semiescolarisado septimo cuatrimestre septiembre...

CESOM – DESARROLLO ORGANIZACIONAL- 7° ADMINISTRACION L.A DULCE PANIAGUA

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CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DE

MICHOACAN

(CESOM)

CATEDRATICO: L.A. DULCE MARIA PANIAGUA MARTINEZ

CATEDRA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

SEMIESCOLARISADO

SEPTIMO CUATRIMESTRE

SEPTIEMBRE – DICIEMBRE 2012


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INTRODUCCIÓN

Todos sabemos que en la actualidad y debido a los cambios ocurridos en el

mundo y en nuestro país han hecho que la divisa de la eficiencia sea válida

para todos los sectores y para todas las organizaciones e instituciones en

general.

En cuanto a las instituciones y organizaciones existe un consenso entre los

especialistas que la técnica denominada Desarrollo Organizacional se ha

constituido un instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de

una mayor eficiencia organizacional.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,

enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una

respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en

tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y

retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

Es así como el DO busca el lograr un cambio planeado de la organización

conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la

organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las

modalidades de acción de determinados grupos, en mejorar las relaciones

humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios),

en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la

conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes,

relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre

los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el DO se concentra

esencialmente sobre el lado humano de la empresa.


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Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación

con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al

Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el

éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave

para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar

la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente

conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando

relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y

oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el DO abordará, entre otros muchos, problemas de

comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura,

cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo

satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia

organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de

la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada

ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de

cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir,

cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas

de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan

una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


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1. ORÍGENES Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un

movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto

de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-

administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la

teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de

razones, entre las que cabe destacar:

1) La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas

teorías de la organización.

2) Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.

3) La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el

comportamiento humano.

4) La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional.

Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más

complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología...

5) Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un

enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental

cobran interés.

1. CONCEPTOS.

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio

planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de

una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y

armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un

proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.


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El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda

organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a

transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus

características y comportamientos.

Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es

decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de

organización y a desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, de

toma de decisiones, de comunicación.\

Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”,

aquí algunas de las más importante y las cuales están enfocada a una área

especifica:

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es

una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy

rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta

gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia psicológica del DO:

“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido

desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a

través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los

conocimientos de la ciencia de la conducta”

Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como

una estrategia gerencial:

“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y

apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad,

el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización,

mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la

organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo

naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del

consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta


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aplicada, incluyendo la investigación acción.”

En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada

por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es

muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la

necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO

representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va

detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando

constantemente nuevas estrategias.

La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben

ser mejorados por la organización como ser: la visión del liderazgo, la

capacitación, la negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos

sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es

el fundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy

delicado, puesto que representa la estructura misma de la empresa.

En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma

en como maneja el DO los problemas de la organización:

“Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par

la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de

problemas y de renovación de una organización a través de la administración

eficaz de la cultura organizacional”

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del

comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una

parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un

proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es,

comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos

estructurales y formales.


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En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de

intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el

convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los

procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total

del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en

una serie de puntos comunes:

1) Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

2) Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.

3) Busca el cambio planificado.

4) Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la

organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)

5) Implica una intervención a largo plazo.

6) Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.

7) Para lograrla utiliza la participación y el compromiso

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el

hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad

organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano.

-Mejorar la Efectividad Organizacional.

Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades

estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la

organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de

desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de

objetivos con criterio de integración, en la cual prevalece la consecución


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de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y

motivaciones de todos los miembros de la organización.

- Potenciar las Relaciones Humanas.

Esto implica lo siguiente:

a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el

proceso de toma de decisiones.

b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la

responsabilidad.

c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados

mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes

conforman el equipo

d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que

se da en una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no

conflictos». Existe la creencia en los investigadores, que las autoridades

que solo manejan la relaciones formales y estarían careciendo de

habilidades para manejar las informales, y por lo tanto conoce la riqueza

de contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido

a la organización.

2. DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento

organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los fundamentos

del comportamiento en las organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura

organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la

dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría

como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas


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como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la

economía, la estadística, la tecnología de la información.

El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing o las

finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categorías y

áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría, en la

investigación y en la práctica.

La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual

que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigación y de la aplicación

práctica.

La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y

líneas de conocimiento.

La práctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo

teórico consistente y toma en consideración las contingencias de cada caso. De

este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente.

El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva

micro a una perspectiva macro:

- Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del

comportamiento individual.

- Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales.

- Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos

y problemas organizativos.

Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la

organización como sistema abierto, es decir, están insertos en un medio externo:


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Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables,

elementos correspondientes a esos 3 niveles de análisis. 5.1 A nivel individual interesan aspectos como:

La personalidad La habilidad. Los valores y Actitudes. Motivación.

5.2 A nivel grupal interesa conocer: 5.2.1 Proceso evolutivo de los grupos 5.2.2 Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos 5.2.3 Toma de decisiones en grupo.

5.3 A nivel organizativo interesa conocer: - Qué es una organización - Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su

cultura, cómo interactúa con el medioambiente).


11

5.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

3. CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil,

que tienen un impacto en la productividad, absentismo, rotación y satisfacción del

empleado.

VARIABLES

1. Edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotación, en el absentismo,

en la productividad y en la satisfacción.

Rotación: a medida que una persona envejece, es menos probable que

renuncie a su puesto de trabajo. Existen varias razones que lo justifican:

- Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo.

- La mayor antigüedad en el puesto actual le proporciona más

salario.

- El tener cargas familiares produce aversión al riesgo de cambio

de empleo.

Absentismo: hay que distinguir entre:

- Faltas evitables

- Faltas no evitables

A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas

evitables que los jóvenes. En cambio, tienen el mayor porcentaje de faltas

inevitables, ya que hay más problemas de salud y los periodos de

recuperación son largos.

Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el tiempo

disminuye la agilidad, fuerza, aumenta el aburrimiento. Pero, las

investigaciones recientes desmienten esta creencia e incluso encuentran

que el binomio edad-desempeño no está relacionado.


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En cada tipo de trabajo, incluso en los que requieren habilidades manuales,

la edad no llega a tener un efecto extremo en la productividad.

Satisfacción: hay que distinguir entre:

- Trabajos profesionales: existe una asociación positiva entre edad y

satisfacción por lo menos hasta los 60 años.

- Trabajos no profesionales: la relación entre edad y satisfacción es en

forma de U. Hay una etapa en la que la satisfacción decrece y en la

recta final crece.

2. Sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre- mujer, pero la evidencia

sugiere que hay pocas diferencias importantes.

Rotación: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor

porcentaje de rotación, mientras que otros dicen que no hay diferencias

significativas. Podemos decir que no existe suficiente información en

este tema.

Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor

porcentaje de ausencia y la causa principal es por la mayor

responsabilidad del hogar. Estos estudios datan de los años 73-75.

3. Estado Civil: parece que los casados tienen menores ausencias, menos

rotación y están más satisfechos con sus puestos que sus compañeros

solteros. Porque el matrimonio impone mayores responsabilidades y hace que

el trabajo estable cobre mayor importancia.


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4. 5.1.2 LA PERSONALIDAD

Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e

interactúa con otros. Un problema inicial en la investigación de la personalidad

es sí un individuo nace o se hace, es decir, si es fruto de la herencia genética o

del ambiente.

Herencia: el enfoque de la herencia argumenta su explicación a través

de 2 caminos:

- Estudiando el comportamiento de niños de corta edad: conclusiones:

los rasgos como la timidez, el temor y la tensión tienen alta

probabilidad de ser causados por la herencia genética.

- Estudiando gemelos que fueron separados al nacimiento:

conclusiones: investigando a más de 100 parejas se llegó a la

conclusión de que la herencia explica aproximadamente el 50% de la

personalidad y más de 30% de los intereses ocupacionales y de

entretenimiento.

Ambiente: entre los factores que ejercen presión sobre la formación de

la personalidad está:

- La cultura recibida

- El conjunto de valores y normas que se transmitan generación

tras generación.

- La familia, los amigos, grupos sociales a los que se pertenece.


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Situación: la personalidad puede variar en distintas situaciones, por lo

que no se puede considerar que los patrones de personalidad sean

permanentes y consistentes.

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD

Son los rasgos duraderos que describen el comportamiento de un

individuo. El tratar de identificar o estudiar todos los rasgos de la

personalidad es una tarea compleja porque se han llegado a detectar 17.953

rasgos de la personalidad.

Tenemos que acudir a modelos simplificados. Vamos a ver el modelo de los

5 grandes rasgos de la personalidad:

1. La extroversión: que sea sociable, comunicativo...

2. La afabilidad: buen carácter, cooperativo...

3. La rectitud: responsable y orientado al logro.

4. La estabilidad emocional: calmado, entusiasta, seguro...

5. La apertura a la experiencia: imaginativo, con sensibilidad artística,

intelectual, que sienta curiosidad por lo que le rodea

6.

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del

comportamiento en las organizaciones:

1. Locus de Control: hay tipos:

a) Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que creen

que ellos controlan lo que sucede.


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b) Locus de control externo: aquellos que creen que su vida está

controlada por fuerzas externas, como la suerte o la casualidad.

2. Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener y

manipular el poder. Mantienen una distancia emocional y creen que los

fines justifican los medios. Es un atributo útil cuando se requieren

habilidades de negociación.

3. Autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten

por ellos mismos. Este ámbito está relacionado con las expectativas de

éxito. Los individuos con alta autoestima piensan que tienen más de las

habilidades necesarias para tener éxito. Tienden a enfrentar

positivamente los riesgos y prefieren trabajos desafiantes.

4. Autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su

comportamiento a factores externos o situacionales. Las personas con

mucho autocontrol muestran una gran adaptabilidad a las distintas

situaciones y puede considerarse que son las más aptas para puestos

administrativos que exijan múltiples papeles y incluso, sean

contradictorios.

5. Predisposición a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones:

- En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones

- En la cantidad de información que necesitan para seleccionarla

Cuanto más adverso al riesgo sea, más tiempo tarda en tomar la decisión y

más información necesita.


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5. 5.1.3 LAS HABILIDADES

Es una característica amplia y estable, responde del resultado máximo del

individuo en tareas mentales y físicas. Habilidad es sinónimo de capacidad y

aptitud. Un concepto relacionado con la habilidad es la destreza: capacidad

específica de manipular objetos físicos. Es una habilidad aplicada y ejercitada de

forma práctica.

Las habilidades pueden ser:

1. Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad individual para el

pensamiento constructivo, el razonamiento y la resolución de problemas.

Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento innato

genético, pero también depende de la influencia ambiental.

La medida de la inteligencia se hace de una manera empírica, estudiando sus

componentes o dimensiones que son 8:

a) Capacidad numérica: habilidad para hacer cálculos aritméticos de forma

rápida. Contable, matemático...

b) Compresión verbal: es la comprensión de los significados de las

palabras y de sus relaciones entre sí. Intérprete, escritor, psicólogo...

c) Fluidez verbal: capacidad para producir palabras aisladas que

respondan a requerimientos específicos de tipo simbólico o estructural.

Político, profesor, periodista, presentador, abogado...

d) Capacidad espacial: ser capaz de percibir estructuras espaciales y

visualizar cómo se vería si cambiaran de posición en el espacio.

Topógrafo, arquitecto, delineante, decorador...

e) Velocidad de percepción: habilidad de percibir figuras e identifica

semejanzas y diferencias con rapidez y precisión. Piloto, profesor de

autoescuela, investigador...

f) Razonamiento inductivo: capacidad de razonar de lo particular a lo

general. Estadístico, investigador de mercados...


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g) Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lógica y deducir

enunciados particulares de la ley general. Abogado, médico...

h) Memoria: habilidad para retener y recordar experiencias o conocimientos

adquiridos y usarlos selectivamente. Estudiante, vendedor, actores,

abogados...

No todos los puestos requieren los 8 elementos.

2. Físicas: son importantes en tareas que se requiera cierta destreza manual,

resistencia, capacidad de coordinación... Hay 9 habilidades básicas, recogidas

en 3 grupos:

a) Factores de fuerza:

- Fuerza dinámica: Ejercer fuerza muscular de manera repetida o

continua.

- Fuerza de tronco

- Fuerza estática: la que se ejerce contra objetos individuales.

- Fuerza explosiva: Aplicar la máxima energía en un acto explosivo

o en varias veces. Ejemplo: boxeo...

b) Factores de flexibilidad:

- Flexibilidad de extensión de tronco y de espalda

- Flexibilidad dinámica: Hacer movimientos rápidos y repetidos.

Ejemplo: natación

b) Otros aspectos:

- Coordinación corporal

- Equilibrio

- Vigor: habilidad para mantener un esfuerzo máximo de manera

prolongada.

El estudio de la habilidad es importante en el ámbito laboral ya que se

puede firmar que habilidad más esfuerzo más destreza explica el rendimiento de

un individuo:


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HABILIDAD + ESFUERZO + DESTREZA = RENDIMIENTO

6. 5.1.4 VALORES Y ACTITUDES

Los valores son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que

es bueno, correcto y deseable.

Un sistema de valores consiste en una jerarquía de los valores en función

de la intensidad y de la importancia concebida por un individuo.

Las fuentes del sistema de valores son:

- A través de estudios se determinan que el sistema de valores se crea

en parte genética y en parte por factores como la cultura nacional,

padres, amigos...

- Aproximadamente el 40% se debe a la herencia genética y la mayor

parte de los valores se establecen en los primeros años de vida por

la influencia de padres y amigos.

Tipos de valores:

1. Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a

metas que una persona quiere alcanzar durante su vida.

2. Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de

comportamiento para alcanzar los valores terminales

VALORES TERMINALES VALORES

INSTRUMENTALES

Felicidad Alegre, amistoso

Libertad, independencia Imaginativo, creativo

Sabiduría Intelectual, reflexivo

Seguridad familiar Obediente, responsable

Sensación de logro Capaz, competente


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DEFINICIÓN DE ACTITUDES

Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas,

objetos o hechos. Una persona puede tener muchas actitudes, pero relacionado

con el comportamiento organizacional, se puede identificar 3 básicamente:

- Satisfacción en el trabajo

- Involucramiento en el puesto, que es el grado en que una persona se

identifica con el puesto y participa activamente en él.

- Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se

identifica con la organización, sus metas y el grado en que se desea

seguir siendo miembro.

TEORÍA DE LA DISONANCIA CONGNOSCITIVA

Es la incongruencia que presentan algunos individuos entre su actitud y su

comportamiento. Un individuo se siente motivado a disminuir la disonancia

cognoscitiva, dependiendo de 3 factores:

- De la importancia del hecho concreto

- De la influencia que el individuo tenga sobre el hecho

- De las recompensas que obtiene por desarrollar su conducta.

Un individuo no estará motivado a eliminar esta incongruencia cuando:

- El hecho sea poco importante

- Realmente no tiene control sobre este hecho

- Recibe recompensa importante por desarrollar dicha conducta


20

5.1.5. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN

La motivación son aquellos procesos psicológicos que causan la

estimulación y el desarrollo de acciones voluntarias para lograr unos objetivos.

Los modelos basados en las necesidades parten de que los individuos

están motivados por necesidades insatisfechas.

DEFINICIÓN DE NECESIDADES

Las necesidades son deficiencias fisiológicas o psicológicas que provocan una

conducta.

5.1.5.1 MODELOS

a). Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

b). Teoría ERG

c). Teoría de las necesidades de McClelland

d). Teoría motivador higiene de Herzberg

- Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Según Maslow, el hombre está motivado por 5 tipos de necesidades:

- Autorrealización: desarrollar trabajos desafiantes con mayor

responsabilidad, mayor poder...

- Estima: necesidad de reconocimiento, de promoción, de sentirse

valorado...

- Afiliación: necesidad de relacionarse con otras personas.

- Seguridad: necesidad de trabajo estable...

- Fisiológicas: necesidades básicas como alimentación, vestimenta...

Esta jerarquía está ordenada según su importancia: las necesidades

fisiológicas son las más importantes y hasta que no estén cubiertas, no se

pasa al escalón superior. Se trata de una jerarquía en función del poder para


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motivar la conducta. Maslow señala que una necesidad es importante hasta

que es satisfecha, cuando esto sucede, la siguiente más alta se convierte en

la predominante, pero las personas pueden recorrer la jerarquía de forma

ascendente o descendente. Así, cuando un individuo pierde la satisfacción de

una necesidad de orden inferior se vuelve a reactivar y se manifiesta menor

interés por las necesidades superiores.

Criticas:

- No considera excepciones en el comportamiento humano, y no hay

evidencia empírica de que las necesidades se activen en el orden

propuesto, una vez satisfecha las de orden inferior.

- No es posible conocer las prioridades del individuo, por lo que no se

puede articular un sistema de incentivos estándar.

Teoría ERG

Clayton Aldefer ha reformulado la teoría anterior, para adecuarla a los

últimos resultados obtenidos en las investigaciones recientes. Afirma que

hay 3 grupos de necesidades básicas:

o Necesidades de existencia: satisfacen las necesidades materiales

básicas de la existencia (fisiológicas y las de seguridad).

o Necesidades de relación: deseo de mantener importantes

relaciones interpersonales. Son deseos sociales y de status que

exigen la interacción con otras personas para quedar satisfecho.

Engloba las necesidades de estima y de afiliación.

o Necesidades de crecimiento: deseo intrínseco de alcanzar el

desarrollo personal (necesidades de autorrealización)


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Sustituye las necesidades de Maslow por 3 grupos de necesidades

primordiales. No es partidario de una rígida progresión gradual en las

necesidades, porque propone que una persona puede encontrarse en la

etapa de crecimiento aún cuando no satisfaga las necesidades de

existencia y de relación. Además es posible que al mismo tiempo estén

operativas más de 1 necesidad.

La teoría ERG contiene una dimensión frustración- regresión, en el

sentido de que puede ocurrir que cuando quede frustrada una necesidad

de orden superior, aparece el deseo de intensificar una de orden inferior.

Hay estudios que corroboran los planteamientos de esta teoría, en

general se acepta que es más válida que la de Maslow, pero se sabe que

no es aplicable a algunas organizaciones (no tiene validez general).

- Teoría de las necesidades de McClelland

Estudia 3 tipos de necesidades:

Necesidad de logro: es el impulso por sobresalir y de luchar para

triunfar. Las personas motivadas por el logro tienen 3 características

comunes:

o Tienen preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada,

porque si son muy dificultosas, existe una elevada probabilidad

de fracaso y si son muy fáciles, todos pueden acceder a ellas, sin

poder entonces sobresalir.

o Les gusta las situaciones en las que el resultado es fruto de su

propio esfuerzo.

o Desean un feedback rápido de sus éxitos y fracasos.


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Necesidad de afiliación: las personas que presentan este tipo de

necesidad en alto grado, prefieren pasar más tiempo manteniendo

relaciones sociales y uniéndose al grupo. Se dice que estas personas no

son los directivos más eficientes, debido a que les cuesta tomar

decisiones difíciles por su preocupación excesiva de no disgustar a los

demás.

Necesidad de poder: deseo de influir, enseñar y animar a los demás

para conseguir objetivos. Tipos:

- Necesidad de poder personal: genera comportamientos abusivos

y arbitrarios.

- Necesidad de poder institucional: origina comportamientos en

beneficio de los demás.

- Teoría motivador – higiene (Herzberg)

Las conclusiones de esta teoría se derivan de investigaciones

empíricas a través de entrevistas realizadas a contables e ingenieros

para detectar los factores de motivación. Existen 2 grupos de factores:

- Factores de motivación: son las que realmente motivan y están

relacionados con el trabajo. Son elementos intrínsecos al trabajo.

Ejemplos: logros, responsabilidad, autorrealización... Se equipara a

las necesidades de orden superior de Maslow. Si estos factores son

positivos generarán satisfacción y si no se dan, no generan

satisfacción (pero no provocan insatisfacción).

No satisfacción Satisfacción

- +


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- Factores higiénicos o de mantenimiento: son factores relacionados

con el entorno del trabajo. Son elementos intrínsecos a la tarea en

sí. Ejemplos: retribución, normas de procedimiento, relaciones con

el superior... De mantener estos factores un sentido positivo, evitan

descontento, y en un sentido negativo, generan insatisfacción.

Insatisfacción No insatisfacción

- +

Esta teoría permite conocer sobre qué factores hay que actuar para

conseguir motivación-satisfacción y sobre qué factores para que no haya

insatisfacción.

Críticas:

- Más que hablar de motivación (de estímulo para actuar), habla de

satisfacción en el puesto de trabajo.

- No existe una distinción tan clara entre factores de higiene y

factores de motivación (lo que para unos es factor de higiene, para

otros es factor de motivación).

- El hombre tiende a atribuir su satisfacción a los propios logros y

esfuerzo personal (factores de motivación) y su insatisfacción o

fracaso a causas ajenas (factores extrínsecos o de higiene).


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5.2 COMPORTAMIENTO GRUPAL Y GESTIÓN DE EQUIPOS

Un grupo se define como 2 ó más individuos que interactúan para alcanzar

determinados objetivos específicos.

Podemos distinguir diversos tipos de grupos:

1) Formales : son aquellos que vienen definidos por la estructura

organizativa y

que tiene que alcanzar una meta que está establecida por la organización.

Se dividen a su vez en :

1.1) Grupos de interés : se logran para conseguir un objetivo

específico, pero esta vez no está fijado por la organización sino

por el propio grupo.

1.2) Grupos de amistad : no buscan el logro de un objetivo, sino

que

surgen de alianzas sociales por compartir inquietudes y va más allá

de las relaciones meramente profesionales.

2) Informales : son alianzas que no están estructuradas ni han sido

determinadas por la organización. Son grupos naturales que surgen por

las necesidades de contacto social.

Se dividen en :

2.1) Grupos de mando : son los que están formados por el

organigrama de la empresa y hace referencia a los distintos

niveles jerárquicos.

2.2) Grupos de trabajo : están determinados por la organización

para realizar una determinada actividad, pero en este caso los

grupos no están restringido por un superior jerárquico inmediato, ni

tampoco están restringidos a un único departamento. Los grupos

de trabajo suelen ser interdisciplinares.


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5.2.1 PROCESO EVOLUTIVO DE LOS GRUPOS

Trata de determinar como se crean y desarrollan los grupos.

Se afirma que no existe un patrón estándar de modelo o desarrollo de los

grupos. Nosotros veremos solamente 2.

1º) MODELO DE LAS 5 ETAPAS parte de que los grupos evolucionan a

los largo de las siguientes etapas :

I.- Formación : es una etapa de gran incertidumbre respecto al propósito,

estructura y liderazgo del grupo.

Finaliza cuando los miembros tiene ya conciencia de grupo y se sienten

parte del mismo.

II.- Tormenta : es una fase de conflicto grupal, aunque los miembros se

sienten parte del grupo. Éstos se resisten a aceptar las restricciones que el grupo

impone.


27

III.- Normalización : se caracteriza porque una vez definida la jerarquía, se

empiezan a desarrollar las relaciones cercanas y el grupo empieza a mostrar

cohesión. Hay un fuerte sentido de identidad. Esta etapa se completa cuando la

estructura se solidifica y existen unas expectativas comunes acerca de cuál es el

comportamiento correcto de cada individuo.

IV.- Desempeño : la estructura plenamente funcional y aceptada. Una vez

que el grupo se conoce perfectamente, se genera una sinergia en el grupo que

favorece el buen desempeño.

V.- Disolución : una vez alcanzados los objetivos, el grupo se disuelve

(grupo de trabajo temporal).


28

2º) MODELO DE EQUILIBRIO INTERRUMPIDO:

Desempeño

Alto

Transición

Terminación

Fase2

1ª revisión

Fase 1

Bajo

Tiempo

A A+B/2 B

Este modelo consiste en una 1ª reunión, en la que se establece la

dirección del grupo y surge un modelo de patrones de comportamiento mediante

los cuales el grupo, mediante los cuales, el grupo ya da inicio al desarrollo de su

actividad (se entra en una 1ª fase de inercia).

Se llama inercia, porque en esta 1ª fase es poco probable que se

introduzcan cambios en la dirección y en las normas de comportamiento.

A la mitad se dice que puede aparecer una crisis (transición).

Hay estudios que confirman que existe una gran coincidencia al producirse

una crisis entre la 1ª reunión y la fecha de terminación del proyecto. Esta crisis

surge por la aparición de nuevas ideas que desafían los patrones iniciales tras la

crisis, se entra en una 2ª fase de inercia. Se produce una ráfaga de ideas para

acabar el trabajo. Los grupos no son estables.


29

Resumen : Los grupos exhiben largos periodos de inercia, interrumpidos

por cambios revolucionarios, fruto del conocimiento y de la experiencia que va

adquiriendo el grupo a lo largo de su vida.

VARIABLES DE CONTINGENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS

GRUPOS

Tratamos de analizar una serie de variables que afectan al éxito de los

grupos. Las variables que pueden tener un carácter interno o externo.

VARIABLES EXTERNAS:

1) Recursos.

2) Estrategia.

3) Cultura (autonomía).

4) Rivalidad otros grupos.

VARIABLES INTERNAS:

1) Compañerismo (cohesión).

2) Comunicación, experiencia, habilidades.

3) Tamaño de los grupos (7).

4) Personalidad.


30

CONDICIONES EXTERNAS :

Estrategia organizacional es la estrategia que la organización sigue cada

momento y puede afectar al poder que detentan los grupos y a los recursos

asignados a los mismos para el desarrollo de su actividad.

Estructura de autoridad se define quién toma las decisiones y el lugar

jerárquico de cada grupo, de modo que la estructura, determina qué decisiones

puede tomar cada grupo, quién va a ser el líder formal y cuáles van a ser las

relaciones formales entre los grupos.

Reglamento y cultura de la organización se señala que también juega un

papel importante en el desarrollo de los grupos la cultura y el conjunto de normas

y reglas que tratan de estandarizar el comportamiento de los empleados.

Cuanto mayor sea el nº de reglas y normas, menor será el grado de libertad

de los grupos.

Serán mejores la culturas más democráticas en las que prevalece la

cooperación y la participación.

Sistema de valoración y recompensa del desempeño un grupo será más

productivo, cuando la organización fije objetivos de desempeño desafiantes y

específicos. Con esto se facilita la evolución del desempeño.

Además, la recompensa debe premiar el comportamiento del grupo y no el

comportamiento individual, así se evitan las rivalidades.

Ambiente externo (físico) se trata del diseño de la oficina, la distribución

física del espacio, el ruido, etc.


31

CONDICIONES INTERNAS

Recursos de los miembros :

a) Habilidades el desempeño de los grupos está condicionado

por las habilidades físicas e intelectuales de los miembros. Se

aconseja que las habilidades sean complementarias.

b) Características de la personalidad hay estudios que

evidencian que los atributos sociabilidad/confianza en si

mismo/independencia, hacen incrementar la productividad.

En cambio, los atributos de

autoritarismo/prepotencia/despreocupación, merman la productividad

de los grupos.

Estructura de los grupos :

1) Líder formal tiene un papel importante en el desempeño y éxito

de los grupos.

2) Roles (papeles) es un conjunto de patrones de

comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una

posición determinada unidad social como es el grupo. Conceptos :

Percepción del papel : visión que tiene un individuo respecto a como

se supone que debe actuar en una situación dada.

Expectativas del papel : es la forma en que otras personas creen que

un individuo debe actuar.

Contrato psicológico : (reúne a los anteriores). Compromiso entre dos

partes. Es un acuerdo no escrito que existe entre los empleados y la organización.

Hace referencia a la expectativa. Lo que la organización espera de los

trabajadores y viceversa.

Si no se cumple esta expectativa por parte de la administración, se

producen efectos negativos en el desempeño y la satisfacción del empleado.


32

Si la expectativa la incumple el trabajador, la organización tomará medidas

disciplinarias.

Conflicto de resultados : surge cuando un individuo ejerce roles

contradictorios, lo que genera tensión y frustración.

3) Normas los mismos grupos desarrollan normas de

comportamiento que comparten todos sus miembros. Entre estas,

un tipo particular son las “normas de desempeño”, que hacen

referencia a la intensidad con la que hay que trabajar, como

realizar el trabajo, el nivel de producción, etc.

Estas normas de desempeño juegan un papel fundamental en la

productividad de los miembros.

4) Estatus Los miembros de un grupo desean que se cree una

jerarquía de estatus justa, y que se reciban compensaciones

justas en función del desempeño y de dicha jerarquía.

5) Tamaño del grupo la evidencia demuestra que los grupos de

menor tamaño terminan más rápidamente las tareas. Por otra

parte, los grupos de mayor tamaño pueden llegar a mejores

situaciones, ya que pueden buscar más información. Se dice que

aquellos grupos cuyo tamaño sea de 7 miembros tienden a ser

más eficaces.

“Holgazanería social”: tendencia de los individuos a realizar menos

esfuerzo cuando trabajan de manera colectiva que cuando lo hacen

de manera individual. El tamaño de un grupo está inversamente

relacionado con el desempeño individual


33

D.O.

D.I.

D.O.

D.I.

7 Nº de miembros

6) Composición para realizar cualquier actividad, se requieren

distintos conocimientos y habilidades, por lo que los grupos

heterogénos compuestos por individuos de distintas habilidades e

informaciones tienden a ser más eficaces.

5.2.3 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO :

- La información y los conocimientos son más completos al haber

más individuos, hay más insumos.

- Mayor diversidad de puntos de vista los grupos aportan más

heterogeneidad al proceso de decisión a través de distintas alternativas.

- Mayor aceptación de una solución muchas decisiones fracasan

porque los empleados no aceptan la decisión, sin embargo, cuando éstos

se ven implicados en el proceso de toma de decisiones y son elementos


34

vitales en su implantación, es más probable que acepten las decisiones y

adviertan a otras personas para que también las acepten.

- Mayor legitimidad el proceso de toma de decisiones en grupo es

consistente con los ideales democráticos, y por tanto, se puede percibir

como algo legítimo que la decisión tomada individualmente.

INCONVENIENTES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

- Consumen más tiempo ya que se necesita tiempo para ensamblar a

un grupo y además los grupos tardan más tiempo en llegar a una

decisión que un individuo solo.

- Presiones para conformarse (pensamiento de grupo) el deseo de

los miembros del grupo de ser aceptados y de ser considerados

importantes en la organización global, provoca que busquen

rápidamente la conformidad, eliminando cualquier desacuerdo

abierto, lo cual limita la aportación de alternativas que puedan tener

una mayor calidad.

- Dominio de pocas personas puede existir la tendencia de que uno

o pocos miembros del grupo quieran dominar, y si encima éstos son

de poca o media habilidad, la eficacia global del grupo se ve

afectada.

- Responsabilidad ambigua en una decisión individual, está claro

quién es el responsable, en un grupo sin embargo, la responsabilidad

está diluida entre sus miembros.


35

6. MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

MODELO CÍCLICO. Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene

un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7

pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la

evaluación.

- Identificación del Problema. Una persona clave en la organización

por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden

ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente

asignada para contender con problemas asociados con el cambio).

El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre

comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de

proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta

dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es

importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la

necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el

cambio.

- Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente

familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente

son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial,

el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un

empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema

cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes

de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe

lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la

colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

- Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa


36

usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro

métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas,

observación de los procesos, cuestionarios, y datos del

desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y

efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la

observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es

completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los

problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De

acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto

embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a

mediciones específicas y diagnóstico". La participación es

especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases

de evaluación. Los miembros comparten información en las

diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la

opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es

un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son

retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o

por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave

involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está

diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y

debilidades de la organización o de unidades particulares en las

cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al

cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor

protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si

aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información

pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un

consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba

mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor

determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del


37

administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban

confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina

corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente,

miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una

posible promoción a la posición de administrador de planta. En el

reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor

no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la

retroalimentación había presentado diplomáticamente la información

para prevenir reacciones defensivas.

- Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un

administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un

problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar

los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo

organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las

soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el

fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre

cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a

una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está

dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo

sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes

de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las

cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido

aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir

que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo,

en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el

problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos

análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente

capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse

adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo

mayor de lo que parecía el problema.


38

- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en

ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde

al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá

tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en

el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

- Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es

un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de

datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de

estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos

producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al

cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la

implementación de una nueva acción. La principal cualidad del

modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo

entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá,

la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

7. ESQUEMA DE TRABAJO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El esquema de trabajo en el que se efectúa el desarrollo

organizacional se divide en aspectos internos y externos.

Aspectos internos del desarrollo organizacional:

- ESTRUCTURAL.- Comprende la institución como tal en su tiempo, su

espacio físico y su ubicación geográfica.

- ADMINISTRATIVO.- Se refiere a la estructura orgánica que conforman la

institución de acuerdo a la misión para la cual fue creada.

- NORMATIVO.- Las políticas, las metas, los objetivos y las estrategias bajo

las cuales se rige la institución.

- TECNOLOGICOS.- Se refiere a los instrumentos y conocimientos

científicos con los que cuenta la institución para brindar una mejor atención

a los usuarios.


39

- SOCIAL HUMANO.- Se refiere básicamente a los recursos humanos con

los que se cuenta y al complejo de profesionales que se requieren para

cumplir con los objetivos institucionales.

Aspectos externos del desarrollo organizacional:

- ENTORNO POLITICO.- comprende el área de acción que tiene la

institución.

- ENTORNO SOCIO-ECONOMICO.- Enfatiza en el bienestar que obtenga la

población y el presupuesto que se asigna a la institución para cumplir con

sus acciones .

8. TAREAS ESPECÍFICAS DEL DO

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al

logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende

fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye

entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que

accionen como tales y conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y

en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones

humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones

humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o

fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les

corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en

que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén

en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su

condición humana.

Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de

conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización.

Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y

condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de


40

autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de

conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales

como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los

otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones

humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero

cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario

desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado

entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de

procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a

resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de

Directivos y Supervisores es esencial en el DO.

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente

de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya

base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello

de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir".

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí

desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar

una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin

olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se

trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad

requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.

Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración

de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que

corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una

cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga

cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la

organización. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan

en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se

oponen a ello.


41

Las características mismas de la organización y su eficiencia en

cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en

la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la

productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El

conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en

una acción ineludible.

En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos

tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1)

los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las

exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la

adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del

mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y

sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y

permiten el desarrollo de la organización.

9. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Según Blake y Mouton, a diferencia de los enfoques evolutivos o

revolucionarios, el desarrollo organizacional debe ser sistemático, es decir de

acuerdo a un diseño planeado de conceptos y estrategias, de tácticas y

técnicas para transformar una empresa de la situación en que se presenta,

hacia el logro de una situación de excelencia.

Un objetivo tan profundo y de tan importante significación como es la

excelencia de la compañía es difícil de lograr, pues tal excelencia, es

compleja.

Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio

de un desarrollo sistemático, comparado con la forma evolutiva. Estos


42

requisitos se consignan a continuación, y de acuerdo al grado en que estas

condiciones se logren, se aumenta la probabilidad del éxito:

a) Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la

organización.

Esto implica conceptualizar la empresa como una masa en

movimiento, con inercia. Es necesario vencer el movimiento de inercia antes

de que pueda ocurrir un cambio en la dirección o velocidad del movimiento de

la masa.

Para que el desarrollo de una organización logre pasar de su

situación dada a una operación dirigida y orientada para que dé utilidades y se

involucre a una cultura empresarial en la solución de problemas, tiene que

comprometer el esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización.

Requiere una masa, movilizar sus energías y aplicarlas en una forma clara,

orientada y ajustada.

Algunos miembros de las empresas sin embargo, tienen tal

independencia que pueden tomarse como un todo en el desarrollo de la

organización. En esta forma, el desarrollo organizacional puede llevarse a

cabo en unidades de un sistema total empresarial.

b) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen

conduzcan el cambio.

Aunque esto parezca una verdad de perogrullo, los directivos deben

dirigir la organización. Los directivos que la dirigen se comparan con los jefes

que pueden autorizar, delegar o aprobar sobre la base de la autoridad y la

responsabilidad que por virtud de su rango, les ha otorgado la organización.


43

Cuando los jefes se convierten en líderes y se han convencido a sí

mismos de la importancia del cambio, se ha superado la mayor barrera al

retardo.

Más aún, cuando los jefes dirigen, se ha movilizado una fuente

primaria de impulso y crecimiento para el desarrollo de la organización.

Cuando los gerentes de niveles medios ven a los líderes, dedicados

activa y personalmente al desarrollo de la organización, se comunica a toda la

organización una actitud positiva hacia el cambio. Esta actitud no puede

expresarse en otra forma. «Ver es creer» es casi lo opuesto de «Haz lo que yo

digo, no lo que yo hago», y la gente sabe bien esto.

c) Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma

organización y en una operación de conjunto.

El cambio no se puede esperar únicamente de un grupo de

consultores. Tampoco se puede delegar a un grupo determinado, comité o

staff, ni a uno u otro órgano de la organización. Hacer tal sería colocar el

problema en el lugar inadecuado. Pero cuando los responsables de los

resultados de la organización, se obligan a sí mismos, profunda y totalmente,

se desarrolla un sentido personal de compromiso para cambiar las

condiciones que pueden mejorar aquellos resultados.

Se presenta una situación tal que «pueden ocurrir cosas». Ellos

personalmente se hacen responsables de los resultados y adquieren un

conocimiento real de las necesidades y de los requisitos para el cambio.

Esta circunstancia contribuye aún más a eliminar la resistencia al

cambio. Por el contrario, cuando a las personas a cargo de los resultados de


44

la operación se les pide que cambien, sin que entiendan qué necesidades

deben alterarse y por qué y si se espera que cambien simplemente por la fe,

en lugar de hacerlo por creer en su necesidad, surgen situaciones de

resistencia y de resentimiento.

d) Para cambiar una organización es necesario aplicar formas

sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de

excelencia.

Para crear un modelo de excelencia en una organización, tanto los

que la dirigen, como los que la operan, deben adquirir la competencia y la

capacidad de pensar en función de la lógica empresarial. Con este respecto

hay una contradicción en la cultura administrativa de nuestro medio. La noción

simplista es que quienes han completado una educación y luego han

ingresado a los negocios, automática y fundamentadamente han adquirido la

lógica del pensamiento sobre cuyo principio se basan las operaciones

empresariales.

Si no se toma en cuenta esto, aún en las Facultades de

Administración de Empresas, o de Ciencias Administrativas, es improbable

que los estudiantes aprendan a tener un conocimiento tan profundo y agudo

que mueva y guíe las decisiones empresariales en la sociedad y en la

economía. Es aún menos probables que lleguen a valorarlas.

Con escasas excepciones, estos conocimientos sólo llegan después

de años de experiencia, durante los cuales se han examinado dilemas

fundamentales sobre cómo manejar las fuentes humanas y materiales de la

sociedad, y cómo mover la iniciativa y la innovación tan esenciales en la

búsqueda de nuevas y mejores formas para el desarrollo.


45

Sin duda la burocratización, la aceptación de estándares de mediocridad, la

tolerancia a la ineficiencia de cada día y todo lo referente a estos asuntos,

probablemente puedan enseñar a los gerentes del mañana lo realmente

opuesto de lo que necesitan entender para crear una excelencia 0genuina y

tener una capacidad de competencia en la organización.

La estrategia de enfoque en la evaluación de cualquier actividad

empresarial, consiste en Primero, definir claramente las condiciones que

pueden identificarse adecuadamente como excelentes; Segundo, definir la

situación tal como existe, en términos claros y dinámicos, e incluir en ella el

análisis de causa y efecto, y Tercero, comparar, evaluar, e identificar

analogías y diferencias entre la excelencia y lo que ahora existe.

e) Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y

comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas

actividades que no son en la actualidad, lo que deberían ser.

Esto quiere decir que se debe atender cada detalle, cada escondrijo

y grieta de la actividad empresarial. Debe removerse cada pieza, poner en tela

de juicio cada compromiso. No se da por aceptada ninguna forma de dirigir la

organización. Nada es irrevisable.

¿Por qué es esto tan importante? ¿Por qué no se da por aceptada

cualquier situación de status quo? ¿Por qué no se dejan tranquilas aquellas

cosas que parecen funcionar normalmente? Porque quienes se han dedicado

al desarrollo sistemático, repetidamente, observan que las formas de actuar

más aceptadas, a la luz de un examen objetivo con frecuencia son las menos

aceptadas cuando se analizan bajo el criterio de excelencia.


46

El hecho de que algo parezca bien, o se crea correcto, no es una

prueba suficiente para que sea correcto. La prueba de esta afirmación se

encuentra en el desafío deliberado y el análisis de si lo que se está haciendo

debe hacerse y si se está haciendo en la mejor forma posible. Solamente

cuando a estas preguntas se les ha dado una respuesta afirmativa hay una

justificación para repetir mañana las acciones que se iniciaron ayer.

Con frecuencia encontramos que muchas de las rutinas se han

convertido en rituales de la organización. Los rituales pueden rechazarse en

lugar de estos, efectuar acciones correctas, pero unicamente después de

llevar a cabo un análisis de excelencia. Hay que revisar el status quo, detener

la satisfacción y obviar lo que posteriormente puede llegar a ser una crisis de

satisfacción.

f) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen

estudien su situación en términos específicos y operacionales, tales

como las actividades de mercadeo, fabricación, investigación y

desarrollo, en el área de la administración de las finanzas y el personal,

así como de la dirección y la revisión de las metas empresariales.

Pueden ser necesarios y con frecuencia lo son, algunos argumentos

filosóficos y abstracciones conceptuales como una etapa hacia el cambio.

Pero ellos no son nunca suficientes. Hablar de un concepto es bien diferente

de lograr que ese concepto se transforme en la realidad de la acción. El

cambio se logra solamente cuando lo que se está haciendo hoy es diferente

de lo que se estaba haciendo ayer.


47

De otro lado, una acción sin conceptos que la guíen, es poco menos

que ensayo y error, y, en este sentido, es entonces esencial recompensar la

posesión de conceptos válidos y claros. Pero unos conceptos sin acción son,

más o menos, un juego intelectual. Por invisible que sea, cada acción humana

se basa en un concepto. La meta para el desarrollo organizacional es

examinar la acción para identificar y valuar el concepto sobre el cual se basa

dicha acción.

Luego los conceptos sanos pueden reforzarse y los que no lo son

deben reemplazarse. El comportamiento de una compañía en tal forma que

logre los patrones de excelencia es, por tanto, o debe ser, una de las

actividades intelectualmente más exigentes de la sociedad.

En concreto, los líderes ejecutivos deben estudiar lo que realmente

hacen, con y entre ellos mismos y los miembros de la organización en los

niveles gerenciales deben estudiar, en términos específicos, qué hacen y

dejan de hacer en contraste con los criterios de lo que debería hacerse.

El desarrollo organizacional, por tanto, abarca las actividades y

acciones de las personas que dirigen y manejan la organización.

g) Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma

ordenada y por etapas

Una organización es tan compleja que todos los aspectos no pueden

ser investigados, evaluados y cambiados simultáneamente. El tratar de

hacerlo así, produciría una confusión explosiva. Con un enfoque de paso por

paso, todas sus actividades pueden someterse y controlarse en una forma

deliberada, ordenada, acumulada y por etapas.


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La Primera etapa es concoer la dinamica del comportamiento, lo que

ofrece las bases para otras más avanzadas del aprendizaje de la lógica

empresarial y las habilidades en la administración de las empresas. Estas a su

vez, permiten que las acciones y actividades de la organización puedan

cambiarse de lo que son a lo que deberían ser.

Blake y Mouton, plantean lo que dan a conocer como SEIS FASES

PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL «GRID». El «Grid» acá, es un

cuadro gerencial teórico destinado a comprender la dinámica del

comportamiento de la cultura de la empresa. El Grid se plantea en un modelo

denominado «El Título de la excelencia empresarial», como un patrón

completo de trabajo para analizar la empresa totalmente.

Para tal efecto, el título de la excelencia empresarial, plantea un

esquema gráfico que comprende dividida a la empresa en funciones,

perspectivas y orientaciones. Las funciones son las clásicas tales como

Recursos Humanos, Administración Financiera, Operaciones, Mercadotécnia,

Investigación y Desarrollo Empresarial y/u otras.

Las perspectivas a su vez son las de Efectividad Actual, Flexibilidad,

y Desarrollo. La primera se refiere a qué tan bien se hacen las cosas ahora. La

Flexibilidad se refiere a la capacidad de una compañía para variar repentina y

correctamente hacia cambios no previstos que tienen efectos a corto plazo,

esto es, su reserva, su respaldo y fortaleza para resolver problemas, y la

tercera, del desarrollo, se refiere a las estrategias a largo plazo que pueden

aumentar la posibilidad de que las empresas alcancen un crecimiento rentable

en un futuro lejano, esto es, las estrategias utilizadas para asegurar la firmeza

y el poder de una empresa en dos, cinco o diez años.


49

10. ALGUNAS ORIENTACIONES TÉCNICAS QUE APOYAN AL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El modelo de una organización que propicia el Desarrollo Organizacional se

caracteriza por lo siguiente:

a) Toda la organización, cada una de sus partes y las personas dentro de ella,

dirigen su trabajo hacia objetivos concretos y de acuerdo a planes precisos.

Esto es Administración por objetivos, que es más humana que técnica.

b) Los recursos humanos se organizan en función de los objetivos o de los

proyectos o de los problemas que se quieren solucionar.

c) Las decisiones se toman lo más cerca posible de la fuente de información.

Esto quiere decir que la autoridad del cargo o de la posición debe estar

complementada con la autoridad del conocimiento.

d) El sistema de trabajo para el personal directivo se basa de alguna manera

en los siguientes criterios:

* Realización de metas a corto plazo de producción o de utilidades.

* Desarrollo y mejoramiento de los colaboradores.

* Creación de un equipo de trabajo perfectamente estable.

e) Las comunicaciones horizontales y verticales no sufren distorsiones. Las

personas están abiertas a dar y recibir información y todo lo comparten con

amplitud, inclusive sus propios sentimientos. Esto es un cambio profundo en


50

relación con lo tradicional, alcanzable solamente a través del proceso

educativo que representa el Desarrollo Organizacional.

f) Las relaciones entre personas y entre grupos no están sujetas a la

alternativa de ganar o perder. Los conflictos son problemas que deben tener un

método de solución.

g) Alto y permanente intercambio de ideas acerca de los trabajos y proyectos.

La energía que se podría gastar en hostilidades es capitalizada por la empresa

para su propio desarrollo.

h) Completa interacción en un ambiente o clima de gran amplitud.

i) La gerencia estimula la ayuda a cada persona o unidad, respetando su

integridad o autenticidad en un ambiente de interdependencia.

j) Hay mecanismos efectivos de retroalimentación que ofrecen a todos los

individuos y grupos, la oportunidad de aprender de su propia experiencia.

k) La organización debe tener un programa efectivo para el desarrollo del

talento. El desarrollo humano no es una dádiva, si no un derecho.

l) La organización debe tener un ambiente de no hostilidad para los

individuos.

m) La organización debe tener alguna forma de evitar que sus hombres se

conviertan en prisioneros de los procedimientos manuales. Este es otro

aspecto que se contrapone a la llamada «burocracia intoxicante».


51

n) La organización debe tener instrumentos efectivos de autoanálisis y

autocrítica.

o) La estructura interna debe ser de gran fluidez.

p) La organización debe combatir, con todo su vigor todo aquello que

conduzca a la mediocridad y a la pérdida de los valores morales, éticos

personales y sociales.

El Desarrollo Organizacional trabaja de acuerdo a un plan. Sus

intervenciones concurren en procesos tales como la motivación, la

comunicación, la percepción, la solución de conflictos, el establecimiento de

objetivos, las relaciones interpersonales, intergrupales e interdepartamentales,

la toma de decisiones, etc.


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CASOS PRACTICOS

Caso 1. Multilateral Profesionales de la Administración, S.A. de C.V.:

Estudio organizacional

El Director General de la empresa Multilateral Profesionales de la Administración S.A.

de C.V. (Mulpro), el Ing. Alejandro Escudero López, cuyo objeto central es el de

importar y distribuir accesorios y refacciones para equipos de computación desde su

creación en mayo de 1999, ha convocado a todos los integrantes de la empresa, con el

propósito de invitarlos a iniciar un estudio de las condiciones en que se están

desempeñando, ya que la competencia en el ramo ha crecido significativamente en el

primer semestre del año, lo que ha minado las ventas de sus productos.

La reducción, aunque mínima, del orden del 2% con respecto al año anterior,

equivalente a $50,000.00, sumada a la disminución paulatina en el año, es ya del orden

de los $250,000.00 , esto es, un 10% en comparación con el ejercicio anterior.

Actualmente Mulpro, ha enfocado sus ventas a distribuidores minoristas que operan en

la zona centro de la ciudad. Sus productos, son adquiridos preferencialmente por micro

y pequeñas empresas que cuentan con computadoras que requieren de éstos materiales

para su operación.

Para contar con el apoyo de sus clientes, la empres otorga líneas de crédito que van de

los 30 a los 90 días naturales, circunstancia que ha influido en la lenta recuperación de

la inversión, lo que sumado a los problemas de cobranza, han repercutido en una falta

de liquidez para reinvertir en nuevos pedidos, ocasionando retrasos en el cumplimiento

de los pedidos, amén del efecto negativo con sus proveedores, al espaciar las compras

y ampliar los plazos para cubrir el importe de los productos que adquiere.

Existe un consenso en el sentido de que la empresa necesita revisar su composición

actual, toda vez que se estima que en parte la falta de competitividad ha sido resultado

de la pérdida de oportunidades de negocio por la lentitud para reaccionar ante la

competencia.


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Por el momento la empresa cuenta con la estructura organizacional de siguiente:

Para afrontar ésta situación, ha tomado la decisión de efectuar una revisión general del

comportamiento de la empresa en todos sus ámbitos y niveles, para implementar un

estudio de la organización que le permita derivar las medidas necesarias para superar la

situación por la que pasa la empresa.

De conformidad con los antecedentes expuestos responda a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta la empresa?

¿Cómo se relacionan estos problemas con la estructura organizacional?

¿Qué objetivos persigue con la invitación que ha formulado la Dirección General al

resto de la empresa?

¿Qué rol puede desempeñar el personal de la empresa, en particular los responsables de

las áreas que la componen, en la búsqueda de alternativas de solución?

¿Qué pasos tiene que seguir la empresa para revisar su estructura funcional y operativa?

¿En qué plazo deberá contar con un estudio para hacer frente a la falta de

competitividad?

¿Cómo se debe de integrar el estudio para que cumpla con los fines que persigue la

Dirección General?


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Caso2 . Instrumental Teknión S.A. de C.V.: Información para operar

Cuando Roger Wolf Laitenberg propietario de Instrumental Teknión S.A. de C.V.,

revisó su reporte mensual de trabajo, no pudo más que sorprenderse. Por muchas

razones, se le consideraba un empresario exitoso. Siempre que iniciaba un negocio, lo

hacia rentable y su visión de negocio le permitía anticiparse a los cambios del mercado

con la suficiente antelación, como para que los movimientos de sus competidores no

afectaran en la más mínimo su desempeño. No obstante, era evidente que la dinámica

de crecimiento de su empresa, había perdido cohesión en los últimos meses del año. Por

eso, al iniciar el 2001, convocó al Consejo de Administración a una reunión

extraordinaria.

Como resultado de la reunión, se autorizó al Director General para que precisara por los

medios a su alcance, las causas que estaban ocasionando la dispersión en el manejo y

control de la información y que presentara en el corto plazo una propuesta concreta para

corregir la situación.

Al parecer, los convenios para distribuir equipos de laboratorio firmados con

proveedores extranjeros, modificó el manejo de información en los diferentes niveles de

la empresa, acostumbrada a la sola distribución de equipos nacionales y partes de

equipos de importación.

El administrativo de la empresa empezó a recibir comunicaciones del resto de las

unidades que conformaban la estructura organizacional, diferentes en contenido y

formato a los que estaba acostumbrada. Ante esto, la información que circulaba por

todas partes, emergió como un obstáculo para la coordinación de actividades, no se diga

para el desarrollo de campañas de venta y acercamiento con clientes.

La situación fue sobrellevada por algunos meses, pero la “gota que derramó el vaso”,

fue cuando la empresa decidió entrar a una licitación pública, formulada por el Sector

Salud, y en la integración de las ofertas, particularmente la técnica, se presentaron

constantes problemas para poder agrupar la información.

Los criterios del área de ventas, diferían sustancialmente de los presentados por las

otras dos áreas que, en principio, se dieron a la tarea de preparar la documentación para

la licitación. Por una parte, Logística, presentó un programa de adquisición,

almacenamiento y distribución en formatos que sólo identificaba su personal. Por otra,

Servicio Técnico, aportó los elementos para brindar el soporte a equipos, en

concentrados tan sofisticados, que eran poco comprensibles. Como corolario de todo,

los registros y estadísticas del área de Administración no coincidían en lo más mínimo

con los de las otras tres áreas.


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Ante la discrepancia tan notoria que se presentó en el proceso de integración de la

oferta, el Director General se vio en la necesidad de llamar a sus cuatro Gerencias:

Ventas, Servicio Técnico, Logística y Administración.

Debido a la claridad de los hechos, el orden del día para la reunión se redujo a un solo

punto, la revisión de la información de cada área. De acuerdo con ello, cada gerente

presentó su documentación, así como las razones que mediaron para su preparación en

la forma que fue transmitida a las otras gerencias.

Al finalizar sus intervenciones los gerentes, el Director General, hizo un recuento de los

hechos más significativos, los cuales agrupó en una lista que leyó en voz alta para que

todos los participantes pudieran escuchar. La relación de puntos fue la siguiente:

Las gerencias están utilizando un logotipo diferente en la mayoría de los casos.

Pocas formas incluyen en el frente, el nombre u objeto para el que sirven.

Los espacios en las formas varían en sus márgenes y sangrías.

No está jerarquizada por su importancia la información.

Los espacios para anotar los datos son insuficientes para consignar elementos

completos, sin recortar definiciones u obligar a quien los llena a emplear abreviaturas.

Existen requerimientos innecesarios.

Las carencias de elementos para soportar datos importantes es notoria.

No existen claves que identifiquen las formas y las áreas de en que se originan.

Como resultado de las observaciones de la dirección, se levantó un acta de la reunión en

la que se convino en un acuerdo único: “Atender a la brevedad posible todas las

observaciones realizadas por el Director”.

De conformidad con los planteamientos producto de los hechos referidos se le solicita

a usted lo siguiente:

Formule una propuesta específica para resolver la situación de la empresa.

Enuncie los criterios de diseño que deben observar las formas para cumplir con los

requisitos apuntados por la dirección.

Elabore un cuadro comparativo de alternativas para su elaboración.

Proponga un mecanismo responsable para el manejo y control de formas.

Justifique la asignación de la responsabilidad a un área de la empresa o la contratación

del servicio de un diseñador profesional.


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Caso 3. Clima Laboral

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado

nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa. El

departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una

encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que

hacen que se marchen para así intentarle dar solución. Los niveles de rotación están

muy por encima de las empresas de la competencia.

La dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe

lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales,

ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de

estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el

departamento de personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se

hará con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales

se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a acometer

por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una

pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar

preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la

confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el

99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos

principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de

desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy

por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la

desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.

Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los

resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que

no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se

hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos

humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los trabajadores además

de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa.

Las preguntas a resolver son ¿Qué fallo aquí? ¿Tiene solución esta situación en una

organización? ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? ¿Cómo actúa

recursos humanos aquí? Y ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?

semiescolarisado septimo cuatrimestre septiembre...

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