SEMANA 6. LECTURA NÚMERO 1

El aprendizaje en las organizaciones. En un momento como el actual, el conocimiento en todas sus expresiones se ha venido convirtiendo en elemento imprescindible para el desempeño empresarial, no bastan los recursos de orden financiero, informático, tecnológico, o de mercadeo, se hace necesario emplear el conocimiento de los colaboradores y hacer productivos sus aprendizajes, incorporándolos a la estrategia del negocio. El aprendizaje, la manera en que este se adquiere, se distribuye, se socializa, en síntesis se administra puede hacer surgir la ventaja competitiva.

El aprendizaje puede presentarse bajo tres modalidades a saber, a continuación se enuncian, ubicando al frente su definición:

FORMAS DE PRESENTACIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

INDUCCIÓN CAPACITACIÓN DESARROLLO

DEFINICION

Programa dirigido al nuevo personal o a aquellos empleados que cambian de área o son promovidos en la organización.

Es toda actividad intencional y programada, realizada en una empresa, respondiendo a sus necesidades para mejorar la actitud, el conocimiento, las habilidades y conductas de su personal.

Es el proceso en virtud del cual los ejecutivos adquieren determinadas competencias que se necesitan para ejercer liderazgo, tomar decisiones y hacer uso de herramientas gerenciales.

Tabla N° 5. Tipos de aprendizaje organizacional.

Inducción. La inducción cubre el primer acercamiento de un trabajador a la organización, se comprenderá que en el orden adaptativo para cualquier persona este momento es valioso y muy importante en su vida, se ven afectados aspectos de carácter económico, social y psicológico. En algunas oportunidades no es fácil acostumbrarse a otras personas, comenzar a compartir otros valores, elementos culturales y entornos de trabajo, por ello es indispensable que la empresa apoye al trabajador reubicado o nuevo en estos primeros momentos.

La inducción no debe confundirse con el “período de prueba”, ya que éste es de carácter legal y consiste en un lapso que brinda la ley para que las dos partes (empleador y trabajador) se conozcan y puedan eventualmente tomar la decisión de terminar el contrato de trabajo sin que ello implique indemnizar a la otra parte. El período de prueba en los contratos a término indefinido no puede ser superior a dos meses, y en contratos a término fijo no puede ser superior a la quinta parte de la duración total. En contratos de trabajo sucesivos el período de prueba solamente se presenta durante el primer contrato.

La inducción se divide en dos etapas; general y particular. A continuación se presenta una tabla que muestra los tópicos propios de cada momento de la inducción:

Contenidos de la inducción Inducción General Inducción Particular

Misión Aspectos del cargo

Visión Herramientas de trabajo Historia de la organización Permisos y claves electrónicas de acceso

a información propia del cargo. Valores compartidos Relaciones con otros cargos Aspectos disciplinarios Aspectos logísticos (papelería, formatos,

transporte, etc.) Presentación de carácter social ante los miembros de la empresa.

Capacitación.

Negocio de la organización. Evaluación de desempeño. Políticas de Gestión Humana; remuneración, ascensos, licencias,

Políticas de nivel departamental.

Estructura organizacional. Tabla N° 6. Inducción.

Capacitación, etapas. Las organizaciones han señalado que el área de gestión humana es la responsable de administrar también el aprendizaje de los colaboradores, al respecto la capacitación se interpreta como un proceso generalmente de orden técnico para hacer llegar al trabajador no solamente información, sino conocimientos, destrezas y desarrollo de habilidades. Normalmente el proceso ha sido dividido en cuatro etapas:

Etapa 1. Detección de las necesidades de capacitación. La empresa no está interesada en que sus trabajadores aprendan sobre cualquier aspecto de la realidad, le interesa el aprendizaje que está directamente relacionado con su negocio. En este orden de ideas mediante un análisis cuidadoso tanto del entorno (cambios tecnológicos, reducción de costos, servicio al cliente por ejemplo) como de los aspectos internos (conocimientos, habilidades y destrezas de los trabajadores) se planea e

implementa la capacitación. La detección de necesidades de capacitación se ejecuta a tres niveles:

NIVEL OBJETIVO EN ESTE NIVEL Organizacional Para observar el entorno, las estrategias y los recursos. Definiendo

áreas a capacitar. Análisis de tareas A partir de lo que se hace en cada cargo, formular el plan de

capacitación. Análisis de personas

Definir quienes deben participar en el proceso de capacitación en función de sus competencias ya alcanzadas o no.

Tabla N° 7. Niveles de la capacitación en la etapa de detección de necesidades.

Etapa 2. Diseño del programa de capacitación. Podríamos afirmar que esta etapa se preocupa de manera especial por los aspectos pedagógicos y didácticos de la capacitación, en ella resaltan de manera especial los objetivos a alcanzar y ciertas recomendaciones para afianzar el proceso de aprendizaje en los trabajadores participantes.

Respecto a los objetivos es necesario que éstos cumplan con ciertas características, dentro de las cuales podemos destacar:

• Deben describir con suma precisión lo que la empresa espera que los aprendices obtengan, aquel estado o situación de aprendizaje que deberá alcanzarse al final del ejercicio. Los objetivos no deben ser muchos, deben definirse y redactarse con mucha claridad para que los participantes sepan que se espera de ellos tanto durante como al final del proceso. En la medida en que se operacionalizen es decir, se estructuren en términos observables para el evaluador, se asegurará más el resultado.

• Es igualmente muy importante que el área de gestión humana se asegure de que los aprendices cuentan con disposición psicológica, y motivación hacia el aprendizaje que se impartirá, el trabajador debe percibir “el curso, taller o conferencia” como algo que le contribuirá en su formación, agregando valor tanto a sí mismo como a la labor que ejecuta para la empresa.

• Recomendaciones que han demostrado su utilidad en procesos de aprendizaje:

Asegúrese de que los aprendices comprendan lo que se espera de ellos, es decir de que han interiorizado los objetivos a alcanzar.

Procure enganchar los contenidos de la capacitación con aprendizajes ya adquiridos, esto hace que el aprendizaje se torne significativo para todos.

Permita que las personas aprendan por “modelado” es decir por imitación.

Facilite el aprendizaje en función de las habilidades sensoriales, unas personas aprenden más rápidamente viendo, otros

escuchando, otros opinando, etc. Descubra en los aprendices sus predilecciones perceptuales y aprovéchelas al máximo.

Facilite situaciones en las cuales los aprendices pongan en ejecución el contenido que se les está presentando, la práctica mejora los resultados.

Divida el contenido a aprender en partes, no presente todo en bloque, desagréguelo para su mejor comprensión.

Retroalimente al capacitando de manera permanente esto mejor la motivación.

Seleccione al mejor o los mejores capacitadores no ponga en manos de cualquier persona no calificada los procesos de capacitación.

Etapa 3. Implementar la capacitación. Esta es la parte instrumental del proceso, es decir, en este momento se debe proceder a seleccionar la herramienta o vehículo que permitirá efectuar la capacitación, sin embargo es importante anotar que en función de los objetivos se debe seleccionar el método o herramienta para adelantar el proceso, al respecto en la tabla que se presenta a continuación se expone un listado de algunas herramientas con una breve descripción:

MÉTODO O HERRAMIENTA DE CAPACITACIÓN

DESCRIPCIÓN

Capacitación en el puesto El trabajador aprende en las condiciones reales del puesto de trabajo, se acompaña de un tutor de forma permanente.

Capacitación de aprendices

Programas meticulosos y altamente detallados para empleos de carácter técnico (electricistas, plomeros, mecánicos de diferentes especialidades). Usa recursos tales como manuales, listas de chequeo y programas altamente específicos en sus procedimientos.

Capacitación combinada El que realizan algunos aprendices en dos ambientes uno teórico (aula) y otro práctico (en instalaciones de la empresa) distribuyendo sus tiempos entre los dos.

Instrucción programada Sistema de aprendizaje en el cual se estudian los contenidos por secciones o módulos, para inmediatamente dar respuesta a una serie de preguntas sobre el tema. Es de tipo individual, de forma estimulo-respuesta.

Simulación Se le suministra al aprendiz un espacio o entorno lo más parecido a la realidad que enfrentará en su empleo, para que manipulando controles o diversas herramientas responda a diferentes situaciones.

Conferencias Presentación teórica de información y conocimiento, útil en casos masivos y que pretenden cambiar actitudes o generar la toma de posición ante ciertos eventos o situaciones.

Estudio de caso Uso de ejemplos altamente estructurados y preparados previamente con altas dosis de información y datos que permiten a partir de un análisis individual extraer enseñanzas y socializar el conocimiento.

Tabla N° 8. Métodos de capacitación.

Estos métodos al ser versátiles tienen la posibilidad de mezclarse dentro de un mismo proceso de capacitación. En función de los contenidos de aprendizaje se debe buscar la mejor combinación si fuese del caso.

Etapa 4. Evaluar la capacitación. Es necesario en gestión humana evaluar permanentemente los procesos que ofrece para las demás áreas funcionales de la organización, esto con el fin de ir mejorando continuamente, con la capacitación sucede lo mismo, hay que recordar que no solamente aprenden las personas sino también las empresas, la capacitación puede evaluarse a partir de cuatro aspectos:

• Reacción: Consiste en recoger impresiones de primera mano de los asistentes a la capacitación, que conllevan componentes emocionales, a partir de sus reacciones se puede formar una idea acerca de cómo les pareció el proceso.

• Aprendizaje: Evalúa lo aprendido, esto a su vez se puede hacer de diferentes maneras; mediante la figura del pre test – post test, en la cual se evalúan los contenidos tanto antes como después de la capacitación para analizar las diferencias, otra forma puede ser a partir de la selección de un grupo control (que no se expone a la capacitación) y otro experimental para compararlos mediante evaluación conjunta.

• Comportamiento: Asegurándose de que lo aprendido en la capacitación se exprese o materialice en el puesto de trabajo ya que muchos de los contenidos aprendidos se pierden debido a que no se aplican de manera adecuada las nuevas prácticas al puesto de trabajo. En este caso de manera especial el superior inmediato debe brindar un espacio adecuado para que la capacitación surta efecto.

• Resultados: Las organizaciones pueden dirigir su mirada no tanto hacia la capacitación misma sino a lo que se ha alcanzado con ella, por ejemplo si en una compañía se ofrece un taller para aprender a ahorrar materia prima al área de producción, posteriormente se podrían revisar los indicadores de desperdicio, de ello se esperaría que disminuyesen, en este sentido nos preocupamos no tanto por el proceso en si mismo sino por sus consecuencias.

Desarrollo Tal como se define en la tabla N° 5, el desarrollo busca a largo plazo generar formación en el sentido amplio del término, dirigida a cumplir con dos propósitos, las metas personales de los trabajadores y el alcance de los objetivos estratégicos, ello implica pensar en las personas no tanto a partir de lo que son, conocen y pueden hacer hoy, sino de lo que pueden llegar a lograr mañana, el desarrollo se diseña entonces en tiempos prolongados,

posibilitando que el talento humano mejore y crezca dentro de la organización.

En este orden de ideas el desarrollo debe contemplar varios aspectos que requieren integrar herramientas tales como el Sistema de Información de Recursos Humanos, los inventarios de recursos humanos, y las necesidades y proyectos de crecimiento personales de los trabajadores.

El proceso se puede desagregar tal y como aparece en la siguiente figura:

Figura 13. Proceso de desarrollo.

La figura anterior puede interpretarse de la siguiente manera: Hacer que coincidan las metas tanto organizacionales como personales pretende que mediante procesos de negociación tanto la empresa como el trabajador encuentren un lugar común en el cual sus intereses coincidan, el empleado debe empoderarse de su desarrollo personal sabiendo que la empresa lo acompañará, apoyará y estimulará todo el tiempo, las competencias que adquiera serán puestas al servicio de la compañía.

Identificar las oportunidades y requisitos implica que la empresa y de manera particular el área de Talento Humano debe explicitarle al trabajador que desea y tiene oportunidad de ser promovido, las competencias a alcanzar para poder ocupar una nueva posición de mayor jerarquía. En ello es necesario contar con una adecuada administración de cargos, éstos deberían contar con su descripción y análisis.

Mediante la evaluación de desempeño y otras herramientas, Talento Humano debe asegurarse de que los trabajadores cuentan con el potencial necesario

Hacerquecoincidanmetasorganizacionales

conmetaspersonales

Iden5ficaroportunidades/requisitosdeldesarrolloprofesional

Evaluaryprogramarel

desarrollodelosempleados

Generarespaciosparael

desarrolloprofesional

para seguir avanzando de acuerdo a la trayectoria de carrera, mediante recursos como los “assessment centers”, las cartas de reemplazo y los inventarios de habilidades, se debe determinar la “madera” con la que cuenta un candidato.

Finalmente, hay que brindar apoyo al candidato a identificar, dimensionar y aplicar su potencial al interior de la compañía. En esta etapa el empleado puede autoevaluarse minuciosamente para hacerse consciente de cuáles son sus intereses profesionales, hacia dónde y hasta dónde desea llegar. Para tal efecto se usan los cuadernos de trabajo de planeación profesional, y los talleres de planeación de carrera.

Liderazgo, tema recurrente de formación¿En qué está capacitando su compañía?

Las particularidades de cada empresa y del mercado determinan los programas de instrucciónque impartan las organizaciones. Gerentes de Recursos Humanos y especialistas hablan alrespecto.

Por gestionhumana.comTiempo estimado de lectura: 6 minutos

Bien sea trabajando en temas como liderazgo o comunicaciones, enprogramas técnicos, especializaciones, diplomados, maestrías o planes dedesarrollo de carrera, la capacitación organizacional ya no es sólo unvalor agregado que se entrega a los empleados, sino una necesidad delas compañías que quieran preservar su activo más importante: el capitalintelectual de sus colaboradores.

Las empresas en Colombia se preocupan cada vez más por la formaciónde la fuerza laboral. Esto se evidencia, en buena medida, en la asistenciade empleados a programas de formación continua, auspiciados por lasorganizaciones.

La realidad es que las organizaciones evolucionaron en ese sentido, peroen muchos casos se desconoce los temas claves en que los empleadosdeben recibir capacitación.

Evidentemente, las empresas son diferentes y no se puede esperar quetengan los mismos programas de formación, pero la actualidad de losmercados sí demarca coyunturas específicas y la evolución de lasorganizaciones en general nos da unas luces sobre temasimprescindibles.

Ficha Técnica

Capacitación ydesarrollo de personalEn este artículo encontrará:

- En qué están capacitando lasempresas en la actualidad,según la coyuntura por la queatraviesan.

- Los diferentes tipos deprogramas que se puedenadelantar en este sentido.

- Comentarios deespecialistas y gerentes derecursos humanos.

Liderazgo y comunicaciones, por ejemplo, son dos habilidades que hace unos años eran consideradascasi innatas en el personal, por lo que resultaba impensable capacitar en esos campos.

Aún así, la experiencia ha evidenciado que los jefes se pueden crear a imagen de una empresa, según sudireccionamiento estratégico, y que el liderazgo no resulta tan obvio. Igual, a las modelos les enseñan acaminar y a los cantantes, a respirar.

Muchas organizaciones tienen que hacer malabares para conseguir presupuesto para capacitación. Otras lotienen y no saben qué hacer con él. ¿A quiénes debo capacitar? ¿con qué frecuencia? ¿en qué temasespecíficos? ¿se producirá en el mediano plazo un retorno sobre esta inversión? ¿qué pasa si renuncian laspersonas que he capacitado?

De igual forma, la escogencia de las metodologías, instituciones y conferencistas y especialistas, traeconsigo otra cascada de preguntas.

Mi empresa capacita en...

La experiencia y pericia que tenga su organización con respecto a una ventaja competitivade cara al mercado, está apoyada por la constancia y efectividad de la formación de susempleados.

Pero no basta con simplemente capacitar periódicamente por cumplir con un presupuesto ouna normatividad legal. La formación puede estar supeditada a varios factores, ajenos a larutina diaria de la empresa, dentro de los que se encuentran:

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- Coyunturas regionales, nacionales e internacionales.- Cambios sustanciales en la empresa.- Crisis organizacionales.- Alianzas estratégicas.

En esta oportunidad presentaremos los casos de importantes empresas, con realidades totalmentediferentes, y la percepción de un especialista en capacitación acerca de en qué están capacitando lasempresas y, lo que es muy distinto, en qué deberían estar haciéndolo.

Avícola S.A., de cara al mundo

Esta empresa colombiana tiene la representación exclusiva de dos firmas genéticas (una estadounidense yotra escocesa) y se dedica a la producción de reproductoras para la obtención de pollo de engorde yponedoras comerciales.

Cuentan con el 75% del mercado de reproductoras pesadas y el 34%, aproximadamente, de ponedorascomerciales de huevo de mesa.

Avícola, al igual que muchas grandes empresas colombianas, se enfrenta en este momento a cambiossustanciales de mentalidad, estrategia y organización, dada la inserción en un mercado más amplio de caraal TLC.

“Desde el punto de vista de recursos humanos es volver al punto de hacer que una organización seacompetitiva en un mercado que sigue siendo el mismo, pero con una oferta diferente (...) Esto abre unaserie de necesidades nuevas en formación, desarrollo de aptitudes, de competencias en términosespecíficos”, afirmó Carlos Alberto Bustos, gerente de recursos humanos de Avícola.

“Tenemos una orientación alta hacia el liderazgo, porque entendemos que los equipos que venimosconformando están en cabezas claramente identificadas (...) una parte de nuestro programa está orientadoa competencias de tipo gerencial”, agregó.

Lo que Bustos llama “el personal de base” (producción) es capacitado en temas técnicos muy específicos yen habilidades y competencias que la compañía tiene claramente identificadas, mientras que los gerentesde área y jefes de departamento reciben entrenamiento en liderazgo y comunicaciones.

Este tipo de formación obedece al diagnóstico hecho por la empresa de las necesidades evidentes y lacoyuntura arriba mencionada. “Esto es fundamental tenerlo en cuenta. Proyectamos el programa deformación como forma de impactar en la organización, de desarrollar habilidades y competencias que sereflejen en la gestión del total de la compañía”, agregó Bustos.

Para adelantar estos programas, acuden a la oferta externa, pero no optan por temas aislados sino que seenfocan en educación superior, tipo posgrados, para los gerentes, con el fin de darles más herramientas delas estrictamente necesarias y abrir el espectro de la capacitación.

De Bellsouth a Telefónica

Después de que la multinacional Telefónica adelantara el proceso de adquisición deBellsouth, en Latinoamérica se vivió una ola de campañas expectativas, promociones ydemás, en lo concerniente a la unificación de la marca Movistar.

Este importante cambio supone una serie de cambios organizacionales. Aún así, el impactoque estas grandes transformaciones tienen en los empleados genera una serie de dudas,inquietudes y hasta temores.

¿Van a hacer recorte de personal? ¿cómo nos vamos a llamar ahora? ¿van a cambiar las oficinas? ¿voy atener nuevo jefe?

Según Juan Antonio Pizarro Leongómez, vicepresidente de Recursos Humanos de Telefónica Móviles deColombia, otrora Bellsouth, el cambio por el que atraviesan ha sido manejado con una capacitación bajouna cultura de comunicaciones haciendo especial énfasis en:

- Campaña expectativa del cambio.- Compromiso hacia el cambio.- Sentido de pertenencia hacia la compañía.- Alineación con los objetivos estratégicos que trae la nueva organización, para el cumplimiento de losresultados a corto y largo plazo.

“Se desarrolló un taller sobre el cambio con los líderes, el cual permitió generar una cultura y expectativapositiva hacia el cambio permitiendo bajar en cascada el objetivo”, agregó Pizarro.

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Aún así, bajo esta coyuntura específica no se cobija la totalidad de la capacitación de esta multinacional.Telefónica Móviles de Colombia forma a sus colaboradores básicamente en dos grandes temas:

1. Desarrollo profesional. Coaching, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, etc.

2. Actualización de negocio. Conocimiento y manejo de tecnología actual, técnicas de ventas, técnicastelefónicas, ventas telefónicas, manejo y programas de equipos de nueva tecnología y fundamentos denuevos productos y servicios.

Estas capacitaciones se desarrollan por medio de diplomados, seminarios y talleres, con base enmetodologías presenciales y virtuales. El 80% se hace con personal interno y el 20% por outsourcing.Llegan a todo el organigrama de la compañía y su periodicidad está determinada por la metodología y elcliente.

Meals de Colombia, por las personas

Meals es una empresa colombiana con más de 20 años de fundada y una amplia experiencia en elmercado. Producen las marcas Cream Helado, Country Hill y Yoplait.

Su visión está centrada en que el personal debe ser exitoso y entusiasta, identificarse con los objetivos dela organización y lograr sus metas personales. Desde el mismo direccionamiento estratégico se contemplael desarrollo individual de cada uno de sus trabajadores.

¿Cómo tener gente satisfecha y exitosa, que logre sus metas personales? Desarrollando sus proyectos devida, haciendo que la organización y las personas hagan un “match” perfecto y encuentren el sentido deestar en la empresa.

En este sentido, su capacitación se centra, principalmente, en la formación encaminada más al desarrollopersonal que al mismo tema técnico.

Según Adriana Hoyos, gerente de Cultura Organizacional (Recursos Humanos), “está más orientada a quelas personas se desarrollen como tal. El año pasado capacitamos al 100% de la compañía en un tema quellamamos Emergencia del Sentido, es decir, cuál es el sentido de mi vida, mi proyecto de vida, qué quieroen el futuro, cuál es mi misión, etc.”.

¿Es este tipo de capacitación una estrategia de motivación? En realidad es mucho más que eso. SegúnHoyos, “si yo soy mejor persona, muy seguramente me irá muy bien en lo laboral (...) El trabajador se vadesarrollando como persona, y eso quiere decir que va a tener un mejor desempeño en su puesto detrabajo”.

Según esto, la capacitación supone un retorno en la inversión, aún cuando no está relacionadadirectamente con temas técnicos concernientes al puesto de trabajo.

“Creemos que el ser humano tiene que desarrollar todas sus dimensiones por igual. No podemos decirle ala gente que su vínculo con la empresa es sólo de trabajo y olvidarnos del resto. La gente quiere crecercomo persona, profesionalmente, quiere tener mejor a su familia y a su hogar, quiere trabajar mejor, y enla medida en que esas cosas se conversen, el resultado va a ser positivo. Le apuntamos al desarrollointegral”, concluyó Hoyos al respecto.

Claves de la capacitación

Para José Augusto Velandia, de la consultora en recursos humanos Ser y Hacer, “la principal restricción quetienen las empresas en el tema de capacitación es el presupuesto y la conciencia de los directivos de suimportancia para el mejor desempeño de los empleados. Es por esto que la formación se concentra encapacitación para el desempeño mismo del cargo (técnico, para que el empleado haga mejor su trabajo)”.

Según este especialista, las organizaciones en general, deberían centrar sus programas de formación endos temas fundamentales para el desarrollo de una empresa:

- Liderazgo: Para las personas que tienen personal a cargo, fortalecer sus habilidades de trabajo enequipo y lo más importante, enseñarles a lograr resultados trabajando en equipo.

- Servicio: Fortalecer su actitud y capacidad para mejorar la calidad del servicio y la satisfacción de losclientes

Aún así, las excusas tenderán a apuntar hacia un mismo inconveniente: el factor económico, evidenciandoque las organizaciones ven la capacitación como un gasto, y no como una inversión. Dependiendo delpresupuesto aprobado se contratan los servicios de las ARPs, universidades o consultores especializados.

“Aunque no es la norma, en Colombia la mayoría de empresas ve la capacitación como un gasto. Hay queanalizar el estudio realizado por Great place to work® para la revista Dinero en 2004 en Colombia. La

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mayoría de las empresas seleccionadas son multinacionales extrajeras, en las que los procesos dedesarrollo humano están fortalecidos y es una prioridad organizacional. Infortunadamente esto no sucedeen las compañías colombianas”, aseguró Velandia.

Así mismo, concluyó que las empresas más grandes tienen muy buenos planes de formación y capacitacióncontinuada. Las medianas y más pequeñas, lo hacen de manera esporádica “para apagar incendios ocumplir con normatividades gubernamentales”.

Independientemente de la razón, coyunturas empresariales o factores que motiven a su organización aadelantar programas de capacitación de personal, la formación de sus colaboradores nunca será undesperdicio de tiempo o dinero.

Finalmente, Velandia aconseja:

- “Invertir en la gente es infinitamente más rentable que darle mantenimiento a una máquina; arreglar unamáquina es de corto plazo, capacitar las personas es de largo plazo.

- Hay que lograr un equilibrio entre satisfacción y resultados. A las personas se le debe dar capacitación yesta debe impactar directamente en los resultados en su puesto de trabajo, de lo contrario se pierde eldinero.

- Es importante que la persona se desarrolle integralmente y en la medida que esto suceda, la personaaportará mas y mejores cosas al trabajo y la empresa; el desarrollo de la persona se logra a través de unbuen proceso de capacitación, ajustado a las expectativas del individuo y con el apoyo de un buen jefe”.

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