selecciÓn de rrhh. para proyectos ingenierÍa hoja de ruta características del nuevo entorno :...
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SELECCIÓN DE RRHH. PARA SELECCIÓN DE RRHH. PARA PROYECTOS INGENIERÍAPROYECTOS INGENIERÍA
HOJA DE RUTAHOJA DE RUTA
Características del nuevo entorno : Características del nuevo entorno : Globalización y competitividad.Globalización y competitividad.
Nuevo perfil profesional.Nuevo perfil profesional. Nuevas tendencias en RRHH.Nuevas tendencias en RRHH. Gestión por competencias.Gestión por competencias. La selección por competencias.La selección por competencias. Proceso de selección por competencias.Proceso de selección por competencias. La entrevista basada en competencias La entrevista basada en competencias
Características del nuevo Características del nuevo entorno : Globalización y entorno : Globalización y
competitividad.competitividad.
No Fronteras: Comerciales, Políticas, Del ConocimientoNo Fronteras: Comerciales, Políticas, Del Conocimiento
Movimiento Movimiento acelerado de acelerado de los Mercados los Mercados y de sus y de sus actoresactores
AutomatizacióAutomatización de procesos n de procesos productivos y productivos y
administrativoadministrativos s
Aceleración del cambio tecnológicoAceleración del cambio tecnológico
CAMBIO
CAMBIO
EL MUNDO DE HOYEL MUNDO DE HOY
““APRENDER A PENSAR Y ACTUAR APRENDER A PENSAR Y ACTUAR GLOBAL Y LOCALMENTE”.GLOBAL Y LOCALMENTE”.
HAZEL HENDERSONHAZEL HENDERSON
APRENDER A CONVIVIR EN UN MUNDO APRENDER A CONVIVIR EN UN MUNDO GLOBALIZADOGLOBALIZADO
Nuevas Nuevas ignoranciasignorancias : :
1.1. LLa ignorancia de la a ignorancia de la diversidad culturaldiversidad cultural..
2.2. LLa ignorancia del Otroa ignorancia del Otro..
3.3. LLa ignorancia de la a ignorancia de la éticaética..
4.4. LLa ignorancia del a ignorancia del futurofuturo..
NNuevas uevas alfabetizacionesalfabetizaciones
1.1. EEl conocimientol conocimiento..
2.2. LLos valoresos valores..
3.3. LLas capacidades as capacidades
necesarias para necesarias para
encontrarlas. encontrarlas. AAprender a vivir juntos en un mundo globalizado prender a vivir juntos en un mundo globalizado implica un compromiso periódico de aprendizaje del implica un compromiso periódico de aprendizaje del uno sobre el otro y desarrollar un intercambio libre uno sobre el otro y desarrollar un intercambio libre
de ideas y conocimientos para mejorar la de ideas y conocimientos para mejorar la comunicación entre pueblos y para establecer unos comunicación entre pueblos y para establecer unos
valores comunes. valores comunes.
LOS NUEVOS LOS NUEVOS ANALFABETOSANALFABETOS
1.1. Los que no saben Los que no saben hablar y escribir en hablar y escribir en
inglés.inglés.
2.2. Los que no saben Los que no saben utilizar las nuevas utilizar las nuevas
tecnologías (tecnologías (NNTICS).TICS).
3.3. Los que se ignoran y Los que se ignoran y se desconocen a sí se desconocen a sí
mismos : los mismos : los analfabetos analfabetos espirituales, espirituales,
cognitivos, afectivos y cognitivos, afectivos y morales.morales.
High TechHigh Tech
High High TouchTouch
High High VisibilityVisibility
““IMPERATIVOS GLOBALES”IMPERATIVOS GLOBALES”
High personsHigh persons
TecnologíTecnologíaa
ServicioServicio
ImagenImagen TalentoTalento
ADAPTARNOS AL CAMBIOADAPTARNOS AL CAMBIOADAPTARNOS AL CAMBIOADAPTARNOS AL CAMBIO
ENTORNO DE CAMBIOENTORNO DE CAMBIOENTORNO DE CAMBIOENTORNO DE CAMBIO
IDENTIDADIDENTIDADIDENTIDADIDENTIDAD
PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO
ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA
EFICIENCIAEFICIENCIAEFICIENCIAEFICIENCIA
CALIDADCALIDADCALIDADCALIDAD
SATISFACIÓN DEL PERSONALSATISFACIÓN DEL PERSONALSATISFACIÓN DEL PERSONALSATISFACIÓN DEL PERSONAL
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓN
OBJETIVOSOBJETIVOS
AGENTESAGENTES
POLÍTICAS DE RRHHPOLÍTICAS DE RRHH
GESTIÓN POR GESTIÓN POR COMPETENCIASCOMPETENCIAS
MEGATENDENCIASMEGATENDENCIAS
• Globalización económica : devenir Globalización económica : devenir del siglo XXIdel siglo XXI
1.1. Innovación tecnológicaInnovación tecnológica
2.2. Universalización de la producción.Universalización de la producción.
3.3. Integración de grandes centros Integración de grandes centros financieros.financieros.
4.4. Incremento de la inmigración de los Incremento de la inmigración de los pobladores de lo países pobres.pobladores de lo países pobres.
5.5. El poder de las grandes corporaciones El poder de las grandes corporaciones multinacionales.multinacionales.
AMBIENTE DE TRABAJO DEL SIGLO AMBIENTE DE TRABAJO DEL SIGLO XXIXXI
Trabajar en una corporación Trabajar en una corporación transnacional con sede en otras transnacional con sede en otras
partes del mundo.partes del mundo. Planifica en equipo con un japonés, un Planifica en equipo con un japonés, un
ruso, un canadiense y brasilero.ruso, un canadiense y brasilero. Ejecuta programas con diferentes Ejecuta programas con diferentes
compañeros mezclados a larga compañeros mezclados a larga distancia.distancia.
Se autoeduca con e-learning.Se autoeduca con e-learning.
““La carrera por el La carrera por el futuro la van a futuro la van a
perder de modo perder de modo dramático y dramático y
humillante aquellos humillante aquellos países que no países que no
apuesten apuesten radicalmente por radicalmente por
un sistema un sistema educativo apto educativo apto
para los problemas para los problemas actuales”.actuales”.
Santiago Alvarez de Mon – Santiago Alvarez de Mon – IESEIESE
Director del Executive MBA del Director del Executive MBA del Instituto de Estudios Superiores Instituto de Estudios Superiores
de la Empresade la Empresa
NIVELES DE NIVELES DE COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD
PERSONAL PERSONAL
PROFESIONALPROFESIONAL
EMPRESARIALEMPRESARIAL
NACIONALNACIONAL
GLOBALGLOBAL
EXCELENCIAEXCELENCIA
EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDADEVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
Capital Capital imaginativoimaginativo
Capital de Capital de aprendizajeaprendizaje
Capital Capital relacionalrelacional
Capital Capital MoralMoral
EVOLUCIÓN DE LA EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD
VENTAJAS VENTAJAS COMPARATIVASCOMPARATIVAS
VENTAJAS VENTAJAS DIFERENCIALEDIFERENCIALESS
VENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVASCOMPETITIVAS
VENTAJAS VENTAJAS COOPERATIVACOOPERATIVASS
CAPITAL NATURAL CAPITAL NATURAL Y ESTRUCTURALY ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANOCAPITAL HUMANO
CAPITAL CAPITAL INTELECTUALINTELECTUAL
Y EMOCIONALY EMOCIONAL
CAPITAL SOCIALCAPITAL SOCIAL
Sólo Sólo aprovecharán aprovecharán el cambio, en el cambio, en lugar de verse lugar de verse sorprendidos sorprendidos
por él, aquellas por él, aquellas personas que personas que aprendan a aprendan a
prever o prever o incluso incluso
inventar el inventar el futuro"futuro"
Hickman y SilvaHickman y Silva
““En tiempos de En tiempos de cambio drástico, cambio drástico, los que aprenden los que aprenden
son los que son los que heredan el futuro. heredan el futuro.
Los que ya Los que ya dejaron de dejaron de
aprender se aprender se encuentran con encuentran con
que están que están preparados para preparados para
vivir en un mundo vivir en un mundo que ya no que ya no existe”.existe”.
Erick HofferErick Hoffer
““En este mundo En este mundo moderno, la moderno, la
supervivencia del supervivencia del más apto no está más apto no está determinada, ni determinada, ni por la fuerza, ni por la fuerza, ni
por la inteligencia, por la inteligencia, sino por la sino por la
capacidad de capacidad de manejar las manejar las emociones”.emociones”.Daniel GolemanDaniel Goleman
PROSPECTIVAPROSPECTIVA
““Todos estamos en Todos estamos en peligro de peligro de volvernos volvernos
obsoletos. La obsoletos. La reeducación de reeducación de
adultos podría ser adultos podría ser la industria de la industria de
mayor crecimiento mayor crecimiento de los EEUU. de los EEUU. durante los durante los próximos 30 próximos 30
años”.años”. Peter DruckerPeter Drucker
““Las industrias Las industrias del futuro se del futuro se basarán en el basarán en el
capital capital intelectual, por intelectual, por lo que las armas lo que las armas
competitivas competitivas dominantes del dominantes del siglo serán la siglo serán la
educación y las educación y las habilidadeshabilidades””..
NUEVO PERFIL PROFESIONALNUEVO PERFIL PROFESIONAL
EVOLUCIÓN DEL PARADIGMA EVOLUCIÓN DEL PARADIGMA PROFESIONALPROFESIONAL
CRECIMIENTO : DIÁLOGO ENTRE CRECIMIENTO : DIÁLOGO ENTRE DISCIPLINASDISCIPLINAS
DISCIPLINARIEDADISCIPLINARIEDADD
INTER-INTER-DISCIPLINARIEDADDISCIPLINARIEDAD
MULTI-MULTI-DISCIPLINARIEDADDISCIPLINARIEDAD
TRANS-TRANS-DISCIPLINARIEDADDISCIPLINARIEDAD
TRANS-TRANS-DISCIPLINARIEDADDISCIPLINARIEDAD
ConocimientConocimiento o
especializadespecializadoo
ConocimientConocimiento o
especializadespecializadoo
ConocimientConocimiento integradoo integradoConocimientConocimiento integradoo integrado
CompetenciaCompetencias múltipless múltiples
CompetenciaCompetencias múltipless múltiples
Sabiduría y capacidad de transformació
n
Sabiduría y capacidad de transformació
n
EXECELENCIA EDUCATIVAEXECELENCIA EDUCATIVA
CALIDADCALIDADHUMANAHUMANA
+
EFECTIVIDAD PROFESIONALEFECTIVIDAD PROFESIONAL
EXCELENCIAEXCELENCIA TECNICATECNICA
DESEQUILIBRIO ENTRE DESEQUILIBRIO ENTRE HUMANISMO Y TECNOLOGÍAHUMANISMO Y TECNOLOGÍA
Formación integralFormación integral : Desarrollo :
1.1. Humano : valores - actitudes.Humano : valores - actitudes.
2.2. Instrumental : herramientasInstrumental : herramientas.
Formación integralFormación integral :
1.1. Persona – Sensibilidad.Persona – Sensibilidad.
2.2. Profesional – Efectividad.Profesional – Efectividad.
3.3. Ciudadano – Responsabilidad.Ciudadano – Responsabilidad.
““La competencia laboral es: La competencia laboral es: saber -- conocimiento, saber saber -- conocimiento, saber
hacer -- habilidades y hacer -- habilidades y destrezas, saber ser -- destrezas, saber ser -- actitudes y valores."actitudes y valores."
MANAGEMENT DEL SIGLO XXIMANAGEMENT DEL SIGLO XXI
CIENCIACIENCIA ARTEARTE
ACCIÓNACCIÓN
LIDERAZGOLIDERAZGO
CIRCULO VIRTUOSO DE LA CIRCULO VIRTUOSO DE LA EXCELENCIAEXCELENCIA
NUEVAS TENDENCIAS EN NUEVAS TENDENCIAS EN RRHH.RRHH.
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS HUMANOS (OZAKI, 1994)(OZAKI, 1994)
MANEJO DE PERSONAL (1900 - 1930)MANEJO DE PERSONAL (1900 - 1930)
GESTIÓN TRADICIONAL (1930 - 1970) GESTIÓN TRADICIONAL (1930 - 1970)
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (1970 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (1970 - 2002) - 2002)
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (1982 - 2002)HUMANOS (1982 - 2002)
EVOLUCIÓN DE LOS RRHH.EVOLUCIÓN DE LOS RRHH.
Relaciones industriales.Relaciones industriales. Relaciones laborales.Relaciones laborales.
Administración de personal.Administración de personal. Administración de RRHH.Administración de RRHH.
Gestión humana.Gestión humana. Gobierno de personas.Gobierno de personas.
Gestión del talento humano.Gestión del talento humano.
““Los líderes en las Los líderes en las organizaciones para el organizaciones para el
aprendizaje son aprendizaje son responsables de crear responsables de crear organizaciones donde organizaciones donde las personas amplíen las personas amplíen
permanentemente sus permanentemente sus capacidades para capacidades para
moldear su futuro. Es moldear su futuro. Es decir, los líderes son decir, los líderes son los responsables del los responsables del
aprendizaje".aprendizaje".Peter SengePeter Senge
No estoy de acuerdo No estoy de acuerdo con el término con el término
recursos humanos.recursos humanos.
Las personas no son Las personas no son recursos, son la recursos, son la organización.organización.Peter SengePeter Senge
Transformación del Trabajo / Formación / Transformación del Trabajo / Formación / Mercado LaboralMercado Laboral
La productividad depende cada vez más de La productividad depende cada vez más de lo intangiblelo intangible
La necesidad de contar con una medida del La necesidad de contar con una medida del Capital HumanoCapital Humano
Credibilidad / CalidadCredibilidad / Calidad Triángulo de la Calidad (Personas / Empresas Triángulo de la Calidad (Personas / Empresas
/ Instituciones Educativas)/ Instituciones Educativas)
Transformación del Trabajo / Formación / Transformación del Trabajo / Formación / Mercado LaboralMercado Laboral
La productividad depende cada vez más de La productividad depende cada vez más de lo intangiblelo intangible
La necesidad de contar con una medida del La necesidad de contar con una medida del Capital HumanoCapital Humano
Credibilidad / CalidadCredibilidad / Calidad Triángulo de la Calidad (Personas / Empresas Triángulo de la Calidad (Personas / Empresas
/ Instituciones Educativas)/ Instituciones Educativas)
Hipótesis de CambioHipótesis de CambioHipótesis de CambioHipótesis de Cambio
Tendencias de Cambio y CapacitaciónTendencias de Cambio y CapacitaciónTendencias de Cambio y CapacitaciónTendencias de Cambio y Capacitación
GlobalizaciónGlobalización
Cambios en la tecnología y en la Cambios en la tecnología y en la organización de la producción y el organización de la producción y el trabajotrabajo
Nuevo paradigmaNuevo paradigma“Educación - Capacitación”“Educación - Capacitación”
GlobalizaciónGlobalización
Cambios en la tecnología y en la Cambios en la tecnología y en la organización de la producción y el organización de la producción y el trabajotrabajo
Nuevo paradigmaNuevo paradigma“Educación - Capacitación”“Educación - Capacitación”
Tendencias de CambioTendencias de Cambio
Inseguridad Inseguridad económica que afecta económica que afecta a la demanda, a la demanda, por lo tanto por lo tanto círculo viciosocírculo vicioso
Inseguridad Inseguridad económica que afecta económica que afecta a la demanda, a la demanda, por lo tanto por lo tanto círculo viciosocírculo vicioso
Empleo atípicoEmpleo atípico Empleo atípicoEmpleo atípico
Polarización de Polarización de ingresos y jornadas ingresos y jornadas de trabajode trabajo
Polarización de Polarización de ingresos y jornadas ingresos y jornadas de trabajode trabajo
Desempleo, Desempleo, subempleo y subempleo y precarizaciónprecarización
Desempleo, Desempleo, subempleo y subempleo y precarizaciónprecarización
Los individuos, empresas y sociedad Los individuos, empresas y sociedad desarrollan:desarrollan:
Los individuos, empresas y sociedad Los individuos, empresas y sociedad desarrollan:desarrollan:
Capacidad de:Capacidad de:
InnovaciónInnovación
AdaptaciónAdaptación
Aprendizaje continuoAprendizaje continuo
Capacidad de:Capacidad de:
InnovaciónInnovación
AdaptaciónAdaptación
Aprendizaje continuoAprendizaje continuo
Cambios en la OrganizaciónSocial del Trabajo
Cambios en la OrganizaciónSocial del Trabajo
Unidad ProductivaUnidad ProductivaUnidad ProductivaUnidad Productiva
De una:De una:De una:De una: A una:A una:A una:A una:
Organización Organización Jerárquica y PiramidalJerárquica y Piramidal
Organización Organización Jerárquica y PiramidalJerárquica y Piramidal
EmpleoEmpleo
Basada en la Basada en la organización de equipo organización de equipo
multifuncional, polivalente multifuncional, polivalente e interdisciplinarioe interdisciplinario
Basada en la Basada en la organización de equipo organización de equipo
multifuncional, polivalente multifuncional, polivalente e interdisciplinarioe interdisciplinario
Sistemática y Sistemática y TransversalTransversalSistemática y Sistemática y TransversalTransversal
Estructura Ocupacional Estructura Ocupacional SegmentadaSegmentada
Estructura Ocupacional Estructura Ocupacional SegmentadaSegmentada
Mercado de TrabajoMercado de Trabajo
El Nuevo Modelo de la CompetitividadEl Nuevo Modelo de la CompetitividadEl Nuevo Modelo de la CompetitividadEl Nuevo Modelo de la Competitividad
VentajasVentajasCompetitivasCompetitivas
Generación y Generación y Difusión del Difusión del
ConocimientoConocimiento
Innovación y Innovación y TecnologíaTecnología
Desarrollo de Desarrollo de Capital Capital
HumanoHumano
Nuevas Fuentes de Competitividad Nuevas Fuentes de Competitividad
Desarrollo de Competencias IntangiblesDesarrollo de Competencias Intangibles
Relevancia de la educación integral y permanente
Formación continua de recursos humanos y evaluación del desempeño
Promoción de la innovación tecnológica
Integración de redes y equipos de alto desempeño
Relevancia de la educación integral y permanente
Formación continua de recursos humanos y evaluación del desempeño
Promoción de la innovación tecnológica
Integración de redes y equipos de alto desempeño
Triángulo de la CalidadTriángulo de la CalidadTriángulo de la CalidadTriángulo de la Calidad
PersonasPersonas
Instituciones EducativasInstituciones Educativas
EmpresasEmpresas
Productos
Productos
Gestión del TrabajoGestión del Trabajo
Procesos
Procesos
El desafíoEl desafío Alec Mackenzie
Personas
Personas
CosasCosas
IdeasIdeasPlanear
Analizar problemas, causas.Determinar el curso a seguir
Desarrollar soluciones alternativas
Fijar métodosEstablecer prioridades
Visión a corto, mediano y largo plazo
PlanearAnalizar problemas, causas.Determinar el curso a seguir
Desarrollar soluciones alternativas
Fijar métodosEstablecer prioridades
Visión a corto, mediano y largo plazo
Habilidad para actuar como líderes
Influir para lograr metasComunicar
Integrar gruposDelegarMotivar
CoordinarMedir resultados
CorregirPremiar
Habilidad para actuar como líderes
Influir para lograr metasComunicar
Integrar gruposDelegarMotivar
CoordinarMedir resultados
CorregirPremiar
Administrar
Recursos técnicos
Recursos económicos
Administrar
Recursos técnicos
Recursos económicos
El nuevo perfil que solicitan las empresas
El nuevo perfil que solicitan las empresas
BRITISH BRITISH PETROLEUMPETROLEUM
PHILIP MORRISPHILIP MORRIS PEPSICOPEPSICO REEBOKREEBOK TELECOMTELECOM
AprendizajeAprendizaje AutoconfianzaAutoconfianza Madurez Madurez ejecutivaejecutiva
Actitud Actitud positivapositiva AutoconfianzaAutoconfianza
EmpowermenEmpowermentt
Impacto e Impacto e InfluenciaInfluencia
Impacto Impacto organizativorganizativ
oo
ComunicaciComunicaciónón
Dinámicas Dinámicas relacionalesrelacionales
Impacto Impacto personalpersonal IniciativaIniciativa IntegridadIntegridad
Efectividad Efectividad personalpersonal FlexibilidadFlexibilidad
Mente Mente abiertaabierta
Relaciones Relaciones interpersonalesinterpersonales
Respeto a Respeto a los otroslos otros
Flexibilidad Flexibilidad y cambioy cambio
Influencia y Influencia y negociaciónnegociación
NegociaciónNegociación Orientación al Orientación al
clientecliente Orientación Orientación al clienteal cliente InnovaciónInnovación IniciativaIniciativa
Trabajo en Trabajo en equipoequipo
Trabajo en Trabajo en equipoequipo
Desarrollo Desarrollo de RRHHde RRHH
Trabajo en Trabajo en equipoequipo
Sensibilidad Sensibilidad interpersonalinterpersonal
El desafío se centra enEl desafío se centra enLa personaLa persona
El desafío se centra enEl desafío se centra enLa personaLa persona
Desarrollar las competencias estrechamente Desarrollar las competencias estrechamente
relacionadas con las actitudesrelacionadas con las actitudes
Desarrollar las competencias estrechamente Desarrollar las competencias estrechamente
relacionadas con las actitudesrelacionadas con las actitudes
ConocerseConocerse
Modificar hábitosModificar hábitos
Manejar sus emocionesManejar sus emociones
Reconocer su modalidad Reconocer su modalidad para influir sobre los demáspara influir sobre los demás
Ser flexible para adaptarse Ser flexible para adaptarse a diferentes personas y a diferentes personas y situacionessituaciones
Desarrollar relaciones Desarrollar relaciones interpersonales efectivasinterpersonales efectivas
ConocerseConocerse
Modificar hábitosModificar hábitos
Manejar sus emocionesManejar sus emociones
Reconocer su modalidad Reconocer su modalidad para influir sobre los demáspara influir sobre los demás
Ser flexible para adaptarse Ser flexible para adaptarse a diferentes personas y a diferentes personas y situacionessituaciones
Desarrollar relaciones Desarrollar relaciones interpersonales efectivasinterpersonales efectivas
Para:Para:
Reducir su estrés y Reducir su estrés y
solucionar conflictossolucionar conflictos
Aumentar su Aumentar su
autoconfianza y seguridad autoconfianza y seguridad
en sí mismo.en sí mismo.
SER RECONOCIDO COMO SER RECONOCIDO COMO
LIDER EFECTIVOLIDER EFECTIVO
Para:Para:
Reducir su estrés y Reducir su estrés y
solucionar conflictossolucionar conflictos
Aumentar su Aumentar su
autoconfianza y seguridad autoconfianza y seguridad
en sí mismo.en sí mismo.
SER RECONOCIDO COMO SER RECONOCIDO COMO
LIDER EFECTIVOLIDER EFECTIVO
Gestión del TalentoGestión del Talento
Desempeño del NegocioDesempeño del Negocio
AtraerAtraer SeleccionarSeleccionar EntrenarEntrenar RetenerRetener DesarrollarDesarrollar
Desempeño de las personasDesempeño de las personas
Prácticas de Management y LiderazgoPrácticas de Management y Liderazgo
El Gerente de recursos El Gerente de recursos humanos humanos
El Gerente de recursos El Gerente de recursos humanos humanos
2000:2000:
Conocimiento de los Conocimiento de los NegociosNegocios
Capacidad financiera, Capacidad financiera, estratégicaestratégica
Y tecnológicaY tecnológica 25%25%
Conocimiento de las Conocimiento de las Prácticas de RRHHPrácticas de RRHH
Políticas de ingresos, Políticas de ingresos, evaluación del evaluación del
desarrollo, planes de desarrollo, planes de carrera, premios, carrera, premios, planificación de la planificación de la
organización, organización, comunicacionescomunicaciones
30%30%
Conducción del cambioConducción del cambioInnovación y transformación Innovación y transformación permanente, resolución de permanente, resolución de
problemas, problemas, influencia en las influencia en las
relaciones erelaciones einfluenciainfluencia
en losen los roles. roles.
45%45%
Dave Ulrich
Jack Welch, gerente general de General Jack Welch, gerente general de General
Electric, sostiene que su negocio es Electric, sostiene que su negocio es
sencillo, su tarea consiste ensencillo, su tarea consiste en
Seleccionar el personal clave. 60%Seleccionar el personal clave. 60%
Difundir ideas. 30%Difundir ideas. 30%
Asignar recursos. 10%Asignar recursos. 10%
Jack Welch, gerente general de General Jack Welch, gerente general de General
Electric, sostiene que su negocio es Electric, sostiene que su negocio es
sencillo, su tarea consiste ensencillo, su tarea consiste en
Seleccionar el personal clave. 60%Seleccionar el personal clave. 60%
Difundir ideas. 30%Difundir ideas. 30%
Asignar recursos. 10%Asignar recursos. 10%
Warren BennisWarren Bennis
¨El precio de las acciones de ¨El precio de las acciones de
una compañía esta una compañía esta
determinado por el determinado por el
reconocimiento que genera reconocimiento que genera
el equipo de lideres y los el equipo de lideres y los
máximos ejecutivos de la máximos ejecutivos de la
empresa¨.empresa¨.
Warren BennisWarren Bennis
¨El precio de las acciones de ¨El precio de las acciones de
una compañía esta una compañía esta
determinado por el determinado por el
reconocimiento que genera reconocimiento que genera
el equipo de lideres y los el equipo de lideres y los
máximos ejecutivos de la máximos ejecutivos de la
empresa¨.empresa¨.
Beneficios de Modelos de CompetenciasBeneficios de Modelos de Competencias Sistema de GRHSistema de GRH BeneficiosBeneficios
Selección • Requerimientos clarosRequerimientos claros
• Mayor probabilidad Mayor probabilidad contratación exitosacontratación exitosa
• Asegura entrevista Asegura entrevista “sistemática”“sistemática”
• Ayuda a distinguir Ayuda a distinguir competencias “entrenables”competencias “entrenables”
EntrenamientoEntrenamientoy Desarrolloy Desarrollo
• Foco en competencias de Foco en competencias de mayor impacto sobre mayor impacto sobre efectividadefectividad
• Alineamiento inversión en Alineamiento inversión en DRH con estrategia y valores DRH con estrategia y valores organizacionalesorganizacionales
• Eficiencia de la inversión ($)Eficiencia de la inversión ($)
• Proporciona referente para Proporciona referente para procesos de coaching y procesos de coaching y retroalimentaciónretroalimentación
PRÁCTICAS DE PERSONALPRÁCTICAS DE PERSONAL
GPGP Cambios en la dirección de los recursos Cambios en la dirección de los recursos humanoshumanos
FormaciónFormación
- Proceso dinámico y - Proceso dinámico y autodirigidoautodirigido
- Orientación a largo - Orientación a largo plazoplazo
- Vinculación de los - Vinculación de los conocimientos a las conocimientos a las
tareastareas
- Combinar formación - Combinar formación específica con generalespecífica con general
ReclutamientoReclutamiento y y selecciónselección
- Ajuste entre las - Ajuste entre las personas y la personas y la organizaciónorganización
- Búsqueda habilidades - Búsqueda habilidades generales (capacidad generales (capacidad liderazgo, habilidades liderazgo, habilidades interpersonales, etc.)interpersonales, etc.)
Evaluación e incentivosEvaluación e incentivos
- Reconocimiento logros - Reconocimiento logros colectivoscolectivos
- Múltiples criterios - Múltiples criterios evaluaciónevaluación
- Evaluación: un medio - Evaluación: un medio para mejorar resultadospara mejorar resultados
- Reconocimiento público - Reconocimiento público y vinculado a los y vinculado a los
resultados de la calidadresultados de la calidad
PromociónPromoción
- De naturaleza - De naturaleza horizontal (rotación horizontal (rotación de trabajos, trabajos de trabajos, trabajos
coordinados, etc.)coordinados, etc.)
- Promoción interna- Promoción interna
ComunicaciónComunicación
-Información -Información detallada sobre detallada sobre
estrategia de calidad estrategia de calidad y logros organizativosy logros organizativos
- Carácter continuo- Carácter continuo
Diseño puestosDiseño puestos
-Definición amplia -Definición amplia puestospuestos
-Orientación a grupos -Orientación a grupos de trabajode trabajo
- Delegar autoridad- Delegar autoridad
La alternativa estratégicaLa alternativa estratégicaLa alternativa estratégicaLa alternativa estratégica
Plataforma TecnológicaPlataforma Tecnológica
HardwareHardware Sistema Sistema OperativoOperativo
Base deBase de DatosDatos ConectividadConectividad
Aplicaciones Aplicaciones Sistema deSistema de
GestiónGestiónMantenimientoMantenimiento
LegalLegalMantenimientoMantenimiento
FuncionalFuncionalMantenimientoMantenimiento
AplicativoAplicativo
Gestión de Recursos HumanosGestión de Recursos Humanos
Gestión porGestión porCompetenciasCompetenciasMovilidadMovilidadAnálisis deAnálisis de
PuestosPuestosModeloModelo
OrganizativoOrganizativoHistorialHistorial
ProfesionalProfesionalPolíticasPolíticas
RetributivasRetributivasPlanes dePlanes deSucesiónSucesión
Portal delPortal delEmpleadoEmpleado
SelecciónSelecciónE-recruitmentE-recruitmentFormaciónFormación SaludSaludLaboralLaboral
Planes dePlanes deCarreraCarrera
EvaluaciónEvaluaciónDesempeñoDesempeño
EvaluaciónEvaluación360º360º OutplacementOutplacement
Administración de PersonalAdministración de Personal
CálculosCálculosProcesosProcesosImpresiónImpresiónDistribuciónDistribuciónAltas / BajasAltas / BajasConveniosConvenios IRPFIRPF ControlControlAbsentismoAbsentismo
Sop
ort
e G
esti
ón
de R
ecu
rsos
Sop
ort
e G
esti
ón
de R
ecu
rsos
Hu
man
os
Hu
man
os
1515
SISTEMAS DE GESTIÓNSISTEMAS DE GESTIÓN
GestiónGestiónde Conocimientosde Conocimientos
GestiónGestiónde Conocimientosde Conocimientos
GestiónGestiónde Personasde Personas
GestiónGestiónde Personasde Personas
GestiónGestiónde Competenciasde Competencias
GestiónGestiónde Competenciasde Competencias
““CAPITAL HUMANO”CAPITAL HUMANO”
““CAPITAL LABORAL”CAPITAL LABORAL”““CAPITAL INTELECTUAL”CAPITAL INTELECTUAL”
““El verdadero Director El verdadero Director de Recursos Humanos de Recursos Humanos
es cada responsable de es cada responsable de un equipo de un equipo de personas.”personas.”
VISIÓN DE GESTIÓNVISIÓN DE GESTIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
NEGOCIONEGOCIO
VALOR VALOR AÑADIDOAÑADIDO
SERVICIO SERVICIO INTERNOINTERNO
RECURSOS RECURSOS HUMANOS HUMANOS
COMPETENCIASCOMPETENCIASCOMPETENCIASCOMPETENCIAS
CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA
CULTURACULTURACULTURACULTURA
GESTIÓN DE RR.HH.GESTIÓN DE RR.HH.GESTIÓN DE RR.HH.GESTIÓN DE RR.HH.
CAPITAL HUMANO posibilita el CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL HUMANO posibilita el CAPITAL INTELECTUAL
pero el CAPITAL INTELECTUAL configura el CAPITAL pero el CAPITAL INTELECTUAL configura el CAPITAL
HUMANO HUMANO
¿POR QUÉ SE DEBE GESTIONAR?¿POR QUÉ SE DEBE GESTIONAR?
GESTIÓNGESTIÓN PERSONASPERSONAS
DEDE
GESTIÓN GESTIÓN DE DE
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
GESTIÓN GESTIÓN DEL DEL
CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
Sistema deCompetencias
CulturaOrganizacional
DiseñoOrganizacional
Descripción de Objetivos/
Puestos
ESTRATEGICOSDERH
Sistema deCompensaciones
TACTICOSDERH
Reclutamientoy
Selección
Contratacióne
Inducción
Plan de
CarreraCapacitación
Evaluación del
Desempeño
Retención
OPERATIVOSDERH
Nóminasy
Pagos
Administraciónde
Contratos
Sistemasde
Apoyo
RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS ALINEADOS AL NEGOCIOALINEADOS AL NEGOCIO
ESTRATEGIADEL
NEGOCIO
Procesos de la
Empresa
Indicadores de
Desempeño
Plan deNegocios
Estrategia de la
Empresa
PRESENTACIÓNPRESENTACIÓNDEL MODELODEL MODELO
A LA EMPRESAA LA EMPRESA
SELECCIÓNSELECCIÓNPARTICIPANTESPARTICIPANTES
ELABORACIÓNELABORACIÓNCÓDIGO DECÓDIGO DE
ÉTICAÉTICA
ACOMPAÑAMIENTACOMPAÑAMIENTO DE LOSO DE LOS
RESULTADOSRESULTADOS
PRESENTACIÓNPRESENTACIÓNDEL MODELODEL MODELOAL SINDICATOAL SINDICATO
ÁREA ÁREA EXPERIMENTALEXPERIMENTALIMPLANTACIÓNIMPLANTACIÓN
SELECCIÓN DE SELECCIÓN DE TEMAS TEMAS
DIFUSIÓNDIFUSIÓNDE LOSDE LOS
RESULTADOSRESULTADOS
DISEMINACIÓNDISEMINACIÓNA OTRASA OTRASÁREASÁREAS
APLICACIÓN APLICACIÓN DEDE
HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
ENTRENAMIENTENTRENAMIENTO DE LOS O DE LOS
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
DIFUSIÓNDIFUSIÓNCONFERENCIASCONFERENCIAS
INTERNASINTERNAS
Cómo Implementar el ModeloCómo Implementar el Modelo
Fuente: Centro Nacional de ProductividadFuente: Centro Nacional de Productividad
GESTIÓN POR GESTIÓN POR COMPETENCIASCOMPETENCIAS
Tendencias emergentes ...Tendencias emergentes ... Competencias más que TítulosCompetencias más que Títulos
De Mercado de trabajo a mercado de De Mercado de trabajo a mercado de competencias competencias
Crisis noción de carrera: Usted su propio Crisis noción de carrera: Usted su propio empleadorempleador
CV como “portafolio de competencias”CV como “portafolio de competencias”
Nuevas necesidades de aprendizajeNuevas necesidades de aprendizaje
Capital Humano: competencias y Capital Humano: competencias y atributos de las personas que facilitan la atributos de las personas que facilitan la creación de valor y bienestar personal, creación de valor y bienestar personal, social y económicosocial y económico
... y problemas... y problemas Asimetrías de informaciónAsimetrías de información en mercados de trabajo en mercados de trabajo
interno y externos a la empresainterno y externos a la empresa
Falta de lenguaje común entre actores claves en Falta de lenguaje común entre actores claves en Desarrollo de Recursos Humanos Desarrollo de Recursos Humanos
Problemas de pertinencia de la capacitaciónProblemas de pertinencia de la capacitación
Rutas de progreso o “evolución profesional” poco Rutas de progreso o “evolución profesional” poco clarasclaras
Gestión de recursos humanos tradicional, poco Gestión de recursos humanos tradicional, poco integrada a la lógica del negociointegrada a la lógica del negocio
Encarecimiento de costos de transacción de Encarecimiento de costos de transacción de procesos de recursos humanosprocesos de recursos humanos
¿PORQUÉ HAY TANTO INTERÉS EN ¿PORQUÉ HAY TANTO INTERÉS EN LAS COMPETENCIAS?LAS COMPETENCIAS?
Necesidad de modernizar la gestión de Necesidad de modernizar la gestión de recursos humanosrecursos humanos
Necesidad de mayor integración Necesidad de mayor integración
Necesidad de agregar valor a través la Necesidad de agregar valor a través la gestión de las personasgestión de las personas
Demandas de desarrollo de profesionalesDemandas de desarrollo de profesionales
Políticas gubernamentalesPolíticas gubernamentales
Divulgación en el campo profesionalDivulgación en el campo profesional
AyerAyer
DE DE PORPORVIDAVIDA
ASCEN-ASCEN-DENTEDENTE
SEGUROSEGURO
PREDECIBLEPREDECIBLE
HoyHoy
IMPREDECIBLEIMPREDECIBLE
MENOR MENOR SEGURIDADSEGURIDAD
LAPSOS DELAPSOS DEDESEMPLEODESEMPLEO
NUEVANUEVAESTRUCTURAESTRUCTURA
NUEVASNUEVASTECNOLOGIASTECNOLOGIAS
MañanaMañana
ASIMILACIONASIMILACIONDEL CAMBIODEL CAMBIO
APRENDIZAJE APRENDIZAJE PERMANENTEPERMANENTE
FLEXIBILIDADFLEXIBILIDADLABORALLABORAL
CAMBIOS DECAMBIOS DETRAYECTORIASTRAYECTORIASLABORALESLABORALES
Ciclos laborales: de 7 a 10 empleos (USA)Ciclos laborales: de 7 a 10 empleos (USA)
• Reconoce el rol de las actitudes Reconoce el rol de las actitudes
((quererquerer).).
• Las competencias permiten Las competencias permiten
relacionar las prácticas de trabajo relacionar las prácticas de trabajo
con la estrategia institucional.con la estrategia institucional.
• Conlleva uniformar las prácticas de Conlleva uniformar las prácticas de
RR.HH. y conduce a una Gestión RR.HH. y conduce a una Gestión
integrada de los RR.HH.integrada de los RR.HH.
• Reconoce diferentes accesos al k-h.Reconoce diferentes accesos al k-h.
Por qué Modelo de Por qué Modelo de CompetenciasCompetencias
Por qué Modelo de Por qué Modelo de CompetenciasCompetencias
• Es mEs más efectivo ás efectivo gestionar la gestionar la
capacidad para producir, saber qué capacidad para producir, saber qué
produce el desempeño superior y produce el desempeño superior y
potenciarlo.potenciarlo.
• Enfocar en las competencias Enfocar en las competencias
requeridas, antes que en tareas o requeridas, antes que en tareas o
resultados esperados, es asumir resultados esperados, es asumir
una enfoque dinámico, que facilita una enfoque dinámico, que facilita
el diseño proactivo y flexible del el diseño proactivo y flexible del
trabajo.trabajo.
Competencias y Gestión de Competencias y Gestión de Recursos HumanosRecursos Humanos
Es fundamental establecer qué Es fundamental establecer qué competencias personales se competencias personales se requieren para lograr requieren para lograr desempeños sobresalientes en desempeños sobresalientes en cargos claves.cargos claves.
Esta información permite Esta información permite organizar los sistemas y organizar los sistemas y procedimientos de Recursos procedimientos de Recursos Humanos para que eleven Humanos para que eleven significativamente la significativamente la productividad de los cargos productividad de los cargos clave para la Organización.clave para la Organización.
Spencer & Spencer señalan en su Spencer & Spencer señalan en su libro “Competencias en el libro “Competencias en el trabajo”trabajo”
““LA COMPETENCIA ES LA LA COMPETENCIA ES LA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UN INDIVIDUO QUE ESTÁ UN INDIVIDUO QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON CAUSALMENTE RELACIONADA CON UN NIVEL STÁNDARD DE UN NIVEL STÁNDARD DE EFECTIVIDAD EN UN TRABAJO O EFECTIVIDAD EN UN TRABAJO O SITUACIÓN”SITUACIÓN”
¿Porqué ¿Porqué POR COMPETENCIAS? POR COMPETENCIAS?
• CompetitividadCompetitividad
• Cambio Cambio
permanentepermanente
• Trabajo mTrabajo más ás
ccomplejo y omplejo y
AleatorioAleatorio
Por qué Modelo de Por qué Modelo de
CompetenciasCompetencias• Competencias Competencias
pueden pueden
convertirse en convertirse en
ventajas ventajas
competitivascompetitivas
para las para las
organizaciones organizaciones
y en factor de y en factor de
empleabilidadempleabilidad
para los para los
trabajadores. trabajadores.
LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS COMO DESARROLLO DE COMPETENCIASCOMO DESARROLLO DE COMPETENCIAS
REVOLUCION DEL REVOLUCION DEL CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
‘‘captura del conocimiento’captura del conocimiento’
BurocraciaBurocraciavs.vs.
Gestión del Gestión del conocimientoconocimiento
y desarrollo de y desarrollo de competenciascompetencias
CULTURACULTURA
MODELO DE COMPETENCIASMODELO DE COMPETENCIAS
CALIDAD DEL SERVICIOCALIDAD DEL SERVICIO
Objetivos y CompetenciasObjetivos y Competencias
OBJETIVOSOBJETIVOS
TAREASTAREAS PERSONASPERSONAS
Com
promiso
Com
promiso
CompetenciasCompetencias
Prod
uctiv
idad
Prod
uctiv
idad
CompetenciasCompetencias
Trabajo con Trabajo con OtrosOtros
NegociaciónNegociación
Destrezas Destrezas MúltiplesMúltiples
Escucha/Escucha/EmpatíaEmpatía
ComunicaciónComunicaciónTransculturalTranscultural
Integración a Integración a través través
de fronterasde fronteras
Resolución deResolución deConflictosConflictos
Administración de Administración de RH en entorno RH en entorno
menos reguladomenos regulado
Nuevos Nuevos incentivos para incentivos para
atraer/retener talentoatraer/retener talento
Gestión de Gestión de Equipos de Equipos de
TrabajoTrabajo
AlianzasAlianzas(Cooperación/(Cooperación/Competencia)Competencia)
FronterasFronteras
AprendizajeAprendizaje
StakeholdersStakeholders
Responsividad Responsividad LocalLocal
CaracterísticasCaracterísticasOrganizacionalesOrganizacionales
DesafíosDesafíosOrganizacionalesOrganizacionales
IndividualesIndividuales OrganizacionalesOrganizacionales Manejodel EntornoManejodel Entorno
RedesRedes
HorizontalHorizontal
FlexibleFlexible
DiversaDiversa
GlobalGlobal
LA NUEVA ORGANIZACIÓNLA NUEVA ORGANIZACIÓN
Fuente: Ancona et Al (2001), Massachusetts Institute of TechnologyFuente: Ancona et Al (2001), Massachusetts Institute of Technology
DESTREZAS REQUERIDASDESTREZAS REQUERIDAS
GESTIÓN POR GESTIÓN POR COMPETENCIASCOMPETENCIASGESTIÓN POR GESTIÓN POR
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
COMPETENCIASCOMPETENCIAS SELECCIÓNSELECCIÓNSELECCIÓNSELECCIÓN
PLANES DE PLANES DE CARRERACARRERA
PLANES DE PLANES DE CARRERACARRERA
DISEÑODISEÑO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO
DISEÑODISEÑO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO
EVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL DEL
RENDIMIENTORENDIMIENTO
EVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL DEL
RENDIMIENTORENDIMIENTO
FORMACIÓNFORMACIÓNFORMACIÓNFORMACIÓN
EVALUACIÓN EVALUACIÓN DE DE
POTENCIALPOTENCIAL
EVALUACIÓN EVALUACIÓN DE DE
POTENCIALPOTENCIAL
VISIONLo que Lo que
queremos queremos lograrlograr
VALORESLa forma en que La forma en que
hacemos las cosashacemos las cosas
ESTRATEGIA INSTITUCIONALCómo lograremos la VisiónCómo lograremos la Visión
(incluye objetivos para Unidades(incluye objetivos para Unidadesy/o Gcias. Funcionales) y/o Gcias. Funcionales)
COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVASEn qué tenemos que ser únicos o distintivos para alcanzar En qué tenemos que ser únicos o distintivos para alcanzar
nuestros objetivos y visión nuestros objetivos y visión
COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALESEn qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras Competencias Centrales y lograr nuestros objetivos y visión Competencias Centrales y lograr nuestros objetivos y visión
Relación entre Relación entre CompetenciasCompetencias y y EstrategiaEstrategia
Impacto en Competencias Impacto en Competencias
Factor de CompetenciaFactor de Competencia AntesAntes Ahora Ahora
ResponsabilidadResponsabilidad Basada en esfuerzo, Basada en esfuerzo, disciplinadisciplina
Tomar iniciativaTomar iniciativa
ExpertiseExpertise ““Antigüedad”Antigüedad” Identificar y resolver Identificar y resolver problemasproblemas
InterdependenciaInterdependencia Secuencial, jerárquicaSecuencial, jerárquica Sistémica; trabajo con Sistémica; trabajo con otrosotros
““Nivel” educativo, Nivel” educativo, ““calificación”calificación”
Adquiridos de una vez Adquiridos de una vez para siemprepara siempre
PermanentePermanente
AprendizajeAprendizaje Pasivo, “ser entrenado”Pasivo, “ser entrenado” Responsabilidad por Responsabilidad por propio aprendizaje: propio aprendizaje: auto-aprendizaje, auto-aprendizaje, aprendizaje a lo largo aprendizaje a lo largo de la vidade la vida
El triEl triáángulo virtuoso del capital ngulo virtuoso del capital humano:humano:
QuererQuerer
SaberSaber
PoderPoder
oncepto de CompetenciaC
Definición de CompetenciaDefinición de Competencia(Enfoque Conductual)(Enfoque Conductual)
Definición de CompetenciaDefinición de Competencia(Enfoque Conductual)(Enfoque Conductual)
Una Una COMPETENCIACOMPETENCIA es una es una Característica SubyacenteCaracterística Subyacente de un de un individuo que estáindividuo que está Relacionada Relacionada CausalmenteCausalmente a una un Criterio de Criterio de Referencia de Desempeño SuperiorReferencia de Desempeño Superior en un trabajo o situación (Spencer & en un trabajo o situación (Spencer & Spencer, 1993).Spencer, 1993). "Resultado"
Rendimiento enel puesto de trabajo
"Intención"
Características Personales
MotivoRasgoAutoconcepto
"Acción"
Conducta
Conocimiento
DestrezaDESEMPEÑO
SOBRESALIENTE
Modelo del Iceberg: Modelo del Iceberg: Competencias Centrales y Competencias Centrales y
SuperficialesSuperficiales
VisibleVisible
Oculto
DestrezasDestrezas
ConocimientoConocimientos
AutoconceptoAutoconcepto
RasgosRasgos
MotivosMotivos
Saber actuar y Reaccionar en forma Saber actuar y Reaccionar en forma responsable y validada en un responsable y validada en un contexto profesional particular, es contexto profesional particular, es decir:decir:
Saber Saber
Movilizar Movilizar
Integrar Integrar
y y
TransferiTransferi
rr
Recursos Recursos
(Conocimientos, (Conocimientos,
Habilidades, y Habilidades, y
Actitudes)Actitudes)
Para Resolver Para Resolver
problemas en un problemas en un
contexto laboral contexto laboral
particular, particular,
cumpliendo cumpliendo
estándares o estándares o
criterios de calidadcriterios de calidad
oncepto de Competenciaoncepto de CompetenciaCC
CCLLIIEENNTTEE
RESULTADO: RESULTADO: Servicio, Servicio, productoproducto
PRACTICAS PRACTICAS DE TRABAJODE TRABAJO
• Criterios de Criterios de Calidad del Calidad del ProcesoProceso
ConocimientoConocimientoss
HabilidadesHabilidades
Atributos Atributos PersonalesPersonales
FACTORES DE CAMBIOFACTORES DE CAMBIO
* * Siempre hay un cliente quien justifica Siempre hay un cliente quien justifica la existencia de una acciónla existencia de una acción
RECURSOSRECURSOS::
lementos del Concepto de lementos del Concepto de CompetenciaCompetencia
• Atributos de Atributos de ValorValor
• Criterios de Criterios de SatisfacciónSatisfacción
EE
En el desarrollo de cada En el desarrollo de cada perfilperfil se se requiere:requiere:
Identificar Identificar Criterios deCriterios de Desempeño Desempeño EfectivoEfectivo que permitan establecer que permitan establecer claramente quiénes son sujetos con claramente quiénes son sujetos con desempeño sobresalientedesempeño sobresaliente
Establecer cuáles son sus Establecer cuáles son sus Tareas más Tareas más CríticasCríticas
Determinar su Determinar su PerfilPerfil de Competencias de Competencias AplicarloAplicarlo a la Gestión de Personas: a la Gestión de Personas:
Dotación, Desarrollo, etc.Dotación, Desarrollo, etc.
METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN DE METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIASPERFILES DE COMPETENCIAS
CómoCómo identificar las identificar las competenciascompetencias ? ?
PPueden utilizarse diversas técnicasueden utilizarse diversas técnicas, combinadas o no, combinadas o no......
Análisis Análisis EstraEstratégicotégico
Panel de Panel de ExpertosExpertos
ObservaciónObservaciónEntrevistasEntrevistas BeBennchmarkchmarkingingEstándaresEstándares
AnálisisAnálisisFuncionalFuncional y de y de
ProcesosProcesos
¿¿
Motivos
Rasgos
Autoimagen
Destrezas
Tipos y profundidad de las Tipos y profundidad de las competenciascompetencias
LOGRO Y ACCIÓNLOGRO Y ACCIÓN
Orientarse al Logro
Orden y Calidad
Actuar con iniciativa
Buscar Información
AYUDA YAYUDA YSERVICIOSERVICIO
Comprensióninterpersonal
Orientación deservicio al cliente
GERENCIALGERENCIAL
Desarrollo de otros
Dirección y asertividad
Trabajo en equipo
Liderazgo de equipo
COGNITIVACOGNITIVA
Pensamientoanalítico
Pensamiento conceptual
Experiencia técnica
EFECTIVIDADEFECTIVIDADPERSONALPERSONAL
Autocontrol
Autoconfianza
Flexibilidad
Compromiso organizacional
IMPACTO EIMPACTO EINFLUENCIAINFLUENCIA
Impacto e influenciaConciencia
organizacional
Desarrollo de relaciones
interpersonales
Conocimientos
Mejorables en el largo plazoMejorables en el largo plazo
Mejorables en el corto plazoMejorables en el corto plazo
LA GESTION DE TALENTO HUMANO POR LA GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIASCOMPETENCIAS
Método para gerenciar el talento humano Método para gerenciar el talento humano que considera no solo los resultados a que considera no solo los resultados a alcanzar por la empresa; sino también la alcanzar por la empresa; sino también la manera de aprovechar el potencial de la manera de aprovechar el potencial de la gente para lograrlo.gente para lograrlo.
Conjunto de competencias aplicado en el Conjunto de competencias aplicado en el desarrollo del talento humano apuntando desarrollo del talento humano apuntando a obtener los objetivos de la organizacióna obtener los objetivos de la organización
No es un fin. Es un medio para lograr los No es un fin. Es un medio para lograr los objetivos de la organizaciónobjetivos de la organización
Requiere un compromiso desde la alta Requiere un compromiso desde la alta dirección para implantarladirección para implantarla
Hacia un Marco de Hacia un Marco de CompetenciasCompetencias
Nivel 1Nivel 1
Nivel 2Nivel 2
Nivel 3Nivel 3
Nivel 4Nivel 4
Nivel 5Nivel 5
AREAAREAAREAAREAAREAAREAAREAAREAAREAAREACOMPETENCIACOMPETENCIAS LABORALES S LABORALES
(Técnico (Técnico Específico)Específico)
Describen las Describen las capacidades requeridas capacidades requeridas
del desempeño para del desempeño para lograr el propósito lograr el propósito
principal de la función principal de la función productivaproductiva
EMPODERAREMPODERARCOORDINARCOORDINARCONTROLARCONTROLARORGANIZARORGANIZARPLANIFICARPLANIFICARCOMPETENCIACOMPETENCIAS LABORALES S LABORALES
(Gestión)(Gestión)Describen las Describen las
capacidades requeridas capacidades requeridas para para lograr los lograr los
resultados de la resultados de la organizaciónorganización
CONOC NEGOCIOCONOC NEGOCIOCOMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNTRAB EQUIPOTRAB EQUIPOSOLUC PROBLEMSOLUC PROBLEMTOMA DECISIONESTOMA DECISIONESCOMPETENCIACOMPETENCIAS GENERICASS GENERICAS
Describen las Describen las capacidades capacidades
transversales y transversales y diferenciadoras del diferenciadoras del
desempeño en la función desempeño en la función productivaproductiva
OTRASOTRASTECN. INFORMACTECN. INFORMACAPLIC. NUMEROSAPLIC. NUMEROSLENGUAJE- COMUNICLENGUAJE- COMUNIC
COMPETENCIACOMPETENCIAS BASICASS BASICAS
Aquellas que deben Aquellas que deben desarrollarse en el sist desarrollarse en el sist
educativoeducativo
Existen muchos formatos para describir las normas Existen muchos formatos para describir las normas de competencias, ¿pero cuáles son los componentes de competencias, ¿pero cuáles son los componentes
indispensables?indispensables?
Nombre de la competenciaNombre de la competencia CódigoCódigo
DescripciónDescripción
Criterio de desempeño / Indicador conductualCriterio de desempeño / Indicador conductual
1.1 Criterio de desempeño A1.1 Criterio de desempeño A1.2 Criterio de desempeño B1.2 Criterio de desempeño B1.3 Criterio de desempeño C1.3 Criterio de desempeño C
2.1 Criterio de desempeño A2.1 Criterio de desempeño A2.2 Criterio de desempeño B2.2 Criterio de desempeño B2.3 Criterio de desempeño C2.3 Criterio de desempeño C2.4 Criterio de desempeño D2.4 Criterio de desempeño D
CCómo ómo definir definir competenciascompetencias ? ?
¿¿
Otros componentes que se utilizan son...Otros componentes que se utilizan son...
Campo de aplicaciónCampo de aplicaciónSituaciones, condiciones, herramientasSituaciones, condiciones, herramientas
Fecha de realizaciónFecha de realización VigenciaVigencia
Guía de EvidenciaGuía de EvidenciaObservación, experiencia, productos de trabajo, pruebas, testimoniosObservación, experiencia, productos de trabajo, pruebas, testimonios
Lista de Conocimientos y conductasLista de Conocimientos y conductas
Guía de evaluaciónGuía de evaluaciónMétodos, procedimientos, herramientasMétodos, procedimientos, herramientas
Guía de desarrolloGuía de desarrolloCursos, lecturas, ejerciciosCursos, lecturas, ejercicios
DiccionarioDiccionarioDefiniciones de conceptos clavesDefiniciones de conceptos claves
ccómo ómo definir definir competenciascompetencias ? ? ¿¿
nálisis Funcional, para Identificar nálisis Funcional, para Identificar competenciascompetencias
AAMetodología Metodología ::
FUNCIFUNCIÓN CLAVEÓN CLAVE UNIDADUNIDADDE COMPETENCIADE COMPETENCIA
FUNCIFUNCIÓN PRINCIPALÓN PRINCIPALPROPÓSITOPROPÓSITO
¿Qué hay que hacer?¿Qué hay que hacer?
¿Para qué?¿Para qué?
Un modelo de gestión de talento Un modelo de gestión de talento humanohumano
EMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESA
PREVISIONPREVISIONPREVISIONPREVISION DESARROLLODESARROLLODESARROLLODESARROLLOGESTIONGESTIONGESTIONGESTION
ESTUDIO DEESTUDIO DEPUESTOSPUESTOS
CLASIFIC.CLASIFIC.PROFESIONPROFESION
CLIENTESCLIENTESCLIENTESCLIENTES
SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECONOCIM.SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECONOCIM.SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECONOCIM.SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECONOCIM.
PREVISIONPREVISION
PLANIFICARPLANIFICARLA LA
FORMACIONFORMACIONFORMACIONFORMACION
RECLUTAM.RECLUTAM.SELECCIÓNSELECCIÓN DESARROLLODESARROLLO
PERSONASPERSONAS
VALORACIONVALORACIONDEDE
PUESTOSPUESTOS
DESARROLLODESARROLLOEQUIPOSEQUIPOS
METODOLOGÍAS DE APLICACIÓN A LA METODOLOGÍAS DE APLICACIÓN A LA SELECCIÓN Y DESARROLLO DE SELECCIÓN Y DESARROLLO DE
PERSONASPERSONAS
LenguajeLenguajeComún:Común:
Competencias Competencias requeridas para Cargosrequeridas para Cargos
Competencias de las Competencias de las PersonasPersonas
SelecciónSelecciónEvaluaciónEvaluacióndesempeñodesempeño
Evaluación deEvaluación dePotencialPotencial
RemuneraciónRemuneración
DesarrolloDesarrolloy capacitacióny capacitación
Planes de Planes de CarreraCarrera
PlanificaciónPlanificaciónde la de la
sucesiónsucesión
Diseño y Diseño y evaluación de evaluación de
cargoscargos
Ser COMPETENTE implica:Ser COMPETENTE implica:
• Tener DESTREZAS , HABILIDADES Y Tener DESTREZAS , HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS para las tareas CONOCIMIENTOS para las tareas (es lo visible y más fácil de (es lo visible y más fácil de detectar)detectar)
• Tener ACTITUDES, VALORES Y Tener ACTITUDES, VALORES Y RASGOS DE PERSONALIDAD RASGOS DE PERSONALIDAD PROPIOS (conceptos de uno mismo PROPIOS (conceptos de uno mismo más difíciles de percibir y que más difíciles de percibir y que están en el núcleo profundo de la están en el núcleo profundo de la persona a evaluar)persona a evaluar)
EJEMPLO DE COMPETENCIAEJEMPLO DE COMPETENCIA EJEMPLO DE COMPETENCIAEJEMPLO DE COMPETENCIA
AUTOCONTROLAUTOCONTROLAUTOCONTROLAUTOCONTROL
Capacidad de mantener las propias Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.hostilidad o estrés.
No se deja llevar por impulsos emocionalesNo se deja llevar por impulsos emocionales
Responde manteniendo la calmaResponde manteniendo la calma
Controla el estrés con efectividadControla el estrés con efectividad
Gestión del conocimiento: búsqueda de sistemas, Gestión del conocimiento: búsqueda de sistemas, procedimientos y prácticas que potencien la adquisición, la procedimientos y prácticas que potencien la adquisición, la generación, la renovación, la actualización y la difusión del generación, la renovación, la actualización y la difusión del conocimientoconocimiento
La perspectiva de la gestión del conocimiento se utilizan para La perspectiva de la gestión del conocimiento se utilizan para identificar una serie de competencias importantes identificar una serie de competencias importantes
El desarrollo de competencias constituye la meta de la mayor El desarrollo de competencias constituye la meta de la mayor parte de los esfuerzos orientados al desarrollo de los Recursos parte de los esfuerzos orientados al desarrollo de los Recursos HumanosHumanos
Modelo de Competencias:Modelo de Competencias:
Descripción específica detallada en términos conductuales de Descripción específica detallada en términos conductuales de los conocimientos, habilidades y/o actitudes que los empleados los conocimientos, habilidades y/o actitudes que los empleados necesitan para ser efectivos en su trabajo necesitan para ser efectivos en su trabajo
MODELO DE COMPETENCIASMODELO DE COMPETENCIAS
El término ingeniería se refiere a todos El término ingeniería se refiere a todos aquellos aspectos relativos a la aplicación y aquellos aspectos relativos a la aplicación y
diseño de tecnologíadiseño de tecnología..
EEn el nuevo marco europeo, n el nuevo marco europeo, auspiciado por la auspiciado por la
Declaración de Declaración de Bolonia Bolonia van van a tener que confluir tres a tener que confluir tres
modelos de formación para modelos de formación para ingenieros: ingenieros: El anglosajónEl anglosajón, , muy especializado y hecho muy especializado y hecho
a medida del sector a medida del sector productivo. productivo. El alemánEl alemán, más , más científico y de alto nivel, y científico y de alto nivel, y
el francésel francés, parecido al , parecido al español, más generalista y español, más generalista y
globalizadorglobalizador..
los nuevos ingenieros tendrán los nuevos ingenieros tendrán que ser, cada vez más, que ser, cada vez más,
polivalentes y adaptables, polivalentes y adaptables, emprendedores, responsables y emprendedores, responsables y
motivados con lo que les motivados con lo que les corresponda hacer. Es bueno corresponda hacer. Es bueno que sepan moverse y/o dirigir que sepan moverse y/o dirigir grupos de trabajo. Deberán grupos de trabajo. Deberán conocer bien idiomas y, si es conocer bien idiomas y, si es posible, una tercera lengua posible, una tercera lengua
después de un inglés fluido. Y después de un inglés fluido. Y también las técnicas y las también las técnicas y las
maneras en el mundo de la maneras en el mundo de la gestión empresarial y de la gestión empresarial y de la
información. información.
las conclusiones del Observatorio de las empresas de la
Associació d'Amics de la UPC (Universitat Politècnica de Catalunya
), AAUPC,
SSeer creativo, r creativo, innovador y sinnovador y saberaber
tratar a las personas. tratar a las personas. UUna mayor na mayor
interdisciplinariedad, interdisciplinariedad, un mejor dominio de un mejor dominio de idiomas extranjeros, idiomas extranjeros,
buenos conocimientos buenos conocimientos de gestión y la de gestión y la
formación en las formación en las actitudes y aptitudesactitudes y aptitudes..
FORMACIÓN BÁSICAFORMACIÓN BÁSICA CConocimientosonocimientos : : buena buena formación en matemáticas y formación en matemáticas y
física y, según la especialidad física y, según la especialidad de ingeniería que se escoja, de ingeniería que se escoja,
química, la expresión gráfica o química, la expresión gráfica o la biología. la biología. FFormación básica ormación básica en informática y en inglésen informática y en inglés, , las las actitudes con las que se deben actitudes con las que se deben
afrontar estos estudiosafrontar estos estudios.. LLa atracción por un aprendizaje a atracción por un aprendizaje
con gran contenido con gran contenido experimental y las ganas de experimental y las ganas de aprender y de superarse de aprender y de superarse de
forma permanente. forma permanente.
NUEVAS DEMANDASNUEVAS DEMANDAS La mejora de las prestaciones de las La mejora de las prestaciones de las
tecnologías de la información y la tecnologías de la información y la comunicacióncomunicación..
CCada día cobran más auge campos ada día cobran más auge campos como la bioelectrónica, la ingeniería como la bioelectrónica, la ingeniería médica y sanitaria, las tecnologías médica y sanitaria, las tecnologías
vinculadas al sector alimentario, y la vinculadas al sector alimentario, y la obtención de nuevos materiales.obtención de nuevos materiales. LLa prevención de riesgos y a prevención de riesgos y
catástrofes y las tecnologías catástrofes y las tecnologías vinculadas al ocio y difusión vinculadas al ocio y difusión
científica y culturalcientífica y cultural.. TTodo lo relativo a la protección, odo lo relativo a la protección,
restauración y conservación del restauración y conservación del medio ambiente. medio ambiente.
PPerfil de erfil de PPreferenciasreferencias SSólida formación generalista ólida formación generalista
combinada con una combinada con una profundización en algún profundización en algún sector específico de la sector específico de la
ingeniería, la capacidad de ingeniería, la capacidad de participación y dirección participación y dirección
de grupos de trabajo, de grupos de trabajo, formación en idiomas formación en idiomas (inglés y algún otro) e (inglés y algún otro) e informática junto a la informática junto a la inclinación a continuar inclinación a continuar
aprendiendo. aprendiendo.
CAPITAL INTANGIBLECAPITAL INTANGIBLE
CAPITALCAPITAL
INTANGIBLEINTANGIBLE
CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
CAPACIDADES YCAPACIDADES Y
ACTITUDESACTITUDES
PATENTESPATENTES
MARCAS REGISTRADASMARCAS REGISTRADAS
COPYRIGHTSCOPYRIGHTS
LISTA DE CLIENTESLISTA DE CLIENTES
LEALTAD DE CLIENTESLEALTAD DE CLIENTES
RED, PRESCRIPTORESRED, PRESCRIPTORES
PROCESOSPROCESOS
PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS
METODOLOGÍA METODOLOGÍA
SISTEMASSISTEMAS
CAPITALCAPITALHUMANOHUMANO
CAPITALCAPITALINTELECTUALINTELECTUAL
Competencias de los Competencias de los EmpleadosEmpleados
CAPITAL HUMANOCAPITAL HUMANO
Productos y/o Servicios que Productos y/o Servicios que hacen los Empleadoshacen los Empleados
CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL INTELECTUAL ESTRUCTURALESTRUCTURAL
Cartera de Clientes que tienen Cartera de Clientes que tienen los Empleadoslos Empleados
CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL INTELECTUAL RELACIONALRELACIONAL
Organización del Trabajo de Organización del Trabajo de los Empleadoslos Empleados
CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL INTELECTUAL ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
¿CÓMO SE GESTIONA?: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN¿CÓMO SE GESTIONA?: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
TENERTENERSABERSABER
MAPAS DE MAPAS DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS
MAPAS DE MAPAS DE CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
CORECORE
TRANSVERSALESTRANSVERSALES
OCUPACIONALESOCUPACIONALES
CRÍTICOSCRÍTICOS
TRANSVERSALESTRANSVERSALES
ESPECÍFICOSESPECÍFICOS
GESTIÓN DE CAPITAL INTANGIBLE DE ENORME VALOR DE GESTIÓN DE CAPITAL INTANGIBLE DE ENORME VALOR DE USO.USO.
¿QUÉ ES?: GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DE CONOCIMIENTO¿QUÉ ES?: GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DE CONOCIMIENTO
CCONOCIMIENTOONOCIMIENTO
AAPTITUDESPTITUDESAACTITUDESCTITUDES
EESTRUCTURALSTRUCTURAL
RRELACIONALELACIONALOORGANIZACIONALRGANIZACIONAL
ADQUIRIRADQUIRIR ESTIMULARESTIMULAR DESARROLLARDESARROLLAR
CREARCREAR ORGANIZARORGANIZAR DESARROLLARDESARROLLAR
PERSONASPERSONAS
COMPETENCIASCOMPETENCIAS CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
GESTIÓN DEL CAPITAL INTANGIBLEGESTIÓN DEL CAPITAL INTANGIBLE
CAPITAL INTANGIBLECAPITAL INTANGIBLE
CAPITAL HUMANOCAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUALCAPITAL INTELECTUAL
AADQUISICIÓNDQUISICIÓN
EESTIMULACIÓNSTIMULACIÓNDDESARROLLOESARROLLO DDESARROLLOESARROLLO OORGANIZACIÓNRGANIZACIÓN
CCREACIÓNREACIÓN
ADQUIRIR ADQUIRIR
PERSONASPERSONAS
GENERARGENERAR
CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANOGESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO( 9 PROCESOS)( 9 PROCESOS)
AADQUISICIÓNDQUISICIÓN
OrganizaciónOrganización
PlanificaciónPlanificación
SelecciónSelección
DDESARROLLOESARROLLO
FormaciónFormación
DesarrolloDesarrollo
ClimaClima
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
Organización por CompetenciasOrganización por Competencias
Planificación de CompetenciasPlanificación de Competencias
Selección por CompetenciasSelección por Competencias
Evaluación por CompetenciasEvaluación por Competencias
Retribución por CompetenciasRetribución por Competencias
Comunicación por CompetenciasComunicación por Competencias
Formación por Formación por CompetenciasCompetencias
Desarrollo por Desarrollo por CompetenciasCompetencias
Clima para el Desarrollo de Clima para el Desarrollo de CompetenciasCompetencias
EESTIMULACIÓNSTIMULACIÓN EvaluaciónEvaluación
RetribuciónRetribución Comunicación InternaComunicación Interna
ADQUIRIRADQUIRIR ESTIMULACIÓNESTIMULACIÓN DESARROLLODESARROLLO
GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUALGESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL( 9 PROCESOS)( 9 PROCESOS)
CCREACIÓNREACIÓN
InnovarInnovar
TransferirTransferir
UtilizarUtilizar
DDESARROLLOESARROLLO
AplicarAplicar
AprenderAprender
ReinventarReinventarCONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
INNOVAR nuevos conocimientosINNOVAR nuevos conocimientos
TRANSFERIR el conocimientoTRANSFERIR el conocimiento
UTILIZAR el conocimientoUTILIZAR el conocimiento
ACCEDER a los conocimientosACCEDER a los conocimientos
COMPARTIR los conocimientosCOMPARTIR los conocimientos
CIRCULAR los conocimientosCIRCULAR los conocimientos
APLICAR los conocimientosAPLICAR los conocimientos
APRENDER los APRENDER los conocimientosconocimientos
REINVENTAR los procesosREINVENTAR los procesos
OORGANIZACIÓNRGANIZACIÓN AccederAcceder
CompartirCompartir CircularCircular
CREACIÓNCREACIÓN ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN DESARROLLODESARROLLO
INCOMPETENCIAINCOMPETENCIAINCONSCIENTEINCONSCIENTE
INCOMPETENCIAINCOMPETENCIAINCONSCIENTEINCONSCIENTE
COMPETENCIA COMPETENCIA CONSCIENTECONSCIENTE
COMPETENCIA COMPETENCIA CONSCIENTECONSCIENTE
INCOMPETENCIA INCOMPETENCIA CONSCIENTE CONSCIENTE
INCOMPETENCIA INCOMPETENCIA CONSCIENTE CONSCIENTE
EXPERIENCIA EXPERIENCIA ACTIVAACTIVA
CONCEPTUALIZACIÓN CONCEPTUALIZACIÓN ABSTRACTAABSTRACTA
APRENDIZAJEAPRENDIZAJEAPRENDIZAJEAPRENDIZAJE
OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN REFLEXIVAREFLEXIVA
DESCONOCIMIENTODESCONOCIMIENTO
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
PONER A BRUEBA PONER A BRUEBA LAS ESTRATEGIASLAS ESTRATEGIAS
COMPETENCIACOMPETENCIA INCONSCIENTEINCONSCIENTE
COMPETENCIACOMPETENCIA INCONSCIENTEINCONSCIENTE
EXPERIENCIAEXPERIENCIACONCRETACONCRETA
COMPETENCIAS COMPETENCIAS REQUERIDAS REQUERIDAS
DISCUSIONDISCUSION
CASO CASO PRACTICOPRACTICO
TRANSFERENCIATRANSFERENCIATRANSFERENCIATRANSFERENCIA
DESARROLLO DE COMPETENCIAS: EXPERIENCIA ACTIVADESARROLLO DE COMPETENCIAS: EXPERIENCIA ACTIVA
SER Y/O TENERSER Y/O TENER
PPERSONASERSONAS
CCOMPETENCIAOMPETENCIASS
PROCESO SERVICIOPROCESO SERVICIOPROCESO SERVICIOPROCESO SERVICIO
OOFICIOFICIO
CCONOCIMIENTONOCIMIENTOO
EXPERIENCIAEXPERIENCIA
SER CAPAZSER CAPAZ TENER OFICIOTENER OFICIO
COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOCOMPETENCIAS Y CONOCIMIENTO
¿QUÉ SOY?¿QUÉ SOY? ¿CÓMO LO HAGO?¿CÓMO LO HAGO?
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
DE LASDE LAS
PERSONASPERSONAS
TRANSFORMAR UNA TRANSFORMAR UNA
REALIDAD YREALIDAD Y
GENERANGENERAN
CONOCIMIENTO DE CONOCIMIENTO DE LAS PERSONASLAS PERSONAS
(OFICIO)(OFICIO)
CCONOCIMIENTOONOCIMIENTO
VALORVALOR
AACTITUDESCTITUDES
AAPTITUDESPTITUDES
CCONOCIMIENTOONOCIMIENTOACTITUDESACTITUDES
AAPTITUDESPTITUDES
La selección por competencias.La selección por competencias.Proceso de selección por Proceso de selección por
competencias.competencias.
LA SELECCIÓN DE PERSONALLA SELECCIÓN DE PERSONAL
““No se trata de contratar a un montón de superdotados, No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente.
Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias conseguir que un grupo de personas no extraordinarias
produzca resultados extraordinarios”.produzca resultados extraordinarios”.
José Antonio Marina
EN QUÉ CONSISTE?EN QUÉ CONSISTE?
Consiste en determinar mediante el uso Consiste en determinar mediante el uso de técnicas adecuadas, cuáles entre de técnicas adecuadas, cuáles entre
varias personas son las más idóneas por varias personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, sus aptitudes y cualidades personales,
para desempeñar las funciones y para desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a actividades del puesto a cubrir, a
satisfacción tanto del propio trabajador satisfacción tanto del propio trabajador como de la persona que lo contrata.como de la persona que lo contrata.
Conocimiento de la empresaConocimiento de la empresa Descripción del puesto de TrabajoDescripción del puesto de Trabajo Elaboración del perfil del puesto Elaboración del perfil del puesto ReclutamientoReclutamiento SelecciónSelección Incorporación/acogidaIncorporación/acogida Seguimiento.Seguimiento.
FASES GENÉRICASFASES GENÉRICAS
ANÁLISIS DE NECESIDADESANÁLISIS DE NECESIDADES
Constituye una fase preliminar Constituye una fase preliminar al proceso de reclutamiento y al proceso de reclutamiento y selección. Conviene prever con selección. Conviene prever con cierto período de tiempo estas cierto período de tiempo estas necesidades (análisis de la necesidades (análisis de la plantilla - puesto presupuestado plantilla - puesto presupuestado o no).o no).
Recursos HumanosRecursos Humanos
Ciclo de PersonalCiclo de Personal
v v EntrenamientoEntrenamiento
v Remuneraciónv Remuneración
v Relaciones Laboralesv Relaciones Laborales
Recursos HumanosRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos Humanos
Ciclo de Personal (selección)Ciclo de Personal (selección)
• • ReclutamientoReclutamiento
• • Solicitud de EmpleoSolicitud de Empleo
• • Investigación de Investigación de CandidatosCandidatos
• • ExámenesExámenes
• • Entrevista FormalEntrevista Formal
• • Proceso de Inducción a la Proceso de Inducción a la EmpresaEmpresa
• • ReclutamientoReclutamiento
• • Solicitud de EmpleoSolicitud de Empleo
• • Investigación de Investigación de CandidatosCandidatos
• • ExámenesExámenes
• • Entrevista FormalEntrevista Formal
• • Proceso de Inducción a la Proceso de Inducción a la EmpresaEmpresa
Recursos HumanosRecursos HumanosCONSEGUIR AL PERSONAL NECESARIO:CONSEGUIR AL PERSONAL NECESARIO:
+ + RECLUTAMIENTO:RECLUTAMIENTO: VOZ A VOZVOZ A VOZ PERIPERIÓÓDICODICO TV Y RADIOTV Y RADIO ESCUELASESCUELAS BOLSA DE TRABAJOBOLSA DE TRABAJO AGENCIAS DE EMPLEOSAGENCIAS DE EMPLEOS
ACTIVIDADESACTIVIDADES SELECCION:SELECCION:1.1. SOLICITUDSOLICITUD2.2. ENTREVISTAENTREVISTA3.3. PRUEBAS PRUEBAS 4.4. EXAMEN FISICOEXAMEN FISICO5.5. INVESTIGACIONINVESTIGACION6.6. CONTRATACIONCONTRATACION7.7. INDUCCION (PUESTO Y EMPRESA)INDUCCION (PUESTO Y EMPRESA)8.8. ENTRENAMIENTO:ENTRENAMIENTO: ADIESTRAMIENTOADIESTRAMIENTO CAPACITACION CAPACITACION
PROCESOPROCESO
PROCESO PROCESO DE DE
INDUCCIONINDUCCION
Implica la Implica la existencia, existencia,
tanto tanto actual actual como como
futura de futura de una una
posición posición por cubrirpor cubrir
ConocimiConocimiento de ento de
la la esencia esencia
del del puesto y puesto y
las las tareas tareas
por por realizar realizar
ReconocerReconocernecesidadnecesidad
AnalizarAnalizar
el puestoel puesto
DefinirDefinirfuentefuente
PreselecPreselecciónción
EntrEntrevistevistaa
EvaluEvalua a ción ción y y Selec Selec ciónción
IncorporIncorporación ación efectivaefectiva
Análisis de situaciones Análisis de situaciones críticas para el éxito en el críticas para el éxito en el
puestopuesto
Analizar los “aspectos ejecutivos”, es decir, Analizar los “aspectos ejecutivos”, es decir, toma de decisiones, que son característicos del toma de decisiones, que son característicos del puesto.puesto.
Identificar las situaciones específicas en las Identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto debe poner en juego que el ocupante del puesto debe poner en juego sus competencias de modo que se consigan los sus competencias de modo que se consigan los resultados deseados.resultados deseados.
Considerar el entorno de trabajo que deberá Considerar el entorno de trabajo que deberá afrontar para alcanzar el éxito en los resultados afrontar para alcanzar el éxito en los resultados del puesto analizado (compañeros, jefes, del puesto analizado (compañeros, jefes, normativas, políticas,etc).normativas, políticas,etc).
Tener en cuenta la cultura de la empresa y de Tener en cuenta la cultura de la empresa y de la unidad (exigencias, formas de la unidad (exigencias, formas de trabajo,planificación, estilo de mando). trabajo,planificación, estilo de mando). Importante para garantizar la adaptación del Importante para garantizar la adaptación del candidato idóneo.candidato idóneo.
Identificacion de las Identificacion de las COMPETENCIASCOMPETENCIASrequeridas y el requeridas y el alcance de cada una de ellasalcance de cada una de ellas
Habilidades técnicas, profesionales, Habilidades técnicas, profesionales, interpersonales y conceptuales de los interpersonales y conceptuales de los
individuosindividuos
PERFIL DEL PERFIL DEL PUESTOPUESTO
Se manifiestan a través de comportamientos Se manifiestan a través de comportamientos observablesobservables
INTERNAINTERNA EXTERNAEXTERNA
CONSULTOCONSULTORR
INTRANETINTRANET
JOB POSTINGJOB POSTING
DIRECTADIRECTA
FUENTESFUENTES
DE DE
RECLUTAMIENTRECLUTAMIENTOO
INTRANETINTRANETINTRANETINTRANETCONTACTOSCONTACTOS
UNIVERSIDADUNIVERSIDAD
UNA DEFINICIONUNA DEFINICION
Es la actividad estructurada y Es la actividad estructurada y planificada que permite atraer,evaluar planificada que permite atraer,evaluar e identificar, con carácter predictivo, e identificar, con carácter predictivo, las características personales de un las características personales de un
conjunto de personas(candidatos) que conjunto de personas(candidatos) que les diferencia de otros y les hacen les diferencia de otros y les hacen
idóneos, más aptos o más cercanos a idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de caracteristicas y un conjunto de caracteristicas y capacidades determinadas de capacidades determinadas de
antemano como requerimientos antemano como requerimientos críticos para el desempeño efectivo en críticos para el desempeño efectivo en
una determinada posición.una determinada posición.
Métodos de SelecciónMétodos de Selección Entrevistas de Eventos Entrevistas de Eventos
Conductuales, codificadas para 4 a Conductuales, codificadas para 4 a 6 competencias, Entrevista 6 competencias, Entrevista Focalizada.Focalizada.
Tests para medir competencias, que Tests para medir competencias, que pueden ser operantes o pueden ser operantes o respondientes. respondientes.
Ejercicios de Simulación en Centros Ejercicios de Simulación en Centros de Evaluaciónde Evaluación
Datos BiográficosDatos Biográficos
ReferenciasReferencias
Decisión finalDecisión final:a partir del análisis comparativo de los :a partir del análisis comparativo de los postulantes.La ponderación de las competencias y el postulantes.La ponderación de las competencias y el
puntaje de cada uno es una herramienta útilpuntaje de cada uno es una herramienta útil..
PRESELECCIÓNPRESELECCIÓN
DEL DEL CANDIDATOCANDIDATO
Screening:Screening:después de la convocatoria se separan después de la convocatoria se separan los candidatos que desde lo formal cumplen con los candidatos que desde lo formal cumplen con
los requisitoslos requisitos
Entrevistas técnicasEntrevistas técnicas: el supervisor inmediato es el : el supervisor inmediato es el entrevistador. Se indagan aspectos técnico-entrevistador. Se indagan aspectos técnico-profesionales y los conocimientos buscados.profesionales y los conocimientos buscados.
Evaluacion de los candidatosEvaluacion de los candidatos: tests,análisis de : tests,análisis de antecedentes, evaluaciones grupalesantecedentes, evaluaciones grupales
Consiste en reunir y buscar el mayor Consiste en reunir y buscar el mayor número de candidatos interesados en número de candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir y en el puesto que se pretende cubrir y en
el plazo de tiempo previsto.el plazo de tiempo previsto.
RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO
Política de rotación-trasladoPolítica de rotación-traslado. Consiste . Consiste en el cambio de puesto de trabajo dentro en el cambio de puesto de trabajo dentro del mismo centro, o en otros, en sentido del mismo centro, o en otros, en sentido horizontal. Normalmente conlleva una horizontal. Normalmente conlleva una mejora económica y de contenido del mejora económica y de contenido del puesto.puesto.
Políticas de promociónPolíticas de promoción. Favorecen el . Favorecen el cambio de puesto de una persona en cambio de puesto de una persona en sentido vertical. Implica una mejora sentido vertical. Implica una mejora económica y profesional.económica y profesional.
RECLUTAMIENTO INTERNORECLUTAMIENTO INTERNO
Base de datos interna(empresa).Base de datos interna(empresa). Oficinas de empleo. Oficinas de empleo. Centros de formación:Universidades, Centros de formación:Universidades,
escuelasescuelas Internet.Internet. Centros de asociación: Colegios y organismos Centros de asociación: Colegios y organismos
oficiales, asociaciones de tipo cultural.oficiales, asociaciones de tipo cultural. Empresas de la competencia.Empresas de la competencia. Anuncios en prensa.Anuncios en prensa. Empresas de selección de personal.Empresas de selección de personal.
RECLUTAMIENTO EXTERNORECLUTAMIENTO EXTERNO
Análisis formalAnálisis formal
Análisis contenido. Adecuación Análisis contenido. Adecuación descripción del puesto-persona.descripción del puesto-persona.
Grafología( carta de presentación).Grafología( carta de presentación).
PRESELECCIÓN DE CURRICULUMSPRESELECCIÓN DE CURRICULUMS
ANÁLISIS DE CURRICULUMSANÁLISIS DE CURRICULUMS
ANALISIS FORMALANALISIS FORMAL
• Presentación general. Calidad.Presentación general. Calidad.
• Detalles notablesDetalles notables
• Coherencia/Incoherencia formal internaCoherencia/Incoherencia formal interna
• Coherencia/Incoherencia formal externaCoherencia/Incoherencia formal externa
• Forma de expresiónForma de expresión
• Carencias importantesCarencias importantes
• Aspectos positivosAspectos positivos
ANÁLISIS DE CURRICULUMSANÁLISIS DE CURRICULUMSASPECTOS FORMALESASPECTOS FORMALES
• Estructuración:Estructuración:
• Inestructurado, narrativo, extensivo.Inestructurado, narrativo, extensivo.
• Inestructurado sintético indicativo.Inestructurado sintético indicativo.
• Semiestructurado rudimentario o funcionalSemiestructurado rudimentario o funcional
• Estructurado sistemático.Estructurado sistemático.
• Estructurado funcionalEstructurado funcional
• Extensión:Extensión:
• Breve. Insuficiente o suficienteBreve. Insuficiente o suficiente
Sintético o deficienteSintético o deficiente
• Normal (1 a 3 hojas).Normal (1 a 3 hojas).
• Extenso: minucioso, Justificado, Desorganizado y Extenso: minucioso, Justificado, Desorganizado y EspontáneoEspontáneo
ANÁLISIS DE CURRICULUMSANÁLISIS DE CURRICULUMSASPECTOS DEL CONTENIDOASPECTOS DEL CONTENIDO
• RequerimientosRequerimientos
• Formación básicaFormación básica
• Formación complementariaFormación complementaria
• ExperienciaExperiencia
• Habilidades profesionalesHabilidades profesionales
• Nivel cultural generalNivel cultural general
• Hipótesis sobre personalidad. Utilizando un marco de referencia Hipótesis sobre personalidad. Utilizando un marco de referencia relevante para el puesto de trabajo. relevante para el puesto de trabajo.
• Hipótesis sobre actitudesHipótesis sobre actitudes
• Hipótesis sobre valoresHipótesis sobre valores
• Asociados o no a la personalidad Asociados o no a la personalidad
• Situación personalSituación personal
• DisponibilidadDisponibilidad
• AdaptabilidadAdaptabilidad
TIPOS DE ENTREVISTATIPOS DE ENTREVISTA
Según Según ObjetivoObjetivo: Selección, promoción, : Selección, promoción, evaluación.evaluación.
Grado de tensiónGrado de tensión::– Normal.Normal.– Tensa o dura: Analizar control Tensa o dura: Analizar control
emocional.emocional. ModalidadModalidad::
– Libre: Sin directrices prefijadas. Libre: Sin directrices prefijadas. Entrevistador experto.Entrevistador experto.
– Planificada: Recoger datos objetivos. Planificada: Recoger datos objetivos. Guía para el entrevistador.Guía para el entrevistador.
– MixtaMixta
TIPOS DE ENTREVISTATIPOS DE ENTREVISTA Por el momentoPor el momento::
--PreliminarPreliminar: utilización cuando hay muchos : utilización cuando hay muchos candidatos.candidatos.--De selecciónDe selección: puede ser de contacto o en : puede ser de contacto o en profundidad.profundidad.--FinalFinal: Negociación de condiciones. Aspectos : Negociación de condiciones. Aspectos profesionales.profesionales.
Por el nº de participantesPor el nº de participantes::--IndividualesIndividuales: entrevistador/entrevistado.: entrevistador/entrevistado.--ColectivasColectivas: dos o más personas entrevistan al : dos o más personas entrevistan al mismo tiempo.mismo tiempo.--De grupoDe grupo: Uno o varios entrevistadores para un : Uno o varios entrevistadores para un grupo de candidatos.grupo de candidatos.--SucesivasSucesivas: El candidato es entrevistado : El candidato es entrevistado sucesivamente por varios entrevistadores.sucesivamente por varios entrevistadores.
TIPOS DE ENTREVISTATIPOS DE ENTREVISTA
Entrevistas abiertas no focalizadasEntrevistas abiertas no focalizadas: poseen bajo : poseen bajo poder para predecir quién hará un buen trabajopoder para predecir quién hará un buen trabajo
Entrevistas estructuradas convencionalesEntrevistas estructuradas convencionales: resultan : resultan poco efectivas porque la mayoría no sabe qué son sus poco efectivas porque la mayoría no sabe qué son sus competencias,fortalezas y debilidades. Dado que las competencias,fortalezas y debilidades. Dado que las
preguntas son inductivas los entrevistados dan preguntas son inductivas los entrevistados dan respuestas “deseables”.respuestas “deseables”.
Entrevistas de incidentes críticosEntrevistas de incidentes críticos: dado que las : dado que las competencias describen conductas criticas de éxito competencias describen conductas criticas de éxito
para una posición determinada,necesitamos para una posición determinada,necesitamos identificar dichas conductas.identificar dichas conductas.
•El ambiente psicológicoEl ambiente psicológico: cree un buen : cree un buen clima, programe el tipo de entrevista (libre clima, programe el tipo de entrevista (libre o dirigida), estructure su desarrollo o dirigida), estructure su desarrollo (introducción, preguntas y respuestas, (introducción, preguntas y respuestas, etapa final).etapa final).
•El ambiente físicoEl ambiente físico: elija un escenario, elija un escenario, disponga los asientos (cara a cara, disponga los asientos (cara a cara, lateral,en un lugar de trabajo), observe su lateral,en un lugar de trabajo), observe su estado de ánimo y su disposición y estado de ánimo y su disposición y expectativas.expectativas.
ESCENARIOESCENARIO
El buscador de hechosEl buscador de hechos::pregunta por información pregunta por información específica acerca de los conocimientos de las personas. específica acerca de los conocimientos de las personas. Dicen poco acerca de los valores, motivaciones o Dicen poco acerca de los valores, motivaciones o habilidades.habilidades.
El terapeutaEl terapeuta:: pregunta acerca de sentimientos y pregunta acerca de sentimientos y motivos subyacentes. Los datos dependen de la motivos subyacentes. Los datos dependen de la interpretación que se hace de las reacciones del interpretación que se hace de las reacciones del entrevistadoentrevistado..
El teóricoEl teórico:: pregunta acerca de las creencias o valores pregunta acerca de las creencias o valores que sostienen lo que el entrevistado hace. El problema es que sostienen lo que el entrevistado hace. El problema es que se consiguen terías del porqué una persona piensa que se consiguen terías del porqué una persona piensa que hizo algo y no qué hizo realmente.que hizo algo y no qué hizo realmente.
El adivinadorEl adivinador::pregunta qué habría hecho en una pregunta qué habría hecho en una situación hipotética o futura. Son respuestas poco situación hipotética o futura. Son respuestas poco confiablesconfiables..
El vendedorEl vendedor::trata de que el entrevistado compre su trata de que el entrevistado compre su punto de vista a través de preguntas que ponen las punto de vista a través de preguntas que ponen las propias palabras en boca de otro. No se refleja lo que el propias palabras en boca de otro. No se refleja lo que el entrevistado hizo sino lo que piensa que debería haber entrevistado hizo sino lo que piensa que debería haber hecho.hecho.
PROBLEMAS TRADICIONALES DE PROBLEMAS TRADICIONALES DE LAS ENTREVISTASLAS ENTREVISTAS
PELIGROS QUE DEBEN SER EVITADOS PELIGROS QUE DEBEN SER EVITADOS EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓNEN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
El efecto de “halo”:El efecto de “halo”: dejándose impresionar, positiva dejándose impresionar, positiva o negativamente por determinada circunstancia del o negativamente por determinada circunstancia del candidato y extendiendo esa impresión a los demás candidato y extendiendo esa impresión a los demás aspectos. Ej: presencia personal.aspectos. Ej: presencia personal.
Prejuicios:Prejuicios: Falta de objetividad, ideas Falta de objetividad, ideas preconcebidas. Ej: Petulante por hablar con el preconcebidas. Ej: Petulante por hablar con el cigarro en la boca, provocativa por entrecruzar las cigarro en la boca, provocativa por entrecruzar las piernas (mujer)piernas (mujer)
EstereotiposEstereotipos: Ejecutivo dinámico, empleado celoso, : Ejecutivo dinámico, empleado celoso, vendedor eficiente, son imágenes que el vendedor eficiente, son imágenes que el entrevistador puede tener en su mente comparando entrevistador puede tener en su mente comparando inconscientemente con este tipo ideal al candidato.inconscientemente con este tipo ideal al candidato.
ERRORES DEL ENTREVISTADORERRORES DEL ENTREVISTADOR No establecer un clima de No establecer un clima de
confianzaconfianza
No brindar informaciónNo brindar información
Guiarse por factores subjetivosGuiarse por factores subjetivos
CLASES DE CLASES DE ENTREVISTENTREVIST
AA
PERSONALPERSONAL
MULTIPLEMULTIPLE
GRUPALGRUPAL
¿Cómo predecir el desempeño ¿Cómo predecir el desempeño futuro?futuro?
La clave para discernir cómo una La clave para discernir cómo una persona se desempeñará en el futuro en persona se desempeñará en el futuro en
una posición es recabar y analizar una posición es recabar y analizar ejemplos de cómo se desempeñó en una ejemplos de cómo se desempeñó en una
situación similar en el pasado.situación similar en el pasado.
ConductConducta a
pasadapasada
Conducta Conducta futurafutura
La primera tarea al entrevistar a La primera tarea al entrevistar a una persona es recabar ejemplos una persona es recabar ejemplos de conductas específicas que se de conductas específicas que se
corresponden con las corresponden con las competencias críticas de una competencias críticas de una
posición.posición.
El objetivo es conseguir las descripciones de conductas El objetivo es conseguir las descripciones de conductas acerca de cómo una persona hace su trabajo. El trabajo acerca de cómo una persona hace su trabajo. El trabajo del entrevistador está centrado en guiar al entrevistado del entrevistador está centrado en guiar al entrevistado
a que realice relatos completos de situaciones reales a que realice relatos completos de situaciones reales que reflejan sus conductas reales en el desempeño de que reflejan sus conductas reales en el desempeño de
su trabajo.(éxitos y fracasos)su trabajo.(éxitos y fracasos)
Entrevista de incidentes críticos (Behavioral event
interview)
Entrevista de incidentes críticos (Behavioral event
interview)
Entrevista de Entrevista de incidentes críticosincidentes críticos
Introducción y explicaciónIntroducción y explicación
Responsabilidades del Responsabilidades del puestopuesto
Incidentes críticosIncidentes críticos
Cierre y recapitulaciónCierre y recapitulación
DE DE PERSONPERSONALIDADALIDAD
DE DE INTELIGEINTELIGE
NCIANCIA
DE DE APTITUDAPTITUD
TÉCNICOSTÉCNICOSDE SITUACIÓNDE SITUACIÓN
TESTSTESTS
Categorías de Categorías de análisisanálisis
Competencias cognitivasCompetencias cognitivas: uso de : uso de conceptos, pensamiento conceptos, pensamiento
analítico,razonamiento lógico analítico,razonamiento lógico pensamiento divergente.pensamiento divergente.
Competencias interpersonalesCompetencias interpersonales: son las : son las habilidades involucradas en la habilidades involucradas en la
comunicación, la comprensión y la comunicación, la comprensión y la influencia de otros.influencia de otros.
Competencias de logro y acciónCompetencias de logro y acción
Competencias de eficacia personalCompetencias de eficacia personal: : autocontrol de las emociones, autocontrol de las emociones,
perseverancia, capacidad de autocrítica y perseverancia, capacidad de autocrítica y aprendizaje.aprendizaje.
PELIGROS QUE DEBEN SER PELIGROS QUE DEBEN SER EVITADOS EN LA ENTREVISTA DE EVITADOS EN LA ENTREVISTA DE
SELECCIÓNSELECCIÓN
Generalizaciones excesivasGeneralizaciones excesivas: Presunción de : Presunción de que determinado modo de proceder en la que determinado modo de proceder en la entrevista, es índice seguro de que se entrevista, es índice seguro de que se procederá de igual modo en el trabajo. procederá de igual modo en el trabajo.
La proyecciónLa proyección: comparando las características : comparando las características observadas en el candidato con las propias, y observadas en el candidato con las propias, y juzgando negativamente a quienes no tengan juzgando negativamente a quienes no tengan tales características.tales características.
FASES EN LA ENTREVISTA DE FASES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓNSELECCIÓN
1) 1) Preparación de la entrevistaPreparación de la entrevista..
- Estudio del puesto y del perfil- Estudio del puesto y del perfil
- Estudio del candidato- Estudio del candidato
2) 2) Inicio de la entrevistaInicio de la entrevista..
- Crear un clima favorable: local, acogida - Crear un clima favorable: local, acogida y tono de la conversación.y tono de la conversación.
- Explicar los motivos y objetivos de la - Explicar los motivos y objetivos de la entrevista.entrevista.
FASES EN LA ENTREVISTA DE FASES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓNSELECCIÓN
3) 3) Desarrollo de la entrevista. ObjetivosDesarrollo de la entrevista. Objetivos::
- Análisis de C.V.- Análisis de C.V.
- Evaluación del desempeño profesional.- Evaluación del desempeño profesional.
- Analizar características personales.- Analizar características personales.
- Analizar motivaciones e intereses.- Analizar motivaciones e intereses.
4) 4) Final de la entrevista.Final de la entrevista.
- Explicación de la empresa y el puesto por - Explicación de la empresa y el puesto por parte del entrevistador.parte del entrevistador.
- Proceso a seguir.- Proceso a seguir.
- Finalizar conversación de forma cordial y - Finalizar conversación de forma cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.agradeciendo al entrevistado su interés.
Un buen proceso Un buen proceso potencia y acelera potencia y acelera los resultados que los resultados que se puedan se puedan obtener.obtener.
PROCESO PROCESO
DE DE INCORPORACIOINCORPORACION E INDUCCIONN E INDUCCION
El proceso de incorporación El proceso de incorporación e inducción puede e inducción puede determinar el éxito y determinar el éxito y también el fracaso.también el fracaso.
Este momento y los Este momento y los momentos de cambio, momentos de cambio, es donde los es donde los individuos necesitan individuos necesitan mayor guía .mayor guía .
Técnicas SimuladasTécnicas SimuladasTécnicas SimuladasTécnicas Simuladas
• Entrevistas simuladasEntrevistas simuladas• Juegos de negociosJuegos de negocios• Juegos de negociaciónJuegos de negociación• Discusión en grupos.Discusión en grupos.• Ejercicios de análisisEjercicios de análisis• Ejercicios de presentaciónEjercicios de presentación• Estudios de casosEstudios de casos
Selección finalSelección final Se realiza teniendo en cuenta:Se realiza teniendo en cuenta:
Adecuación al perfil del puesto.Adecuación al perfil del puesto.
Cumplimiento de competencias.Cumplimiento de competencias.
Potencial de candidato. Potencial de candidato.
Acuerdo con condiciones objetivas del Acuerdo con condiciones objetivas del
puestopuesto
(forma de contratación, salario, beneficios, etc.)(forma de contratación, salario, beneficios, etc.)
Relaciones Relaciones InterpersonalesInterpersonales
Relaciones Relaciones InterpersonalesInterpersonales
• Estilo de conducciónEstilo de conducción• Habilidad para trabajar en equipoHabilidad para trabajar en equipo• Relaciones con pares,superiores y Relaciones con pares,superiores y
subordinadossubordinados• ComunicaciónComunicación• Capacidad de juicio o autocríticaCapacidad de juicio o autocrítica• Valores socialesValores sociales• MotivaciónMotivación
IntelectualidadIntelectualidadIntelectualidadIntelectualidad
• Inteligencia (tipo y modalidad)Inteligencia (tipo y modalidad)• Formas de PensamientoFormas de Pensamiento• Análisis de ProblemasAnálisis de Problemas• Influencia del medio o contextoInfluencia del medio o contexto• Capacidad diagnósticaCapacidad diagnóstica• Habilidad para evaluar Habilidad para evaluar
propuestaspropuestas• Percepción y criterio de Percepción y criterio de
realidadrealidad
IntelectualidadIntelectualidadIntelectualidadIntelectualidad
• IniciativaIniciativa• Creatividad-innovaciónCreatividad-innovación• FlexibilidadFlexibilidad• Tolerancia a la frustración Tolerancia a la frustración • Tolerancia a la incertidumbreTolerancia a la incertidumbre
Modalidad LaboralModalidad LaboralModalidad LaboralModalidad Laboral
• Grado de involucración e Grado de involucración e identificaciónidentificación
• Orientación a la Orientación a la organización/orientación al organización/orientación al mercadomercado
• Habilidad para proponer ideasHabilidad para proponer ideas• Establecimiento de prioridadesEstablecimiento de prioridades• Capacidad para asumir Capacidad para asumir
riesgos,tomar decisiones, riesgos,tomar decisiones, ejecutarejecutar
Modalidad laboralModalidad laboralModalidad laboralModalidad laboral
• AutonomíaAutonomía• Tolerancia a la presión. Tolerancia a la presión.
Energía.Energía.• PerseveranciaPerseverancia• NegociaciónNegociación