivos institucionales en equipo.

Fomentar la retroalimentación de las actividades o sucesos en cierto tiempo.

Conocimiento de información por todo el personal y áreas de la empresa.

Crea cultura organizativa. No solamente la comunicación sirve para satisfacer al cliente en el menor tiempo, también se logra una identidad en el personal con la empresa, manteniéndolo informado de las diferentes noticias sobre la empresa, noticias sobre las actividades diarias de las diferentes áreas, dan a conocer las nuevas vacantes a las cuales pueden ser aplicados o pueden ascender, pueden solicitar o verificar diferentes tramites de forma inmediata sin necesidad de desplazarse a los departamentos encargados, así también la participación de toda la organización en las reuniones y convenciones de la empresa, forma parte de la comunicación y reconocimiento

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motivacional al personal, por ser mención al buen desempeño en las actividades diarias que desarrolla. Todo funcionamiento de las instituciones financieras, por el rubro al que se dedican es de suma importancia la ética en todo el personal, la ética cobra sentido cuando se habla de hechos y no palabras, ya que toda persona en la empresa financiera son bien parecidos en las diferentes obligaciones o actividades a desarrollar, lo que hará diferente a los demás son los actos que se basaran en la ética. La ética se toma de ejemplo en los puestos de dirección, ya que de ellos depende en gran medida dar el ejemplo al personal a cargo en las diferentes áreas de la institución financiera. La ética genera confianza, cuando el cliente pone a prueba al personal de la agencia financiera, este sabiendo que tiene que actuar de forma inadecuada para solucionar alguna solicitud o problema del cliente, le genera confianza cuando el personal de la institución financiera le proporciona una solución de forma ética y adecuada a la que el cliente espera, en ese momento el cliente le genera satisfacción y confianza para poder seguir desarrollando toda actividad y solicitud en dicha institución financiera. La ética no es una gestión para llevarla sin importancia, todo lo contrario se vuelve una estrategia para el desarrollo del personal y cobertura de mercado, ya que es la base primordial del funcionamiento de las instituciones financieras que manejan no solamente clientes si no también empresas y mantienen competencia constante entre ellas mismas.

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Planteamiento del problema

La banca Salvadoreña utiliza estrategias de gestión para el talento humano, es por ello la importancia de identificar cuáles son las que generan una ventaja competitiva. Se busca encontrar también las practicas que utilizan los diferentes bancos para llevar a cabo las estrategias, y si estas le están dando una ventaja sobre los demás. Dar respuesta las preguntas como ¿cuáles son las estrategias de gestión del talento humano que se utilizan para obtener ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña?,¿Cómo la banca comercial Salvadoreña administra las estrategias de gestión del talento humano y las incorpora para generar ventaja competitiva?, dichas preguntas, implican investigar factores de cómo gestionan el TH dentro de los bancos, como las estrategias generan ventaja competitiva, que están haciendo los bancos dentro de las estrategias para llevarlas a cabo. Se ha proporcionado al TH los conocimientos necesarios para que por sí mismos generen propuestas o toma de decisiones que creen un beneficio para la banca y para sus clientes; pero no se les ha otorgado la retención necesaria. Se busca comprobar si un banco genera una ventaja sobre otro, por medio de implementar estrategias de gestión de TH, al hacer este tipo de gestión la ventaja vendrá dada por

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las estrategias que estos utilicen. Dicho lo anterior con la investigación se buscara dar respuesta a las preguntas planteadas, por medio de entrevistar a los diferentes representantes. La investigación traerá bases para futuras investigaciones respecto al tema, ya que no hay mucha información respecto al tema,

3.2. Tipo de investigación La presente investigación se realizará bajo la metodología descriptiva, ya que se presentará un resumen de información específica, en la cual se analizarán los resultados con la finalidad de contribuir a la temática planteada; para conocer estrategias de gestión del TH, que se utilizan para obtener ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña por medio de la descripción de las actividades que abarca dicha gestión y sus prácticas.

3.3. Método de investigación Se estudiará las estrategias de gestión de TH como ventaja competitiva, bajo la metodología cualitativa, con el objetivo de establecer la importancia de la problemática, en la banca comercial salvadoreña por medio de datos bibliográficos recolectados y a las entrevistas efectuadas a la gerencia de TH humanos de los bancos comerciales en estudios.

3.4. Diseño de la investigación Se describe una variable como principal elemento de análisis, es decir, estrategias de gestión del talento humano, y a partir de esta, se observará desde la óptica de ventaja competitiva en la banca comercial salvadoreña. El tipo de diseño es no experimental, transversal, debido a que no se manipulará a la variable, además que la recolección de los datos se efectuará una sola vez.

3.5. Delimitación del estudio La investigación se realizará en el departamento y municipio de San Salvador, en las oficinas administrativas de los bancos comerciales seleccionados.

3.6. Delimitación de tiempo Esta investigación se llevará a cabo a partir del mes de enero hasta mayo de 2015.

3.7. Alcance de la investigación Debido a que la investigación del caso de estudio es descriptiva cualitativa, únicamente pretende recolectar información y medirla, sobre los conceptos y variables a las que se refiere, por lo tanto se desarrolló el tema de investigación

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enfocándonos en determinar las estrategias de gestión del talento humano que utilizan en la banca comercial salvadoreña para generar ventaja competitiva. La investigación realizada es de carácter descriptiva, ya que se quiere conocer si la banca comercial salvadoreña, está utilizando y gestionando las estrategias de talento humano para generar ventaja competitiva ante sus competidores.

3.8. Segmento Para la realización de la investigación se tomará en cuenta a los representantes de la gerencia de TH de 6 entidades de la banca comercial Salvadoreña.

3.9. Justificación e importancia de la investigación Para esta investigación resulta importante determinar las estrategias de gestión del talento humano que se utilizan actualmente en la banca comercial Salvadoreña, como se administran para que los colaboradores generen valor al ser incorporadas se obtenga competitividad en la banca. Con una buena gestión de las estrategias del TH se puede lograr los objetivos, metas, misión, visión y obtener el rendimiento esperado, que hacen la diferencia y se destacan en la banca por ser emprendedores, innovadores, proactivos, empoderados, y sean líderes. Se analizará la banca comercial salvadoreña, y se realizará una propuesta acorde a resultados obtenidos de la investigación; con el fin de identificar las estrategias que se utilizan la banca comercial salvadoreña.

3.10. Limitaciones Durante el proceso de investigación se han tenido varias limitaciones, estas se detallan a continuación:

1. Tiempo de entrevistas: Disponibilidad por parte de los encargados de recursos humanos para aceptar realizar la entrevista, por el tiempo de actividades diarias que realizan durante la jornada laboral de ellos. Se enviaron correos solicitando una fecha para realizar la entrevista, se esperó un tiempo prudencial y se insistió en obtener una respuesta de parte de los bancos pero no se obtuvo por parte de Banco Azteca, Banco Industrial, Banco Scotiabank y Banco G&T.

2. Tiempo de Grupo: Por motivos laborales, se dificultaba acordar fechas y horas de entrevistas, también solicitar permisos laborales para realizarlas, ya que todos los integrantes trabajan tiempo completo.

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3. Accesibilidad a los bancos: De los diez bancos que conforman el total de la muestra, se recibió únicamente respuesta de seis, algunos de los motivos que los bancos presentaron a la solicitud fueron: se refirió al grupo con personas que no contestaron a la solicitud, propusieron una fecha y no pudieron atender llegada la fecha. Esto a pesar que se insistió en varias ocasiones, para poder obtener respuesta de los bancos con los encargados de recursos humanos, pero no obtuvimos resultados favorables.

4. Poca información: De la cual algunas personas de recursos humanos que respondieron la entrevista fue general y vaga. El desarrollo de contenido informativo de la variable en estudio fue escaza, debido a que no se había desarrollado una temática referente a Banca Comercial Salvadoreña y sus Estrategias.

5. Transporte: El medio de transporte para movilizarse a los lugares para realizar

las entrevistas, en algunos casos fue limitado o escaso.

6. Lugar: Acordar lugar con el ambiente adecuado de reunión, para desarrollar la investigación, y así reducir gastos de alimentación y bebidas.

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3.11. Objetivos

3.11.1. Objetivo general Determinar las estrategias de gestión del talento humano que se utilizan para obtener

ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña.

3.11.2. Objetivos específicos

Analizar como la banca comercial Salvadoreña administra las estrategias de

gestión del talento humano y las incorpora para generar ventaja competitiva.

Comparar las estrategias de gestión del talento humano que generan ventaja

competitiva en la banca comercial Salvadoreña.

3.12. Hipótesis

3.12.1. Hipótesis general Las estrategias de gestión del talento humano que se utilizan obtienen ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña.

3.12.2. Hipótesis nula Las estrategias de gestión del talento humano que se utilizan no obtienen ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña.

3.12.3. Hipótesis específicas

Hipótesis específica 1: La banca comercial Salvadoreña administra las estrategias de gestión del talento humano y las incorpora para generar ventaja competitiva.

Hipótesis específica nula 1: La banca comercial Salvadoreña no administra las estrategias de gestión del talento humano ni las incorpora para generar ventaja competitiva.

Hipótesis específica 2: La comparación de estrategias de gestión del talento humano genera ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña.

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Hipótesis específica nula 2: La comparación de estrategias de gestión del talento humano no genera ventaja competitiva en la banca comercial Salvadoreña.

3.13. Universo Para esta investigación se tomará en cuenta a la gerencia de recursos humanos en los 10 bancos acreditados por la Superintendencia del Sistema Financiero de El Salvador. Debido a que todos se encuentran en el mismo rubro y tienen las mismas probabilidades de ser escogidos. A continuación se enlista las organizaciones para una mejor comprensión11

Banco Agrícola, S.A.

Banco CITIBANK de El Salvador, S.A.

Banco Davivienda Salvadoreño, S.A.

Banco G & T Continental El Salvador, S.A.

Banco Promérica, S.A.

Banco Scotiabank El Salvador, S.A.

Banco de América Central, S.A.

Banco Azteca El Salvador, S.A.

Banco Industrial El Salvador, S.A.

Banco Procredit, S.A.

3.14. Muestra

Basándose en el censo se aplicará a toda la población total de la investigación,

tomará en cuenta a 10 organizaciones de la banca comercial Salvadoreña avaladas

por la Superintendencia del Sistema Financiero de El Salvador.

3.15. Entrevista Para poder recolectar información certera, se procederá a estudiar al área encargada

de la gerencia de TH en estas 6 entidades financieras.

11

http://www.ssf.gob.sv/index.php/component/content/article?id=283

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3.15.1. Diseño de entrevista Entrevista dirigida a la gerencia de TH o jefatura del área de recursos humanos y/o al

área de analistas de reclutamiento dentro del departamento de recursos humanos.

GUÍA DE ENTREVISTA.

Permítanos realizarle una serie de