selecciÓn mensual de las mejores ideas … · papeles de infonomia nº17 - octubre 2003 knowledge...

3 Knowledge EnergyRedes socialesAlfons Cornella

10 Directorio de InnovadoresWho is really who

9 Leyes InformacionalesLey del AlquimistaAlfons Cornella

7 Infonomía AplicadaFaltos de EnergíaJosé Ignacio Latorre

15 Las Afinidades ElectivasJordi SanchísRamon Bori

19 DesconectaLaura Rosas

12 Micro Casos PrácticosCargraphicsLaura Miñano

20 La historia oculta de Internet a través desus personajesRaymond S. TomilisonAndreu Veà

23 Herramientas ÚtilesDavid Ramon

25 E.mpresa e.volucionadaÁngel L. Arbonies Ortiz

24 Think FusionJornada de OtoñoDebra Amidon en Barcelona

Edita: Zero Factory, S.L Presidente: Alfons Cornella Director General: Valentí Llagostera. Avenida Icaria, 205-207, 2º 1ª. 08005 Barcelona Tel. +34 93 224 01 50 Fax. +34 93225 19 81 Papeles de Infonomia (Revista mensual). Editora: Laura Miñano. Maquetación: Alba Daví. [email protected] � www.infonomia.com. D.L=B.36509-2002

La empresa es innovaciónTiempo estimado de lectura 45 min.17SELECCIÓN MENSUAL DE LAS MEJORES IDEAS PUBLICADAS EN WWW.INFONOMIA.COM

Octubre del 2003Precio: 6 euros

6 Las Ideas-fuerza de InfonomíaSmart mobs/flash mobsAlfons Cornella

27 Vitaminas MentalesLaura Miñano

Edición para uso personal. Queda prohibida la redistribución, copia o cesión, total o parcial, de la información contenida en este documento, incluyendo; textos, diseño gráfico, imág-nes, índices u otros análogos o similares. La contravención de esta nota de copyright puede comportar la aplicación de las sanciones establecidas en el Código, Penal, la Ley de Pro-piedad Intelectual, la Ley de Marcas y la Ley de Competencia desleal.

Artículos de los colaboradores publicados en Infonomia.com Septiembre 2003

Persona, Empresa y Sociedad Josep M. LozanoLiderazgo y compromiso cívico

Libros o Velocidad Jordi Nadal y Paco GarcíaEl sector editorial español: una perspectiva general.Panamá, Munich, Brasil

El Medio y Medio Fernando L. MompóCon la música a otra parte (y III)

Qubit José Ignacio LatorreFaltos de energía

Penélope y Ulyses Fabio TropeaTony Blair Word Secrets

InfoVis J.C. DurstelerVisualización espacialmente conscienteEl Control de la InteracciónLa ecología del colorInteracción y Tiempo

Viviendo entre pantallas Luis Villa del CampoInterfaz de usuario I: qué es, cómo empezóViviendo entre pantallas

Ke! Knowledge Energy Alfons CornellaRedes sociales El conocimiento es el recurso, la innovación es el proceso ¿Es el crecimiento del PIB relevante? La productivi-dad como llave del futuro. P4+2: factores de éxito en la empresa

Internet Aplicada Miguel García-GosálvezEl mito de la oficina sin papeles (II)

e-Logísitics Aitor GutiérrezPensamiento adaptativo al entornoMi suegra la logística

Filosofía e-mprendedora Roman MartinSon los valores... estúpido! ¡Los valores! Un nuevoprisma al trinomio: Visión-Misión-Valores

know-org Agustí CanalsOrganizar la GC

empresa e.volucionada Ángel L. ArboniesEmpresas que se adaptan (o el management talcomo se ha popularizado)

i-desastres Josep Cobarsí MoralesDesastres, microdesastres y cuasidesastres

Reflexiones Educativas… Miquel Àngel Prats30 actividades para utilizar las TIC en el aula (I)

eLearning, corporate Learning Íñigo Babot¿Llega la Era del mLearning? y IIEl algodón no engaña

Red Pública Roc FagesInternet y la televisión para el e-GovernmentRedistribuir el poder con la digitalización

i-wonder Albert Oriol¿Cuándo llegarán las TICs ubicuas? (I)

Papeles de InfonomiaNº17 - Octubre 2003 3

Knowledge Energy Alfons Cornella

Redes sociales

>En 20 segundos

En estos momentos, en este mar de contenidos, se trata de saber leer entre líneas… Desaber hacer una lectura diferente del presente... Para eso en este número te mostramosdiferentes ejemplos que, en definitiva, tratan de explicar el presente y el futuro a tra-vés de la historia de las personas.

En el mar de documentos y artículosque uno debe (o debería) leer, desta-can pequeños islotes en los que la

mente decide atracar. Se trata, normalmen-te, de "historias" con sentido, explicadas deformas diferentes,con una poderosa"misión comunicati-va". Documentos quemovilizan la mentehacia nuevas direc-ciones. Documentosque "cambian lasconversaciones".

Hace unas semanasse publicó en la Har-vard Business Review(agosto 2003, p.80)uno de esos artículos-historia que todosdeberíamos leer. Conel título de "Helicop-teringUp", se nospropone una "visióndual": las magníficas fotografías aéreas deYann Arthus-Bertrand (www.yannarthusber-trand.com/es/index.htm) son comentadas "enclave económica" por Charles Handy (unode los únicos pensadores del momento quecrea ideas nuevas, y no se dedica sólo aregurgitar ideas de los demás, como yomismo...).

Una de las fotos de Arthus-Bertrand es laque sigue: se trata de centenares de perso-nas que están lavando ropa, sobre grandesneumáticos rellenos de arena, en un río deAdjamé, un barrio cercano a Abidjan, en

Costa de Marfil.

La interpretación deHandy sobre estafoto es iluminativa:amigos de Occiden-te, estáis viendovuestro propio futu-ro. ¿Suena raro?Pues piénsese en laimparable "exporta-ción" de la fabrica-ción de Occidentehacia otros países,que será prontoseguida, apuestaHandy, por los ser-vicios de informa-ción y otro tipo detareas más sofisti-

cadas. El único tipo de trabajo que no seráexportable será el de los servicios persona-les: servicios de persona a persona, comoel que hacen esos centenares de personasen Costa de Marfil, los fanicos, ganándosela vida lavando la ropa de otros, en espe-cial, de las personas con más dinero queviven en la capital.

Mensaje 688 de Ke!

Papeles de InfonomiaNº17 - Octubre 2003

Knowledge Energy

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La verdad es que el artículo es realmentebrillante. Y, en mi opinión, muestra cómopueden decirse cosas mentalmente estimu-lantes uniendo la visión de personas queestán en perspectivas diferentes, en estecaso un fotógrafo y un pensador sobre laeconomía.

Muchas de las cosas que hoy interesan pue-den contarse en clave de personas que hanvivido historias. Un magnífico ejemplo loconstituye la sección "La contra" de La Van-guardia ( www.lavanguardia.es/lacontra/index.html), una entrevista inteligente conalguna persona con algo que contar, con laque el periódico de Barcelona cierra suspáginas cada día.

El uso de historias para atraer la atenciónes un ejemplo de la necesidad de nuevosestilos de comunicación. Ello ilustra, posi-blemente, la necesidad que tenemos deidear nuevas formas de atraer la atenciónde la gente, en una economía de la atenciónen la que ésta, la atención, es el únicorecurso escaso. Algunos ejemplos de nue-vas formas de comunicación pueden ayu-darnos a entender qué está pasando:

1>En BoingBoing (www.boingboing.net) encon-tramos un Blog en el que se compartendecenas de cosas, ideas, experiencias, inte-resantes y atractivas. Es una especie determómetro que mide los cambios socialesy económicos emergentes. Como su mismolema indica, "a directory of wondefulthings" (debo este link a Daniel Calabuig).

2> Hay en Internet decenas de lugares enlos que los fans de una determinada seriede televisión van publicando sus propiashistorias, a la luz de su imaginación. Un cla-ro ejemplo es The LeelaZone (www.leelazo-ne.com.ar), donde un fan (argentino) de laserie Futurama desarrolla su imaginaciónsobre este personaje femenino de un sóloojo (y que, dicen, atrae tanto a hombrescomo a mujeres).

3> Otro ejemplo lo constituye el estilo deperiodistas como Empar Moliné, con susinteresantes crónicas, diferentes, en El País(www.elpais.es): recuerdo una fascinante enla que explicaba la supuesta historia de lossofás sustituidos en nuestras casas queacaban residiendo en los portales de lacomunidades de vecinos.

4> En otra dirección, es importante darsecuenta de que la presión de los medios por"informar" de lo último (nunca entenderé elcriterio de "qué" es noticia), hace que nosexpliquen muchas veces el principio de lashistorias, pero no el final. En la exposición"Después de le Noticia" ( www.cccb.org/espa-nol/activ/expos/expos.htm), en el CCCB de Bar-celona se explican temas que han sido deactualidad, después de que se haya habla-do de ello. ¿Qué fue de aquello de lo quetanto se habló? ¿Qué había detrás de lanoticia? (en la línea de uno de nuestroslemas: Before news, beyond news).

5> Algo parecido he podido leer este vera-no en el libro InfoMesa (www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0393021238/infonomia),un rela-to de cómo algunas mentes brillantes con-virtieron un desierto, Santa Fe, en la mecade los estudiosos de las teorías de comple-jidad (véase el Instituto de Santa Fe,www.santafe.edu, donde tantas disciplinas"avanzadas" se están desarrollando).

En este libro se explican las complicadas yricas vidas de unos cuantos "visionarios"que, luchando día sí y otro también contrala quiebra personal, entendieron que sumisión era desarrollar un lugar para pensar


Alfons Cornella

más allá del hoy. El libro es, a mi entender,un pionero de una nueva forma de explicarciencia, a partir de las vidas de sus prota-gonistas.

6> El periodista freelance Christopher All-britton "levanta" recursos para realizar superiodismo "independiente" directamentedesde su web, Back-to-Irak (www.back-to-iraq.com). Los "donantes" reciben las noticiasdirectamente desde Irak, enviadas median-te un telefóno por satélite por Allbritton.Este hombre no trabaja para ningún granmedio: trabaja para sus lectores, que sus-criben un servicio premium para leer lo queno podrán leer en otros sitios (suena a Info-nomia.com, ¿no?)

7> En un entorno saturado de webs coninformación médica y sanitaria resulta quelos boletines con información médica, enpapel, tienen más éxito que nunca. Se tra-ta de dar a la gente información útil, con unestilo comprensible, diferente del lenguajetécnico que puede encontrarse en las revis-tas científicas de medicina. Y además,puesto que proceden de instituciones deprestigio, como la Clínina Mayo (www.healthe-store.com/default.asp?page=products.asp&productty-pe=nl) o la Harvard Medical School, son fia-bles. Son revistas de 8 a 12 páginas, y lasuscripción anual cuesta unos 24 dólares.Más en www.fortwayne.com/mld/journalgazet-te/4411965.htm, o en el Wall Street JournalEurope de 06/06/03, pP4.

¿Qué tiene que ver todo esto con los nego-cios, con la gestión de la información? Puesdos cosas muy claras:

1> En los negocios, hay que empezar aentender que hay que saber "explicar histo-rias", para seducir tanto a los clientes comoa los propios empleados. Para "implicar" ala gente, hay que construir historias con-vincentes, ya sea en forma de experienciaso de productos-experiencia. "La persuasiónes la clave central de los negocios", nos diceRobert McKee, uno de los grandes guionis-tas de Hollywood en la entrevista "StoryTe-lling that moves people" en la HarvardBusiness Review (junio 2003, p51). Un artí-culo sin desperdicio (que puede adquirirse

en http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml

2> En la gestión de la información, va a servital "cómo" se presenta una información,más que en "qué" consiste. Este será uncampo de enormes posibilidades de inno-var... Citando de nuevo a McKee, se trataráde "unir una idea y una emoción".

El próximo día, más sobre este tema...nuevas formas de expresión visual, y elpoder de las metáforas...

Aportaciones de los lectores

J. SabaterMuy sugerente. Es uno de estos artículosque, a mi entender, nos hacen estar aten-tos a los cambios de paradigmas ya que -copiando al filósofo griego- nunca nosbañamos en el mismo río. Gracias

VidalCuidado con la última máxima: "es másimportante cómo se presenta que en quéconsiste". El contenido es una condiciónnecesaria, pero no suficiente. Una inter-pretación interesada de la importancia dela forma vs el fondo conduce todavía hoya actitudes (personales y profesionales)superficiales. Como en la gestión comer-cial, "hablamos de otras cosas porque elprecio, la calidad y el servicio se dan porsentados". ¡Así que ojo!, el "cómo" cuen-ta siempre y cuando el "qué" exista. Salu-dos.

Agustín CortésUna base muy importante de la transmi-sión histórica del conocimiento es o hasido la tradición oral. Es un método anti-guo y probado. Capaz de mover concien-cias y recursos. Contar historias es dotara la triste información de contexto y sobretodo de proximidad. Siempre me ha dadobuen resultado.


Las Ideas-fuerza de Infonomía Alfons Cornella

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Una idea lanzada por Howard Rhein-gold (www.infonomia.com/grandes/gran-des.asp?id=6747)

Se trata de grupos que se forman ad-hoc,instantáneamente, en poco tiempo, graciasa las tecnologías que conectan a la gente,ya sea Internet o el teléfono móvil, parapasarlo bien o realizar un acto político oartístico, etc, normalmente en un lugarpúblico.

Un típico ejemplo lo encontramos en losahora de moda "flash mobs", reuniones quese convocan a través de Internet para llevara cabo un acción concreta. Se dice que elorigen de estos actos se "remonta" a juniode 2003, cuando "alguien" citó a la genteen cuatro bares de Manhattan, donde se lesdió más instrucciones: acudir a la planta 9ade Macy's y reunirse alrededor de unadeterminada alfombra. Centenares de per-sonas acudieron.

"Smart mobs/Flash mobs"

Por ejemplo, a través de un comic en unperiódico, el artista Gary Trudeau organizóun flash mob en Seattle, en apoyo del can-didato demócrata a la presidencia, HowardDean. La acción consistió en reunirse, enla-zar las manos, y levantarlas al grito: "thedoctor is in!". Acto seguido, dispersarse...

De los "flash mobs" se dice que pueden sertanto positivos (unirse rápidamente paramostrar la opinión del público ante unacto), como negativos (uso de las tecnolo-gías de contacto instantáneo para coordinaractos terroristas).

Ver el libro de Rheingold: Smart Mobs, thenext social revolutionwww.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0738206083/infonomia

Más en su página:www.smartmobs.com


Infonomia Aplicada José Ignacio Latorre

José Ignacio Latorre es autor de la revis-ta de Infonomia Aplicada Qubit. Actual-mente es profesor de la Universidad deBarcelona, dedicándose a la física teóri-ca y a la información cuántica, ademásde la inteligencia artificial.

Discutir el problema de la energíarequiere un enorme esfuerzo paradesprenderse de prejuicios, intereses

partidistas y verdades a medias. La meramención de la palabra "nuclear" levantaolas de oposición en unos y entusiasmo enotros mientras que la "energía eólica" pare-ce una panacea, cuando no lo es. Para enfo-car el problema de la energía con equidadhay que intentar entender los números quebarajamos de producción y consumo, lospros y contras de cada opción y, sobre todo,la evolución futura e impacto en nuestromedio ambiente. Este es un problema serioque nos afecta a todos. No podemos igno-rarlo.

Desearía abordar esta discusión elaborandouna lista de los electrodomésticos queseguramente muchos tenemos en casa. Hedejado de contar cuando he llegado a 10:frigorífico, lavadora, PC, impresora, cadenahi-fi, horno, lavavajillas, video, TV, portátil.

Además, la proliferación de pequeños arti-lugios que nos rodean y consumen energíaes imparable. Ahora también cargamos elteléfono móvil, a veces un CD portátil, unawebcam y teléfonos inalámbricos. Llevanpilas las radios, los relojes de pared y depulsera y los infinitos mandos a distanciaque simbolizan el poder en las noches fami-liares. Y no todo es electricidad ya que lacocina y la calefacción pueden ser de gasnatural y el coche, claro, prefiere su euro-súper. Por otra parte, no somos la excep-ción. Como botón de muestra, hace ya

tiempo que se superaron los más de milmillones de lectores de CD en el mundo.

Sin embargo, somos parte de un país quesólo produce la cuarta parte de la energíaque consume, el resto debe ser importado.Este consumo ha ido creciendo en la últimadécada a un ritmo impresionante superioral 3% anual, a la par que otros indicadoresde bienestar. Consumimos mucho, muchísi-mo. Consumimos petróleo (el 64% del gas-to energético), electricidad (18%), gasnatural (12%) y un pequeño reducto deenergías renovables. Esta energía se gastaen los tres grandes sectores industrial,transporte y residencial. Afortunadamente,el consumo de energía ha ido mejorando eneficiencia. Un coche de hoy en día consumemucha menos gasolina que uno hace vein-te años, las casas están mejor aisladas, lasindustrias han mejorado su maquinaria.

Nuestra producción energética, en cambio,no crece. La Agencia Internacional de laEnergía (www.iea.org) analiza en detalle lasituación española y cuantifica cada fuentede energía en unas unidades llamadas Mtoey que no es necesario definir aquí. En 1999se importaron 89.3 Mtoe en forma depetróleo, gas natural y carbón. En cambiosólo se produjeron 30.7 Mtoe. De ellas,15.3 Mtoe corresponden a energía nuclear,8.6 a carbón, 2.0 a energía hidroeléctrica ysólo 0.3 Mtoe proceden de energía solar oeólica. Las llamadas enegías renovablesincluyen toda energía procedente de bio-masa, hidroeléctrica, eólica, residuos urba-

Faltos de energía

Qubit mensaje 11


nos, solar y otras tipos de menor importan-cia. En total las energías renovables apor-tan un 7% de la producción total. El balance energético español es lamenta-ble. Entre las muchas recomendacionespropuestas por la IEA figura el potenciar lasenergías renovables. Se considera un ambi-cioso objetivo que para el año 2010 estasfuentes de energía aporten el 12% de laproducción total. Dicho de otra forma, laspredicciones más optimistas basadas enuna política de ayudas institucionales parael desarrollo de enegías renovables no eli-minan ni reducen sensiblemente nuestradepencia en otras fuentes. Es importantetambién tener en cuenta que cada fuentede energía conlleva nuevos problemas. Losmolinos de viento, por ejemplo, cambian lospaisajes, modifican el ecosistema y produ-cen energía de forma no continua. No exis-ten panaceas energéticas.

Este último ejemplo sirve para recordar unaspecto importante del problema. La ener-gía no puede conservarse. No hay "neve-ras" de energía que sean eficientes. Laenergía debe ser creada, transportada yconsumida sin intervalos. La energía solarno podrá iluminar nuestra casa por la nocheaunque sí calentar el agua que podemosutilizar posteriormente con notables pérdi-das de eficiencia. Una gran parte del fluidoeléctrico debe ser continuo, bajo demanday ubicuo. Muchas de las energías alternati-vas que se investigan no satisfacen estosrequisitos y, por lo tanto, deben considerar-se como fuentes de apoyo pero no substitu-torias.

El debate energético está plagado de pre-juicios. Por ejemplo, los peligros de la ener-gía nuclear han sido magnificados por gru-pos de opinión bienintencionados pero muypoco informados, mientras que la reducciónen la vida media de miles de mineros seolvida fácilmente. Las muertes acumuladas

por la industria del carbón son impresio-nantes y no existe moratoria en este sec-tor. Al hablar de transformación de resi-duos urbanos tampoco se recuerda elproblema de emisión de gases a la atmós-fera. Según el acuerdo de Kyoto para lareducción de emisiones de dióxido de car-bono, España tiene asignado el objetivode un 15% por encima de las emisionesdel año 1990. Hoy en día superamos enun 6% este objetivo y nuestras emisionessiguen creciendo. Para muchos expertosen cambio climático, Europa debe aceptarlos beneficios de la energía nuclear talcomo ya lo hacen Francia o Suecia. Suprincipal problema es la eliminación deresiduos que debería ser abordado connuevos principios científicos. Una ideamuy interesante es la de construir undegradador europeo de residuos por coli-siones de iones pesados.

En este complicado panorama energéticolas administraciones deben asumir unpapel nada grato. Los ayuntamientosdeben forzar la reducción de tráfico(recordemos que un tercio de nuestroconsumo energético se va en transporte,así como una buena parte de las emisio-nes de CO2), mientras que las administra-ciones autonómicas y central deben impo-ner normas de consumo eficiente yajustado. La política de investigación,desarrollo e innovación deben apostarfuertemente por la energía. Los molinosde viento han mejorado notablemente sueficiencia gracias a la investigación, perono son la solución. El primer mundo debeapostar y así lo hace por una solución alargo plazo, el renovado proyecto defusión nuclear ITER. Crucemos los dedospara que se construya en Europa.

Por mi parte, doy fe de que soy un obse-so de apagar las luces, he cambiado lapantalla de mi ordenador a una plana TFT(gasta un 70% menos), he revestido deaislante térmico las cañerías externas deagua caliente y mi coche es un portentode ahorro. Nuestra escalera tiene luces debajo consumo y hemos añadido memoriaal ascensor para que aproveche los viajesde subida y bajada haciendo paradas. Y, sino es absolutamente imposible, vuelvo detrabajar a pie.

José Ignacio Latorre Infonomia Aplicada

El creciente consumo energéticoempieza a provocar problemas deabastecimiento en países industriali-zados. Este debate que involucra inno-vación y ahorro merece una reflexión.


Leyes informacionales Alfons Cornella

En su fantático libro El alquimista, Pau-lo Coehlo cita una “ley del mundo” quenos debe hacer pensar mucho desde

la perspectiva informacional. En un diálogoentre el Alquimista y el “aprendiz” (quesigue su “leyenda personal”), nos dice: “Cuando tenemos los mayores tesorosdelante nuestro, no nos damos cuenta.

¿Sabes por qué? Porque los hombres nocreemos en los tesoros."

Esta ley “del mundo” tiene una clara lectu-ra informacional: a menudo no nos damoscuenta del valor de la información (o delconocimiento) que tenemos delante de nos-otros, acumulada en forma de personas,procesos, experiencias. La memoria de laempresa que frecuentemente desprecia-mos.

¿Cuántas veces no se adquiere un “estudiode mercado” a una empresa de investiga-ción, sin tener en cuenta que hay gente enla propia organización que quizás sabemucho más porque “pisa el terreno” todoslos días, porque está en la “trinchera delmercado”?

¿Cuantas veces el consejo de administra-ción va a “pescar” un director general fuerade la empresa cuando dentro hay una bue-nísima cantera?

La empresa no acostumbra a documentarsus propios actos de conocimiento. Reunio-nes que tienen “actas” tradicionales, enlugar de “capturas” de conocimiento.

Conviene aprender a “condensar” la infor-mación que se genera. Hacer un análisisdinámico de los recursos de informaciónexistentes (mapa informacional) y aprove-char cualquier acto para “licuar” la expe-riencia.Un ejemplo en nuestra propia carne: los“libros de infonomía” (www.infonomia.com/

libros/coleccion.asp). El conocimiento quehemos ido generando durante tres años, enforma digital, se ha licuado en forma de unacolección de textos. Si no lo hubiéramoshecho, se habría evaporado.

Y dentro de poco veremos otra dinamiza-ción de uno de nuestros activos: nuestrared de innovadores. Una empresa son suspersonas. Y una red como infonomía esmás todavía, es la conexión entre sus per-sonas. Esto no es retórica: apostamos porreconocer el valor de nuestro colectivo, quese ha segmentado espontáneamentedurante estos años. Son la gente más diná-mica del país.

Esperemos que Infonomía consiga “falsar”la ley del alquimista: nosotros sí creemoshaber reconocido el valor del tesoro deconocimiento que tenemos delante. ¡Vos-otros!

Ley del Alquimista

Descubre las nueces en tu empresa: el ruido yavendrá después

inno

ovado

Who is really who

Directorio de Innovadores

Estudié informática en la FIB y mis primeras prácticas fueron con tarjetas perforadas.Mi primer trabajo serio fue en el Centro de Cálculo de la UPC, en el departamento de Infor-mática Gráfica.Después me incorporé al Departamento de I+D (que ya no existe) de Fujitsu España, den-tro de la sección de Informática Gráfica. También participé en el desarrollo del SW para elprimer cajero de Fujitsu hecho completamente en España. Después pasé a la departamentode Comunicaciones y Redes de la Dirección de Integración de Sistemas.Ahora mismo estoy en la Dirección de Soluciones y Servicios Finacieros, antes en automati-zación de oficinas bancarias y trabajando en entornos de e-business, ahora trabajando conlos teclados seguros de los cajeros automáticos.Mientras tanto he aprendido múltiples sistemas operativos, diferentes lenguajes de progra-mación y muchos paquetes de software, dado soporte a varias administraciones autonómi-cas, colaborado en la sección de telecomunicaciones en los Juegos Olímpicos y Paralímpicosde Barcelona 92, licenciado en Documentación por la UOC, incluso he escrito un libro deestilo para un portal WAP que realizamos para una entidad finaciera, y lo que me queda...

BIO...

MI PRESENTEES DIFEREN-TE...

OS PUEDOOFRECER...

ME SEDUCEEL FUTURO...

MIS ENLACESPREFERI-DOS...

El haber pasado por la UOC me ha propocionado nuevas perspectivas para hacer las cosas.Actualmente estoy doctorándome en Inteligencia Artificial en la UPC, en la sección de Soft-computing, explorando la Extracción de Conocimiento y la Minería de Datos, ya veremos loque sale.Me gustaría aportar nuevas metodologías en el tratamiento de esa ingente cantidad deinformación que se acumula en las organizaciones sin que nadie se atreva a tratarla porqueno se sabe qué buscar en ella.

Inconformismo los que se conforman no cambian nadaTrabajar con otras culturas mi trabajo en Fujitsu España me ha permitido colaborar conjaponeses y creedme que no es trivialSolución de problemas únicamente la formulación de las preguntas correctas lleva a laresolución de éstosCreatividad siempre hay alguna manera de mejorar lo existente o de inventarlo si esnecesario

...porque todavía nos queda mucho por ver y aprender. En el fondo es un desafío porque, alevolucionar todo tan rápido, apenas nos va a quedar tiempo para tomar un respiro.

www.hbo.com donde sigo mis series preferidas The Sopranos, Six Feet Under y Sex and the Citywww.bbc.co.uk/radio3 la música clásica me ayuda a relajarme, además es muy interesantesu gestión de contenidos multimediawww.amazon.com, www.amazon.co.uk, www.amazon.fr, www.amazon.de donde compromis libros y DVDs

¡Únete a nuestro directorio de innov

Mª Dolores Vicente Luque Ingeniero de software en Fujitsu

ovador

res

En Enero de 1974 llegué a Europa (París) desde Chile (y vine por razones obvias). En Parísestudié ingeniería en informática, trabajé un par de años como ingeniero de software y lue-go, a primeros de los años 80, hice un postgrado en Ciencia, Tecnología y Sociedad. Allítomé las dos direcciones que desde entonces tiene mi trabajo: a) los problemas no tecnoló-gicos de la informatización de las organizaciones, y b) las innovaciones pedagógicas contecnologías de la información. Desde entonces he trabajado en ambos temas, a la vez comoprofesional, como profesor, y como investigador. Tener los tres puntos de vista sobre unmismo tema es realmente muy enriquecedor. En 1992 entré a trabajar como académico(part-time) en la Ecole Supérieure de Commerce de París. En el otro part-time pongo enpráctica como profesional aquello que estudio y enseño como académico (y también sepodría decir al revés: en la academia enseño aquello que aprendo como profesional). Desde1999 vivo con mi pareja y nuestro hijo en Sitges. Y como mi trabajo me lleva a Barcelona,París, Madrid, y a veces a Chile... pues paso un cierto tiempo en aviones y trenes.

BIO...

Sergio Vasquez BronfmanProfesor en ESCP-EAP

MI PRESENTEES DIFEREN-TE...

OS PUEDOOFRECER...

ME SEDUCEEL FUTURO...

MIS ENLACESPREFERI-DOS...

En los últimos años he participado en importantes proyectos de e-learning donde he puestoen práctica mis ideas al respecto y, como siempre que se hacen cosas, he seguido apren-diendo. Mi investigación académica es una reflexión crítica sobre esa práctica. Fundamental-mente pienso que la clave del éxito está en la innovación pedagógica y, desde una nuevainterpretación del aprendizaje, ver como las tecnologías de la información pueden agregaraún más valor. Escribo una revista en Infonomia, "Aprendiendo en la practica".

Sistemas innovadores de aprendizaje. Diseño y desarrollo de acciones formativas donde lagente aprende efectivamente a hacer cosas. Como el aprendizaje va más allá de la forma-ción, también diseño y desarrollo "píldoras de conocimiento" y comunidades de práctica.Todo ello usando tecnologías de información para hacer el sistema más flexible y accesiblea muchas más personas. Llegados a este punto, las fronteras del e-learning y la gestión delconocimiento... intersectan.

“Del futuro, lo único que se puede decir a ciencia cierta es que no está excluido que seamejor que el pasado y que el presente”, decía Karl Popper. Me gusta mucho esta frase por-que tiene por consecuencia lógica que el futuro no está escrito en ninguna parte, y que sideseamos que sea mejor que el pasado y que el presente... pues manos a la obra. Y lo queme gustaría de verdad sería utilizar las tecnologías de la información para cambiar el para-digma del aprendizaje en nuestras sociedades, pero con un impacto masivo, y hacer detodo ello el vector de la educación a lo largo de toda la vida. Porque ello (la educación a lolargo de toda la vida ) me parece la mejor manera de tener una población en estado decualificación permanente y así poder, en esta economía globalizada, pagarnos cada día elEstado de Bienestar que tanto nos gusta.

Google e Infonomia. Y luego algunos innovadores en el arte de aprender y enseñar: 1)www.papert.com: sitio del profesor Seymour Papert, del MIT, uno de los más importantes inno-vadores en educación con tecnologías de información. 2)www.atimod.com/e-moderating/: sitiocreado por Gilly Salmon, de la Open University, especialista en el coaching on-line y en el diseñode cursos on-line interactivos.

adores! www.infonomia/directorio


Cargraphics

El 26 de Febrero de 2003, en el polígo-no Pedrosa de Hospitalet de Llobregat,la empresa Cargraphics, del grupo ibe-

roamericano Carvajal, estrenó el mercadode servicios integrales de print on demand(POD) en nuestro país.

Cargraphics (www.go-print.net) imprime digi-talmente libros, manuales... y aprovechados filones: la impresión digital que resultaeconómica para pequeños tirajes y elcomercio electrónico como herramientapara el pedido y la distribución, con la con-siguiente automatización del proceso deproducción que permite una impresión rápi-da y rentable.

¿Qué es el print on demand (POD)?

El print on demand, o la impresión digitalbajo demanda, es una de las unidades denegocio de entre de las 4 que hay dedica-das a diferentes tipos de impresión dentrode la empresa Cargraphics S.A.La solución de imprimir bajo demanda sebasa en la gestión de todo el proceso defabricación del libro, desde la recepción deltexto en documento digitalizado (un pdf,por ejemplo), o sin digitalizar (Cargraphicsse encarga de escanearlo), hasta la distri-bución del libro encuadernado. El print on demand viene a satisfacerpequeños tirajes por lo que es una soluciónrentable para reediciones, pruebas de mer-cado y pequeñas tiradas en general. El pre-cio de cada unidad es siempre idéntico porlo que permite una flexibilidad que no faci-lita el offset, la tecnología tradicional deimpresión, ya que el offset no es rentablepor debajo de los 1.000 ejemplares.

Es por eso que Marc Lecha, ejecutivo decuentas y quien amablemente nos mostró ydescifró el funcionamiento de las instalacio-nes de su empresa, nos explica que ambasmodalidades de impresión –digital y offset-son complementarias, sin representar com-

petencia la una de la otra. “Con el siguien-te ejemplo se entiende con claridad: si que-remos imprimir 10.000 copias nos interesael offset, mientras que si queremos impri-mir 200 nos interesa la impresión digital.¡Podría incluso imprimirse un único libro!”

¿Por qué Cargraphics en Barcelona?

Cargraphics pertenece al grupo Carvajal(www.carvajal.com), cuya sede central se sitúaen Colombia. Se trata de un extenso grupoque está compuesto por varias empresasque van desde la impresión de libros a lafabricación de muebles, material de oficinao música ambiental.

Carvajal, que empezó como una empresafamiliar en 1904 y que se ha consolidadoactualmente como una multinacional , llegóeste año con Cargraphics a Barcelona, com-pletando la cuarta planta de la red de printon demand tras Colombia, México y Brasil.

Juan Felipe Sandoval, Director de Cargra-phics en la sede de impresión digital deEspaña nos explica que llegaron aquí fiján-dose en el gran mercado existente en Bar-celona, tradicionalmente el centro de la edi-ción en lengua castellana y también unaexcelente puerta desde la cual entrar en elmercado europeo. Además, el print ondemand es un servicio adicional al offsetque no existía aquí. El nodo barcelonéscompleta, pues, una red que pone al servi-cio del cliente la posibilidad, por ejemplo,

Micro Casos Prácticos


bajo demanda afecta a todo el proceso deproducción. Cargraphics se encarga de laintegridad del proceso para permitir que susclientes se dediquen al core de su negocio.Para esto, Cargraphics ofrece servicioscomo:

>E-commerce: Gracias a Internet los clien-tes acceden al website de Cargraphis ypueden hacer el pedido on line, realizar elseguimiento del mismo, obtener informesde cumplimiento, ventas...

>Fulfillment: Soporte logístico de recepciónde pedidos, cobro, facturación, distribución,confirmación de entrega...>Distribución electrónica: Envío de archivosdigitales a las cuatro plantas, producciónjusto a tiempo en el lugar de destino, sincostos de fletes ni de nacionalización.

Ejemplo de cliente:Microsoft en América Latina

Juan Felipe Sandoval tiene claro con quécliente se encuentra más satisfecho: se tra-ta de Microsoft; cliente desde hace 4 añosen Latinoamérica. Su satisfacción viene tan-to por la envergadura de cliente como la desu propio proyecto, la externalización o out-sourcing de la impresión y distribución detodos los manuales de formación que elgigante estadounidense precisa para loscentros oficiales en el mercado hispanoha-blante de toda Latinoamérica.

de que una empresa pueda beneficiarse dela impresión de sus libros en Latinoaméricay en cantidades necesarias, sin costes nitiempos de transportes trasatlánticos y conla misma calidad con que se imprimiríanaquí sus libros.

Ventajas del print on demand:Las posibilidades de la impresión bajodemanda impresionarán, como a mí, a másde uno. Entre sus ventajas:

> Al tratarse de un coste unitario homogé-neo, el cliente puede beneficiarse de lo queen Cargraphics les gusta denominar, la ven-ta por goteo. Por ejemplo, reedito X ejem-plares de un libro antiguo y observo quéaceptación tiene… Esto reduce el riesgo yotorga la posibilidad de ceñirse mejor a lademanda.

> El proceso es tan flexible, que podría dar-se una tirada de 100 libros, cada uno conuna primera página personalizada con, porejemplo, una dedicatoria.

> Al tratarse de una red de plantas propias,la calidad de las diferentes plantas deimpresión de Cargraphics es homogénea.Esto supone una garantía para el cliente.

> Con la impresión bajo demanda deja deexistir el stock o, lo que es lo mismo, dejade haber dinero paralizado y se ahorrancostes.

El print on demand paso a paso

Como tecnología de impresión, la impresión

Laura Miñano

Cargraphics haimpreso el libroDías de 25horas... paraInfonomia.cominaugurando lacolección Textosde Infonomia.

www.go-print.net


Microsoft ha delegado en Cargraphics lasfunciones de venta on line de los manuales,la impresión y posterior distribución portodo el continente y el cobro a los centrosde formación; pudiendo dedicar sus esfuer-zos a la generación de contenidos para losusuarios de su software.

Acogida y puesta en marcha de la nue-va sede

Sandoval y Lecha se muestran contentoscon la acogida que están teniendo en Espa-

Micro Casos Prácticos

¿Quién es Juan Felipe Sandoval?

Nací en Colombia y soy Ingeniero de Sistemas y Computación, con una especializaciónen Alta dirección en Logística y un diplomado en gerencia financiera. Mi trabajo inicióen el campo tecnológico por mis bases profesionales, pero siempre me mantuve inte-resado por las áreas administrativas de las empresas y sobre todo las productivas, deesta manera llegué a CARGRAPHICS IMPRESIÓN DIGITAL, porque me interesó sucomponente productivo y su enfoque tecnológico.

Ha sido una experiencia muy productiva a lo largo de 7 años en la que he visto la evo-lución de la tecnología entorno al material impreso y su distribución. La oportunidadde montar una planta nueva de impresión digital en Barcelona supuso el hecho devenir a España y comenzar un proyecto que ahora está dando sus frutos. Ver cómo losclientes reconocen y aprecian el trabajo que una empresa colombiana realiza es unorgullo personal para mí.

ña. Tras 6 meses funcionando en la ciudadcondal, Cargraphics ha impreso para másde 30 clientes españoles, lo que ha supues-to más de 20.000 libros bajo demanda.

Sobre la experiencia de montar la planta deBarcelona, viniendo de Colombia y partien-do prácticamente de cero, el aprendizajeque de ahí se ha sacado ha sido extraordi-nariamente positivo y enriquecedor, noexento de dificultades, pero viendo cómocon el tiempo las cosas están funcionandobien y los clientes se sienten satisfechoscon el trabajo realizado.

Instalaciones de Cargraphics en Barcelona


Las Afinidades Electivas

Jordi Sanchís es director de e-Learning de “la Caixa” .“Inquieto intelectualmente, con un currículo ligado siempre al entorno financiero,me gusta pensar que la potencia de una organización está en sus personas, sólo escuestión de que nos lo creamos y apostemos inequívocamente en dar cauces a sucreatividad. Creo en la empresa éticamente sostenible y socialmente comprometi-da” [más en WHO IS REALLY WHO EN INFONOMIA]

Ramon Bori> Iñigo Babot dedicó haceunos meses uno de sus eLearning, Cor-porate Learning a Virt@ula, el Campusvirtual de aprendizaje de “la Caixa”[más en http://www.infonomia.com/temati-ques/index.asp?idm=1&idrev=40&num=28].¿Puedes profundizar un poco más en lametodología que habéis seguido paraimpulsar las "microcomunidades" deaprendizaje"? Lo que tú denominascomo "huimos del café para todos"...

Jordi Sanchís>...Pura artesanía. "la Caixa"se organiza territorialmente en 208 Direc-ciones de Área de Negocio, cada Área deNegocio es responsable de entre 15 y 30oficinas. Nuestras microcomunidades estánintegradas por los miembros de cada Áreade Negocio (entre 60 y 120 personas) quese organizan en grupos de trabajo y enlíneas de debate adecuadas en cada caso alas necesidades de cada Área de Negocio.Las microcomunidades se abren a demanda

¿Se pueden crearcomunidades o más bien hay que cultivar las existentes?

Primero fue ENTRE INFONOMISTAS, la sección mensual de Papeles de Infonomia que recogía el diálo-go entre nuestros colaboradores. Hoy le sucede LAS AFINIDADES ELECTIVAS como medio natural deconversación entre Interactores, Inter-infonomistas que utilizamos la Red para crecer juntos.La metáfora de Las afinidades selectivas la debemos y reconocemos a JW Goethe, aunque el signi-ficado que nosotros le otorgamos no tiene la profundidad del gran romántico alemán. Somos más livia-nos y modestamente sólo pretendemos estimular el flujo de ideas entre infonomistas.

¿Cómo funciona la Revista?>Selecciona el infonomista del directorio [www.infonomia.com/directorio ] con quien deseas conversar. > Establece un primer contacto por correo electrónico para comunicarle tu interés. > Una vez el candidato ha dado su conformidad, propón un máximo de 5 preguntas.> Mientras, mantennos informados de todo el proceso [[email protected] ].

Ramon Bori conversa con Jordi Sanchís

Jordi Sanchís



de cada director de área de negocio, y seconstruyen a medida. Según el objetivo decada grupo de trabajo se le asocian itinera-rios formativos. En Virt@ula disponemos eneste momento de unas 350 unidades for-mativas, la mayor parte de ellas en forma-to de “píldora formativa” (unidades muybreves estructuradas a partir de problemá-ticas concretas), que permiten, agrupándo-las, establecer itinerarios formativos muyflexibles que dan respuesta a un objetivo denegocio concreto. Pero la clave del funcio-namiento de las microcomunidades resideen la figura del dinamizador, que es quienmantiene vivo el interés del grupo, proponetemas de debate, realiza el seguimiento delos itinerarios formativos y propone activi-dades, casos, reflexiones sobre cada una delas problemáticas sobre las que se está tra-bajando en cada momento.

Las microcomunidades funcionan exitosa-mente si el dinamizador “DINAMIZA” y si eltema sobre el que se trabaja es de peren-toria necesidad para el grupo o de rabiosaactualidad. En resumen, cada microproyec-to se asienta en tres pilares:

>Objetivo de negocio perseguido: Iden-tificación, itinerario a seguir e hitos/ indica-dores de seguimiento. Asignación de los“objetos de formación” asociados.

> Compromiso entre todos los actores:Pacto entre Director de Área de Negocio y elresto de los empleados, consensuando elprimer punto.

> Facilitación: dinamización, seguimiento.Conlleva definir el rol del dinamizador, ayu-darle en la adquisición de las competenciasnecesarias, identificar los expertos en losque se apoyará y, por supuesto, hacer quelos instrumentos tecnológicos sean unaayuda y no una barrera.

Ramon Bori> Y, ¿vuestra experienciade eLearning cómo encaja con losprogramas presenciales de vuestra fir-ma? ¿cómo se alinean los programasde formación presencial y los progra-mas de formación remota?

Jordi Sanchís> Como ya hemos comenta-do en otras ocasiones, nuestro programaeLearning nació como solución a un proble-ma: flujos de incorporación elevados, altísi-ma dispersión geográfica, distintos contex-tos de negocio/realidades socioeconómicas.Por eso destilamos en la modalidad on-lineaquello que que era común en todo el pro-ceso de formación, dejando para la presen-cial los elementos diferenciales. Es decir, laadaptación a “la realidad local”. Y en estafase de adaptación a su propia realidad esdonde el tutor virtual y formador presencialaportan su experiencia, visión del contextoy, en definitiva, el cómo se lleva a la prácti-ca en su cotidianeidad aquello que es mástransversal.

Es absolutamente imprescindible que el for-mato on-line y el presencial compartanobjetivos comunes, que estén alineados.Todo formador presencial forma parte deuna comunidad (o portal vertical) exclusivode ese colectivo, en donde disponen detalleres on-line, recursos metodológicos,documentación. En definitiva, es un espaciodonde el elemento común es el rol de for-mador interno. Además, previamente acada sesión presencial disponen de la infor-mación acerca del colectivo con el que vana trabajar esa sesión, acceso a los materia-les on-line que ese colectivo ha estado uti-lizando y, lo que es también muy importan-te, acceso al tutor virtual que ha conducidolas sesiones on-line, para tener un conoci-miento más cercano a lo que preocupa algrupo, fortalezas, debilidades.

Ramon Bori> Creo estáis "cultivan-do" comunidades de prácticas, inten-tando introducir las técnicas narrativascomo instrumento para la resoluciónde problemas, creación de casos. Y apartir de esa producción, obtener"materiales" que puedan ser difundi-dos a otros colectivos donde puedanser útiles" En vuestra experiencia de

Ocultar los fracasos es, inevia-blemente, propiciar que sereproduzcan



recolección de historias, ¿Cómo vivís laafirmación de John Old -antiguo direc-tor de gestión del conocimiento deTexaco - "las personas saben más de loque dicen y dicen más de lo que pue-den escribir"?

Jordi Sanchís> Estamos iniciando estalínea de trabajo. En este momento tenemosen marcha un taller de dinamizadores vir-tuales que trabajan a partir de "historiaspersonales", de anécdotas relevantes en sutrabajo cotidiano y proponen esta historiacomo punto de partida de una línea dedebate iniciada en una microcomunidadpara construir a continuación con estematerial inicial un caso práctico. Creemosque las "historias personales" narradas enprimera persona, intentando mantener lafrescura del lenguaje oral y la "complejidad"de un trozo de realidad frente a la "univoci-dad" que suelen plantear los "casos prácti-cos" son altamente "educativas" y estimu-lan el debate.

El problema que plantean este tipo demetodologías es exactamente el que sugie-re John Old: ¿Cómo mantener la frescura yla autenticidad de la narración oral? Nues-tros dinamizadores no son narradores pro-fesionales, es más, la mayor parte de ellosya "sufrieron" los problemas que comportala comunicación con sus alumnos a travésdel lenguaje escrito, los malentendidos quepuede ocasionar un correo electrónico escri-to precipitadamente...

Las "historias" que narran (oralmente, nopor escrito) nuestros dinamizadores songrabadas y transcritas por un profesional(una periodista en nuestro caso) intentandorespetar la espontaneidad del lenguaje oral.No es fácil... la tendencia a ordenar, estruc-turar, simplificar las historias es inevitable...

De todas maneras nos planteamos estashistorias como un punto de partida, comouna espoleta que estimule la participaciónen las líneas de debate que tenemos abier-tas. Ofrecemos estas historias como recur-sos para el dinamizador, entre otros muchosrecursos y metodologías que le permitanmantener las comunidades activas.

Ramon Bori> ¿Cúal es el enfoque quedais a las experiencias fracasadas?¿Una historia personal de un fracasocomo fuente de aprendizaje para quelos colegas no la repitan, o bien unaexperiencia de fracaso en la construc-ción de historias en sí misma?

Jordi Sanchís> Los pilares de una organi-zación, su capital regenerador, son las per-sonas. Y es a éstas a quienes hay que movi-lizar para que la organización aprenda ycrezca sosteniblemente. Ocultar los fraca-sos es, inevitablemente, propiciar que sereproduzcan. Por eso cuando planteamos eltrabajo con historias, los protagonistas nospreguntaron si también “valían” los fraca-sos. La respuesta fue que sí, naturalmente.La organización son ellos, los protagonistas,y por lo tanto es legítimo y a todas lucescoherente que puedan contar a los demássus fiascos. Tenemos grandes historias depequeños fracasos cotidianos: problemasde comprensión de otras culturas, demalentendidos / sobreentendidos, de faltade colaboración o entendimiento con otrosniveles, etc.

En realidad, no hacemos otra cosa que ser-vir de catalizadores y facilitadores para quelas conversaciones de café con los amigue-tes trasciendan a una audiencia másamplia, sin perder por ello la gracia de laanécdota ni la autenticidad del hecho queen su momento perló de sudor la frente delcuentista.

Ramon Bori> A partir de tu experien-cia, ¿dónde intuyes que está el verda-dero inductor del espíritu colaborativoal margen de compensaciones econó-

Creemos en las “historias perso-nales” narradas en primera perso-na, manteniendo la frescura dellenguaje oral



micas? ¿En el reconocimiento? ¿ en labúsqueda del conocimiento? ¿en losvalores éticos ? ¿en la supervivenciabiológica?...

Jordi Sanchís> Me parece muy bien aco-tada la formulación de la pregunta: expe-riencia, intuición. Porque está claro que nohay una respuesta única.

Mi opinión, e insisto en que no es más queuna opinión basada en la observación a par-tir de cierta experiencia, es que el procesode afloración de un espíritu colaborativo tie-ne algo de alquimia: ingredientes de noto-riedad, dosis de afán de pertenencia al gru-po, una pizca de egoísmo, gotitas dealtruismo y –como algún autor apunta- aro-mas de recompensa biológica (me sientobien porque colaboro). Todo ello en un cri-sol, a fuego lento y con el Mago de turno

vigilando la cocción. Y ¿quién es el Mago?Alguien con credibilidad, autoridad (que nojerarquía, no confundamos) que sepa movi-lizar el grupo y construir con él un escena-rio plausible en el que haya relaciones equi-tativas y simbióticas, de ganar-ganar.

También me dice la experiencia que el tra-bajo previo es tanto o más importante queel de la cocción. Saber qué pócima quere-mos obtener, con qué ingredientes debere-mos contar y en manos de quién vamos aponerlos a cocer. Es decir, si no hay unavoluntad previa, difícilmente obtendremosnada. El debate está abierto: ¿Se puedencrear comunidades o más bien hay que cul-tivar las existentes? (McDermott) Si noexiste una predisposición previa ¿Haygarantías de éxito? (“Ba origen”, de Nona-ka).


Desconecta Laura RosasInstantes impredecibles, estímulos de conocimiento. www.infonomia.com/desconecta

CanstructionConstrucciones hechas exclusivamentecon latas de cualquier tipo.www.canstruction.com/indexi.html

The History of Eating UtensilsLa Colección Rietz nos ayuda a responderpreguntas acerca de múltiples objectosque se utilizaron en la producción, proce-so, almacenamiento, presentación, pre-paración y servcio de los alimentos.www.calacademy.org/research/anthropo-logy/utensil

Fotonatura.orgFotonatura.org, web del Foro Hispano deFotografía de Naturaleza la comunidad vir-tual de los fotógrafos de naturaleza deabla española.www.fotonatura.org

Today's Front PagesUn museo online de las portadas diariasde los diferentes periódicos del mundo.www.newseum.org/todaysfrontpages

Tribe.netCrea tu propia red social o participa enotras comunidades afines a la tuya. Eneste web podrás compartir aficiones,intereses, etc. con una red de personasde todo el mundo.www.tribe.net

Días Festivos en el MundoEn esta página podrás consultar los díasfestivos de 300 países y regiones. Es unaguía muy útil en todos tus viajes.www.dias-festivos.com


La historia oculta de Internet a través de sus personajes

Papeles de InfonomiaNº14 - Junio 2003

Tomlinson se incorpora a BBN en 1967y en 1970 entra en contacto con elSNDMSG , un programa que permitía

el intercambio de mensajes entre usuariosde un único ordenador. Por supuesto sinconexión externa, un usuario “dejaba” elmensaje para que otro usuario del mismoordenador lo leyese. Tomlinson desarrollóun programa llamado CYPNET; protocolo detransferencia que permitía compartir fiche-ros entre ordenadores conectados a la redARPANET. Adaptó ambos programasSDNMSG+CYPNET con el objetivo de inter-cambiar mensajes entre sitios remotos. Enrealidad su programa ocupada únicamenteunas 200 líneas de código, pero ha hechohistoria.

Para distinguir entre el correo local y elexterno, recurrió a un signo ahora univer-sal: la @, que identificaba al usuario comoexterno. El primer mensaje de correo elec-trónico se envió a finales de 1971 a travésde ARPANET y mediante un módem de 300bauds, entre dos ordenadores PDP-10situados uno frente al otro, ambos contro-lados por Tomlinson. La peculiaridad eraque ambos se comunicaban a través deARPANET, lo que a la práctica suponía unaconexión externa. Ni el propio Tomlinson,

recuerda cuál fue el primer mensaje envia-do quizá: “QWERTYUIOP” . En la actualidad,han pasado más de treinta años y su inven-to sigue mejorando la vida y la forma decomunicarse de muchas personas; Tomlin-son continua trabajando en BBN.

¿Podría contarnos un poco más sobrela historia del e-mail?

Al principio bautizamos al programa comoNetmail y el segundo mensaje fue de ayudaa los nuevos usuarios, puesto que describíacomo utilizar la nueva aplicación. Dos añosdespués de estas primeras versiones, el75% del tráfico en ARPANET era ya decorreo a través de la red. Yo únicamente fuila cabeza visible de un equipo de ingenierosque contribuyeron también a este naci-miento: Lawrence Roberts, Stephen Croc-ker , Barry Wessler, Marty Yonke, Dick Wat-son y John Vittal. Por su parte, DickWatson, del SRI , propuso en 1971 (RFC196) un tipo de correo electrónico quedebería plasmarse en papel, a su llegadapara distribuirlo a los usuarios que no tuvie-ran correo electrónico. Pero el proyecto noprosperó. Veinticinco años más tarde el ser-vicio postal de correos de Suecia puso enmarcha este sistema.

Raymond S. Tomlinson diseñó y desarrolló el e.-mail. Esta entrevista realizada el 4 deabril de 2002 vía e-mail y con documentación aportada por Raymond.

“Creo que aún no hatranscurrido el tiemposuficiente como paradeterminar la verdade-ra importancia del e-mail.” Raymond S. Tomlinson


¿A qué personas destacaría en el des-arrollo y mejora de la aplicación?

Roberts y Crocker mejoraron la parte delectura de mis desarrollos iniciales, llaman-do al programa READMAIL, y añadiendo laposibilidad de que los usuarios clasificaranlos mensajes por fecha de llegada o asunto,para que pudiesen leerlos en el orden quequisieran. Esta nueva versión actualizadade la aplicación se llamó RD. Por otro lado,Wessler, un investigador de (DARPA), aña-dió más funciones, como la de borrado ydenominó al sistema revisado NRD.

Marty Yonke unió el NRD con el SNDMSG enuna aplicación llamada WRD, más tarderenombrada como BANANARD, la primeraaplicación integrada con funciones de lectu-ra, envío y gestión de mensajes. Vittal, unantiguo compañero mío de BBN, la actuali-zó más tarde y la llamó MSG añadiendo laposibilidad de reenvío, el direccionamientoautomático y la personalización de usuario.MSG fue, de hecho, el primer cliente decorreo electrónico.

Señale algún hito histórico del correoelectrónico.

> Un hito histórico fue cuando Vint Cerfpidió permiso a la administración paraconectar el correo electrónico comercial dela empresa en donde trabajaba, el MCI-Mail(en 1989) a la red Internet. Más tarde tam-bién lo hizo Compuserve y desde esemomento no han parado de conectarseempresas a Internet.

> La aparición de clientes de correo elec-trónico que no fueran para sistemas UNIX,a principios de los 1990, hizo que se simpli-ficara su uso, haciéndolo asequible a grancantidad de personas. Cosa que contribuyómuchísimo a su implantación.

¿Cómo se las apañaban en ARPA antesdel desarrollo de su e-mail?

Mediante la transferencia de ficheros y elTelnet , que permitía acceder a un ordena-dor remoto. Existían otras posibilidadespara transferir información, pero todas sebasaban en esta filosofía de acceso a undeterminado ordenador. El e-mail (que enesencia es muy parecido a estas aplicacio-nes) permite direccionar la información sinconectarse al ordenador remoto; se la envíaal buzón del receptor al que identificamediante un nombre (dirección) y poten-cialmente, puede comunicarse con cual-quier individuo de la Red.

En su larga trayectoria en el mundo deInternet habrá vivido multitud de anécdotas, ¿le gustaría destacar algu-na de ellas?

Más que anécdota quiero destacar unacuriosidad: un colega de BBN me recomen-dó que no comentase a mi jefe lo que habíadesarrollado, ya que supuestamente se ale-jaba de nuestra área de investigación.

¿Cuál cree que ha sido su aportación almundo de Internet?

Soy consciente de que se me reconoce pormi intervención en el nacimiento del e-mail,sin embargo no ha sido lo más duro de mi

PDP-10 sobre el que se envió el primer e-mail. FotoCortesía de Dan Murphy

Ni el propio Tomlinson recuerdacuál fue el primer mensaje envia-do vía email de la historia. Qui-zás fue “QWERTUIOP”

“Yo únicamente fue la cabezavisible de un equipo de ingenie-ros que contribuyó al nacimientodel email”

Andreu Veà


investigación. Para empezar, ¡era una apli-cación que constaba de tan sólo 200 líneasde código!... personalmente me he dedica-do a muchas otras cosas: a finales de los 70trabajé en “packet radio”. Más tarde enseguridad en la Red; diseñé el hardware deun ordenador personal antes de que éstosse pudiesen adquirir. Participé en el diseñóde un procesador de gran capacidad (quepor cierto, no se llegó a construir); Y fui unode los primeros en usar el TCP para enviarinformación vía fax (aquellos enormesmodelos de los 70)...

Se compara la importancia de su inven-to en la industria de las comunicacio-nes, con la de la imprenta, el telégrafoo los avances propiciados por el ferro-carril ¿Qué piensa de ello?

Es fascinante, pero no sé determinar siestas afirmaciones son del todo razonables.

La historia oculta de Internet a través de sus personajes

El tiempo lo dirá. Pero el e-mail es populardesde hace tan sólo 10 años y gracias a laexplosión del fenómeno de los ordenadorespersonales. Creo que no ha transcurrido eltiempo suficiente como para determinaraun su verdadera importancia.

¿Cómo ve el futuro?

El siguiente peldaño que deberemos supe-rar será el aumento del ancho de banda.Actualmente el correo en formato textosuple esta falta, pero cuando el caudal dedatos manejable se abarate, será muchomás corriente el insertar fotografías o cual-quier aplicación multimedia en el propiomensaje.Creo que habrá un mestizaje con otras for-mas de comunicación, como por ejemplo lamensajería instantánea.


David Ramon Herramientas Útiles

Skype http://skype.com De los creadores de Kazaa, un nuevo programapara llamar gratis por Internet vía P2P

>Productos relacionados:Sightspeed Eyeball Chat

Los programas de intercambio de música y otros docu-mentos que hacen uso de la filosofía Peer to Peer (P2P)son, de nuevo, fuente de polémica. Kazaa ha sido elprograma más usado para este tipo de intercambios.Los creadores de Kazaa han sacado al mercado un pro-grama que hace uso de la misma filosofía, pero dirigi-do a conectar a personas para que puedan hablar gra-tis por Internet. Este programa destaca por variosmotivos. El primero es que ha sido desarrollado por loscreadores del programa de intercambio de ficheros demás éxito de la historia. Pero, además, la calidad desonido conseguida en las llamadas es la mejor de losexistentes en el mercado, superando incluso a algunasllamadas “tradicionales”. La mejor manera de compro-barlo es probándolo, además, este programa es gra-tuito.

WorkShare http://workshare.com Una interesante herramienta para gestionardocumentos creados de manera compartida

>Productos relacionados:Kubi Groove

Cada vez es más habitual trabajar con diferentes gru-pos de trabajo, e incluso dispersos geográficamente.Por eso, van surgiendo herramientas para el trabajo engrupo como, por ejemplo, Groove. Aunque es eviden-te que la mayor parte de las empresas siguen usandoel correo electrónico como herramienta de intercambiode documentos. Ello conlleva importantes problemasde gestión de la documentación, de los cambios reali-zados, y de localización de documentación. Es aquídonde entra el producto que comentamos. Se trata deuna solución para la gestión de documentación de gru-pos de trabajo que utilizan el correo electrónico comoherramienta de intercambio de información. Worksha-re te permite gestionar de manera efectiva y gráficalos diferentes cambios y versiones de los documentos,permitiéndote aprobar, rechazar o hacer un segui-miento de los diferentes cambios que se generan enbase a un documento compartido. Los cambios y flu-jos son compartidos de manera transparente entre losmiembros del equipo.

Olympus Digital Photo Printer www.olympusamerica.com Una impresora de fotografías digital profesionalpara casa

La fotografía digital se ha convertido en un sector muy“atractivo” por el elevado crecimiento que ha tenido.Cada vez es más habitual disponer de una cámaradigital por las ventajas que ofrece respecto a las cáma-ras tradicionales. Y la posibilidad de imprimir las foto-grafías en casa es sin duda uno de los atractivos. Lasimpresoras de chorro de tinta se han convertido en lareferencia en el sector para uso doméstico, por suatractivo precio. Pero el precio por copia sigue siendoelevado, y la calidad ofrecida no es la mejor. Estaimpresora usa la misma tecnología que la utilizada porlas empresas de revelado, por lo que la calidad queobtendrás será la misma. Otra ventaja es que laimpresora no necesita estar conectada a un ordenadorpara imprimir las fotografías, permite la conexióndirecta de la cámara digital o de las memorias quecontienen las fotografías.

Kubi www.kubisoftware.comUn programa de trabajo en grupo integrado contu correo electrónico

>Programas relacionados: Groove

Groove es un producto que destaca en el entorno dedesarrollo conjunto de proyectos por usuarios disper-sos, incluso geográficamente. Groove dispone de unsistema de trabajo en grupo con filosofía P2P (Peer toPeer), es decir, que no necesita obligatoriamente, deun servidor donde se controla todo el proceso, sinoque todos los archivos y documentos generados seguardan en cada uno de los ordenadores de los usua-rios. Pero Kubi va algo más allá, ya que se trata de unespacio de colaboración perfectamente integrado en elcorreo electrónico, que sigue siendo la herramienta demás uso en Internet. Integrado en este momento conOutlook de Microsoft y Notes de Lotus (IBM).


Think Fusion

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Innovar colaborativamenteDebra Amidon en Barcelona

Debra M. Amidon es la fundadora y CEO de La red internacional de innovadores Entonva-tion. Con 10 años de existencia, Entovation (www.entovation.com) actualmente cuentacon 9.000 personas clave en la gestión del conocimiento, provenientes de 93 países.Amidon recorre el planeta promoviendo procesos diferentes, aprendiendo sobre empre-sas, organizaciones y personas, en distintos países y culturas... Uno de estos ires y veni-res en la vida laboral de Debra fue nuestra Jornada de Otoño del ClubInfonomia celebra-da el 1 de Octubre, con la colaboración de Barcelona Activa.

La innovación como proceso holístico

La palabra “Entovation” es el resultado de la unión de dos conceptos: entreprise (empre-sa) e innovation (innovación). Aunque Debra aboga por innovar no sólo a nivel empresassino por tres niveles de innovación simultánea: la empresa (nivel micro) el país (nivelmeso) y a la sociedad (nivel macro).

Innovar es aprovechar las ventajas de la economía del conocimiento y esto se puedehacer desde un gobierno, una institución académica, una organización sin ánimo delucro, una pyme... ¡Todos podemos y debemos innovar!

La innovación de la que habla Amidon no significa tener cierto presupuesto, tampoco sig-nifica creatividad. Se trata de un proceso muy riguroso, de una nueva manera de ser yde pensar. Tenemos que encontrar una forma de cultivar nuestro comportamiento paraser innovadores y entre los ingredientes está: el cambio, el riesgo responsable y, ¿porqué no?, la experiencia del fracaso. Innovar es diferenciarse como empresa, país y socie-dad.

The Innovation Superhighway

The Innovation Superhighway, Harnessing Intellectual Capital for Sustainable Collaborati-ve Advantage es en sí producto del trabajo colaborativo que promueve Amidon; para ela-borarlo se ha servido de las prácticas llevadas a cabo por 120 miembros de Entovationque forman parte del mapa de liderazago global en gestión del conocimiento.

Amidon argumenta en su libro que la “Autopista de la información” de la que muchoshemos oído hablar es, en realidad, una “Autopista de la innovación”. Es decir, la red decomunicaciones y la infraestructura tecnológica que implican la autopista de la informa-ción es la base de un concepto superior que es conectar una red de personas que hagancambiar las cosas, el mundo, que innoven.

El orden mundial emergente que Amidon visiona está basado en el conocimiento enlugar de en la tecnología, en los procesos innovadores en lugar de en las cadenas devalor y en la colaboración internacional en lugar de en la competencia entre las naciones.

JORNADA DE OTOÑO


Ángel L. Arbonies Ortize.mpresa e.volucionada mensaje 5

Empresas que se adaptan (o el manage-ment tal como se ha popularizado)

Angel L. Arbonies

El management científico es el que hadominado la escena de la gestiónempresarial de la segunda parte del

siglo XX, con un importante auge a partirde los años 80. Es una aproximación degestión basada en las teorías de competiti-vidad y posicionamiento popularizadas porlos libros de gestión con Michael Porter a lacabeza. La enorme difusión y aceptación deestos planteamientos ha llegado a capturarla mente de muchos ejecutivos de maneraque sus técnicas y herramientas de gestiónson las que se enseñan en la mayoría deescuelas de gestión[1]. Consultores y eje-cutivos están fuertemente identificados coneste metalenguaje del management cientí-fico, y de cada 10 libros de gestión 9 tienencomo base los presupuestos del posiciona-miento y la adaptación.

En esencia, se basa en principios que tratande superar la condición estática de laempresa jurásica que apenas sí tiene posi-bilidades de supervivencia. Usando un pen-samiento más orgánico y el diálogo entreestructura–eficiencia, como un problematécnico; el posicionamiento incorpora al len-guaje empresarial y organizativo la necesi-dad de adaptación al medio como únicamanera de garantizar la supervivencia. Lasorganizaciones ya no dependen de su efica-cia interna en exclusiva y el catálogo deobjetivos de la empresa se hace más sofis-ticado para pasar a incluir un sistema socio-técnico que busca la sostenibilidad. El

entorno guía las decisiones. La pretensiónes que la organización sea coherente en suestructura organizativa respecto al medioen el que se desenvuelve. Si las condicionescambian, la empresa debe cambiar su pro-puesta al mercado, lo que se ha denomina-do enfáticamente POSICIÓN COMPETITIVA,donde “posición”, es por naturaleza, un tér-mino relativo y referencial frente a compe-tidores. En un sistema de capitales laempresa incorpora al capital productivo (deprestación del bien o servicio) y al capitalfinanciero (flujo de entrada y salida de capi-tales) un capital referencial (lo que soy res-pecto a los demás). Lo que cambia con res-pecto a un enfoque de sistema cerrado, esque la situación en relación a estos referen-tes es más decisiva que el beneficio a cortoplazo.

El lenguaje clásico de las empresas que seadaptan es el lenguaje de las cuotas demercado, el grado de rivalidad, las barrerasde entrada, los nuevos entrantes, las fusio-nes, adquisiciones, alianzas, colaboracionesy la competitividad basada en la dialécticade las economías de escala – costes, en ladiferenciación y en los nichos de mercado.Es el lenguaje de los factores de éxito obte-nidos de las empresas que obtienen mejo-res resultados. Es el marco conceptual de laadaptación que, según algunos autores,explica el éxito de las organizaciones longe-vas tales como Philips, Bayer, General Elec-tric, Nokia, Ford o IBM. Todavía hoy, y

Angel L. arbonies es autor de la revistae.mpresa e.volucionada de InfonomiaAplicada y es investigador principal enMik (www.mik.es). Además es miembrode la red internacional Entovation.


aprovechando el viaje de la caídas de laspunto.com, se vuelve a la carga para con-vertir la gestión en más científica. Es elcaso del mensaje 685 del Bits de Infono-mia.

Con la adaptación ya empiezan a entrar enjuego conceptos biológicos. En este caso seenfatiza la idea de la supervivencia a travésde la adaptación. Este énfasis en la adapta-ción se produce dentro de un ecosistemadonde también se debe tener en cuenta eltipo de mecanismos de selección que semaneja, que es algo así como que el entor-no “selecciona” a los supervivientes. Demomento nos concentramos en la adapta-ción, la disquisición sobre la selección seráimportante retomarla cuando lo que nosplanteamos sea no la adaptación sino elmodo de adaptación. Pero, ahora vamos acentrarnos en la escuela del posicionamiento.

¿Cual es la lógica que hay detrás de laescuela del posicionamiento? La lógica delposicionamiento sigue un esquema deactuación genérica siguiendo estas fases:

> Analizar básicamente un sector paradeterminar quién está en él y cuál es elcomportamiento de éxito. Descubro lasorganizaciones líderes, señalo los actores ylos describo en términos de sus recursosfísicos, tamaño, cuota de mercado, tecnolo-gía, ingresos, beneficios etc.

>Determinar con una estrategia de produc-tos, precio, distribución y comunicación lamanera en la que vamos a actuar en eseescenario adquiriendo una POSICIÓN rela-tiva en el mismo. En el mapa del mercadose determinan los factores competitivos yse fija la posición de cada empresa respec-to a los ejes de los factores de éxito. Igual-mente coloco a los competidores en el mis-mo plano y establezco mi posición relativa.Diseño un estrategia para reforzar o moverla posición, y en algunos casos puedo inten-tar cambiar las reglas de juego.

> Ejecutar la estrategia y monitorización dela ejecución para comprobar que producelos resultados esperados. Gestiono esteposicionamiento.

> Cada cierto tiempo, cuando veo que elentorno ha cambiado en sus circunstancias,protagonistas y condiciones es necesariobuscar una nueva posición en el entorno. La adaptación aquí se concibe en términosmuy competitivos en la medida en que sebusca el espacio del competidor arrebatán-doselo como única manera de competir. Entodo caso defender la posición es lo mínimoque las empresas deben hacer. Esta es unanarrativa de guerra, un juego de generalesque diseñan movimientos para un campode batalla, donde siempre alguien ganamientras otro pierde.

La obsesión de dominio de las reglas dejuego es lo que captura la imaginación yesfuerzo de los directivos. El directivo essobre todo una persona que conoce elentorno y, sobre todo, captura las señales ymovimientos de los competidores haciendode la gestión un juego estratégico basadoen rápidos movimientos, adquisiciones,búsqueda de tamaño, respuesta comerciala una campaña, o sea el divertido mundodel MONOPOLY llevado a la realidad. Unapersona fría y calculadora, con su equipo detalentos, gana el juego a otros competido-res menos habilidosos. Ver por ejemploprograma ejecutivos de Harvard: www.fas-tcompany.com/events/exed/. Sin embargo eldominio científico de datos del entorno y lagestión basada en los mismos produce untipo de empresa que depende excesiva-mente de la inteligencia de los generales,algo que, por otra parte, es muy seductorpero que tiene poco que ver con la realidadsi, por ejemplo, resulta que simplemente esdifícil saber quiénes son los competidores,si observamos que la estrategia es unamezcla de diseño y acción, que en algunoscasos la decisión es fruto de la intuición,que la ejecución se parece poco al diseño, yque en realidad las empresas no triunfanpor una estrategia sino por un comporta-miento continuo más basado en unas capa-cidades dinámicas que en los aciertos de losdirectivos. En este sentido seguimos sugi-riendo Mintzberg como una crítica entre elhumor y la reflexión acerca de este modode gestión dominante:www.henrymintzberg.com.


Vitaminas Mentales Laura MiñanoLos mejores artículos para entender la red.www.infonomia.com/food

Título: The Paradox of Charles HandyAutor: Lawrence M. FisherRevista: Strategy+BusinessFecha: Otoño, 2003Número de páginas: 7www.strategy-business.com/article/03309

Abstract: Según Charles Handy, filósofo del mana-gement y para muchos profeta de la misma disci-plina, la época de empresas corporativas compues-tas por shareholders dará paso a un tipo deempresa según un modelo mucho más natural yancestral para el ser humano: el pueblo o pequeñacomunidad. Un tipo de empresa que será más sen-cilla y flexible y donde cada cual encontrará sulugar.

Título: Buzz Without BucksAutor: Linda TischlerRevista: Fast CompanyFecha: Agosto, 2003Número de páginas: 5http://pf.fastcompany.com/magazine/73/buzz.html

Abstract: Este artículo resalta el buzz marketingcomo una potente herramienta para las marcasque, además, está al alcance tanto de la pequeñacomo de la gran empresa, puesto que la eficacia deeste tipo de marketing no depende del presupues-to. El también llamado marketing boca a oreja sebasa en la capacidad que tienen unas personaspara influir en la decisión de compra y estilo devida de otras.

Título: Power Point Is EvilAutor: Edward TufteRevista: WiredFecha: Septiembre, 2003Número de páginas: 3www.wired.com/wired/archive/11.09/ppt2.html

Abstract: El Power Point, inventado en el año 1983y posteriormente adquirido por Microsoft, estáalcanzando niveles de omnipresencia en nuestracultura no deseables para el autor. Lo que en teoríadebería ser un gestor de diapositivas se ha conver-tido en el sustituto de una buena presentación, endetrimento del contenido y del propio público. Sinolvidar las consecuencias del alcance educativo deesta herramienta: un lenguaje más publicitario quebien redactado para quienes están en fase de des-arrollo de su expresión...

Título: Whatever Will Be Free on the InternetAutor: Steve LohrRevista: The New York TimesFecha: 14 de Septiembre, 2003Número de páginas: 0www.nytimes.com/2003/09/14/weekinreview/14LOHR.html?8hpib

Abstract: “Desde la imprenta de Gutenberg, tec-nologías capaces de crear, copiar y distribuir infor-mación han ido erosionando el poder de las perso-nas o industrias en control de los medios”. Esteartículo trata la polémica sobre el futuro de la pro-piedad intelectual, a propósito de lo que estápasando actualmente con la música online, con eltransfondo ético y repercusión económica que elcumplimiento de esta ley implica.

Título: The Internet RebornAutor: Wade RoushRevista: MIT Tecnology ReviewFecha: Octubre, 2003Número de páginas: 10www.technologyreview.com/articles/roush1003.asp

Abstract: Olvidémonos de cómo es Internet dehoy en día para sumergirnos en el nuevo proyectode una Red de redes más inteligente. Se trata dePlanetLab, una red que está siendo desarrolladapor 100 investigadores clave, apoyados por diver-sos sponsors. Sus características: una red inteli-gente capaz de reaccionar ante virus y gusanos,deshacer automáticamente cuellos de botella ohacer que el escritorio de nuestro ordenador perso-nal sea “cargable” en cualquier terminal del plane-ta.

Título: Music Pirates, You’re SunkAutor: Mike FranceRevista: Business Week Fecha: 29 de Agosto, 2003Número de páginas: 2http://www.businessweek.com/technology/con-tent/aug2003/tc20030829_5018_tc078.htm

Abstract: La American Recording Industry Associa-tion of America (RIAA) acaba de iniciar una campa-ña basada en el miedo y que pretende llevar a lostribunales a aquellos usuarios acusados de robarcanciones online. Con una multa de 150.000 Eurospor canción fraudulenta se persigue a los piratasmelómanos estadounidenses. Dudosamente la opi-nión pública se pondrá a favor de la RIAA con unaspenas tan desproporcionadas, por lo que se suponeque la multa se reducirá considerablemente a lahora de hacerla efectiva y que lo que se pretende,de antemano, es amedrentar a muchos.

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