LIDERAZGO

Arturo Díaz Torres Jorge Cumpa Gavidia

Definición (1)

• El liderazgo según Drucker es: seguidores, resultados, ejemplo y responsabilidad.

• El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse.

• Líder es aquél que tiene seguidores.

• Un líder no es alguien a quien se le quiere o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido.

• Los líderes son muy visibles.

Definición (2)

• El liderazgo no es rango, privilegios, títulos

o dinero: es responsabilidad.

• El liderazgo descansa más en el carácter que en la competencia técnica, pero ambos están interrelacionados. A medida que las personas desarrollan competencias, toman conciencia de una nueva dimensión de su carácter. Entonces cuando comienzan a desarrollar ese aspecto, descubren que su competencia también aumenta.

Definición (3)

• Los líderes no temen a la fuerza de

sus asociados, porque tienen que

atraer a su servicio personas mejores

que él mismo.

• Los líderes no predican: hacen!

Los roles esenciales del

liderazgo:

• Modelar la conciencia .

• Encontrar la ruta.

• Alinear.

• Facultar.

Cuatro Roles del Liderazgo

¿Qué preguntas se formula el

líder?

• ¿Qué es necesario hacer?.

• ¿Qué puedo y debo hacer para

cambiar la situación?.

• ¿Cuáles son la misión y los objetivos

de la organización?.

Cuatro problemas crónicos,

básicos de las empresas

• La falta de una visión común acarrea ambigüedad, agendas secretas, juegos políticos y caos.

• La ausencia de alineación genera competencia entre departamentos, hipocresía y co -dependencia.

• La falta de facultamiento provoca apatía, aburrimiento, ira, miedo y superposición de puestos.

• La falta de confianza, el resultado puede incluir fracaso en el mercado, baja calidad, costos inflados, inflexibilidad y lentitud.

“Ser líder hoy no es tarea sencilla: excede el marco de la cadena de mando y tiene un

alto porcentaje de marketing. Hace falta saber cómo mantener la cohesión del

equipo, cómo mantenerlo unido y enfocado, y, a la vez, dispuesto a trabajar con alianzas. Esta clase de habilidades las deberá adquirir todo gerente o profesional de management que aspire a asumir un

liderazgo eficiente. Algo que, por lo general, no enseñan en las escuelas de

negocios”.

Peter Drucker

Diferencias entre El Jefe y El

Líder

EL JEFE

• Ordena y manda

• Maneja con el poder.

• Castiga

• Obliga y manipula.

• Se asegura en el

puesto.

• Hace las cosas bien

EL LÍDER

• Sirve y enseña.

• Maneja con resultados

• Invita a reflexionar.

• Motiva y desarrolla.

• Asegura a su gente.

• Hace lo que hay que

hacer.

Los líderes hoy:

• Liberan energía creativa.

• Crean un dilema.

• Son patrocinadores de la innovación.

• Diseñan organizaciones centradas en el

cliente.

• Generan valores compartidos.

• Complementan sus puntos débiles.

• Crean estructuras organizativas que dan

autonomía y poder.

Liberan energía creativa

• Quieren que sus empleados participen .

• Han rediseñado su cultura empresarial para inspirar a las personas, sea cual sea el lugar de la organización que ocupen.

• Quieren fomentar un sentimiento de propiedad en su personal .

• Creen firmemente que el conocimiento estratégico no debería limitarse a los niveles superiores de la organización, sino que debería ser llevado a niveles inferiores.

Crean un dilema (1)

• El mayor volumen entraña más posibilidades, pero también son conscientes de que el tamaño puede ser un grave impedimento.

• Las economías de escala no se obtienen sin tener que incurrir en serias des-economías de tamaño.

• Son absolutamente conscientes de que cuando las unidades organizativas adquieren una dimensión excesiva, los empleados participan menos.

Crean un dilema (2)

• Pueden experimentar un sentimiento de

alienación y despersonalización, que

tendrá evidentes repercusiones negativas

sobre la creatividad, la innovación y el

espíritu emprendedor.

Patrocinadores de la innovación

• Saben que las nuevas ideas son como flores delicadas: sin una considerable aportación de nutrientes, se marchitan rápidamente.

• En consecuencia, ofrecen un sólido apoyo, no sólo financiero, sino también emocional, para que los proyectos despeguen.

• Les gusta apreciar en su cartera una sucesión continua de nuevos proyectos y productos.

Diseñan organizaciones

centradas en el cliente (1)

• El estrecho contacto entre los clientes y

todos los miembros de la organización es

uno de los principales fundamentos de la

filosofía empresarial.

• Han descubierto que sólo los clientes

pueden concederles el mando de la

organización.

• La superior satisfacción del cliente da color

al diseño de sus procesos organizativos.

Diseñan organizaciones

centradas en el cliente (2)

• También son conscientes de que el estrecho contacto del cliente con todos los empleados aumenta la impresión de estos últimos de que la organización es suya.

• Si esta impresión se integra en la cultura corporativa, los trabajadores asumirán como propia la responsabilidad de mantener el interés de los clientes.

• Todas las estructuras y procedimientos están orientados a dar el mejor servicio posible a los clientes.

Generan valores compartidos

• La puesta en común de valores compartidos es de gran utilidad para conseguir la cohesión.

• Las personas recién contratadas son informadas de estos valores.

• Los valores se reafirman en talleres, seminarios y reuniones.

• Se espera que las personas asuman estos valores y se comporten en consecuencia, con un resultado positivo: la asunción de los valores de la corporación disminuye la necesidad de controles externos.

Complementan sus puntos

débiles (1)

• Tienen un conocimiento realista de sus puntos débiles y han encontrado personas con características que compensen esas debilidades.

• En el contexto de un buen liderazgo es importante recordar que los líderes efectivos asumen dos funciones: una de arquitectura y otra de carisma.

• Tienen una marcada visión de lo que quieren hacer y del lugar al que quieren ir.

Complementan sus puntos

débiles (2)

• Fomentan el conocimiento de la estrategia y el orgullo de ser parte de la organización a través de una incesante actividad de relación personal.

• La visión es importante en el sentido de que ofrece un plano para el futuro, genera excitación, hace surgir orden del caos y ofrece criterios para conseguir el éxito, pero es inútil si no está compartida por todos los miembros de una organización.

Crean estructuras organizativas

que dan autonomía y poder (1)

• Ellos son conscientes de que nadie llega a

ser poderoso defendiendo el poder. Por el

contrario, el director gerente que impulsa el

poder hacia los niveles inferiores es el que

se beneficia a largo plazo.

• Aunque ceder poder puede parecer difícil a

corto plazo (después de todo, el poder

tiene cualidades adictivas), con el paso del

tiempo toda la organización se beneficia.

Crean estructuras organizativas

que dan autonomía y poder (2)

• Los empleados llegan a ser más productivos y, como resultado de la productividad de la organización, el Director Gerente llega a ser más poderoso. Estos líderes han evitado la trampa en la que caen muchos otros ejecutivos, por la que los beneficios psicológicos se imponen a los tangibles a más largo plazo. Ellos saben cómo posponer la gratificación de sus necesidades de poder más inmediatas.

Crean estructuras organizativas

que dan autonomía y poder (3)

• También reconocen la necesidad de aprovechar la

energía agresiva de sus organizaciones. Saben

que la agresión organizativa dirigida hacia dentro

conduce a unas excesivas politiquerías, luchas de

baronías, falta de trabajo en equipo y problemas

de moral. Para evitarlo, establecen unos límites

claros y, al mismo tiempo, dirigen esta energía

hacia la competencia. Tener un enemigo común y

fuerte hace que la adrenalina circule por la

organización y es una forma ideal de que ésta

tenga un sentido de orientación.

“Como he tratado de indicar, la era de la

organización muy estructurada ha pasado. La

rigidez del diseño organizativo, la estructura

jerárquica y la protección de poder son recetas

para el fracaso empresarial. Las organizaciones

que no integran al individuo ni maximizan el

potencial de los ejecutivos de hoy en día, no

tendrán el tipo de creatividad e imaginación que

hacen falta para sobrevivir en el mundo empresarial

universal del siglo XXI”.

MANFRED KETS DE VRIES

Alguien dijo hace tiempo, con gran

perspicacia, que hay tres tipos de

personas en este mundo: unas que

hacen que pasen cosas, otras que ven

pasar cosas y otras que se preguntan

qué ha pasado. Pertenecer a cualquiera

de los dos últimos grupos no augura

nada bueno para la longevidad de la

organización.

¿Ganador o Perdedor ?

EL GANADOR

• Es siempre parte de la solución.

• Siempre tiene un programa.

• Ve una respuesta a todos los problemas.

• Ve una salida cerca de cada obstáculo.

• Dice: puede ser difícil pero es posible.

EL PERDEDOR

• Es siempre parte del problema.

• Siempre tiene una excusa.

• Ve un problema en todas las respuestas.

• Ve dos o más obstáculos cerca de cada salida.

• Dice: puede ser posible pero es difícil.

Habilidades necesarias hoy

• Se necesita ser experto, ser capaz de

comunicarse y tener una actitud ganadora

todos los días.

• Se necesita tener conocimientos de finanzas,

sistemas, campo analítico y capacidad para

integrarse a equipos multidisciplinarios.

• Se necesita líderes con visión de futuro y con

energía para alcanzarla; y también se necesita

capacidad para permitir que mucha gente

alcance sus objetivos personales.

Se necesita un liderazgo

que sea capaz

de permitir la realización

personal, individual, de

los liderados.